項目管理第七章課件

1第七章項目實施的目標(biāo)管理第一節(jié)項目進(jìn)度管理第二節(jié)項目成本管理第三節(jié)項目質(zhì)量管理

1第七章項目實施的目標(biāo)管理第一節(jié)項目進(jìn)度管理2第一節(jié)項目進(jìn)度管理

項目進(jìn)度管理，又稱為項目時間管理，就是確保在合理的資源投入的情況下，以最優(yōu)的項目經(jīng)濟(jì)工期完成項目而進(jìn)行的管理過程。

項目進(jìn)度管理的主要內(nèi)容，即主要管理過程如下：

1.項目活動分解與界定

2.項目活動排序

3.項目活動工期估算

4.項目進(jìn)度計劃編制

5.項目進(jìn)度控制一、項目進(jìn)度管理的概念與主要內(nèi)容2第一節(jié)項目進(jìn)度管理項目進(jìn)度管理，又稱為項目3二、項目活動分解與界定

項目活動分解與界定是指通過對項目工作分解結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步分解和細(xì)化，識別和界定為實現(xiàn)項目目標(biāo)所必須開展的各種項目具體活動，并定義那些為生成項目產(chǎn)出物及其各組成部分而必須完成的具體任務(wù)或必須開展的具體活動?；顒佣x過程對大型項目尤其重要。

3二、項目活動分解與界定項目4

1．項目活動界定所需的信息

(1)項目工作分解結(jié)構(gòu)

(2)項目范圍的界定

(3)歷史信息

(4)項目的約束條件

(5)項目的假設(shè)前提

41．項目活動界定所需的信息5

2．項目活動界定的工具與方法

（1）分解技術(shù)

依據(jù)WBS，通過進(jìn)一步分解和細(xì)化，將項目的工作分解成具體活動的一種結(jié)構(gòu)化的、層次化的活動分解方法。

（2）分解模板

這是使用一個已完成的類似項目的活動清單，或該項目活動清單中的一部分，作為新項目活動界定的一個平臺或原型，通過在這個平臺上增減項目活動，定義出新項目的各項活動的一種方法。52．項目活動界定的工具與方法6

3.項目活動界定的結(jié)果（1）項目活動清單

項目活動清單必須開列出一個項目所需開展的全部活動。（2）更新的工作分解結(jié)構(gòu)

在項目活動定義過程中，如發(fā)現(xiàn)原來的WBS有不合理或錯誤、遺漏的地方，要對其進(jìn)行修改與更新。

（3）相關(guān)的支持細(xì)節(jié)

支持和說明項目活動清單的各種輔助性說明材料。63.項目活動界定的結(jié)果7項目活動定義過程活動定義WBS范圍說明書歷史信息約束假設(shè)活動清單WBS更新支持細(xì)節(jié)分解技術(shù)分解模板7項目活動定義過程活動定義WBS活動清單分解技術(shù)8

三、項目活動排序

項目活動排序是指識別項目活動清單中各項活動的相互關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系，并據(jù)此對項目各項活動的先后順序的安排和確定工作。

1.項目活動排序所需的信息

（1）項目活動清單及其支持細(xì)節(jié) （2）產(chǎn)品描述 （3）項目活動之間的依賴關(guān)系 （4）約束條件8三、項目活動排序9AB完成-開始AB開始-開始AB完成-完成BA開始-完成項目活動之間的四種依賴關(guān)系圖返回A——前導(dǎo)活動B——后繼活動9AB完成-開始AB開始-開始AB完成-完成BA開始-完成項102.項目活動排序的工具和方法（1）箭線圖法（ADM)

又叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，這是一種描述項目活動順序的網(wǎng)絡(luò)圖方法。這一方法用箭線代表活動，而用節(jié)點代表活動之間的聯(lián)系和相互依賴關(guān)系。用箭線圖法繪制的項目網(wǎng)絡(luò)圖CABEFGH1243567D102.項目活動排序的工具和方法（1）箭線圖法（ADM11（2）節(jié)點法（PDM)

也叫單代號網(wǎng)絡(luò)圖或順序圖法，它用單個節(jié)點（方框）表示一項活動，用節(jié)點之間的箭線表示項目活動之間的相互依賴關(guān)系。用節(jié)點法繪制的項目網(wǎng)絡(luò)圖11（2）節(jié)點法（PDM)用節(jié)點法繪制的項目網(wǎng)絡(luò)圖12（3）網(wǎng)絡(luò)模板

網(wǎng)絡(luò)模板就是標(biāo)準(zhǔn)的過去完成項目的網(wǎng)絡(luò)圖，項目團(tuán)隊成員可以在這些網(wǎng)絡(luò)模板上根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)而畫出更新后的網(wǎng)絡(luò)圖。12（3）網(wǎng)絡(luò)模板13

3.項目活動排序的工作結(jié)果

（1）項目網(wǎng)絡(luò)圖（2）更新后的項目活動清單活動排序活動清單產(chǎn)品描述依賴關(guān)系約束條件項目網(wǎng)絡(luò)圖活動清單更新ADMPDM網(wǎng)絡(luò)模板項目活動排序過程133.項目活動排序的工作結(jié)果活動排序活動清單項目網(wǎng)絡(luò)14四、項目活動工期估算

項目活動工期估算是根據(jù)WBS中定義的項目活動和項目活動清單來估計完成這些項目活動所需的工期。工期通常以小時或天表示，但大型項目也可能用周或者月作為表示工期的單位。1.項目活動工期估算的依據(jù)

（1）項目活動清單 （2）項目的約束和假設(shè)條件 （3）項目資源的數(shù)量 （4）項目資源的質(zhì)量 （5）歷史信息 （6）已識別的風(fēng)險14四、項目活動工期估算項目活動工期估算是根據(jù)152.項目活動工期估算的工具和技術(shù)

（1）專家判斷法專家判斷是指利用擁有過去相似項目活動經(jīng)驗的專家意見來估算工期。

（2）類比估算法 類比估算法使用以前某個實際項目中完成的類似活動所需的時間來估計當(dāng)前活動的時間。此方法在以前的項目都有相關(guān)的文檔，并且當(dāng)前須估計的活動與以前的項目活動很相似時，是非常有用的。152.項目活動工期估算的工具和技術(shù)16（3）參數(shù)估算法

由工程或設(shè)計部門確定的每項具體工作種類所需完成的數(shù)量，乘上單位生產(chǎn)率，就可以估算活動所需時間。（4）三點估算法

就是在進(jìn)行項目活動工期估算時，針對不同的假設(shè)前提估算出三個活動工期：最可能持續(xù)時間、樂觀持續(xù)時間和悲觀持續(xù)時間，利用三種估算時間的平均值來估算活動的持續(xù)時間。計算公式：E=(O+4M+P)/616（3）參數(shù)估算法1717例：某項目由三個順序銜接的活動A、B、C組成，活動A、B、C在正常情況下的工作時間分別為10天、9天、12天，在最有利的情況下其工作時間分別是8天、6天、10天，在最不利的情況下其工作時間分別是15天、14天、18天，試估算活動A、B、C和整個項目的工期？解：活動A工期估計EA=（8＋4×10＋15）／6=10.5（天）活動B工期估計EB=（6＋4×9＋14）／6=9.3（天）活動C工期估計EC=（10＋4×12＋18）／6=12.7（天）

項目總工期估計E=10.5＋9.3＋12.7=32.5（天）18例：某項目由三個順序銜接的活動A、B、C組成，活動A、B、C193.項目活動工期估算的結(jié)果

（1）估算出的項目活動工期（2）項目工期估算的依據(jù)（3）更新后的活動清單

活動工期估算活動清單約束假設(shè)資源數(shù)量要求資源質(zhì)量要求歷史信息已識別風(fēng)險活動工期估算估算的依據(jù)活動清單更新專家判斷類比估算參數(shù)估算三點估算項目活動工期估算的過程193.項目活動工期估算的結(jié)果活動工期估算活動清單活動工期20

五、項目進(jìn)度計劃編制

項目進(jìn)度計劃制定也稱為進(jìn)度計劃編制或進(jìn)度計劃開發(fā)。這個過程主要在項目活動定義、排序和工期估算的基礎(chǔ)上，綜合各個項目活動的開始和結(jié)束日期、最終活動順序以及工期和所需資源來確定項目的總體工期計劃。

項目進(jìn)度計劃的開發(fā)必須在制定成本預(yù)算過程之前完成。20五、項目進(jìn)度計劃編制21

1.項目進(jìn)度計劃編制的依據(jù)

（1）項目網(wǎng)絡(luò)圖 （2）項目活動工期的估算 （3）項目的資源要求和資源描述 （4）項目日歷和資源日歷 （5）項目的各種約束和假設(shè) （6）項目活動的提前和滯后 （7）項目風(fēng)險管理計劃

211.項目進(jìn)度計劃編制的依據(jù)22

2.制定項目工期計劃的方法與工具

（1）關(guān)鍵路徑法（CPM）關(guān)鍵路徑是指一系列決定項目最早完成時間的活動。它是項目網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑，并且有最少的浮動時間。

尋找關(guān)鍵路徑時，必須首先繪制網(wǎng)絡(luò)圖，估計每一項活動的歷時，然后確定關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵路線：網(wǎng)絡(luò)圖中用時最長的事件和活動的序列。222.制定項目工期計劃的方法與工具關(guān)鍵路線：網(wǎng)絡(luò)圖中用如何尋找關(guān)鍵路徑方法一：從網(wǎng)絡(luò)起點到終點，找出所有活動歷時相加最長的路徑；方法二：找出網(wǎng)絡(luò)圖中具有最小時差的活動，所有這些活動都是關(guān)鍵路徑上的活動。如何尋找關(guān)鍵路徑方法一：從網(wǎng)絡(luò)起點到終點，找出所有活動歷時相24關(guān)鍵路徑法應(yīng)用舉例建筑房屋項目描述活動描述期望時間（周）前置活動A.審查設(shè)計和批準(zhǔn)動工10—B.挖地基6AC.立屋架和砌墻14BD.建造樓板6CE.安裝窗戶3CF.搭屋頂3CG.室內(nèi)布線5D.E.FH.安裝電梯5GI.鋪地板4DJ.內(nèi)部裝飾3I.HK.驗收和交接1J24關(guān)鍵路徑法應(yīng)用舉例25根據(jù)上圖，可以計算出每一條活動路線的時間長度：A-B-C-D-I-J-K(44周）A-B-C-D-G-H-J-K(50周）A-B-C-E-G-H-J-K(47周）A-B-C-F-G-H-J-K(47周）關(guān)鍵路徑25根據(jù)上圖，可以計算出每一條活動路線的時間長度：關(guān)鍵路徑

思考題：試用關(guān)鍵路徑法計算下述項目的完成時間工序（作業(yè)、活動）名稱工序代號緊前工序工序時間（天）拆卸清洗A--2電器檢修BA3機(jī)件檢修CA1零件加工DC8零件修理EC5組裝FD、B、E3試車GF1剿絲機(jī)修理工序關(guān)系分析表26思考題：試用關(guān)鍵路徑法計算下述項目的完成時間工序（作業(yè)、

開始ACEDFG拆卸機(jī)件檢查零件加工零件修理電器檢修組裝試車2天1天8天

5天3天1天起始結(jié)點終止結(jié)點剿絲機(jī)修理的簡單網(wǎng)絡(luò)圖3天B關(guān)鍵路徑：A-C-D-F-G（15天）組裝3天組裝3天27開始ACEDFG拆卸機(jī)件檢查零件加工零件修理電根據(jù)關(guān)鍵活動確定關(guān)鍵路線根據(jù)關(guān)鍵活動確定關(guān)鍵路線29（2）甘特圖

甘特圖（Ganttchart）由亨利?甘特開發(fā)的，它基本上是一種線狀圖，橫軸表示時間；縱軸表示安排的活動；線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。

甘特圖直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進(jìn)行，以及實際進(jìn)展與計劃要求的對比，是一種比較簡便的工期計劃和進(jìn)度安排工具。29（2）甘特圖30活動編輯加工設(shè)計版式制圖打印長條校樣印刷校樣設(shè)計封面月份1234報告日期實際進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)度圖例：圖書出版甘特圖編輯加工30活動編輯加工設(shè)計版式制圖打印長條校樣印刷校樣設(shè)計31（3）計劃評審技術(shù)（PERT）

當(dāng)具體活動歷時估算存在很大的不確定性時，用PERT方法估計項目活動歷時。PERT將關(guān)鍵路徑法應(yīng)用于加權(quán)平均歷時估算。PERT根據(jù)三點估算法進(jìn)行項目活動工期估計。

活動時間的期望值T=（To+4Tm+Tp）/6活動時間標(biāo)準(zhǔn)偏差σ=（Tp－To）/631（3）計劃評審技術(shù)（PERT）32

項目的工期是由關(guān)鍵路徑上的活動時間長短決定的，而網(wǎng)絡(luò)圖中關(guān)鍵路徑上各活動完成的總時間的概率服從正態(tài)分布，其平均值等于各項活動時間期望值之和，方差等于各項活動時間方差之和，標(biāo)準(zhǔn)差可以用各項活動方差之和的平方根來表示。

計算項目在規(guī)定時間內(nèi)完成的概率:

①先計算z=（項目要求最晚完工工期-關(guān)鍵路徑上所有活動時間平均值）/項目標(biāo)準(zhǔn)差②根據(jù)計算出的z值查正態(tài)分布表，就得到在項目規(guī)定時間內(nèi)完成的概率

32項目的工期是由關(guān)鍵路徑上的活動時間長短標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布表標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布表例：某建設(shè)項目的關(guān)鍵路徑由A、B、C、D四項活動組成，其中活動A、B、C、D在正常情況下的工作時間分別為30，22，24，18天，在最順利的情況下工作時間分別為24，18，20，16天，在最不順利的情況下工作時間分別為36，26，26，22天，請分析一下該項目在100天內(nèi)完成的概率。例：某建設(shè)項目的關(guān)鍵路徑由A、B、C、D四項活動組成，其中活解：

活動A時間的期望值=（24＋4×30＋36）／6=30天活動B時間的期望值=（18＋4×22＋26）／6=22天活動C時間的期望值=（20＋4×24＋26）／6=23.7天活動D時間的期望值=（16＋4×18＋22）／6=18.3天整個項目完成時間的平均值=30＋22＋23.7＋18.3=94天活動A時間的標(biāo)準(zhǔn)偏差=（36－24）／6=2天活動B時間的標(biāo)準(zhǔn)偏差=（26－18）／6=1.33天活動C時間的標(biāo)準(zhǔn)偏差=（26－20）／6=1天活動C時間的標(biāo)準(zhǔn)偏差=（22－16）／6=1天整個項目完成時間的標(biāo)準(zhǔn)偏差=（22

＋1.332

＋12＋12）1/2=2.787天于是有z=（100－94）/2.787=2.15查正態(tài)分布表得到98.42%

所以在規(guī)定的100天內(nèi)完成的概率為98.42%35解：35

假設(shè)某項目的關(guān)鍵路徑由三項活動A、B、C組成，活動A、B、C在正常情況下的工作時間分別為20、18、24天，在最有利情況下的工作時間分別為15、16、20天，在最不利情況下的工作時間分別為28、30、36天，試分析該項目在68天內(nèi)完成的概率？練習(xí)題36假設(shè)某項目的關(guān)鍵路徑由三項活動A、B、解：

活動A時間的期望值=（15＋4×20＋28）／6=20.5天活動B時間的期望值=（16＋4×18＋30）／6=19.7天活動C時間的期望值=（20＋4×24＋36）／6=25.3天整個項目完成時間的平均值=20.5＋19.7＋25.3=65.5天活動A時間的標(biāo)準(zhǔn)偏差=（28－15）／6=2.17天活動B時間的標(biāo)準(zhǔn)偏差=（30－16）／6=2.33天活動C時間的標(biāo)準(zhǔn)偏差=（36－20）／6=2.67天整個項目完成時間的標(biāo)準(zhǔn)偏差=（2.172

＋2.332

＋2.672）1/2=4.16天于是有z=（68－65.5）/4.16=0.6查正態(tài)分布表得到72.6%

所以在規(guī)定的68天內(nèi)完成的概率為72.6%37解：3738（4）工期壓縮（趕工和快速跟進(jìn)）

趕工是指采取措施壓縮總工期，趕工需要在項目成本和進(jìn)度之間進(jìn)行綜合平衡后做出。對進(jìn)度的趕工要在關(guān)鍵路徑上進(jìn)行，因為非關(guān)鍵路徑本身就有浮動時間，一般不會影響項目的總體進(jìn)度。

快速跟進(jìn)是通過在關(guān)鍵路徑上調(diào)整活動的順序，使原安排為先后執(zhí)行的兩項活動并行執(zhí)行，從而實現(xiàn)壓縮工期的目的。（有可能造成活動的返工）38（4）工期壓縮（趕工和快速跟進(jìn)）39（5）資源平衡法

又稱為“資源撫平”或“基于資源的進(jìn)度計劃方法”，是指當(dāng)資源成為制約項目進(jìn)度的因素時所采用的一種分析方法。資源平衡就是要將項目進(jìn)度與資源需求有機(jī)結(jié)合起來，消除資源分配不平衡問題。通常資源平衡的結(jié)果都會使項目的活動工期比預(yù)計的要長。

參見教材P.161例7-3。39（5）資源平衡法40

3.項目進(jìn)度計劃制定的結(jié)果

（1）項目進(jìn)度計劃（2）項目計劃的編制說明（3）項目進(jìn)度管理計劃（4）更新后的項目資源需求403.項目進(jìn)度計劃制定的結(jié)果41六、項目進(jìn)度控制

項目進(jìn)度控制是對項目進(jìn)度實施與項目進(jìn)度變更所進(jìn)行的管理控制工作。進(jìn)度控制項目進(jìn)度計劃績效報告變更申請進(jìn)度管理計劃進(jìn)度計劃更新糾正措施經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)度變更控制系統(tǒng)績效測量項目管理軟件偏差分析項目進(jìn)度管理控制過程41六、項目進(jìn)度控制項目進(jìn)度控制是對項目42第二節(jié)項目成本管理一、項目成本管理的內(nèi)容

項目成本管理包括確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成而必需的一系列管理活動和過程。其主要內(nèi)容包括：

1．項目資源規(guī)劃

2．項目成本估算

3．項目成本預(yù)算

4．項目成本控制42第二節(jié)項目成本管理一、項目成本管理的內(nèi)容43

二、項目資源規(guī)劃

項目資源規(guī)劃是指：通過分析和識別項目的資源需求，確定出項目需要投入的資源種類（包括人力、設(shè)備、材料、資金等等）、項目資源投入的數(shù)量和項目資源投入的時間，從而制定出項目資源供應(yīng)計劃的項目成本管理活動。43二、項目資源規(guī)劃44

1.項目資源規(guī)劃編制的依據(jù)

（1）項目工作分解結(jié)構(gòu) （2）歷史項目信息 （3）項目范圍說明書 （4）項目資源描述 （5）項目組織的方針政策 （6）項目進(jìn)度計劃441.項目資源規(guī)劃編制的依據(jù)45

2.項目資源規(guī)劃編制的方法

（1）專家判斷法 指由項目成本管理專家根據(jù)經(jīng)驗和判斷去確定和編制項目資源計劃的方法。

（2）備選方案識別通過編制多個資源規(guī)劃的備選方案，來選定最適宜的資源規(guī)劃（多用頭腦風(fēng)暴法）。

（3）統(tǒng)一定額法 指使用國家或民間統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)定額和工程量計算規(guī)則去制定項目資源計劃的方法。

（4）資料統(tǒng)計法 使用歷史項目的統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，計算和確定項目資源計劃的方法。

（5）項目管理軟件法452.項目資源規(guī)劃編制的方法463.項目資源規(guī)劃編制的結(jié)果

項目資源規(guī)劃編制的結(jié)果是一份資源需求說明書（項目資源計劃），列出本項目需要使用的資源類型、數(shù)量，以及WBS中各部分和項目不同階段所需資源種類及數(shù)量（可通過資源計劃矩陣和資源需求甘特圖描述）。資源規(guī)劃WBS歷史信息范圍說明書資源描述組織方針政策活動工期估算資源需求說明書專家判斷備選方案識別統(tǒng)一定額法資料統(tǒng)計法項目管理軟件項目資源規(guī)劃管理過程463.項目資源規(guī)劃編制的結(jié)果資源規(guī)劃WBS資源需求說明書項目資源計劃矩陣項目資源需求甘特圖47項目資源計劃矩陣項目資源需求甘特圖474748

三、項目成本估算

項目成本估算是指根據(jù)項目的資源需求和計劃，以及各種項目資源的價格信息，估算和確定項目各種活動的成本和整個項目總成本的一項項目成本管理工作。1.項目成本的構(gòu)成

（1）項目定義與決策工作成本（2）項目設(shè)計成本（3）項目采購成本（4）項目實施成本48三、項目成本估算49

2.影響項目成本的重要因素

（1）項目消耗和占用資源的數(shù)量和價格（2）項目工期（3）項目質(zhì)量（4）項目范圍3.項目成本估算的依據(jù)（1）WBS（2）資源需求（3）資源價格（4）活動工期估算（5）歷史信息（6）成本會計科目（7）已識別風(fēng)險492.影響項目成本的重要因素50

4.項目成本估算的方法類比估算法

這是一種在項目成本估算精確度要求不是很高的情況下使用的項目成本估算方法。這種方法也被叫做自上而下法，是一種通過比照已完成的類似項目的實際成本，去估算出新項目成本的方法。參數(shù)估計法

這是利用項目特性參數(shù)去建立數(shù)學(xué)模型來估算項目成本的方法。例如，工業(yè)項目使用項目設(shè)計生產(chǎn)能力、民用項目使用每平米單價等。504.項目成本估算的方法51標(biāo)準(zhǔn)定額法

這是依據(jù)國家或地方主管部門，或者項目成本管理咨詢機(jī)構(gòu)編制的標(biāo)準(zhǔn)定額估算項目成本的方法。工料清單法

工料清單法也叫自下而上法，這種方法首先要給出項目順序號用的人工物料清單，然后再對各項物料和工作的成本進(jìn)行估算，最后向上滾動加總得到項目總成本的方法。

軟件工具法

運(yùn)用計算機(jī)軟件估算項目成本的方法。51標(biāo)準(zhǔn)定額法52

5.項目成本估算的結(jié)果

（1）項目成本估算文件 （2）相關(guān)支持細(xì)節(jié)文件 （3）項目成本管理計劃成本估算WBS資源需求資源價格活動工期估算歷史信息成本會計科目已識別風(fēng)險成本估算估算依據(jù)成本管理計劃類比估算法參數(shù)估計法工料清單法軟件工具法標(biāo)準(zhǔn)定額法項目成本估算管理過程525.項目成本估算的結(jié)果成本估算WBS成本估算類比估53四、項目成本預(yù)算

項目成本預(yù)算是一項制訂項目成本控制標(biāo)準(zhǔn)的項目管理工作，它涉及根據(jù)項目的成本估算為項目各項具體工作分配和確定預(yù)算、成本定額，以及確定整個項目總預(yù)算的管理工作。

53四、項目成本預(yù)算541.項目成本預(yù)算工作的主要內(nèi)容

（1）確定項目總的預(yù)算（估算加儲備）（2）分配預(yù)算到發(fā)生費(fèi)用的各個工作包（3）確定各工作包不同活動預(yù)算的投入時間2.項目成本預(yù)算的依據(jù)（1）項目成本估算文件（2）項目的工作分解結(jié)構(gòu)（3）項目的工期進(jìn)度計劃（4）風(fēng)險管理計劃541.項目成本預(yù)算工作的主要內(nèi)容55（1）成本基線3.項目成本預(yù)算的結(jié)果不期望的情況期望的情況成本基線項目成本預(yù)算及其不同期望示意圖—“S”曲線圖Tc1Tc2Tc3任務(wù)（時間）（2）各項活動的成本預(yù)算55（1）成本基線3.項目成本預(yù)算的結(jié)果不期望的情況期望的56成本預(yù)算WBS成本估算項目進(jìn)度風(fēng)險管理計劃成本基線各項活動的成本預(yù)算類比估算法參數(shù)估計法工料清單法軟件工具法其他成本估計方法項目成本預(yù)算過程56成本預(yù)算WBS成本基線類比估算法項目成本預(yù)算過程57

五、項目成本控制

項目成本控制工作是在項目實施過程中盡量使項目實際發(fā)生的成本控制在項目預(yù)算范圍之內(nèi)的一項項目管理工作。項目成本控制涉及對于各種能夠引起項目成本變化因素的控制（事前控制），項目實施過程的成本控制（事中控制）和項目實際成本變動的控制（事后控制）三個方面。57五、項目成本控制581.項目成本控制的依據(jù)

（1）項目成本基線 （2）項目的成本管理績效報告（執(zhí)行績效） （3）項目的變更請求 （4）項目成本管理計劃2.項目成本控制的工具和方法

（1）成本變更控制系統(tǒng)（2）偏差分析（掙值分析）（3）補(bǔ)充計劃編制581.項目成本控制的依據(jù)59

偏差分析又稱掙值管理（EVM），是一種評價實際進(jìn)度與成本情況的分析方法，它將計劃完成的工作、實際完成的工作、計劃的成本以及實際的成本進(jìn)行了比較，從而確定成本和進(jìn)度是否按計劃執(zhí)行。掙值管理用到的三個重要參數(shù)：

（1）掙值（BCWP或EV）：已完成工作量的預(yù)算成本（2）計劃值（BCWS或PV）:截至目前計劃工作量的預(yù)算成本（3）實際成本（ACWP或AC）：已完成工作量的實際成本

59偏差分析又稱掙值管理（EVM），是一種評項目預(yù)算價值為120萬元項目周期一年項目預(yù)算按時間分配每季度需要完成預(yù)算30萬元時間預(yù)算第一季度30萬元第二季度30萬元第三季度30萬元第四季度30萬元合計120萬元60項目預(yù)算價值為120萬元時間預(yù)算第一季度30萬元第二季度30項目進(jìn)度完成了12個里程碑中的2個，則掙值（EV）=20萬元計劃值（PV）=30萬元實際成本（AC）=40萬元一個季度已經(jīng)花了40萬元61項目進(jìn)度完成了12個里程碑中的2個，則一個季度6162掙值管理常用術(shù)語（1）進(jìn)度偏差（SV）：SV=BCWP-BCWS（2）成本偏差（CV）：CV=BCWP-ACWP（3）進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI）：SPI=BCWP/BCWS（4）成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）：CPI=BCWP/ACWP（5）項目預(yù)算（BAC）：完成整體項目的總共預(yù)算值（6）完工估計（EAC）：根據(jù)項目目前績效情況，預(yù)計完成項目所有工作的成本值。

EAC=實際已發(fā)生的成本+剩余項目內(nèi)容的新估算值（7）完工尚需估計（ETC）：ETC=EAC-ACWP（8）完工偏差（VAC）：VAC=BAC-EAC62掙值管理常用術(shù)語（1）進(jìn)度偏差（SV）：SV=BCWP-63項目掙值曲線示意圖成本實際成本曲線掙值曲線日歷工期預(yù)算（基線）實際工期PV2年4年EVAC63項目掙值曲線示意圖成本實際成本曲線掙值曲線日歷工期64練習(xí)題

項目進(jìn)展到目前為止，項目費(fèi)用實施指數(shù)CPI為0.89，這意味著（）。A．項目實際進(jìn)度比計劃延長89％B．項目實際進(jìn)度比計劃提前11％C．項目每實際花費(fèi)1元僅掙得0.89元的收益D．項目每實際花費(fèi)1元僅掙得0.11元的收益

某項目BCWS=3200元，BCWP=3000元，ACWP=3300元，則SPI和項目狀態(tài)為（）。

A．SPI<1，進(jìn)度拖后B．SPI<1，超支C．SPI>1，進(jìn)度提前D．SPI>1，節(jié)支64練習(xí)題項目進(jìn)展到目前為止，項目費(fèi)用實施指數(shù)65某項目進(jìn)行目前掙值分析數(shù)據(jù)如下：

PV=22萬元EV=20萬元AC=25萬元（1）項目的SV和CV分別是多少？說明什么問題？（2）項目的CPI和SPI各是多少？說明什么問題？65某項目進(jìn)行目前掙值分析數(shù)據(jù)如下：例：某一新產(chǎn)品開發(fā)項目總預(yù)算成本為500萬元，計劃工期為2年。在項目實施的某一階段對項目執(zhí)行情況進(jìn)行了測量，發(fā)現(xiàn)開工后10個月的實際成本為200萬元，已完成工作的預(yù)算成本為180萬元，而按照項目計劃，10個月時的預(yù)算成本為220萬元。試計算：（1）成本偏差；（2）進(jìn)度偏差；（3）成本執(zhí)行指數(shù)；（4）進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)；（5）成本執(zhí)行指數(shù)和進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)說明了什么？（6）假設(shè)剩余項目的成本不會再發(fā)生偏差，項目的完工估計是多少？（7）項目的完工偏差是多少？例：某一新產(chǎn)品開發(fā)項目總預(yù)算成本為500萬元，計劃工期為2年解：按照題意BAC=500萬元，ACWP=200萬元，BCWP=180萬元，BCWS=220萬元（1）CV=BCWP－ACWP=180－200=－20萬元

（2）SV=BCWP－BCWS=180－220=－40萬元

（3）CPI=BCWP/ACWP=180/200=0.9（4）SPI=BCWP/BCWS=180/220=0.82（5）CPI=0.9<1，說明成本超支；SPI=0.82<1，說明進(jìn)度滯后（6）EAC=實際已發(fā)生成本+剩余原估算=200+（500－180）=520萬元（7）完工偏差VAC=BAC－EAC=500－520=－20萬元

解：按照題意BAC=500萬元，ACWP=200萬元，例：某公路修建項目，預(yù)算單價為400元/m。計劃30天完成，每天120m。開工5天后測量，已完成500m，實際付給承包商35萬元。計算：（1）成本偏差（CV）和進(jìn)度偏差（SV）分別是多少，說明了什么？（2）進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI）和成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）是多少，說明了什么？68例：某公路修建項目，預(yù)算單價為400元/m。計劃30天完成，解：項目已完成作業(yè)的掙值BCWP=500×400=20萬元項目計劃值BCWS=120×5×400=24萬元項目已完成作業(yè)的實際成本ACWP=35萬元（1）成本偏差CV=BCWP－ACWP=20－35=－15萬元說明項目成本超支進(jìn)度偏差SV=BCWP－BCWS=20－24=－4萬元說明項目工期滯后（2）項目進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)SPI=BCWP/BCWS=20/24=5/6說明項目工期滯后成本執(zhí)行指數(shù)CPI=BCWP/ACWP=20/35=4/7說明項目成本超支69解：69

某項目由四項活動組成，各項活動的預(yù)計時間和成本如下表所示。

活動預(yù)計時間和成本第三周末的狀態(tài)計劃1周，2000元活動已完成，實際支付成本2000元設(shè)計1周，2000元活動已完成，實際支付成本2500元編程1周，3000元活動完成50%，實際支付成本2200元測試與實施1周，3000元未開始練習(xí)題試回答：（1）成本偏差是多少？（2）進(jìn)度偏差是多少？（3）成本執(zhí)行指數(shù)是多少？（4）進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)是多少？

70某項目由四項活動組成，各項活動的預(yù)計時間和成本解：

EV=2000+2000+3000×50%=5500元

PV=2000+2000+3000=7000元

AC=2000+2500+2200=6700元（1）成本偏差CV=EV－AC=5500－6700=－1200元項目成本超支（2）進(jìn)度偏差SV=EV－PV=5500－7000=－1500元項目進(jìn)度滯后（3）成本執(zhí)行指數(shù)CPI=EV/AC=5500/6700=0.82項目成本超支（4）進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)SPI=EV/PV=5500/7000=0.79項目進(jìn)度滯后71解：7172

3.項目成本控制的結(jié)果

（1）項目成本估算的更新文件（2）項目預(yù)算的更新文件（3）項目糾正措施（4）完工估算EAC（5）經(jīng)驗教訓(xùn)723.項目成本控制的結(jié)果73成本控制成本基線績效報告變更請求成本管理計劃修訂的成本估算預(yù)算更新糾正措施完工估算EAC經(jīng)驗教訓(xùn)成本變更控制系統(tǒng)成本績效測量方法掙值管理附加計劃計算機(jī)軟件工具項目成本控制過程73成本控制成本基線修訂的成本估算成本變更控制系統(tǒng)項目成本控74

一、質(zhì)量概述

1.質(zhì)量的定義

國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)的質(zhì)量定義：“質(zhì)量是反映實體（產(chǎn)品、過程或活動等）滿足明確和隱含需要的能力特性總和。”2.質(zhì)量特性

質(zhì)量特性就是產(chǎn)品或服務(wù)為滿足人們明確或隱含的需要所具備的能力、屬性和特征的總和。具體內(nèi)涵如下： ⑴性能⑵壽命 ⑶經(jīng)濟(jì)性⑷可靠性 ⑸安全性第三節(jié)項目質(zhì)量管理74一、質(zhì)量概述第三節(jié)項目質(zhì)量管理753.質(zhì)量管理的定義

國際標(biāo)準(zhǔn)化組織的定義：質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)使質(zhì)量得以實現(xiàn)的全部管理活動。其中：質(zhì)量方針是由組織的最高管理者正式發(fā)布的一個組織總的質(zhì)量宗旨和質(zhì)量方向。質(zhì)量體系是為實施質(zhì)量管理所需的組織結(jié)構(gòu)、程序、過程和資源。753.質(zhì)量管理的定義76質(zhì)量策劃是確定質(zhì)量的目標(biāo)和要求，以及確定采用質(zhì)量體系要素的目標(biāo)和要求的活動。質(zhì)量控制是為達(dá)到質(zhì)量要求所采取的作業(yè)技術(shù)與活動。質(zhì)量保障是為了保證實體能夠滿足質(zhì)量要求，并提供足夠的證明以表明實體保證能夠滿足質(zhì)量要求，而在質(zhì)量體系中實施的，并根據(jù)需要進(jìn)行證實的，全部有計劃和有系統(tǒng)的活動。質(zhì)量改進(jìn)是為向本組織及其顧客提供更多的收益，在整個組織內(nèi)所采取的旨在提高活動和過程的效益和效率的各種措施。76質(zhì)量策劃是確定質(zhì)量的目標(biāo)和要求，以及確定采用質(zhì)量體系要素774.項目質(zhì)量管理的特點（1）影響項目質(zhì)量的因素較多且多呈動態(tài)性（2）質(zhì)量管理的階段性（3）質(zhì)量的變異性（4）質(zhì)量監(jiān)測的難度較大5.項目質(zhì)量管理的內(nèi)容

項目質(zhì)量管理包括保證項目滿足其承擔(dān)的要求所需要的一系列過程，由質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制過程所構(gòu)成。774.項目質(zhì)量管理的特點78二、項目質(zhì)量規(guī)劃

項目質(zhì)量規(guī)劃是指為確定項目應(yīng)該達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和如何達(dá)到這些項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而做的項目質(zhì)量的計劃與安排。1.項目質(zhì)量規(guī)劃的依據(jù)

項目質(zhì)量規(guī)劃的依據(jù)主要包括： （1）項目質(zhì)量方針 （2）項目范圍描述（范圍說明書） （3）項目產(chǎn)出物的描述（成果說明書） （4）相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定 （5）其它的信息78二、項目質(zhì)量規(guī)劃項目質(zhì)量規(guī)劃是指為確792.制定項目質(zhì)量規(guī)劃的方法

（1）收益/成本分析法也叫經(jīng)濟(jì)質(zhì)量法，這種方法要求在制定項目質(zhì)量計劃時必須同時考慮項目質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性。任何項目的質(zhì)量管理都有兩方面成本，即項目質(zhì)量保障成本和項目質(zhì)量檢驗與糾偏成本。項目質(zhì)量計劃的收益/成本法就是合理安排這兩種項目質(zhì)量成本，以使項目質(zhì)量總成本相對最低。它主要包括投資收益率與投資回收期估算等方法。792.制定項目質(zhì)量規(guī)劃的方法80

（2）質(zhì)量標(biāo)桿法

這是指利用其它項目實際或計劃的項目質(zhì)量管理結(jié)果或計劃，作為新項目的質(zhì)量比照目標(biāo)，通過對照比較制訂出新項目質(zhì)量計劃的方法。

（3）流程圖法

流程圖法是用于表達(dá)一個項目的工作過程和項目不同部分之間相互聯(lián)系，通常它也被用于分析和確定項目實施的過程，同時它也是一種項目質(zhì)量計劃的有效方法。80（2）質(zhì)量標(biāo)桿法81

3.項目質(zhì)量規(guī)劃工作的成果

（1）質(zhì)量管理計劃 （2）項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) （3）項目質(zhì)量的核查清單 （4）可用于其它管理過程的信息質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量方針范圍說明書產(chǎn)品描述標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)其他過程產(chǎn)出質(zhì)量管理計劃項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)核查清單效益-成本分析質(zhì)量標(biāo)桿流程圖項目質(zhì)量規(guī)劃過程813.項目質(zhì)量規(guī)劃工作的成果質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量方針質(zhì)量管理計82三、項目質(zhì)量保證

項目質(zhì)量保證是在執(zhí)行項目質(zhì)量計劃過程中，經(jīng)常性地對整個項目質(zhì)量計劃執(zhí)行情況所進(jìn)行的評估、核查和改進(jìn)等工作。

項目質(zhì)量保證的主要工作內(nèi)容如下：

（1）清晰的質(zhì)量要求說明 （2）科學(xué)可行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) （3）組織建設(shè)項目質(zhì)量體系 （4）配備合格和必要的資源 （5）持續(xù)開展有計劃的質(zhì)量改進(jìn)活動 （6）項目變更全面控制82三、項目質(zhì)量保證項目質(zhì)量保證是在執(zhí)行項831.項目質(zhì)量保證的依據(jù)

（1）項目質(zhì)量管理計劃（2）項目質(zhì)量控制的度量結(jié)果（3）項目質(zhì)量管理工作說明2.項目質(zhì)量保證的工具和方法

（1）質(zhì)量審核又稱質(zhì)量審計，是對特定質(zhì)量活動進(jìn)行的結(jié)構(gòu)化質(zhì)量審查，找出經(jīng)驗教訓(xùn)，改進(jìn)現(xiàn)在或?qū)淼捻椖靠冃А徍说囊罁?jù)可以是顧客的要求、ISO9001標(biāo)準(zhǔn)，或者是項目組織自身形成的質(zhì)量手冊、程序文件以及其他質(zhì)量管理文件，也可以是適用法律法規(guī)的相應(yīng)要求等。（2）質(zhì)量規(guī)劃工作中用到的方法收益/成本分析、質(zhì)量標(biāo)桿法、流程圖、試驗設(shè)計法等。831.項目質(zhì)量保證的依據(jù)843.項目質(zhì)量保證的結(jié)果

質(zhì)量改進(jìn)是項目質(zhì)量保證過程的唯一結(jié)果。質(zhì)量管理計劃質(zhì)量管理工作說明質(zhì)量控制測量的結(jié)果質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量審核效益-成本分析質(zhì)量標(biāo)桿流程圖實驗設(shè)計質(zhì)量成本質(zhì)量保證項目質(zhì)量保證過程843.項目質(zhì)量保證的結(jié)果質(zhì)量管理計劃質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量審核質(zhì)量85四、項目質(zhì)量控制

項目質(zhì)量控制是指對于項目質(zhì)量實施過程的監(jiān)督和管理工作，就是對項目實施過程的作業(yè)和活動進(jìn)行持續(xù)不斷地檢查、度量、評價和調(diào)整，保證實現(xiàn)項目質(zhì)量目標(biāo)的活動。1.項目質(zhì)量控制的依據(jù)

（1）項目質(zhì)量管理計劃（2）項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（3）項目質(zhì)量檢查清單（4）質(zhì)量計劃的執(zhí)行結(jié)果85四、項目質(zhì)量控制862.項目質(zhì)量控制的方法與工具⑴核檢清單法

核檢清單是項目質(zhì)量控制中的一種獨特的結(jié)構(gòu)化質(zhì)量控制方法。

⑵帕累托圖法

帕累托規(guī)則是指20%的因素引起80%的問題。如果你優(yōu)先解決最重要的問題，那么可以得到最大的收益。862.項目質(zhì)量控制的方法與工具87上控制界限要求上限中線下控制界限要求下限檢驗產(chǎn)品（或樣本）序號質(zhì)量特性值控制圖法示意圖⑶控制圖法87上控制界限要求上限中線下控制界限要求下限檢驗產(chǎn)品（或樣本88控制圖法判穩(wěn)準(zhǔn)則：在控制點隨機(jī)排列的情況下，符合下列各點之一就認(rèn)為過程處于穩(wěn)態(tài)：（1）連續(xù)25個點都在控制界限內(nèi)；（2）連續(xù)35個點至多1個點落在控制界限外；（3）連續(xù)100個點至多2個點落在控制界限外。控制圖法判異準(zhǔn)則：

（1）控制點出界就判異；（2）界內(nèi)點排列不隨機(jī)判異。

88控制圖法判穩(wěn)準(zhǔn)則：在控制點隨機(jī)排列的情況下，符合下列各點89

⑷統(tǒng)計樣本法

這是指選擇一定數(shù)量的樣本進(jìn)行檢驗，從而推斷總體的質(zhì)量情況，以獲得質(zhì)量信息和開展質(zhì)量控制的方法。⑸流程圖法

這種方法主要用于在項目質(zhì)量控制中，有關(guān)分析項目質(zhì)量問題發(fā)生在項目流程的哪個環(huán)節(jié)和造成這些質(zhì)量問題的原因以及這些質(zhì)量問題發(fā)展和形成的過程。⑹趨勢分析法

利用歷史結(jié)果的內(nèi)在趨勢預(yù)測未來產(chǎn)出的數(shù)學(xué)技術(shù)。89⑷統(tǒng)計樣本法903.項目質(zhì)量控制的結(jié)果 （1）項目質(zhì)量的改進(jìn) （2）接受項目質(zhì)量的決定 （3）項目各種返工 （4）核檢結(jié)束清單 （5）項目過程調(diào)整903.項目質(zhì)量控制的結(jié)果91質(zhì)量控制工作實際結(jié)果質(zhì)量管理計劃質(zhì)量工作定義核檢清單質(zhì)量改進(jìn)接受決定返工完成的核檢清單項目過程調(diào)整檢查控制圖帕累托圖統(tǒng)計樣本流程圖趨勢分析項目質(zhì)量控制過程91質(zhì)量控制工作實際結(jié)果質(zhì)量改進(jìn)檢查項目質(zhì)量控制過程92本章小結(jié)★項目管理的最終目標(biāo)是保證在一定的資源、工期和質(zhì)量約束條件下，最優(yōu)化完成項目的可交付成果?！镯椖窟M(jìn)度管理就是確保在合理的資源投入的情況下，以最優(yōu)的項目經(jīng)濟(jì)工期完成項目而進(jìn)行的管理過程。項目進(jìn)度管理的主要過程：項目活動分解與界定、項目活動排序、項目活動工期估算、項目進(jìn)度計劃編制、項目進(jìn)度控制。92本章小結(jié)★項目管理的最終目標(biāo)是保證在一定的資源、工期和93★項目成本管理就是確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成而必需的一系列管理活動和過程。

項目成本管理的主要過程：項目資源規(guī)劃、項目成本估算、項目成本預(yù)算、項目成本控制?！镯椖抠|(zhì)量管理就是是確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)使項目產(chǎn)品質(zhì)量和項目工作質(zhì)量得以實現(xiàn)的全部管理活動。

項目質(zhì)量管理的主要過程：質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制。93★項目成本管理就是確保項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成而必需的一94第七章項目實施的目標(biāo)管理第一節(jié)項目進(jìn)度管理第二節(jié)項目成本管理第三節(jié)項目質(zhì)量管理

1第七章項目實施的目標(biāo)管理第一節(jié)項目進(jìn)度管理95第一節(jié)項目進(jìn)度管理

項目進(jìn)度管理，又稱為項目時間管理，就是確保在合理的資源投入的情況下，以最優(yōu)的項目經(jīng)濟(jì)工期完成項目而進(jìn)行的管理過程。

項目進(jìn)度管理的主要內(nèi)容，即主要管理過程如下：

1.項目活動分解與界定

2.項目活動排序

3.項目活動工期估算

4.項目進(jìn)度計劃編制

5.項目進(jìn)度控制一、項目進(jìn)度管理的概念與主要內(nèi)容2第一節(jié)項目進(jìn)度管理項目進(jìn)度管理，又稱為項目96二、項目活動分解與界定

項目活動分解與界定是指通過對項目工作分解結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步分解和細(xì)化，識別和界定為實現(xiàn)項目目標(biāo)所必須開展的各種項目具體活動，并定義那些為生成項目產(chǎn)出物及其各組成部分而必須完成的具體任務(wù)或必須開展的具體活動?；顒佣x過程對大型項目尤其重要。

3二、項目活動分解與界定項目97

1．項目活動界定所需的信息

(1)項目工作分解結(jié)構(gòu)

(2)項目范圍的界定

(3)歷史信息

(4)項目的約束條件

(5)項目的假設(shè)前提

41．項目活動界定所需的信息98

2．項目活動界定的工具與方法

（1）分解技術(shù)

依據(jù)WBS，通過進(jìn)一步分解和細(xì)化，將項目的工作分解成具體活動的一種結(jié)構(gòu)化的、層次化的活動分解方法。

（2）分解模板

這是使用一個已完成的類似項目的活動清單，或該項目活動清單中的一部分，作為新項目活動界定的一個平臺或原型，通過在這個平臺上增減項目活動，定義出新項目的各項活動的一種方法。52．項目活動界定的工具與方法99

3.項目活動界定的結(jié)果（1）項目活動清單

項目活動清單必須開列出一個項目所需開展的全部活動。（2）更新的工作分解結(jié)構(gòu)

在項目活動定義過程中，如發(fā)現(xiàn)原來的WBS有不合理或錯誤、遺漏的地方，要對其進(jìn)行修改與更新。

（3）相關(guān)的支持細(xì)節(jié)

支持和說明項目活動清單的各種輔助性說明材料。63.項目活動界定的結(jié)果100項目活動定義過程活動定義WBS范圍說明書歷史信息約束假設(shè)活動清單WBS更新支持細(xì)節(jié)分解技術(shù)分解模板7項目活動定義過程活動定義WBS活動清單分解技術(shù)101

三、項目活動排序

項目活動排序是指識別項目活動清單中各項活動的相互關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系，并據(jù)此對項目各項活動的先后順序的安排和確定工作。

1.項目活動排序所需的信息

（1）項目活動清單及其支持細(xì)節(jié) （2）產(chǎn)品描述 （3）項目活動之間的依賴關(guān)系 （4）約束條件8三、項目活動排序102AB完成-開始AB開始-開始AB完成-完成BA開始-完成項目活動之間的四種依賴關(guān)系圖返回A——前導(dǎo)活動B——后繼活動9AB完成-開始AB開始-開始AB完成-完成BA開始-完成項1032.項目活動排序的工具和方法（1）箭線圖法（ADM)

又叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，這是一種描述項目活動順序的網(wǎng)絡(luò)圖方法。這一方法用箭線代表活動，而用節(jié)點代表活動之間的聯(lián)系和相互依賴關(guān)系。用箭線圖法繪制的項目網(wǎng)絡(luò)圖CABEFGH1243567D102.項目活動排序的工具和方法（1）箭線圖法（ADM104（2）節(jié)點法（PDM)

也叫單代號網(wǎng)絡(luò)圖或順序圖法，它用單個節(jié)點（方框）表示一項活動，用節(jié)點之間的箭線表示項目活動之間的相互依賴關(guān)系。用節(jié)點法繪制的項目網(wǎng)絡(luò)圖11（2）節(jié)點法（PDM)用節(jié)點法繪制的項目網(wǎng)絡(luò)圖105（3）網(wǎng)絡(luò)模板

網(wǎng)絡(luò)模板就是標(biāo)準(zhǔn)的過去完成項目的網(wǎng)絡(luò)圖，項目團(tuán)隊成員可以在這些網(wǎng)絡(luò)模板上根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)而畫出更新后的網(wǎng)絡(luò)圖。12（3）網(wǎng)絡(luò)模板106

3.項目活動排序的工作結(jié)果

（1）項目網(wǎng)絡(luò)圖（2）更新后的項目活動清單活動排序活動清單產(chǎn)品描述依賴關(guān)系約束條件項目網(wǎng)絡(luò)圖活動清單更新ADMPDM網(wǎng)絡(luò)模板項目活動排序過程133.項目活動排序的工作結(jié)果活動排序活動清單項目網(wǎng)絡(luò)107四、項目活動工期估算

項目活動工期估算是根據(jù)WBS中定義的項目活動和項目活動清單來估計完成這些項目活動所需的工期。工期通常以小時或天表示，但大型項目也可能用周或者月作為表示工期的單位。1.項目活動工期估算的依據(jù)

（1）項目活動清單 （2）項目的約束和假設(shè)條件 （3）項目資源的數(shù)量 （4）項目資源的質(zhì)量 （5）歷史信息 （6）已識別的風(fēng)險14四、項目活動工期估算項目活動工期估算是根據(jù)1082.項目活動工期估算的工具和技術(shù)

（1）專家判斷法專家判斷是指利用擁有過去相似項目活動經(jīng)驗的專家意見來估算工期。

（2）類比估算法 類比估算法使用以前某個實際項目中完成的類似活動所需的時間來估計當(dāng)前活動的時間。此方法在以前的項目都有相關(guān)的文檔，并且當(dāng)前須估計的活動與以前的項目活動很相似時，是非常有用的。152.項目活動工期估算的工具和技術(shù)109（3）參數(shù)估算法

由工程或設(shè)計部門確定的每項具體工作種類所需完成的數(shù)量，乘上單位生產(chǎn)率，就可以估算活動所需時間。（4）三點估算法

就是在進(jìn)行項目活動工期估算時，針對不同的假設(shè)前提估算出三個活動工期：最可能持續(xù)時間、樂觀持續(xù)時間和悲觀持續(xù)時間，利用三種估算時間的平均值來估算活動的持續(xù)時間。計算公式：E=(O+4M+P)/616（3）參數(shù)估算法11017例：某項目由三個順序銜接的活動A、B、C組成，活動A、B、C在正常情況下的工作時間分別為10天、9天、12天，在最有利的情況下其工作時間分別是8天、6天、10天，在最不利的情況下其工作時間分別是15天、14天、18天，試估算活動A、B、C和整個項目的工期？解：活動A工期估計EA=（8＋4×10＋15）／6=10.5（天）活動B工期估計EB=（6＋4×9＋14）／6=9.3（天）活動C工期估計EC=（10＋4×12＋18）／6=12.7（天）

項目總工期估計E=10.5＋9.3＋12.7=32.5（天）111例：某項目由三個順序銜接的活動A、B、C組成，活動A、B、C1123.項目活動工期估算的結(jié)果

（1）估算出的項目活動工期（2）項目工期估算的依據(jù)（3）更新后的活動清單

活動工期估算活動清單約束假設(shè)資源數(shù)量要求資源質(zhì)量要求歷史信息已識別風(fēng)險活動工期估算估算的依據(jù)活動清單更新專家判斷類比估算參數(shù)估算三點估算項目活動工期估算的過程193.項目活動工期估算的結(jié)果活動工期估算活動清單活動工期113

五、項目進(jìn)度計劃編制

項目進(jìn)度計劃制定也稱為進(jìn)度計劃編制或進(jìn)度計劃開發(fā)。這個過程主要在項目活動定義、排序和工期估算的基礎(chǔ)上，綜合各個項目活動的開始和結(jié)束日期、最終活動順序以及工期和所需資源來確定項目的總體工期計劃。

項目進(jìn)度計劃的開發(fā)必須在制定成本預(yù)算過程之前完成。20五、項目進(jìn)度計劃編制114

1.項目進(jìn)度計劃編制的依據(jù)

（1）項目網(wǎng)絡(luò)圖 （2）項目活動工期的估算 （3）項目的資源要求和資源描述 （4）項目日歷和資源日歷 （5）項目的各種約束和假設(shè) （6）項目活動的提前和滯后 （7）項目風(fēng)險管理計劃

211.項目進(jìn)度計劃編制的依據(jù)115

2.制定項目工期計劃的方法與工具

（1）關(guān)鍵路徑法（CPM）關(guān)鍵路徑是指一系列決定項目最早完成時間的活動。它是項目網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑，并且有最少的浮動時間。

尋找關(guān)鍵路徑時，必須首先繪制網(wǎng)絡(luò)圖，估計每一項活動的歷時，然后確定關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵路線：網(wǎng)絡(luò)圖中用時最長的事件和活動的序列。222.制定項目工期計劃的方法與工具關(guān)鍵路線：網(wǎng)絡(luò)圖中用如何尋找關(guān)鍵路徑方法一：從網(wǎng)絡(luò)起點到終點，找出所有活動歷時相加最長的路徑；方法二：找出網(wǎng)絡(luò)圖中具有最小時差的活動，所有這些活動都是關(guān)鍵路徑上的活動。如何尋找關(guān)鍵路徑方法一：從網(wǎng)絡(luò)起點到終點，找出所有活動歷時相117關(guān)鍵路徑法應(yīng)用舉例建筑房屋項目描述活動描述期望時間（周）前置活動A.審查設(shè)計和批準(zhǔn)動工10—B.挖地基6AC.立屋架和砌墻14BD.建造樓板6CE.安裝窗戶3CF.搭屋頂3CG.室內(nèi)布線5D.E.FH.安裝電梯5GI.鋪地板4DJ.內(nèi)部裝飾3I.HK.驗收和交接1J24關(guān)鍵路徑法應(yīng)用舉例118根據(jù)上圖，可以計算出每一條活動路線的時間長度：A-B-C-D-I-J-K(44周）A-B-C-D-G-H-J-K(50周）A-B-C-E-G-H-J-K(47周）A-B-C-F-G-H-J-K(47周）關(guān)鍵路徑25根據(jù)上圖，可以計算出每一條活動路線的時間長度：關(guān)鍵路徑

思考題：試用關(guān)鍵路徑法計算下述項目的完成時間工序（作業(yè)、活動）名稱工序代號緊前工序工序時間（天）拆卸清洗A--2電器檢修BA3機(jī)件檢修CA1零件加工DC8零件修理EC5組裝FD、B、E3試車GF1剿絲機(jī)修理工序關(guān)系分析表119思考題：試用關(guān)鍵路徑法計算下述項目的完成時間工序（作業(yè)、

開始ACEDFG拆卸機(jī)件檢查零件加工零件修理電器檢修組裝試車2天1天8天

5天3天1天起始結(jié)點終止結(jié)點剿絲機(jī)修理的簡單網(wǎng)絡(luò)圖3天B關(guān)鍵路徑：A-C-D-F-G（15天）組裝3天組裝3天120開始ACEDFG拆卸機(jī)件檢查零件加工零件修理電根據(jù)關(guān)鍵活動確定關(guān)鍵路線根據(jù)關(guān)鍵活動確定關(guān)鍵路線122（2）甘特圖

甘特圖（Ganttchart）由亨利?甘特開發(fā)的，它基本上是一種線狀圖，橫軸表示時間；縱軸表示安排的活動；線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。

甘特圖直觀地表明任務(wù)計劃在什么時候進(jìn)行，以及實際進(jìn)展與計劃要求的對比，是一種比較簡便的工期計劃和進(jìn)度安排工具。29（2）甘特圖123活動編輯加工設(shè)計版式制圖打印長條校樣印刷校樣設(shè)計封面月份1234報告日期實際進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)度圖例：圖書出版甘特圖編輯加工30活動編輯加工設(shè)計版式制圖打印長條校樣印刷校樣設(shè)計124（3）計劃評審技術(shù)（PERT）

當(dāng)具體活動歷時估算存在很大的不確定性時，用PERT方法估計項目活動歷時。PERT將關(guān)鍵路徑法應(yīng)用于加權(quán)平均歷時估算。PERT根據(jù)三點估算法進(jìn)行項目活動工期估計。

活動時間的期望值T=（To+4Tm+Tp）/6活動時間標(biāo)準(zhǔn)偏差σ=（Tp－To）/631（3）計劃評審技術(shù)（PERT）125

項目的工期是由關(guān)鍵路徑上的活動時間長短決定的，而網(wǎng)絡(luò)圖中關(guān)鍵路徑上各活動完成的總時間的概率服從正態(tài)分布，其平均值等于各項活動時間期望值之和，方差等于各項活動時間方差之和，標(biāo)準(zhǔn)差可以用各項活動方差之和的平方根來表示。

計算項目在規(guī)定時間內(nèi)完成的概率:

①先計算z=（項目要求最晚完工工期-關(guān)鍵路徑上所有活動時間平均值）/項目標(biāo)準(zhǔn)差②根據(jù)計算出的z值查正態(tài)分布表，就得到在項目規(guī)定時間內(nèi)完成的概率

32項目的工期是由關(guān)鍵路徑上的活動時間長短標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布表標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布表例：某建設(shè)項目的關(guān)鍵路徑由A、B、C、D四項活動組成，其中活動A、B、C、D在正常情況下的工作時間分別為30，22，24，18天，在最順利的情況下工作時間分別為24，18，20，16天，在最不順利的情況下工作時間分別為36，26，26，22天，請分析一下該項目在100天內(nèi)完成的概率。例：某建設(shè)項目的關(guān)鍵路徑由A、B、C、D四項活動組成，其中活解：

活動A時間的期望值=（24＋4×30＋36）／6=30天活動B時間的期望值=（18＋4×22＋26）／6=22天活動C時間的期望值=（20＋4×24＋26）／6=23.7天活動D時間的期望值=（16＋4×18＋22）／6=18.3天整個項目完成時間的平均值=30＋22＋23.7＋18.3=94天活動A時間的標(biāo)準(zhǔn)偏差=（36－24）／6=2天活動B時間的標(biāo)準(zhǔn)偏差=（26－18）／6=1.33天活動C時間的標(biāo)準(zhǔn)偏差=（26－20）／6=1天活動C時間的標(biāo)準(zhǔn)偏差=（22－16）／6=1天整個項目完成時間的標(biāo)準(zhǔn)偏差=（22

＋1.332

＋12＋12）1/2=2.787天于是有z=（100－94）/2.787=2.15查正態(tài)分布表得到98.42%

所以在規(guī)定的100天內(nèi)完成的概率為98.42%128解：35

假設(shè)某項目的關(guān)鍵路徑由三項活動A、B、C組成，活動A、B、C在正常情況下的工作時間分別為20、18、24天，在最有利情況下的工作時間分別為15、16、20天，在最不利情況下的工作時間分別為28、30、36天，試分析該項目在68天內(nèi)完成的概率？練習(xí)題129假設(shè)某項目的關(guān)鍵路徑由三項活動A、B、解：

活動A時間的期望值=（15＋4×20＋28）／6=20.5天活動B時間的期望值=（16