決策與決策方法培訓資料

決策與決策方法培訓資料2008年世界500強排名（前12名）1.沃爾瑪2.?？松梨?.皇家殼牌石油4.英國石油5.豐田汽車6.血佛龍8.道達爾9.通用汽車10.康菲11.戴姆勒12.GE2007年世界500強排名（前12名）1.沃爾瑪2.?？松梨?.皇家殼牌石油4.英國石油5.通用汽車6.豐田汽車7.血佛龍8.戴姆勒克萊斯勒9.康菲10.道達爾11.GE12.福特汽車名次企業(yè)名次企業(yè)名次企業(yè)17中國石化275中國電信396中國建筑工程總公司24中國石油天然氣277中國農(nóng)業(yè)銀行402上汽集團29國家電網(wǎng)290和記黃埔405中糧集團154泓海精密299中化集團427華碩電腦170中國工商銀行307寶鋼集團435中國五礦集團180中國移動通信327中油公司447廣達電腦192中國人壽342中國鐵路工程總公司456臺塑石化215中國銀行343國泰金融控股457怡和洋行230中國建設銀行384中國鐵道建筑總公司469中國海洋石油總公司237中國南方電網(wǎng)385一汽集團488中國遠洋運輸總公司中國企業(yè)2007年在世界500強的排名情況引言世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險。原因是當世界性的石油危機到來時，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。企業(yè)家英雄——李·艾柯卡1924年10月15日，艾柯卡生于美國賓夕法尼亞州1946年8月，大學畢業(yè)的艾柯卡來到底特律，在福特公司當了一名見習工程師，從而開始了他在汽車業(yè)的傳奇生涯。

他曾經(jīng)創(chuàng)造過年盈利18億美元的輝煌業(yè)績。

由于表現(xiàn)出色，1970年12月艾柯卡登上了福特汽車公司總裁的寶座，成了美國第二大汽車企業(yè)中地位僅次于福特老板的第二號人物。1978年7月13日，54歲的艾柯卡被福特汽車公司解雇了——他的聲望太高了，老板擔心他“功高蓋主”。認真考慮，決定在低谷中重新奮起——去克萊斯勒汽車公司任總裁。剛到克萊斯勒公司，艾柯卡就開始潛心工作，認真考察公司虧損、經(jīng)營不善的原因。公司高層管理人員太多；員工士氣低下；設備和廠房老化，沒有良好的控制使用資金，資金缺少，生產(chǎn)過量，庫存過剩；公司財務賬目亂成一團解聘了33名副總經(jīng)理，只讓兩名副總經(jīng)理留任挖來了史蒂夫·米勒——美國商界著名的“危機處理先生”，花了半年時間整理賬目，使公司財務走上了正軌。他還聘用哈爾·斯珀利奇——美國媒體稱之為“能料知三四年后市場上最需要什么樣的汽車”的商業(yè)奇才，主持汽車研發(fā)。他深入到車間、廠房，與工人們認真交流心得，克萊斯勒公司開始走上正軌。資金短缺是克萊斯勒發(fā)展道路上最大的障礙。在這種情況下，艾柯卡向美國政府伸手要錢——申請貸款15億美元。艾柯卡不懼輿論壓力，四處奔走、游說，最終獲得了聯(lián)邦政府的巨額貸款。1982年，美國舉辦全國新車評比大賽，克萊斯勒的K型車榮獲名車將。這一年，克萊斯勒創(chuàng)造了100億美元的銷售記錄，利潤達到1.7億美元。1983年，克萊斯勒汽車公司賺了9億多美元，趁熱打鐵，艾柯卡發(fā)行2600萬股股票，幾天內即被搶購一空。

不到一個月，股票由每股16.85美元上升到25美元，不久又漲到35美元。1983年7月13日，也就是艾柯卡被福特公司辭退5周年紀念日，他站在華盛頓特區(qū)全國新聞俱樂部的門前，大聲向報界發(fā)表聲明：本公司提前7年把聯(lián)邦政府的15億美元貸款一次全部還清。不但還清債，還凈賺9億多美元。1984年，在美國蓋洛普進行的“最令人尊敬的經(jīng)理”調查中，艾柯卡名列第一。他已經(jīng)成為一個神話，被美國老百姓奉為民族英雄。1985年，美國副總統(tǒng)布什在訪華時也談到了艾柯卡，并稱他將是自己競選總統(tǒng)的“最強有力的競爭對手”。然而，艾柯卡沒有競選美國總統(tǒng)，他認為自己最喜歡的事業(yè)就是汽車而不是當總統(tǒng)。艾柯卡在1992年退休。

1876年，亞歷山大·格雷厄姆·貝爾發(fā)明了，并先于伊萊沙·格雷幾小時申請了專利。但是，其所做的一切努力也使貝爾幾乎傾盡所有，因此貝爾的岳父加德納·哈伯德打算將專利權賣掉。當然，他所瞄準的目標就是當時長途通訊業(yè)的霸主西方聯(lián)合電報公司。

但是西方聯(lián)合電報公司總裁威廉·奧頓拒絕了哈伯德的請求，他認為，“”有太多的缺點，因此不能嚴格地作為一種通訊方式，這種裝置對他們來說沒有任何價值。奧頓拒絕哈伯德不僅因為他們之間早有過節(jié)，而且他認為不管取得多大的成就，他的公司都有實力輕松地將貝爾逼出市場。

很快，西方聯(lián)合電報公司就為它的短視付出了巨大的代價。公司的客戶紛紛放棄電傳打字機而改從新成立的貝爾公司租借機。西方聯(lián)合電報公司不得不被動跟進，利用格雷的專利以及托馬斯·愛迪生的設計推出了自己公司版本的機。隨后雙方之間爆發(fā)了激烈的訴訟之爭，西方聯(lián)合電報公司最終敗北，并被迫從貝爾公司租用設備。案例1西方聯(lián)合電報公司大意失荊州案例2愛奧庫卡成功推出“野馬”1960年，愛奧庫卡升為美國福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經(jīng)濟產(chǎn)生難以估量的影響，愛奧庫卡認為，設計新車型時，應該把青年人的需求放在第一位。在他精心組織下，經(jīng)過多次改進，1962年底這種新車最后定型。它看起來象一部運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。這種車的售價相當便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種車還取了一個令青年人遐想的名字——“野馬”。1964年4月紐約世界博覽會期間，“野馬”正式在市場上露面，在頭一年的銷售活動中，顧客買走了41.9萬輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀錄。案例3IBM大膽購買股權美國國際商用機器公司為了從規(guī)模上占領市場，大膽決策購買股權。1982年用2.5億美元從美國英特爾公司手中買下了12%的股權，從而足以對付國內外電腦界的挑戰(zhàn)；另一次是1983年，又以2.28億美元收購了美國一家專門生產(chǎn)電訊設備的企業(yè)羅姆公司15%的股權，從而維持了辦公室自動化設備方面的“霸王”地位。決策的正確與失誤關系到組織和事業(yè)的興衰存亡，因此，每一個管理者都必須認真研究決策科學，掌握決策理論、決策的科學方法和技巧，在千頭萬緒中找出關鍵之所在，權衡利弊，及時作出正確的決策。教師的話第五章決策與決策方法決策理論的演進決策在管理中的地位和作用決策的類型和特點決策的原則和過程教學目的通過學習掌握決策理論和方法，了解決策前沿理論及發(fā)展動向；通過案例討論分析，掌握理論和方法的應用，培養(yǎng)學生分析和解決問題的能力。通過學習掌握計劃與目標管理理論，并通過案例分析，提高學生分析和解決問題的能力。教學重點決策理論方法及應用

教學難點決策方法的掌握；決策理論的應用一、決策的定義與原則（一）決策的定義在兩個或更多方案中作出選擇。決策是管理者識別并解決問題的過程，或管理者利用機會的過程。決策含義：1.決策的主體是管理者2.決策的本質是一個過程，這一過程由多個步驟組成3.決策的目的：解決問題，利用機會（二）決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達到最優(yōu)，必須：1.容易獲得與決策有關的全部信息2.真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案3.準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果現(xiàn)實中的這些條件往往得不到滿足。具體來說：1.組織內外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，決策者很難收集到反映這一切情況的信息。2.對于收集到的有限信息，決策者的利用能力是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案。3.任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入。二、決策理論

（一）古典決策理論

古典決策理論是基于“經(jīng)濟人”提出的，主要盛行于20世紀50年代以前。古典決策理論認為應該從經(jīng)濟的角度看待決策問題，決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。

主要內容：（1）決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報。（2）充分了解備選方案的情況。（3）決策者應建立一個合理的層級結構，以確保命令的有效執(zhí)行。（4）決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟效益。對古典決策理論的評價古典決策理論假設，作為決策者的管理者是完全理性的，在決策者充分了解有關信息情報的情況下，是完全可以做出完成組織目標的最佳決策的。古典決策理論忽視了非經(jīng)濟因素在決策中的作用，不一定能指導實際的決策活動。（二）行為決策理論

代表人物：西蒙主要內容：1.決策就是管理，管理過程就是決策過程。三個階段：情報收集——擬定方案——選擇方案2.人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。這是因為，在高度不確定和極其復雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限的。3.決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。4.由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種被選方案的情況，而不可能做到全部了解。5.在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要的作用。決策者厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能會帶來可觀的收益。6.決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案。導致這一現(xiàn)象的原因有：（1）決策者不注意發(fā)揮自己和別人繼續(xù)進行研究的積極性，只滿足于在現(xiàn)有的可行方案中進行選擇。（2）決策者本身缺乏有關能力，在有些情況下，決策者出于個人某些因素的考慮而作出自己的選擇。（3）評估所有的方案并選擇其中的最佳方案，需要花費大量的時間和金錢，這可能得不償失。（三）當代決策理論核心內容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。決策過程：分析內外環(huán)境，識別機會——確定目標——擬定可行方案——評估備選方案——方案選擇——決策方案實施——檢查、監(jiān)督評估在決策中應廣泛采用現(xiàn)代化的手段和規(guī)范化的程序，并以系統(tǒng)理論、運籌學和電子計算機為工具，輔之以行為科學的有關理論。當代決策理論既重視科學的理論、方法和手段的應用，又重視人的積極作用。三、決策的類型

（一）長期決策與短期決策

長期決策：有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策。

短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。長期決策如投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)、組織規(guī)模的確定等；短期決策如日常營銷、生產(chǎn)中資源配置、物資采購等問題的決策（二）集體決策與個人決策集體決策：多個人一起做出的決策。個人決策：單個人做出的決策。特性集體決策個人決策時效性質量性穩(wěn)定性責任性可執(zhí)行性民主性冒險性集體決策與個人決策的比較特性集體決策個人決策時效性較差較強質量性較強較差穩(wěn)定性較強較差責任性較差較強可執(zhí)行性較強較差民主性較強較差冒險性較強較差集體決策與個人決策的比較集體決策的優(yōu)點和缺點優(yōu)點：①提供更完整的信息。②產(chǎn)生更多的被選方案③能得到更多的認同缺點：①消耗時間②少數(shù)人統(tǒng)治③屈從壓力④責任不清（三）程序化決策與非程序化決策程序化決策：

程序化決策解決例行問題，即那些重復出現(xiàn)的、日常的管理問題。非程序化決策：非程序化決策解決例外問題，也就是那些偶然發(fā)生的、新穎的、具有重大影響的問題。特點程序化決策非程序化決策問題類型管理層級頻率信息目標解決問題的時間框架解決問題依賴于程序化決策與非程序化決策特點程序化決策非程序化決策問題類型結構良好的結構不良的管理層級較低層級較高層級頻率反復性的、常規(guī)的新型的、不同尋常的信息易于獲得的模糊的和不全面的目標清晰的，具體的含混的解決問題的時間框架短期相對長期解決問題依賴于程序、規(guī)則、政策主觀判斷，創(chuàng)造力程序化決策與非程序化決策（五）確定型決策、風險型決策與不確定型決策確定型決策：決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結果，方案的選擇取決于各個方案結果的比較。風險型決策（隨機決策）：自然狀態(tài)不止一種，決策者不知道哪些自然狀態(tài)會發(fā)生，只知道有多少種自然狀態(tài)及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策：決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。實際上，大多數(shù)決策都屬于不確定型決策。

四、決策方法（一）定性決策方法1.集體決策方法（1）德爾菲法管理者把要解決的關鍵問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己的意見。在此基礎上，管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合后的意見反饋給各位專家，讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。經(jīng)過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。在這種方法下，專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調查人員發(fā)生聯(lián)系。（2）名義群體法

在這種方法下，管理者先召集一些有知識的人，把要解決的問題的關鍵內容告訴他們，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來，然后再按次序讓他們一個接一個的陳述自己的方案和意見。在此基礎上，由小組成員對提出的全部備選方案進行投票，根據(jù)投票結果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案，當然，管理者最后仍有權決定接受還是拒絕這一方案。（3）頭腦風暴法頭腦風暴法的創(chuàng)始人是英國心理學家奧斯本。頭腦風暴法是比較常用的集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，因此主要用于收集新設想。通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。事例

有一年，美國北方格外嚴寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應用奧斯本發(fā)明的頭腦風暴法，嘗試解決這一難題。他召開了座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。第二，延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類評論。至于對設想的評判，留在會后組織專人考慮。第三，以量求質。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質量較高的設想的存在。第四，結合改善。即鼓勵與會者積極進行智力互補，在自己提出設想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設想結合成另一個更完善的設想。按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機去掃電線上的積雪。對于這種“坐飛機掃雪”的設想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當大雪過后，出動直升機沿積雪嚴重的電線飛行，依靠高速旋轉的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機扇雪”的新設想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術人員共提出90多條新設想。會后，公司組織專家對設想進行分類論證。專家們認為設計專用清雪機，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術上雖然可行，但研制費用大，周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風暴法中得到了巧妙的解決。2.有關活動方向的決策方法（1）經(jīng)營單位組合分析法波士頓咨詢公司提出在確定某個單位經(jīng)營活動方向時，考慮兩個維度：相對競爭地位業(yè)務增長率四種劃分①金牛②明星③問題（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛問題轉變放棄清算高高低低10%業(yè)務增長率相對競爭地位（2）政策指導矩陣（九象限法）荷蘭皇家—殼牌公司創(chuàng)立基本思路用特制的矩陣來指導決策，特別是確定經(jīng)營方向。兩種標準①市場前景②相對競爭地位弱中強經(jīng)營單位的競爭能力強中弱市場前景（吸引力）A投資或成長收獲或放棄選擇或贏利案例分析艾森豪威爾的英明決策1944年6月4日，盟軍集中45個師，1萬多架飛機，各型艦船幾千艘，即將開始規(guī)模宏大的諾曼底登陸作戰(zhàn)。就在這關鍵時刻，在大西洋上的氣象船和氣象飛機卻發(fā)來令人困擾的消息：今后三天，英吉利海峽將在低壓槽控制之下，艦船出航十分危險。盟軍最高統(tǒng)帥艾森豪威爾面對惡劣的英吉利海峽一籌莫展。盟軍司令部的司令官們都知道，登陸戰(zhàn)役發(fā)起的“D”日，對氣象、天文、潮汐這三種自然因素條件也有要求。就在大家?guī)缀跏譄o策時，盟軍聯(lián)合氣象組的負責人、氣象學家斯塔戈提出一份預報，有一股冷風正向英吉利海峽移動，在冷風過后和低壓槽到來之前，可能會出現(xiàn)一段轉好的天氣。當時，聯(lián)合氣象組對6日的天氣又作了一次較為詳細的預報：上午情，夜間轉陰。這種天氣雖不理想，但能滿足登岸的起碼條件。艾森豪威爾沉思片刻，果斷做出最后決定：“好，我們行動吧！”后來雖因天氣不好，使盟軍空降兵損失了60%的裝備，洶涌的海浪使一些登陸戰(zhàn)船沉沒，轟炸投彈效果差，但諾曼底登陸作戰(zhàn)一舉成功，卻是不可否認的事實。問題你如何評論艾森豪威爾的決策？

答案提示從決策目標來看，案例中所體現(xiàn)的決策屬于滿意決策。滿意決策是指在現(xiàn)實條件下求得滿意目標的決策。就管理領域來看，由于管理內容的廣泛性和目標的復雜性，絕對最優(yōu)目標實際上是無法實現(xiàn)的。因此，決策通常都是滿意決策，即相對“最優(yōu)決策”。這個事例說明艾森豪威爾在選擇登陸日時，并沒有追求十全十美，他們選擇的“D”日---6月6日并不理想，但6月6日的天氣狀況能滿足登陸的起碼要求，所以選擇6月6日為“D”日，符合“滿意準則”。反之，如果艾森豪威爾為找一個適合登陸的十全十美的好天氣，而延期登陸，后果將不堪設想，諾曼底登陸很可能化為泡影，這將給戰(zhàn)爭帶來難以估量的影響，戰(zhàn)爭結束時間將推遲，盟軍會付出更多血的代價。從這個角度看，艾森豪威爾的決策無疑是正確的。諾曼底登陸的成功，是第二次世界大戰(zhàn)中至關重要的一次戰(zhàn)役，它加速了法西斯的滅亡，縮短了二戰(zhàn)的時間。盟軍萬事籌備妥當，陸、海、空軍蓄勢待發(fā)，唯一要做的事情就是選定一個登陸日期。其時，陰雨連綿，天氣惡劣，艾森豪威爾和他的高級指揮官們如坐針氈，急不可耐。上帝為盟軍開啟了一扇機遇之門。據(jù)氣象部報告，6月6日將有12小時的晴好天氣，之后天氣將繼續(xù)惡劣下去，但10天之后，會有數(shù)天的晴好天氣。是利用近在眼前的12個小時的短暫晴天，還是等待十余天后長達數(shù)天的大好天氣？艾森豪威爾沒有遲疑，他和他的指揮官們果斷決定：登陸就在6月6日。以后的事實證明，這個決策是多么的英明。在這個時候，受巴頓將軍、假蒙哥馬利將軍絕妙演技的蒙蔽，希特勒還沒回過神來，他堅定地認為，盟軍絕不可能在諾曼底登陸。

在這個時候，諾曼底德軍最高指揮官之一隆美爾深信盟軍不可能在如此惡劣的天氣里登陸，便請了四天假，回去為他的太太過生日去了。最為致命的是，僅僅在登陸成功一周后，德軍威力無比的殺手锏巡航導彈首次投入使用?；剡^頭來看這段歷史，連艾森豪威爾也不由驚出一身冷汗：“上帝只給了我12個小時，幸運的事，我抓住了它?！币晃怀晒θ耸空f過：機會就像一扇迅速旋轉的轉門，當那個空當轉到你面前時，你必須迅速擠進去。

案例二：讓班組去做主前進通用機器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理培訓班去學習了幾星期，聽了不少專家、學者所作的關于現(xiàn)代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓孟的老教授關于群體決策的講演。孟教授強調說，根據(jù)大量國內外研究結果及實踐表明，只要給廣大職工以機會，他們就會集體想出高明的主意，領導也是會樂于采納的。即是說，應當充分發(fā)揚民主，讓各班組去做主，制定有關他們工作的決策。老史覺得這很有道理。短訓班結束回到車間后，老史決定要在實踐中試一試他所學來的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職員全都召集來，對他們說，因為他們工段添置了高效率的、自動化程度相當高的設備，幾年前制定了的老生產(chǎn)定額看來已過時，顯然已不適應新情況。現(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定他們的定額該是多少才最合理。布置完了討論，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該去參加討論，領導在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對大家不夠信任。但他堅信，群眾準會定出連他本人都不敢提出的先進標準來。

一個小時之后，老史又回到那工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理。定得過高；現(xiàn)在既然授權他們自己來設置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額比原來的降低100%。這使老史大吃一驚。跟他本來的如意算盤正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一時不知所措。該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交待得過去？拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？老史實在進退兩難，只好去登門拜訪孟教授。問題：什么是群體決策？為什么史主任的決策實踐不成功？答案提示這個案例反映的是對決策過程中貫徹民主化原則的誤解，實際上現(xiàn)代決策過程中雖然強調決策過程中要集思廣益，讓廣大職工參與決策的制定，但并不是完全放棄領導者對決策的控制與引導。（1）群體決策是指在決策過程中充分聽取群眾意見，集思廣益，發(fā)動群眾制訂多種可供選擇的方案。群體決策并不排斥決策領導者在決策過程中的主導地位。（2）史主任的決策實踐不成功的原因在于：①片面的理解群體決策，以為群體決策就是由群眾自己拍板定案；②決策前和決策過程中缺乏對群眾的引導；③缺乏調動工人積極性的激勵機制。（二）定量決策方法確定型決策風險型決策不確定型決策1.確定型決策決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結果，方案的選擇取決于各個方案結果的比較。例如，某服裝廠擬向三個被選工廠購買質量相當?shù)牟剂?，單價分別為：甲廠35元/米，乙廠42元/米，丙廠50元/米，則該服裝廠應選購甲廠的布料，因為其價格最便宜。線性規(guī)劃的圖解法[例1]某企業(yè)經(jīng)過市場預測，發(fā)現(xiàn)A、B兩種產(chǎn)品有較大的市場需求，擬生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品，但生產(chǎn)受到甲、乙兩種設備有效臺時的限制（設備的有效臺時即A、B兩產(chǎn)品的臺時定額如表所示），根據(jù)市場行情和企業(yè)狀況，A產(chǎn)品每件獲利50元，B產(chǎn)品每件獲利40元。如何進行產(chǎn)品的最佳組合，才能獲得最大盈利？甲、乙設備有效臺時和A、B產(chǎn)品臺時定額表AB有效臺時甲48800乙646002.風險型決策風險型決策一般是先預測方案在實施過程中可能會出現(xiàn)的各種自然狀態(tài)（即可能出現(xiàn)的情況），并估計各種自然狀態(tài)可能出現(xiàn)的概率。然后，根據(jù)決策目的提出各備選方案，并計算出在不同的自然狀態(tài)下各備選方案的損益值。最后，計算出每個被選方案的損益期望值，并進行比較，擇優(yōu)決斷。（1）決策表法[例4]某食品廠去年7～9月份某食品生產(chǎn)統(tǒng)計資料如下表。每箱成本60元，銷售價格為120元，每箱售出后可獲利60元，如果當日售不出去，每剩一箱需30元冷藏保管費。據(jù)預測今年7～9份該產(chǎn)品的市場需求量與去年同期無明顯變化。每天生產(chǎn)多少箱能使企業(yè)獲得最大收益？某食品廠7～9月份統(tǒng)計表日銷售量完成日銷售量的天數(shù)概率60300.3270430.4780190.21總計921.0解：決策目標是選擇一個使食品廠利潤最大的日產(chǎn)量。根據(jù)條件，備選方案有3個，即日產(chǎn)60箱、70箱和80箱。編制決策收益表。日銷售量（箱）損益期望值（元）（EVM）6070800.320.470.21Ⅰ：生產(chǎn)60箱3600360036003600Ⅱ：生產(chǎn)70箱3300420042003912Ⅲ：生產(chǎn)80箱3000390048003801EVM1=3600×0.32+3600×0.47+3600×0.21=3600（元）EVM2=3300×0.32+4200×0.47+4200×0.21=3912（元）EVM3=3000×0.32+3900×0.47+4800×0.21=3801（元）自然狀態(tài)概條件方案損益率（2）決策樹法決策樹是由決策點、方案枝、狀態(tài)結點、概率枝、損益點等要素構成。決策樹是以決策點為出發(fā)點，引出若干條方案枝，每一條方案枝代表一個備選方案。方案枝的末端有一個狀態(tài)結點，從狀態(tài)結點引出若干條概率枝，每一條概率枝代表一種自然狀態(tài)。決策點方案枝狀態(tài)結點概率枝損益點決策樹[例5]某企業(yè)為進一步占領市場，擬對產(chǎn)品進行更新?lián)Q代，經(jīng)分析研究，有三種備選方案可供選擇：甲方案：為生產(chǎn)換代新產(chǎn)品A，引進一條流水生產(chǎn)線，需投資1000萬元，未來5年如果銷路好，每年可獲利750萬元；如銷路不好，每年將虧損90萬元。銷路好的概率為0.65，銷路不好的概率為0.35。乙方案：為生產(chǎn)換代新產(chǎn)品B,對原有生產(chǎn)線進行改造，需投資450萬元，未來5年如果銷路好，每年可獲利400萬元；如果銷路不好，每年只能獲利50萬元。銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。丙方案：繼續(xù)生產(chǎn)老產(chǎn)品，如果銷路好，仍可維持5年，每年可獲利150萬元；如果銷路不好，只能維持兩年，每年可獲利30萬元。根據(jù)市場預測，銷路好的概率為0.4，銷路不好的概率為0.6（為運算簡便，不考慮貨幣的時間價值）。解：繪制決策樹好0.65好0.7好0.4不好0.35不好0.3不好0.6750萬元-90萬元400萬元50萬元150萬元30萬元2280萬元1475萬元336萬元A產(chǎn)品-1000B產(chǎn)品老產(chǎn)品-450【案例】

漢克計算機商店的業(yè)主正在考慮其今后五年的經(jīng)營計劃。過去的幾年里，商店的銷售量持續(xù)上升，形勢良好。按規(guī)劃，不久將會有一家電子公司落戶于此，如果這樣的話，漢克商店的銷售量將會有大幅度增長。針對于此，店主設計了三個方案：第一個是擴大現(xiàn)有計算機商店的經(jīng)營規(guī)模；第二是將商店遷至新址；第三，按兵不動，靜待局勢，徐圖發(fā)展。如果擴建或是遷址都不會耗時過多，也就不會給商店收入帶來大的損失。若第一年不擴建，而真的出現(xiàn)銷售量大幅增長的話，那么第二年再重新考慮擴大經(jīng)營的問題。如果等待的時間超過一年，就會有競爭對手進入本地市場，那時再擴大經(jīng)營就比較困難且沒有必要了。該案例的假設與條件如下：（1）由于新建的電子公司而出現(xiàn)了大批的計算機愛好者，由此帶來的銷售量上浮的可能性為55%。（2）在新址開店并且銷售量確實顯著上升的話，銷售收入約為195000美元/年；若在新址開店而銷售量的增長不甚理想，沒有顯著上升的話，銷售收入約為115000美元/年。（3）擴大商店現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)模且銷售量顯著上升，則銷售收入為190000美元/年；擴大商店規(guī)模但銷售量的增長不理想的話，銷售收入應為100000美元/年。（4）維持現(xiàn)狀不變，但銷售量顯著上升的話，銷售收入預計為170000美元/年；但若銷售量的增長不甚理想，則銷售收入為105000美元/年。（5）擴大現(xiàn)有商店的規(guī)模所需費用為87000美元。（6）另行選址開設新店的費用為210000美元。（7）若第一年維持現(xiàn)狀不變，但是到第二年銷售量增長迅速再擴大原店規(guī)模的話，費用仍為87000美元。（8）三種方案的經(jīng)營成本相等。①②③ⅡⅠ④⑤低需求0.45195000美元/年一年后擴建第二年不擴建新建擴建不擴建高需求0.55高需求0.55高需求0.55低需求0.45低需求0.45115000美元/年190000美元/年100000美元/年190000美元/年170000美元/年105000美元/年解：首先構建一個決策樹來幫助漢克計算機商店的業(yè)主尋求問題的最佳方案。如圖：收入-新建（擴建）成本①②③ⅡⅠ④⑤低需求0.45765000美元一年后擴建第二年不擴建新建擴建不擴建高需求0.55高需求0.55高需求0.55低需求0.45低需求0.45365000美元863000美元413000美元843000美元850000美元525000美元585000美元660500美元703750美元【案例】

電子教育是一家新創(chuàng)業(yè)不久的公司，公司致力于通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展并推進MBA課程。公司位于芝加哥，現(xiàn)有雇員150人。由于業(yè)務的強勁增長，公司需要有更多的辦公空間?，F(xiàn)有的一個選擇是，在未來兩年里，公司可以在芝加哥原駐地租用更多的辦公室空間，但是租期結束后，公司必須另選新址。公司在考慮的另一個選擇是，整個公司立即搬遷至中西部的一個小城。第三個選擇是立即在芝加哥另選新址。如果公司選擇了第一種方法，在現(xiàn)在的駐地租用更多的空間，那么，在兩年后，公司還可以選擇另兩種做法，即在芝加哥另選新址或搬遷到中西部的小城。以下是關于這些選擇及公司現(xiàn)在狀況的其他補充信息。（1）公司能在兩年后生存下來的可能為75%。（2）在接下來的兩年中，就在芝加哥公司現(xiàn)址增加租地的費用為750000美元一年。（3）公司整體搬遷至中西部的小城的成本為1000000美元；但是，當?shù)刈饨饍H為500000美元一年。（4）公司搬遷至芝加哥城內的新址的成本為200000美元；租用新辦公用地的成本為每年650000美元一年。（5）公司可以在任何時候終止租用辦公用地的租約。（6）假設無論公司位于何地，公司的其他支出和收益都不會有變化。(7)如果公司在五年后生存下來的話，那么它將興建自己的辦公樓。電子教育公司應該怎么辦？解：建立決策樹。如圖：Ⅰ①Ⅱ②③④⑤在芝加哥續(xù)租兩年在芝加哥另租新址遷至中西部城市存活率（75%）存活率（75%）存活率（75%）在芝加哥另租新址遷中西部失?。?5%）失?。?5%）失?。?5%）3650000美元4000000美元1500000美元3450000美元1500000美元3500000美元2000000美元296250031250003112500

習題1.某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設新廠。據(jù)市場預測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。方案3，先建小廠，三年后銷路好時再考慮是否擴建，擴建需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案最好？銷路好0．７100萬元①②③ⅡⅠ④⑤銷路差０．３－20萬元銷路好０．７銷路好0.740萬元銷路差０．３擴建不擴建銷路差0.330萬元95萬元40萬元30萬元3年10年一個多階段決策的決策樹:解：方案1（結點①）的期望收益為：[0.7×100+0.3×（-20）]×10-300=340（萬元）方案2（結點②）的期望收益為：（0.7×40+0.3×30）-140=230（萬元）方案3結點④的期望收益為：40×3+95×7-200=585（萬元）結點⑤的期望收益為：40×10=400（萬元）所以銷路好時，擴建比不擴建好。方案3（結點③）的期望收益為：（0.7×585+0.3×30×10）-140=359.5（萬元）3.不確定型決策不穩(wěn)定條件下進行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率。悲觀法其抉擇標準的基本思想是對客觀情況的發(fā)展持悲觀態(tài)度，把不利因素看得較重，小心謹慎，力求從最壞的情況下尋找較好的方案，即小中取大，壞中求好。高需求中需求低需求最小損益值Ⅰ：生產(chǎn)甲產(chǎn)品6030-2-2Ⅱ：生產(chǎn)乙產(chǎn)品30201010Ⅲ：生產(chǎn)丙產(chǎn)品40251111樂觀法與悲觀法相反，其抉擇標準的基本思想是對未來持樂觀態(tài)度，獲最大收益。它是先從各備選方案中找出最大損益值，然后選出最大值，即大中取大，好中求好。高需求中需求低需求最大損益值Ⅰ：生產(chǎn)甲產(chǎn)品6030-260Ⅱ：生產(chǎn)乙產(chǎn)品30201030Ⅲ：生產(chǎn)丙產(chǎn)品40251140現(xiàn)假設a=0.7，按上例計算：方案Ⅰ務實期望值=（60×0.7）+（-2）×（1-0.7）=41.4(萬元)方案Ⅱ務實期望值=（30×0.7）+10×（1-0.7）=24(萬元)方案Ⅲ務實期望值=（40×0.7）+11×（1-0.7）=31.3(萬元)高需求中需求低需求生產(chǎn)甲產(chǎn)品6030-2生產(chǎn)乙產(chǎn)品302010生產(chǎn)丙產(chǎn)品402511務實法其抉擇的基本思想是既不完全樂觀，也不完全悲觀，采取折中態(tài)度。按自己估算的樂觀系數(shù)作為主觀概率。設樂觀系數(shù)為a，且0≤a≤1,這樣（1-a）就相當于悲觀系數(shù)了。a到底取多大值，視實際情況而定，如果條件比較樂觀，取值可大一些，反之，則應小一些，這樣就比較符合實際情況。務實期望值=[該方案最大效益值×a]+[該方案最小效益值×（1-a）]高需求中需求低需求生產(chǎn)甲產(chǎn)品6030-2生產(chǎn)乙產(chǎn)品302010生產(chǎn)丙產(chǎn)品402511推理法其選擇的基本思想是，既然無法推斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率，則可以認為各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性是均等的。如上例有高、中、低三種自然狀態(tài)，其出現(xiàn)的可能性各為1/3，以此為各備選方案的自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，然后，計算各方案的損益期望值。方案Ⅰ的期望值=1/3×（60+30-2）=29.33(萬元)方案Ⅱ的期望值=1/3×（30+20+10）=20(萬元)方案Ⅲ的期望值=1/3×（40+25+11）=25.33(萬元)“后悔值”法

由于不確定型問題中各方案的自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率未予估計，在各種不同的自然狀態(tài)下，可能有不同的理想方案。因此，當選擇了某一自然狀態(tài)下的理想方案，而實際出現(xiàn)另一種自然狀態(tài)時，就會產(chǎn)生“后悔”感覺。因此，這個方法是假定因失誤而“后悔”，那么，就應當把“后悔”的損失控制在最低限度。采用這個方法時，先計算同一自然狀態(tài)下各方案比較的“后悔”值。后悔值=該自然狀態(tài)下最優(yōu)方案的效益值-該自然狀態(tài)下其他方案效益值然后，按每一個備選方案取其最大的“后悔值”。最后，從這些最大“后悔值”中找出最小的作為決策方案。高需求中需求低需求生產(chǎn)甲產(chǎn)品6030-2生產(chǎn)乙產(chǎn)品302010生產(chǎn)丙產(chǎn)品402511高需求中需求低需求最大“后悔值”Ⅰ：生產(chǎn)甲產(chǎn)品60-60=030-30=011-（-2）=1313Ⅱ：生產(chǎn)乙產(chǎn)品60-30=3030-20=1011-10=130Ⅲ：生產(chǎn)丙產(chǎn)品60-40=2030-25=511-11=020【案例】耐克的決策困境耐克公司的首席執(zhí)行官菲爾·奈特（PhilKnight）是靠開車沿街叫賣運動鞋起家的，如今，他的公司已經(jīng)發(fā)展成為一家舉足輕重的運動鞋制造商。在20世紀80～90年代期間，耐克公司是世界上最贏利的公司之一。隨著籃球巨星邁克爾·喬丹的加盟，耐克公司迅速成為人們眼中高品質的時尚企業(yè)，其產(chǎn)品風靡全美國，備受青少年的青睞。在外人看來，耐克公司不會做錯事，并且能夠快速成長、盈利頗豐似乎都是其首席執(zhí)行官奈特過去正確決策的結果。然而，就是這樣的一家聲名顯赫的公司，近些年的發(fā)展卻很不樂觀，實在令人費解。2001年，由于首席執(zhí)行官菲爾·奈特的某些決策失誤，該公司不僅失去了眾多的本可贏利的商業(yè)機遇，而且也沒采取正確的措施應對新出現(xiàn)的商業(yè)挑戰(zhàn)與威脅。由于暢銷品的存貨不足以及滯銷品的過剩，耐克公司的銷售不旺，利潤也隨之下滑。耐克公司除了對不斷變化的顧客需要反應不夠敏捷外，還被指責其國外工廠的生產(chǎn)條件差，員工待遇低。而奈特卻對這些指責疏于理睬?？雌饋砟翁厥亲龀隽艘恍┯袉栴}的決策，并因此而不可避免地影響到了公司的業(yè)績。到底是什么原因致使這家頗受人們贊賞的公司出現(xiàn)下滑呢？耐克公司近年來的諸多問題都來源于該公司高層決策上的失誤，同時也與該公司的管理者未能隨著環(huán)境條件的變化及時做出應變決策不無關系。耐克公司的管理者過于倚重產(chǎn)品的內部開發(fā)。他們一味地強調所謂的“耐克人”的做事方法，從而使得決策視野不夠外向與開放。而耐克公司強有力的公司文化也妨礙了其設計師和管理者關注客戶需求及外部環(huán)境的變化。耐人尋味的是，菲爾·奈特也曾從公司外部聘用了一些高級管理人員。這些管理者帶來了新觀念并試圖幫助公司跟上時代發(fā)展的步伐。但是，這些人所倡導的做法經(jīng)常遭到菲爾·奈特和其他管理者的否決，因為在后者看來，那些倡議似乎不適合耐克的公司文化。例如，戈登·邁克法登(GordonO·McFadden)就