工程項目成本控制講義T格式

第八章工程項目成本控制8.1概述8.1.1工程項目成本控制的本質與特征1.基本概念工程項目的成本控制是在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關成本數據，分析這些數據以保證及時采取正確的糾偏工作。項目的成本控制是工程項目管理中一項重要的工作，它包括兩個階段，計劃階段與實施階段。與控制系統相比，計劃系統常常出錯，因此，項目的計劃階段必須包括成本控制。項目的各個階段有不同的參加者。一般來說，業(yè)主或項目組織者對整個工程項目的成本負責，他們是針對工程項目實施成本控制。承包商則是針對合同任務對象根據合同價實施成本控制，其目的是盡可能多地獲取利潤，承包商的成本控制效果一般對工程項目的總成本影響較小，但對工程項目的順利完成有比較大的影響。至于監(jiān)理、設計等咨詢單位，他們主要是協助業(yè)主進行成本控制，他們自身的成本控制任務則相對比較少，比較簡單。工程項目的成本控制主要包括工程項目本身從策劃、立項到實施完成所進行的成本控制（許多課本中稱之為投資控制）和承包商的施工項目成本控制。這兩個方面成本控制的過程、手段、方法有較大的差別。工程項目的成本控制是項目管理者的一項非常重要的工作，成本控制的成效、往往與項目管理者所屬企業(yè)（組織）的效益息息相關，同時也應是企業(yè)（組織）對項目管理者工作績效進行評價的主要依據。2.成本控制與進度、質量控制的差別與進度、質量控制相比，成本控制的不確定性較大，工程項目進度與質量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大，而成本的精確度不高，成本控制的內容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。這主要是因為，除受各種成本因素影響外，進度、質量目標的變更與控制的結果對項目成本產生較大的影響，項目的策劃、項目目標的確定對項目成本產生的影響巨大，但項目的策劃與項目目標的確定卻很難去科學的規(guī)范。

成本控制與質量、進度控制的主要差別在于：

⑴進度控制可通過調整計劃，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補工期的拖延或延誤；⑵質量控制可通過局部的修補、返工、設計變更等來改進工程中發(fā)生的質量的不足；⑶成本一旦出現超職，是無法彌補的，除非減少工程量或降低質量與使用要求目標；⑷進度與質量控制的糾偏往往都會造成成本的額外增加；⑸一些風險因素，如市場價格的波動、工程索賠事件、國際結算匯率的變化可能對質量、進度產生的影響較小，但對工程項目成本的影響較大，幾乎所有的風險都會對項目成本產生較大的影響。綜上所述，工程項目的成本控制是比較困難的，但成本控制必須進行，一旦項目投資超出預期目標，則項目的實施或項目的功能就會受到影響，甚至有可能被迫下馬。這是因為投資者的資金來源、項目籌資等剛性大，項目投資一旦確定很難增加或追加投資。而承包商的目標就是通過工程實施為業(yè)主服務而獲取利潤，一旦其成本目標不能實現，甚至出現虧損，那么他所有的努力都將付之東流。但在實際工程中，成本控制經常被忽視，或由于控制技術問題，使成本處于失控狀態(tài)，許多項目管理者只有在項目結束后，才能知道實際開支和盈虧，而這時其損失常常已無法彌補。8.1.2工程項目成本控制特征1.投資者或項目組織者與承包商的成本控制有較大的區(qū)別⑴前者的成本控制是宏觀的，而后者的成本控制則是微觀的。⑵前者與后者的控制方法不同，而且前者成本控制的一些措施對后者將產生影響，如項目組織者采用不同的計價方式的合同對承包商的成本控制的積極性有較大的影響。所以，工程項目嚴密的組織體系和責任體系、責任制度是成本控制的重要手段。這是項目組織者進行投資控制的一個重要方面。2.成本控制的綜合性成本控制必須與質量目標、進度目標、效率、工作量、工作消耗等綜合起來進行評估才有價值。所以成本控制應體現項目的集成控制。⑴首先成本目標必須與詳細的技術（質量）要求、進度要求、工作范圍、工作量等同時落實到責任者，作為業(yè)績評價的綜合尺度。

⑵在分析成本數據的同時必須分析進度、效率、質量狀況，才能得到反映實際的信息，才有實際意義和作用，否則容易產生信息誤導。單一的成本分析狀況，雖然有時實際成本與計劃成本相吻合，卻可能隱藏著很大的危險。⑶不能片面強調成本目標，否則容易造成誤導。由于成本目標往往是在其他各項目標確定后的基礎上才能確定，所以成本目標的追求同樣也應在確保其他目標得以實現的基礎上。⑷成本控制必須與質量控制、進度控制、合同控制同步進行。實踐證明，成本的超支常常并非成本控制本身的問題，而是由于許多其他原因引起的，如質量標準的提高、進度的調整、工程量的增加，業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠以及不可抗力的因素等。這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的，對成本超支情況必須通過合同措施、技術措施、管理措施來綜合解決。3.成本的控制與工程項目計劃及其執(zhí)行相關工程項目成本計劃是在進度計劃的基礎上建立起來的，如果實際進度與計劃進度偏差較大，則必然會引起實際成本與計劃成本的偏離。計劃的紊亂，或實際工程執(zhí)行不力而導致的混亂，將會導致成本的大量增加。4.工程實際信息的把握程度將會影響成本控制的效果如果信息有誤導，預測不準確，將會引起工程項目的所有計劃基準、消耗標準的失真，從而導致成本控制工作混亂。5.成本控制的周期不可太長周期通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。8.1.3工程項目的成本控制

工程項目在實施階段，其有效管理的關鍵在于設計、開發(fā)和實施良好運行的成本與控制系統，以保證管理者獲得實際工程的反饋信息。這樣，就可以將最新的資源使用情況與計劃所確定的標準進行比較。這個有效的控制系統（包括成本、進度或質量）必須包括：

⑴項目全部工作計劃的實施與履行；⑵時間、勞動力和成本的正確估算；⑶所需任務的范圍的清楚的定義；⑷預算的嚴格規(guī)定和成本開支的授權；⑸項目的成本開支與進度的定期的統計；⑹每期末剩余工作的時間與成本的周期性的重新估算；⑺項目當期或完成時，實際進度和成本開支與計劃的經常性、周期性的比較。成本控制必須是集成的，工程項目結構分解的WBS方法可以成為這種集成管理的有效工具，通過WBS,項目的使用功能能分解成許多項目目標和子目標。當項目工作進一步開展時，WBS則提供了每一級項目單元的成本、工期、質量等與預算的比較的框架。因此，成本控制的第一個目的就是通過實際情況與預先確定標準的比較，證明：⑴項目目標成功地轉變成實施標準；⑵項目實施標準實際上是項目活動和事件的可靠體現。⑶所做的預算是有意義的，保證了實際與計劃的比較得以實現。換句話說，這種比較證明選用了正確的標準，并且能正確地應用。成本控制的第二個目的就是決策。為了能有效、及時地進行決策，必須獲得下列三種報告：⑴計劃階段的項目計劃，包括進度成本計劃；⑵資源消耗與預先確定的消耗標準的比較結果，包括完成剩余的工作與活動所產生的作用的估計；⑶項目完成時所需消耗資源的預測。這三種報告將報送管理者和執(zhí)行者，使用這三種報告可能會產生三種有用的結果：⑴向管理者、計劃者、執(zhí)行者反饋；⑵從現行項目計劃、進度、預算中識別重要偏差；⑶盡早制定應急計劃，保證工程項目正常進行。如果能正確編制上述三種報告，將使項目在作出適當的糾偏之后而產生的變化最小

如圖8.1所示，通常在項目的早期項目成本減少的可能性較大，但隨著項目的進展，這種成本的減少可能性將變小。

-75-3505075100業(yè)主需要以及規(guī)定活動咨詢機構承包商使用人員費用的影響程度構思定義實施結束工程項目生命周期圖8.1工程項目生命周期中各階段工作對投資/成本的影響ADEBC圖8.2成本控制時間區(qū)段劃分上期末本期末項目開始8.1.4成本控制時間區(qū)段劃分要控制成本必須有一個強有力的控制系統，周期性地計算工程量和實際成本，并按短期控制的結果診斷整個工程成本狀況，預測工程最終成本。而在實際工程中，成本超支常常不能及時被發(fā)現，真實的狀況和趨向也往往會被掩蓋，這是非常危險的，而不斷的對比分析可以縮短預警時間。工程成本的對比分析，通常在控制期末，或階段結束期末進行。按控制要求可將項目控制時間分為三個區(qū)間（見圖8.2）其中：A為上期末的實際控制結果；B為本期內的實際完成值；C為控制期末至項目結束時的剩余成本預測（診斷）值；D(A+B)是至本期末項目全部實際控制的結果；E(D+C)為整個項目的總成本預測（診斷）值。在上述的區(qū)段劃分中，進行成本控制只需抓住B段（即本控制期內的實際成本信息）和C段（即剩余成本預測信息），其他是已儲存的信息（如A）或經過處理得到的信息（如D、E）。B段一般以月計，時間越長，信息的時效消失，就會使成本失真。通常除了按上述正常的核算外，還要進行成本復查，可以取3個月（1個季度）為周期進行復查。8.1.5成本控制的主要工作人們對成本控制工作的界限劃分各不相同，在國外的許多大型工程項目中，常常設有成本工程師（或成本員）來負責具體的控制工作。它是一個重要的職位，通常由一位經濟師承擔。他的主要工作是（即成本控制工作包括）：1.成本計劃工作主要是成本預算工作，按設計和計劃方案預算成本，提出報告。

2.成本監(jiān)督工作⑴各項費用的審核，確定是否進行工程款的支付，監(jiān)督已支付的項目是否已完成，有無漏洞，并保證每月按實際工程狀況定時、定量支付（或收款）。⑵作實際成本報告。⑶對各項工作進行成本控制，如對設計、采購、委托（簽訂合同）進行控制。⑷進行審計活動。

3.成本跟蹤工作作詳細的成本分析報告，并向各個方面提供不同要求和不同詳細程度的報告。

4.成本診斷工作⑴超支量及原因分析。⑵剩余工作所需要成本預算和工程成本趨勢分析。5.其他工作⑴與相關部門（職能人員）合作，提供分析、咨詢和協調工作。⑵用技術經濟的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性，從總成本最優(yōu)的目標出發(fā)，進行技術、質量、工期、進度的綜合優(yōu)化。⑶通過詳細的成本比較和趨勢分析獲得一個顧及合同、技術、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷，對后期工程中可能出現的成本超支狀況提出早期預警。⑷組織信息，向各個方面特別是決策者提供成本信息，保證信息的質量，為各方面的決策提出解決問題的建議和意見。在項目管理中成本的信息量最大。⑸對項目形象的變化，如環(huán)境的變化、目標的變化等所造成的成本影響進行測算分析，并調整成本計劃，協助解決費用補償問題（即索賠和反索賠）。成本控制必須加強對項目變更和合同執(zhí)行情況的處理，這是防止成本超支最好的戰(zhàn)略。成本控制是十分廣泛的任務，它需要各類人員（如技術、采購、合同、信息管理人員）的介入，必須納入項目的組織責任體系中。8.2工程項目的投資控制8.2.1基本概念所謂工程項目的投資控制，就是在投資決策階段、設計階段、發(fā)包階段和施工階段，把工程項目投資的發(fā)生控制在批準的投資限額以內，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目投資目標的實現，以求在工程項目中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和社會效益。工程項目的投資目標是由投資估算、設計概算、設計預算、承包合同價等隨著工程項目建設實踐的不斷深入而逐步建立起來的，這些有機聯系的階段目標相互制約、相互補充，前者控制后者，后者補充前者，共同組成項目投資控制的目標系統。對于工程項目的投資控制，控制目標的確立是非常重要的，它是投資控制的組成部分。項目管理中要實現投資估算控制設計概算，設計概算控制設計預算，設計預算控制承包合同價。這實際就是一個強有力的投資控制。投資目標與項目的目標設計對象、系統的策劃、工程項目的設計是密不可分的，如果控制目標不正確或目標水平太低，投資高估冒算，或目標水平太低，投資有缺口，那么就不能實現良好的投資控制。8.2.2投資控制的過程1.在項目施工前⑴在工程項目開始階段，業(yè)主根據項目的使用要求、建設目標、建設規(guī)模、技術條件等提出工程項目。這時，項目組織者應會同設計人員、工程人員、造價管理人員共同研究和提出初步投資建議，對擬建項目作出初步的經濟評價。應盡早編制相應工程項目的結構分解WBS，并以WBS的各級項目單元為對象進行投資額分項估算。⑵在可行性研究階段，項目目標設計已完成，項目已進行定義，并且項目的地址、技術協作條件已經落實。項目組織者可對項目各種擬建方案進行初步投資估算，并論證每一方案在功能上、技術上和財務上的可行性。⑶在方案建議階段，應按照不同的設計方案編制估算書，以便業(yè)主能確定擬建項目的布局、設計和施工方案。⑷在初步設計階段，制訂投資分項初步概算，根據概算及工程項目建設計劃，制訂資金支出初步估算表，以保證投資得到最有效地運用，并可作制定項目投資限額之用。⑸在施工圖設計階段，根據施工圖及預算定額測算的工程量及當時的價格，編制分項施工圖預算，并將它們與項目投資限額相比較。⑹對不同的設計及材料進行成本研究，以保證工程項目在投資限額范圍內進行設計。

⑺就工程招標程序及其工程投標報價方面的規(guī)定、合同戰(zhàn)略進行仔細安排。⑻針對工程項目可能的分標情況，制訂招標文件、工程量清單、合同條款、工程量說明書。⑼結合工程的特點，確定科學的評標方法，如經評審的最低投標價法、綜合評估法等，評標時主要考慮報價、工期、施工方案、質量保證措施等綜合因素。2.在施工階段⑴工程開工后，督促、檢查承包商嚴格執(zhí)行工程合同。⑵定期制訂最終成本估計報告書，反映施工中存在的問題及投資的支付情況。⑶嚴格控制設計變更以及由于業(yè)主、項目組織者或工程師工作不當而引起的工程變更，控制變更申請的程序。⑷嚴格按照合同文件的規(guī)定及合同與索賠管理的程序，審核、評估承包商提出的索賠，對承包商不合理的索賠要求進行反擊，有時甚至因承包商不能正確履行承包合同而對承包商提出索賠。⑸申核承包商工程竣工報告，根據對竣工工程量的核算和對承包商其他支付要求的審核，確定工程竣工報表的支付金額。⑹做好項目投資控制執(zhí)行情況的總結。8.2.3工程項目投資控制中的技術與方法1.工程項目的投資估算2.工程項目經濟評價3.價值工程，又稱價值分析4.限額設計，分為縱向控制和橫向控制5.工程建設設計概算、施工圖預算及標底的編制與審查6.投資偏差分析在進行投資偏差分析時，要同時對局部偏差和累計偏差進行分析。所謂局部偏差，一是相對于總項目的投資而言，指各單項工程、單位工程和分部分項工程的偏差；二是相對項目實施的時間而言，指每一項目控制周期產生的偏差。累計偏差就是局部偏差的累加，最終的累積偏差就是項目投資的偏差。偏差的方法與施工項目成本控制的偏差分析方法相類似，詳細內容見圖8.4

8.3施工項目成本控制8.3.1概述工程項目的施工是工程項目生命周期中的一個重要環(huán)節(jié)，業(yè)主或項目組織者通過招標將工程項目的施工發(fā)包給承包商，承包商組織一切施工活動，包括施工項目組織的建立、勞動力的調配與安排及各種資源采購、運輸及轉換等，按施工圖及規(guī)范實現工程項目。所以，工程項目中最大的一部分成本實際上是通過承包商的施工活動產生的。項目組織者在工程項目施工過程中對成本控制的任務主要是：確定合同的計價方式，確定合同文本及其條款，確定承包商的合同價，控制承包商的實施支付申請，進行索賠管理及工程款的結算。項目組織者不負責實施過程中成本的發(fā)生、控制與糾偏等具體的工作。施工過程中的成本控制是承包商的任務。承包商根據與業(yè)主簽訂的合同價剔除其中經營性利潤部分和企業(yè)應收款的費用部分，將其余部分作為成本目標并連同合同賦予他的各項責任，下達轉移到施工項目部，形成施工項目經理的目標責任，所以實際工程施工成本控制的任務就落實到施工項目經理及施工項目部。施工項目的成本控制，通常是指項目成本的形成過程，對生產經營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的和已經發(fā)生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本范圍內，以保證成本目標的實施。施工項目的成本目標一般只有一個成本目標值或成本降低率、降低額，即使加以分解，也不過是相對明細的指標而已，難以具體落實，以致目標管理往往流于形式，無法發(fā)揮控制成本的作用。因此，項目經理部必須以成本目標為依據，聯系施工項目的具體情況。制訂明細而又具體的成本計劃，使之成為看得見、摸得著、能操作的實施性文件。由于項目管理的一次性行為，施工項目工期較長，施工過程復雜，各種資源量龐大，成本信息量大，各種統計口徑不一致，因而施工項目成本控制任務是非常復雜而艱巨的。施工項目成本控制的復雜性，往往導致許多施工項目部失去對其進行控制或者忽視這項工作，變成事后算賬，在項目結束時才知道實際開支和盈虧。這是值得警惕的。8.3.2施工項項目成成本控控制基基礎1.施工項項目成成本控控制的的對象象和內內容1）工程程任務務對象象以以施工工項目目結構構分解解CWBS（ContractWorkBreakdownStructure）項目目單元元、工工作包包為成成本控控制對對象，，比傳傳統的的以分分部分分項工工程為為對象象更合合理有有效。。2）工作作任務務的成成本責責任人人落落實實到工工作包包或項項目單單元中中的成成本責責任應應有具具體責責任人人來承承擔，，這些些成本本責任任人應應作為為成本本控制制的對對象，，接受受項目目經理理的指指導、、監(jiān)督督、檢檢查和和考評評。項目部部的各各職能能部門門、施施工隊隊和班班組還還應對對自己己承擔擔的成成本責責任進進行自自我控控制，，這是是最直直接、、最有有效的的項目目成本本控制制。3）施工工過程程各階階段的的控制制內容容施施工項項目的的成本本控制制在不不同的的階段段有不不同的的控制制內容容。4）合同同對象象成成本控控制要要以工工程合合同為為依據據2.施工項目目成本控控制的實實施1）施工前前期的成成本控制制2）施工期期間的成成本控制制3）竣工驗驗收階段段的成本本控制3.施工項目目成本控控制的組組織與分分工1）建立以以項目經經理為核核心的項項目成本本控制體體系（（見圖8.3）2）建立成成本管理理責任制制3）將施工工任務型型的工作作包及項項目單元元的成本本責任落落實到工工作隊（1）項目經經理部與與施工隊隊之間可可以簽訂訂勞務合合同或內內部勞務務協議施工隊成成本的節(jié)節(jié)約或超超支，項項目經理理部無權權過問。。（2）施工隊隊同樣可可以采用用施工任任務單和和限額領領料單的的形式，，將成本本責任進進一步分分解和落落實到生生產班班組施工任務務單、限限額領料料單是項項目管理理中最基基本、最最扎實的的基礎管管理，它它能綜合合控制工工程項目目的進度度、質量量、成本本以及安安全與文文明施工工。實踐證明明，以施施工項目目結構分分解CWBS中的項目目單元、、工作包包的說明明表作為為施工任任務單，，并將其其中的計計劃資源源量作為為限額領領料量的的依據，，將是最最合適不不過了。。貫徹工程程項目結結構分解解WBS直到各個個施工項項目結構構分解CWBS一致性原原則，將將能最為為有效地地實現項項目的系統管管理，并并使承包包商的項項目管理理工作及及其行為為納入工工程項目目的整體體，并與與業(yè)主及及項目組組織者和和其他參加者之之間緊密密配合。。圖8.3項目成本本控制體體系圖部門責任任成本施工隊責責任成本本班組責任任成本

項目經理

成本控制中心施工技術計劃預算材料設備質量安全財務成本后勤服務第四施工隊第三施工隊第二施工隊第一施工隊班組1班組2班組3班組1班組2班組3班組1班組2班組3班組1班組2班組38.4成本核算算8.4.1成本結構構與成本本數據溝溝通由于業(yè)主主和承包包商的工工程項目目的核算算成本分分項是不不同的，，則他們們有不同同的成本本結構和和成本數數據。對承包商商來說，，存在三三種數據據：1.分項工程程成本數數據2.整個工程程的成本本數據這這三三種成本本數據之之間應有有很好的的溝通，，見圖8.4。3.企業(yè)成本本數據人工工資資材料費設備費外包費用用管理費分分攤∑人工工資資∑材料費∑設備費∑外包費用用工地管理理費總部管理理費分攤攤總部管理理費企業(yè)工程程工地總總成本分項工程程整個工程程項目分項工程程合同價實際成本工程合同同價格實際工程程總成本合同價格格實際總成成本分項工程程實際利利潤工程總利利潤企業(yè)工程程總利潤潤圖8.4分項工程程和整個個工程項項目成本本數據溝溝通－－－++∑設備費++∑外包費用用++++++++8.4.2實際成本本核算過過程1.人工、材材料、機機械臺班班消耗記記錄記記錄各各分項工工程中消消耗的人人工、材材料、機機械臺班班的數量量及費用用，是成成本控制制的基礎礎工作。。2.本期內工工程完成成狀況的的量度對對跨跨期的分分項工程程可以采采用多種種模式進進行量度度，其中中以50％～50％規(guī)則最最為常用用，即工工作任務務開始后后直到完完成前其其完成程程度都認認為是50％，完成成后為100％。3.工程工地地管理費費及總部部管理費費開支的的匯總、、核算和和分攤4.各分項工工程以及及總工程程的各個個費用項項目核算算及盈虧虧核算，，提出工工程成本本核算報報表8.4.3成本開支支監(jiān)督成本控制制一定要要著眼成成本開支支之前和和開支過過程中，，因為當當發(fā)現成成本超支支時，損損失已成成為現實實，很難難甚至無法法挽回。。人們對對超支的的成本經經常企圖圖通過在在其他工工作包上上的節(jié)約約來解決決，這是是十分困困難的，，因為這部分工工作包要要想壓縮縮成本必必然會影影響工期期和質量量。反之之如果不不發(fā)生損損害，則則說明原原成本計計劃沒有有優(yōu)化。⑴落實成本本目標，，不僅要要落實一一般的分分項工程程及項目目單元的的成本目目標，而而且要落落實資源源的消耗耗和工作效率指指標。⑵開支的審審查和批批準，特特別是各各項費用用開支，，即使已已經作了了計劃，，仍需加加強事前前批準、、事中監(jiān)監(jiān)督和事后審查查。對于于超支或或超量使使用，必必須作特特別審批批，追查查原因，，落實責責任。⑶簽訂各種種外包合合同（如如勞務供供應、工工程分包包、材料料供應、、設備租租賃等））時，一一定要在在合同價價方面進行嚴格格控制，，包括價價格水準準、付款款方式和和付款期期、價格格補償條條件和范范圍等。。在實際際施工中中還應嚴嚴格控制各款項項的支付付。8.4.4成本核算算編碼系系統由于成本本核算工工作復雜雜，成本本數據龐龐大，所所以有必必要將各各個工作作任務、、各個部部門、各各責任人人所發(fā)生生的成本進進行編碼碼，以方方便計算算機或人人工統計計，從而而方便成成本核算算。成本核算算編碼系系統可以以按下列列內容進進行：⑴以工程項項目結構構分解WBS(或CWBS)的項目單單元或工工作包為為任務中中心，并并采用其其WBS編碼，通通過WBS編碼可以以實現工工作任務務成本的的匯總。。⑵將每一項項目單元元或工作作包通過過工作任任務單分分配到項項目經理理部中的的各職能能部門或或工作隊隊，并分分配一個工作碼碼給該部部門或施施工隊，，工作碼碼代表每每一個成成本核算算的費用用碼。該該工作碼碼可視為為責任人人進入成成本核算系統的的權限。。工作任任務單的的持續(xù)時時間（或或工期））不要太太長，并并能表達達對其責責任人的的合同要要求和計計劃要求。⑶通過定義義，成本本核算就就是在WBS與項目組組織結構構分解（（OrganizationalBreakdownStructure,簡記OBS）的交叉叉點（即即某項目目單元成成工作包包的工作作責任落落實到某某職能部部門或工工作隊，，或責任任人）進進行實際的勞動動力、材材料以及及其他直直接成本本與計劃劃進行比比較，成成本核算算可同時時包含幾幾個工作作包（見見圖8.5）。⑷做成本核核算編碼碼分解（（見圖8.6）。實際工作作中，可可將成本本核算定定期輸入入計算機機，就可可得到每每月或每每周的勞勞動力（（人工））消耗報報告。作業(yè)隊2作業(yè)隊1第1級第2級第3級第4級工程項目設計/計劃施工單位工程1單位工程2基礎設施結構建筑技術工作包成本核算成本核算成本核算成本核算成本核算成本核算施工部質量部計劃部××項目部班組1班組2班組3圖8.5工作包定義圖8.6工程項目目核算編編碼示意意8.5贏得值原原理1.基本概念念及術語語贏得值原原理（EarnedValueConcept,簡記EVC），由稱稱掙值原原理，可可以用一一幅由三三條曲線線組成的的圖形來來說明（（見圖8.7）。200210220230223222221子項目部部部門或工工作隊班組日歷時間間圖8.7贏得值原原理圖當前時間間完成百分分比（人人工工時時或成本本）BCWPBCWSACWPSVCVACVBACEAC圖中的橫橫坐標是是項目實實施的日日歷時間間，縱坐坐標是項項目實施施過程中中消耗的的資源。。其計量量單位，，在WBS底層統計計時，可可以是人人工、工工程量或或金額，，而在集集合到整整個項目目時，為為使得單單位一致致，必須須轉化為為費用（金額））?？v坐坐標也可可以是百百分數。。贏得值原原理引入入計劃完完成工作作量的預預算值（（BudgetedCostforWorkSchedule,簡記BCWS），對項項目費用和和進度通通過S形曲線進進行動態(tài)態(tài)、定量量綜合評評估，即即在項目目實施過過程中任任一時刻刻已完工工作（程程）量的預算值值（BudgetedCostforWorkPerformed,簡記BCWP）與該時時刻的此此項任務務的計劃劃值（BCWS）進行對比，，以評估估和測算算其進度度的執(zhí)行行效果；；將BCWP與資源實實耗值（（ActualCostforWorkPerformed,簡記ACWP）作對比比，以評評估和測測算其資資源的執(zhí)執(zhí)行效果果。圖中中ACV為竣工差差異（AtCompletionVariance,簡記ACV）。BAC為竣工預預算費用用（BudgetedcostAtCompletion）,EAC為竣工預預測費用用（EstimatedcostAtCompletion）。第一條曲曲線為BCWS曲線，即即計劃值值曲線。。BCWS曲線是綜綜合進度度計劃與與目標計計劃成本本分解（（或預算算成本）后得得出的。。它的含含義是將將項目的的計劃消消耗資源源，包括括全部費費用要素素，在計計劃的周周期內按按月進行行分配，然后后逐步累累加，即即生成整整個項目目的BCWS曲線。這這條曲線線是項目目控制的的基準曲曲線（baseline）。第二條曲曲線為BCWP曲線，即即贏得值值曲線。。BCWP曲線含義義是，按按月統計計已完成成工作量量（同樣樣可以采采用前文8.4.2的模式）），并將將此已完完工作量量的值乘乘以預算算單價，，逐步累累加，即即生成贏贏得值曲曲線。贏贏得值與與實際消耗耗的人工工工時或或費用無無關，它它是用預預算值或或單價來來計算已已完工作作量所取取得的實實物進展展的值，，是測量項目實實際進展展所取得得績效的的尺度。。第三條曲曲線為ACWP，即實耗耗值曲線線。ACWP曲線的含含義是，，對已完完工作量量實際消消耗的成成本，逐逐項記錄錄并逐步累累加，即即可生成成這條實實耗值曲曲線。計劃工作作量的預預算費用用BCWS，簡稱計計劃值，，是指項項目實施施過程中中對執(zhí)行行效果進進行檢查查時，在在指定時時間內按進進度計劃劃規(guī)定應應完成的的任務的的計劃，，預算費費用（或或資源））值，它它主要反反映按進進度計劃劃應完成成的任務的工作作（程））量。已完工作作量的預預算費用用BCWP即贏得值值，是指指項目實實施過程程中對執(zhí)執(zhí)行效果果進行檢檢查時，，對指定定時間內內已完成任任務的工工作（程程）量，，按預算算定額結結算的費費用（或或資源））值。這這個參數數具有反反映進度度和費用用執(zhí)行效果的雙雙重特性性。實際際工程中中，由于于BCWP是一個預預測值，，由于必必須首先先預測任任務完成成情況，，所以BCWP的計算有困困難的。。已完工作作量的實實耗費用用ACWP，簡稱實實耗值，，是指項項目實施施過程中中對執(zhí)行行效果進進行檢查查時，在在指定時時間內已完完成任務務的工作作（程））量實際際所消耗耗的費用用（或資資源）值值。它是是反映費費用執(zhí)行行效果的的一個重重要指標。2.差異⑴將檢查期期間的BCWP與ACWP相比較，，兩者的的差值為為費用差差異（CostVariance，簡記CV）,即CV=BCWP––ACWPCV能對該期期間內完完成任務務所消耗耗的費用用（或資資源）值值是低于于還是超超過預算算值作出出定量反反映，CV為負值表示超超支。⑵將檢查期期間的BCWP與BCWS相比較，，兩者的的差值為為進度差差異（ScheduleVariance，簡記SV），即SV=BCWP––BCWSSV能對該期期間內的的任務完完成量是是按進度度計劃提提前還是是拖延作作出定量量反映，，SV為負值時時，表示示進度落落后。費用差異異的比較較僅表示示費用的的偏差，，而不能能提供工工作進度度完成情情況的測測評；進進度差異異僅提供供工作實實際進度與與計劃進進度的比比較，而而不包括括成本。。所以費費用與進進度系統統差異必必須綜合合分析。。在分析費費用與進進度時，，還可以以將差異異轉化為為百分比比：⑶費用差異異百分比比（CVP）CVP(CostVariancePercentage)能反映在在項目實實施過程程中發(fā)生生的費用用差異是是保持恒恒定，還還是在增增長或遞減減的信息息。⑷進度差異異百分比比（SVP）SVP(ScheduleVariancePercentage)能反映在在項目實實施過程程中發(fā)生生的進度度差異是是保持恒恒定，還還是在增長或或遞減的的信息。。例：某項項目計劃劃在開始始的4周內，每每周花費費10萬元，在在第4周結束時時實際花花費32.5萬元。BCWS=40萬元ACWP=32.5萬元若BCWP=30萬元則CV=BCWP––ACWP=30-32.5=-2.5（萬元））,CVP=2.5/30×100%=8.3%SV=BCWP––BCWS=30––40=-10（萬元）,SVP=10/40××100%=25.0%說明項目進進度落后，，成本超支支。⑸費用效果執(zhí)執(zhí)行指數CPI（CostPerformanceIndex）CPI=1.0符合預算，，工作效果果正常；CPI>1.0低于預算，，工作效果果好；CPI<1.0超過預算，，工作效果果差。⑹進度效果執(zhí)執(zhí)行指數SPI（SchedulePerformanceIndex）SPI=1.0符合進度，，工作效果果正常；SPI>1.0進度提前，，工作效果果好；SPI<1.0進度落后，，工作效果果差。CPI,SPI反映項目實實施執(zhí)行效效果。⑺項目完成時時成本差異異VAC(VarianceAtCompletion)VAC=BAC–EAC若VAC為負值，表表示項目任任務執(zhí)行效效果不佳，，即預算超超支。為了評價項項目執(zhí)行的的最終狀態(tài)態(tài)，還必須須計算項目目完成預算算成本BAC(BudgetAtCompletion)和項目完成預測成成本EAC(EstimateAtCompletion).BAC是落實到項項目上的預預算成本總總和，EAC表示按檢查查期項目的的進展趨勢勢預測，當當項目完成成時所需總總成本最終預預測，它是是一個周期期性的最終終狀態(tài)的計計算，周期期通常為1個月或當發(fā)發(fā)現出現顯顯著差異時時。EAC等于當前狀態(tài)態(tài)下耗費的的直接成本本和間接成成本總和與與剩余工作作所需成本本估算值之之和。以上各種差差異值總是是向項目各各級管理組組織報告的的主要項目目，根據項項目管理制制度，應在在組織的每每一級都要建立主主要的差異異標準。不同的項目目差異的控控制標準可可以不相同同。在同一一項目的生生命周期內內，差異變變化越來越越小。這是是由于風險隨著時時間的進展展而減少，，差異的界界限也隨著著變小。在工程項目目管理中，，項目管理理者首先必必須建立經經高層管理理者或項目目組織者批批準的成本本/進度集成控控制系統。該該系統所要要求的信息息包括：BCWS、BCWP、ACWP、EAC、BAC、各項進度度與成本偏偏差及其解解釋、項目實施情況況說明。贏得值原理理是20世紀80年代美國開開發(fā)成功的的。它首先先在國防工工業(yè)中應用用并獲得成成功，以后后推廣到其其他工業(yè)領域域的項目管管理。20世紀80年代，世界界上主要的的工程公司司均已采用用贏得值原原理作為項項目管理和和控制的準則，，并作了大大量基礎性性工作，完完善了贏得得值原理在在項目管理理和控制中中的應用。。案例見附件件3.成本狀況報報告成本管理人人員應及時時向項目經經理、高層層管理者、、業(yè)主或項項目組織者者報告當期期的成本狀狀況，使其其盡早掌握工程項項目的實施施情況以及及工程成本本控制動態(tài)態(tài)，如有成成本失控情情況，還需需向他們及及時提出解解決問題的的方法。實際際上，減少少或消除上上級干擾最最好的辦法法就是向其其提供正常常的、有意意義的成本本狀況報告告。報告內內容包括：⑴各種差異分分析報告；；⑵EAC計算與分析析；⑶成本信息總總結與分析析；⑷進度信息總總結與分析析；⑸工程形象進進度報告；；⑹存在問題、、原因分析析及糾偏措措施；⑺”贏得值”曲曲線圖。偏差分析報報告應盡量量簡短。報報告越簡短短，反饋越越迅速，處處理問題就就越及時。。最常見的的約束條件件主要有：完成日日期不變或或資源的獲獲得不變。。當完成日期期不變時，，項目計劃劃的調整通通常需要額額外的資源源供應。若若資源的獲獲得不變，，則項目進進度就會延長，或或進行資源源重分配來來縮短網絡絡計劃關鍵鍵線路。一旦偏差分分析完成，，項目經理理及其項目目部必須對對產生的問問題進行診診斷，并尋尋求糾偏措措施。然而，并不不是一出現現偏差或所所有的偏差差都必須糾糾偏。不同同情況下的的偏差有4種處理方式式：⑴忽略不計。。當偏差在在項目開始始前所確定定的允許范范圍內，就就可不作出出反應。⑵由項目部作作適當的調調整。當偏偏差在允許許偏差的邊邊緣時，通通常由項目目部簡單地地調整施工工方案或選選擇采用其他可可行的措⑶調整計劃。⑷調整系統。一旦出現重大偏差，就必須對計劃或系統進行調整。如果在系統定義范圍內無法進行計劃調整，則必須進行系統的重設計。這是一種最不利的情況，這將導致工程項目的使用功能受到影響，或者喪失對時間、資金的控制。要處理好偏差，就必須首先在項目管理文件中明確定義項目管理的工作流程、工作崗位及其工作職責，定義管理中的指令權。要把這些文件發(fā)給項目組織中的每一個關鍵人員。應建立與項目的成本管理與控制相配套的決策、政策。8.6成本狀況分分析8.6.1施工成本分分析的方法法1.成本分析的的基本方法法施工成本分分析的方法法包括：比比較法、因因素分析法法、差額計計算法、比比率法等基基本方法。。1）比較法又稱“指標標對比分析析法”，就就是通過技技術經濟指指標的對比比，檢查目目標的完成成情況，分分析產生差差異的原因因，進而挖挖掘內部潛潛力的方法法。比較法法的應用，，通常有下下列形式。。①將實際指標標與目標指指標對比。。以此檢查查目標完成成情況，分分析影響目目標完成的的積極因素素和消極因因素，以便便及時采取取措施，保保證成本目目標的實現現。②本期實際指標標與上期實際際指標對比。。通過這種對對比，可以看看出各項技術術經濟指標的的變動情況，，反映施工管管理水平的提提高程度。③與本行業(yè)平均均水平、先進進水平對比。。通過這種對對比，可以反反映本項目的的技術管理和和經濟管理與與行業(yè)的平均均水平和先進進水平的差距距，進而采2）因素分析法因素分析法又稱連環(huán)置換法。這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其他因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。因素分析法的計算步驟如下：

①確定分析對象象，并計算出出實際數與目目標數的差異異；②確定該指標是是由哪幾個因因素組成的，，并按其相互互關系進行排排序；③以目標數為基基礎，將各因因素的目標數數相乘，作為為分析替代的的基數；④將各個因素的的實際數按照照上面的排列列順序進行替替換計算，并并將替換后的的實際數保留留下來；⑤將每次替換計計算所得的結結果，與前一一次的計算結結果相比較，，兩者的差異異即為該因素素對成本的影影響程度；⑥各個因素的影影響程度之和和，應與分析析對象的總差差異相等。3）差額計算法法差額計算法是是因素分析法法的一種簡化化形式，它利利用各個因4）比率法比率法是指用兩個以上的指標的比例進行分析的方法。它的基本特點是：先把對比分析的數值變成相對數，再觀察其相互之間的關系。常用的比率法有以下幾種：①相關比率法由于項目經濟活動的各個方面是相互聯系，相互依存，又相互影響的，因而可以將兩個性質不同而又相關的指標加以對比，求出比率，并以此來考察經營成果的好壞。例如:產值和工資是兩個不同的概念，但它們的關系又是投入與產出的關系。在一般情況下，都希望以最少的工資支出完成最大的產值。因此，用產值工資率指標來考核人工費的支出水平，就很能說明問題。②構成比率法又又稱③動態(tài)比率法就是將同類指標不同時期的數值進行對比，求出比率，以分析該項指標的發(fā)展方向和發(fā)展速度，動態(tài)比率的計算，通常采用基期指數和環(huán)比指數兩種方法。2.綜合成本的分析方法所謂綜合成本，是指涉及多種生產要素，并受多種因素影響的成本費用，如分部分項工程成本，月（季）度成本、年度成本等。由于這些成本都是隨著項目施工的進展而逐步形成的，與生產經營有著密切的關系。因此，做好上述成本的分析工作，無疑將促進項目的生產經營管理，提高項目的經濟效益。1）分部分項工程成本分析分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。分部分項工程成本分析的對象為已完成分部分項工程。分析的方法是：進行預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產生的原因，為今后的分部分項工程成本尋求節(jié)約途徑。分部分項工程成本分析的資料來源是：預算成本來自投標報價成本，目標成本來自施工預算，實際成本來自施工任務單位的實際工作量、實耗人工和限額領料單的實耗材料。由于施工項目目包括很多分分部分項工程程，不可能也也沒有必要對對每一個分部部分項工程都都進行成本分分析。特別是是一些工程量量小、成本費費用微不足道道的零星工程程。但是，對對于那些主要要分部分項工工程則必須進進行成本分析析，而且要做做到從開工到到竣工進行系系統的成本分分析。這是一一項很有意義義的工作，因因為通過主要要分部分項工工程成本的系系統分析，可可以基本上了了解項目成本本形成的全過過程，為竣工工成本分析和和今后的項目目成本管理提提供一份寶貴貴的參考資料料。分部分項工程程成本分析表表的格式見下下表所示。單位工程：分部分項工程程名稱：工工程量量：施施工班組組：施施工日日期：編制單位：成成本員：填填表日期期：工料名稱規(guī)格單位單價預算成本計劃成本實際成本實際與預算比較實際與計劃比較金額數量數量金額數量金額數量金額數量金額合計實際與預算比較%（預算=100）實際與計劃比較%（計劃=100）節(jié)能原因說明2）月（季）度度成本分析月（季）度成成本分析，是是施工項目定定期的、經常常性的中間成成本分析。對對于具有一次次性特點的施施工項目來說說，有著特別別重要的意義義。因為通過過月（季）度度成本分析，，可以及時發(fā)發(fā)現問題，以以便按照成本本目標指定的的方向進行監(jiān)監(jiān)督和控制，，保證項目成成本目標的實實現。月（季）度成成本分析的依依據是當月（（季）的成本本報表。分析析的方法，通通常有以下幾幾個方面：①通過實際成本本與預算成本本的對比，分分析當月（季）的的成本降低水水平；通過累累計實際成本本與累計預算算成本的對比比，分析累計計的成本降低低水平，預測測實現項目成成本目標的前前景。②通過實際成本本與目標成本本的對比，分分析目標成本本的落實情況況，以及目標標管理中的問問題和不足，，進而采取措措施，加強成成本管理，保保證成本目標標的落實。③通過對各成本本項目的成本本分析，可以以了解成本總總量的構成比比例和成本管管理的薄弱環(huán)環(huán)節(jié)。例如：：在成本分析析中，發(fā)現人人工費、機械械費和間接費費等項目大幅幅度超支，就就應該對這些些費用的收支支配比關系認認真研究，并并采取對應的的增收節(jié)支措措施，防止今今后再超支。。如果是屬于于預算定額規(guī)規(guī)定的“政策策性”虧損，，則應從控制制支出著手，，把超支額壓壓縮到最低限限度。④通過主要技術術經濟指標的的實際與目標標對比，分析析產量、工期期、質量、““三材”節(jié)約約率、機械利利用率等對成成本的影響。。⑤通過對技術組組織措施執(zhí)行行效果的分析析，尋求更加加有效的節(jié)約約途徑。⑥分析其他有利利條件和不利利條件對成本本的影響。3）年度成本分分析企業(yè)成本要求求一年結算一一次，不得將將本年成本轉轉入下一年度度。而項目成成本則以項目目的壽命周期期為結算期，，要求從開工工、竣工到保保修期結束連連續(xù)計算，最最后結算出成成本總量及其其盈虧。由于于項目的施工工周期一般較較長，除進行行月（季）度度成本核算和和分析外，還還要進行年度度成本的核算算和分析。這這不僅是為了了滿足企業(yè)匯匯編年度成本本報表的需要要，同時也是是項目成本管管理的需要。。因為通過年年度成本的綜綜合分析，可可以總結一年年來成本管理理的成績和不不足，為今后后的成本管理理提供經驗和和教訓，從而而可對項目成成本進行更有有效的管理。。年度成本分析析的依據是年年度成本報表表。年度成本本分析的內容容，除了月（（季）度成本本分析的六個個方面以外，，重點是針對對下一年度的的施工進展情情況規(guī)劃提出出切實可行的的成本管理措措施，以保證證施工項目成成本目標的實實現。4）竣工成本的的綜合分析凡是有幾個單單位工程而且且是單獨進行行成本核算（（即成本核算算對象）的施施工項目，其其竣工成本分分析應以各單單位工程竣工工成本分析資資料為基礎，，再加上項目目經理部的經經營效益（如如資金調度、、對外分包等等所產生的效效益）進行綜綜合分析。如如果施工項目目只有一個成成本核算對象象（單位工程程），就以該該成本核算對對象的竣工成成本資料作為為成本分析的的依據。單位工工程竣竣工成成本分分析，，應包包括以以下三三個方方面內內容：：①竣工成成本分分析；；②主要資資源節(jié)節(jié)超對對比分分析；；③主要技術節(jié)約措施及經濟效果分析。通過以上分析，可以全面了解單位工程的成本構成和降低成本的來源，對今后同類工程的成本管理很有參考價值。8.6.2成本分分析舉舉例1.對比法法實例例（1）背景景某項目目本年年節(jié)約約“三三材””的目目標為為100000元，實實際節(jié)節(jié)約120000元，上上年節(jié)節(jié)約95000元，本本企業(yè)業(yè)先進進水平平節(jié)約約130000元。（2）問題題將本年年實際際數與與本年年目標標數、、上年年實際際數、、企業(yè)業(yè)先進進水平平對比比。（3）分析析與解解答列出下下表，，計算算出本本年實實際數數的差差異：：實際際數比比目標標數和和上年年實際際數均均有所所增加加，但但是本本企業(yè)業(yè)比先先進水水平還還少1萬元，，尚有有潛力力可挖挖。實際指指標與與目標標指標標、上上年指指標、、先進進水平平對比比表指標本年目標數上年實際數企業(yè)先進水平本年實際數差異數與目標比與上年比與先進比“三材”節(jié)約額（元）10000095000130000120000+20000+25000-100002.因素分分析法法實例例（1）背景景某工程程澆筑筑一層層結構構商品品混凝凝土，，目標標成本本為364000元；實實際成成本為為383760元，比比目標標成本本增加加19760元；資資料列列于下下表。。（2）問題題1）試述述因素素分析析法的的基本本理論論。2）根據據表中中的資資料，，用因因素分分析法法分析析其成成本增增加的的原因因。商品混混凝土土目標標成本本與實實際成成本對對比表表項目單位計劃實際差額產量m3500520+20單價元700720+20損耗率%42.5-1.5成本元364000383760+19760（3）分析析與解解答1）因素素分析析法的的基本本理論論：因素分分析法法又稱稱連鎖鎖置換換法或或連環(huán)環(huán)代替替法。。這種種方法法可用用來分分析各各種因因素對對成本本形成成的影影響程程度。。在進進行分分析時時，首首先要要假定定眾多多因素素中的的一個個因素素發(fā)生生了變變化，，而其其他因因素則則不變變，然然后逐逐個替替換，，并分分別比比較其其計算算結果果，以以確定定各個個因素素的變變化對對成本本的影影響程程度。。因素分分析法法的計計算步步驟如如下：：①確定分分析對對象（（即所所分析析的技技術經經濟指指標）），②確定該指標是由哪幾個因素組成的，并按其相互關系進行排序（排序規(guī)則是：先實物量，后價值量；先絕對值，后相對值）；③以目標（或預算）數為基礎，將各因素的目標（或預算）數相乘，作為分析替代的基數；④將各個因素的實際數按照上面的排列順序進行替換計算，并將替換后的實際數保留下來；⑤將每次替換計算所得的結果，與前一次的計算結果相比較，兩者的差異即為該因素對成本的影響程度；

2）分析析成本本增加加的原原因：：①分析對對象是是澆筑筑一層層結構構商品品混凝凝土的的成本本，實實際成成本與與目標標成本本的差差額為為19760元。該該指標標是由由產量量、單單價、、損耗耗率三三個因因素組組成的的，其其排序序見下下表。。②以