戰(zhàn)略管理第1章課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理

STRATEGYMANAGMENT2017年秋企業(yè)戰(zhàn)略管理

STRATEGYMANAGMENT2017崛起的中國跨國公司

商務部統(tǒng)計，中國公司在2008-2014年間的對外直接投資，復合年均增長率高達14%。2016年前5個月的非金融類對外直接投資增速更是同比暴增62%。中國公司的全球化努力將從方方面面重塑全球產(chǎn)業(yè)競爭格局。對外投資結構的變化：投資目的地以發(fā)達國家為主；投資標的由資源轉向IT和旅游；投資主體開始變?yōu)槊駹I企業(yè)；融資方式以直接負債為主，但上市公司多用股權。崛起的中國跨國公司商務部統(tǒng)計，中國公司在2008-2中資公司重塑全球產(chǎn)業(yè)競爭格局

整合者：在某些領域擁有整合全球資源的能力，如鐵路、港口、家電和電信設備。中鐵建設集團vs加拿大龐巴迪（Bombardier）和法國阿爾斯通（Alstom）；華為vs美國思科（Cisco）；美的vs美國惠而浦（Whirlpool）。中資企業(yè)將是受益者

挑戰(zhàn)者：造船業(yè)和電子設備制造業(yè)。中資公司的全球擴張將加劇產(chǎn)業(yè)競爭。三一重工和中聯(lián)重科的競爭影響了卡特彼勒的利潤。改良者：在全球的影響目前較小，包括飲料、制藥、服裝和半導體行業(yè)。中資企業(yè)沒有主導自身命運的能力，也受國外品牌和技術所有企業(yè)的擺布。

公司全球化是企業(yè)層面的行為，成功與否與宏觀經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)和政策環(huán)境密切相關，但最本質上取決于公司本身的戰(zhàn)略遠見和運營能力，以及克服跨境經(jīng)營困難的能力。能夠更好利用經(jīng)濟結構轉型的時機，發(fā)掘競爭力，通過并購獲取先進技術，將有可能成為名副其實的跨國公司。

中資公司重塑全球產(chǎn)業(yè)競爭格局引例：

縱向聯(lián)合深度結盟——奧瑞金在相繼獲得永新股份和中糧包裝超過20%的股份之后，奧瑞金儼然已成為國內(nèi)包裝行業(yè)的龍頭。這家因紅牛而發(fā)家的企業(yè)，緣何在近年來如此風生水起？除了技術上的不懈追求，與下游企業(yè)的深度利益結盟，也是其快速發(fā)展的一個關鍵。

1994年，已退休的關玉香去海南旅游，她發(fā)現(xiàn)海南的飲料產(chǎn)業(yè)如火如荼，咖啡、椰汁、芒果等都極受歡迎，可是，做飲料的廠子很多，卻沒有做包裝的，也沒有做罐的。于是，她帶著辛苦積攢下的30萬元錢，成立海南奧瑞金包裝實業(yè)有限公司。1995年，奧瑞金遇到了紅牛，關玉香以近乎卑微的姿態(tài)，求得了與紅牛的合作機遇。此后，奧瑞金長期追隨大客戶紅牛。1997年，紅牛在北京懷柔雁棲工業(yè)開發(fā)區(qū)設廠。關玉香也追隨紅牛返京，在距紅牛僅800米的地方選址建廠。2003年，紅牛在湖北建廠，奧瑞金也進入湖北，兩家企業(yè)在同一個廠區(qū)里各自建廠。此后，在廣州建立第三個工廠時，紅牛和奧瑞金索性共同建廠，辦公樓、宿舍、食堂等全在一起。

“共生”的關系讓紅牛和奧瑞金各自收獲到巨大的利益。引例：

縱向聯(lián)合深度結盟——奧瑞金在相繼獲討論：什么問題可能成為企業(yè)戰(zhàn)略問題？某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：

1．聘請專家對企業(yè)存在的問題進行了診斷，專家發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對生產(chǎn)流程進行改造。

2．目前三種產(chǎn)品的銷售情況不錯。市場需求旺盛，訂單較多，由于工作人員的疏忽，出現(xiàn)了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數(shù)量出現(xiàn)差錯現(xiàn)象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時限性很強的產(chǎn)品，各銷售點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。企業(yè)的物流配送一直是一個大問題。有一家專業(yè)的物流企業(yè)希望能利用自身的專業(yè)化優(yōu)勢來承擔企業(yè)的物流配送任務。

4．企業(yè)目前的產(chǎn)品的目標顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業(yè)應專門開發(fā)針對兒童和白領階層的高檔次的營養(yǎng)食品。討論：什么問題可能成為企業(yè)戰(zhàn)略問題？1．不屬于戰(zhàn)略問題，因為它不涉及長遠的生存與發(fā)展問題，不改變企業(yè)的產(chǎn)品布局，同時問題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。2．不屬于戰(zhàn)略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調整。是一種確定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。3．屬于戰(zhàn)略問題，因為物流涉及到企業(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業(yè)的高層領導來認真思考并決策，短期內(nèi)難以作出準確的回答。4．屬于戰(zhàn)略問題，因為它要解決的是產(chǎn)品與市場格局的變動，涉及到企業(yè)未來的產(chǎn)品結構和經(jīng)營方式，是一個比較難以迅速作出是或否的問題。1．不屬于戰(zhàn)略問題，因為它不涉及長遠的生存與發(fā)展問題，不改變第一章戰(zhàn)略管理概論主要內(nèi)容：一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念三、戰(zhàn)略管理的過程與模式四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變第一章戰(zhàn)略管理概論主要內(nèi)容：一、戰(zhàn)略的涵義

1．戰(zhàn)略的本意——軍事名詞

中國:戰(zhàn)爭的謀略——《孫子兵法》等西方:“將軍”“戰(zhàn)役”——《戰(zhàn)爭論》

泛化——重大、全局性的謀劃。政治領域——

中國最大發(fā)展中國家的定位與和平崛起戰(zhàn)略經(jīng)濟活動——

福建自貿(mào)區(qū)產(chǎn)業(yè)2015-2019行動計劃，提出重點發(fā)展商貿(mào)服務、航運服務、現(xiàn)代物流、金融服務、新興服務、旅游服務和高端制造等七個產(chǎn)業(yè)。企業(yè)經(jīng)營——奇虎360的私有化回歸，業(yè)務定位：網(wǎng)絡安全、軟件服務和智能硬件等。

英語strategy，意為“將軍”，指“對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略＂。第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念一、戰(zhàn)略的涵義英語strategy，意為“將軍”，指“2、戰(zhàn)略與企業(yè)

戰(zhàn)爭與商業(yè)經(jīng)營相似之處，將戰(zhàn)略謀劃的思想運用于企業(yè)經(jīng)營之中，產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略。

首先，當代商業(yè)競爭環(huán)境是不可控的其次，企業(yè)運營基于有限資源的投入第三，企業(yè)發(fā)展是長期性的行為第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念2、戰(zhàn)略與企業(yè)首先，當代商業(yè)競爭環(huán)境是不可控第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念二、企業(yè)戰(zhàn)略的定義明茨伯格：20世紀80年代，加拿大學者借鑒營銷學4P組合概念，提出戰(zhàn)略的5P定義：

//計劃（Plan）//計謀（Ploy）

//模式（Pattern）//定位（position）

//觀念（Perspective）思考：1、企業(yè)發(fā)展狀態(tài)是不是都是事先計劃安排好的？

2、為什么有的企業(yè)會重復過去的成功或失??？一般定義：企業(yè)面對快速變化、激烈競爭的經(jīng)營環(huán)境，為實現(xiàn)長期生存和發(fā)展而進行的總體謀劃或方案。

地位：企業(yè)具體活動的綱領，制定經(jīng)營計劃的基礎。第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念二、企業(yè)戰(zhàn)略的定義明茨伯格：20世1、戰(zhàn)略是一種計劃（從未來發(fā)展的角度看）：靜態(tài)

戰(zhàn)略是一種有意識的、有預計的行動程序，是一種處理某種局勢的方針。有兩個基本特征：

一是戰(zhàn)略須在經(jīng)營活動之前制定；二是有意識地、有目的地設計謀劃。第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念2、戰(zhàn)略是一種計謀：特定情形

企業(yè)將戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的一種手段。可能付予行動，更多只是作為威脅對手或達到特定目的的一個手段。1、戰(zhàn)略是一種計劃（從未來發(fā)展的角度看）：靜態(tài)第一節(jié)戰(zhàn)3、戰(zhàn)略是一種模式（過去發(fā)展歷程的角度）：

長期的行為流（動態(tài)）第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念3、戰(zhàn)略是一種模式（過去發(fā)展歷程的角度）：

4、戰(zhàn)略是一種定位：從產(chǎn)業(yè)層次來看

戰(zhàn)略是一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中所處的位置或在市場中的位置。戰(zhàn)略是成為企業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間的連接橋梁。第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念5、戰(zhàn)略是一種觀念（從企業(yè)層次看）：抽象的價值取向

///戰(zhàn)略是一種抽象的概念，體現(xiàn)了企業(yè)家對企業(yè)經(jīng)營固有的認識方式。///戰(zhàn)略是企業(yè)成員對競爭發(fā)展的共同認識，是一種集體思維。

///戰(zhàn)略與戰(zhàn)術是相對的///不同企業(yè)的戰(zhàn)略處于不同的層級4、戰(zhàn)略是一種定位：從產(chǎn)業(yè)層次來看戰(zhàn)略是一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)其他學者對企業(yè)戰(zhàn)略的界定第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念安索夫：狹義的認識（只是手段）企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為適應外部環(huán)境，對目前從事或將來從事的活動所進行的決策。是使企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品適應于市場變化的一種連線。安德魯斯：廣義的認識(目標+手段)企業(yè)戰(zhàn)略是目標，意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這界定企業(yè)目前從事什么業(yè)務和將要從事什么業(yè)務?；舾ァ⑸甑聽枒?zhàn)略是企業(yè)資源配置與環(huán)境互相作用的基本模式，表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標。其他學者對企業(yè)戰(zhàn)略的界定第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念安索夫：狹三、企業(yè)戰(zhàn)略的基本問題：企業(yè)戰(zhàn)略是對處于動態(tài)變化的內(nèi)外環(huán)境之中的企業(yè)當前及未來將如何行動的一種總體表述。三個基本問題：企業(yè)業(yè)務是什么？企業(yè)業(yè)務應該是什么？為什么？

1、業(yè)務是什么：現(xiàn)在在做什么

2、業(yè)務應該是什么：未來要做什么

3、為什么：企業(yè)存在發(fā)展的理由是什么第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念企業(yè)問道——三一重工

企業(yè)定位：專注于高端裝備制造業(yè)

現(xiàn)有業(yè)務：中國最大、全球第五的工程機械制造商，也是全球最大的混凝土機械制造商。在印度、美國、德國、巴西建有海外研發(fā)和制造基地。

當前困境：2009年開始，工程機械便走下坡路，行業(yè)訂單需求下滑，行業(yè)預期悲觀。（2011年人員數(shù)最高，為51827人，15年底16119人。）

思考：三一重工要怎么做，并說明依據(jù)是什么？

三、企業(yè)戰(zhàn)略的基本問題：第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念企四、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素表

企業(yè)增長向量矩陣產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)多種經(jīng)營第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念1、提出者：安索夫（1965）《公司戰(zhàn)略》2、四要素//產(chǎn)品與市場范圍：企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領域

//增長向量：未來產(chǎn)品與市場組合的發(fā)展方向//競爭優(yōu)勢：在產(chǎn)品與市場組合上的特殊能力

//協(xié)同作用：1＋1＞2的效應四、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素表企業(yè)增長向量矩陣產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品1、總體戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，最高管理層為整個企業(yè)確定的長期目標和發(fā)展方向。主要任務：明確主要的經(jīng)營領域，即確定企業(yè)的業(yè)務組合及優(yōu)先順序2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略：事業(yè)部戰(zhàn)略/競爭戰(zhàn)略經(jīng)營單位：企業(yè)內(nèi)部以特定業(yè)務為依據(jù)劃分的經(jīng)營單元。經(jīng)營單位戰(zhàn)略：某項經(jīng)營業(yè)務的競爭發(fā)展目標和策略。最根本：資源配置和競爭優(yōu)勢3、職能戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部管理活動為支持、實施總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略而采取的行動或追求的優(yōu)勢。生產(chǎn)戰(zhàn)略//營銷戰(zhàn)略//研發(fā)戰(zhàn)略//財務戰(zhàn)略//人力資源戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念五、企業(yè)戰(zhàn)略的層次1、總體戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念五、企業(yè)戰(zhàn)略//把事情做好DoThingsRight??//把事情做對

DoRightThings??//把事情做好戰(zhàn)略內(nèi)容應該做什么業(yè)務和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務（產(chǎn)品與市場領域、成長方向）怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖（協(xié)同效應）戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營銷財務研究開發(fā)人事戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略層次公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營銷財務研戰(zhàn)略管理第1章課件戰(zhàn)略管理第1章課件1999年，瑞士達沃斯年會召開。報告稱21世紀企業(yè)生存有三個條件：一是企業(yè)內(nèi)部的組織結構，二是有一個全球化的品牌，三是要有一套能夠在網(wǎng)上銷售的戰(zhàn)略。

海爾為適應多變的市場及“新經(jīng)濟”興起后網(wǎng)絡銷售的挑戰(zhàn)，提出三個方向的轉移：1市場方向的轉移，從國內(nèi)市場向國外市場轉移；2產(chǎn)業(yè)方向轉移，從制造業(yè)向服務業(yè)轉移；3管理方向轉移，從直線職能型管理徹底向業(yè)務流程再造（BPR）的市場鏈轉移。

形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(R＆D－研發(fā),HR－人力資源開發(fā),CR－客戶關系)和保證訂單實施完成的基礎支持流程3T(TCM－全面預算,TPM－全面設備管理,TQM－全面質量管理)。

產(chǎn)品本部在3R的支持下通過新品研發(fā)，市場研發(fā)及提高服務競爭力不斷創(chuàng)新訂單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T支持下將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實施；物流本部搭建全球采購配送網(wǎng)絡，實現(xiàn)JIT（即時采購，即時配送和即時分撥物流）訂單加速流；資金流搭建全面預算系統(tǒng)，形成直接面向市場的，完整的物流、商流等核心流程體系和3R、3T支持流程體系。

實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡相連，使企業(yè)形成一個開放的系統(tǒng)。將外部市場的壓力傳遞給每一個員工，使他們把壓力變成動力，最大限度地追求顧客滿意度最大化，從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標：質量零缺陷，服務零距離，流動資金零占用。1999年，瑞士達沃斯年會召開。報告稱21世紀案例一：喜得龍14年興衰記2017年8月5日，泉州市中級人民法院受理了一樁申請破產(chǎn)重組的案件，主角是曾經(jīng)紅極一時的喜得龍。經(jīng)報請福建省高院批準后于8月23日交由晉江市人民法院審理。法院工作人員表示，管理人將對喜得龍公司進行全面的清產(chǎn)核資，即全面調查該公司的社保、銀行資金往來、社會欠款貸款情況，以及在其他法院和本院正在審理當中和正在執(zhí)行中的案件情況等。承辦人員還與管理人、喜得龍公司就未決訴訟、執(zhí)行案件的處理、管理人工作地點、債權申報地點、公告時間、方式等進行了磋商決定。至此，喜得龍公司破產(chǎn)重整案進入實質性階段。

喜得龍突然破產(chǎn)重組，被公眾用上了“轟然坍塌”的形容詞。在曾經(jīng)最輝煌的時期，喜得龍邀請了四大天王之一的郭富城出任品牌代言人2009年，喜得龍正式赴美上市，成為了首家登陸納斯達克的中國快速消費品生產(chǎn)企業(yè)。但為何如今就宣告破產(chǎn)了呢？案例一：喜得龍14年興衰記2017年8月5日，泉州市戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制//高層次性

//整體性

//動態(tài)性

區(qū)分:企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略是一種“謀劃或方案”：長期性、全局性和方向性戰(zhàn)略管理則是對“謀劃或方案”的“管理過程”.

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念

1、定義：對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體性管理，企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設計戰(zhàn)略方案，并加以實施、控制的一系列動態(tài)管理過程，其核心問題是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

第二節(jié)戰(zhàn)略管理的相關概念戰(zhàn)略設計//高層次性區(qū)分:企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第二節(jié)2、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程及內(nèi)容第一階段戰(zhàn)略分析與設計：確定企業(yè)任務，分析環(huán)境機會和威脅，分析企業(yè)優(yōu)勢和弱勢，建立使命目標，制定供選擇的戰(zhàn)略方案，以及進行戰(zhàn)略方案的選擇。第二階段戰(zhàn)略實施：建立年度目標、制定政策、配置資源。需要有一整套保障手段：培育企業(yè)文化，建立有效的組織機構，制定預算，建立和使用信息系統(tǒng)，以及激勵報酬體系。第三階段評價與控制：考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎；將預期結果與實際結果進行比較；采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。戰(zhàn)略控制首先分析是否按照原計劃繼續(xù)；然后需要分析原定的戰(zhàn)略是否取得了預期效果。(1)分析企業(yè)的外部環(huán)境。(2)鑒別企業(yè)的內(nèi)部實力。(3)確定企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標。(4)設計戰(zhàn)略規(guī)劃總體方案(5)選擇特定的長期目標和總體戰(zhàn)略：

業(yè)務組合及關鍵活動的計劃方案(6)根據(jù)總體戰(zhàn)略，提出近期目標和經(jīng)營方案。(7)進行資源配置和組織調整，制定生產(chǎn)、技術、財務、銷售及人力資源管理計劃，并付諸實施。(8)績效評估，實施控制。2、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程及內(nèi)容第一階段戰(zhàn)略分析與設計：確定企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制外部環(huán)境分析使命與目標確定戰(zhàn)略選擇圖1-2戰(zhàn)略管理過程內(nèi)部環(huán)境分析建立企業(yè)哲學確立企業(yè)宗旨制定戰(zhàn)略目標鑒別戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評價與選擇設計組織結構資源規(guī)劃與配置確定領導戰(zhàn)略控制系統(tǒng)反饋反饋反饋反饋戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略管理的階段圖：霍夫與申德爾戰(zhàn)略實施與控制外部環(huán)境分析使命與目標確定戰(zhàn)略選擇圖1-2二、戰(zhàn)略管理的模式1、企業(yè)家模式

鐵腕人物左右企業(yè)發(fā)展，重在捕捉機會。

2、適應模式（學習模式）

逐步推動企業(yè)向前，基于對當前問題的分析解決，形成發(fā)展方向和組織能力

3、規(guī)劃模式

系統(tǒng)地收集分析信息，構思多個戰(zhàn)略方案并按一定標準作出選擇。二、戰(zhàn)略管理的模式1、企業(yè)家模式

鐵腕聯(lián)想PC事業(yè)部的規(guī)劃

2013年，聯(lián)想在大客戶PC市場的份額達到52.1%，其中臺式機業(yè)務的份額為46.7%，筆記本業(yè)務高達69.2%。另外，聯(lián)想工作站（ThinkStation）業(yè)務一直保持著快速增長，份額已經(jīng)達到25.1%。

因此，聯(lián)想pc的競爭對手，只有自己。聯(lián)想pc的各產(chǎn)品線都奉行“保衛(wèi)和進攻”的雙拳戰(zhàn)略。

一、保衛(wèi)臺式機業(yè)務

臺式機市場，諸如醫(yī)療、政教，企業(yè)、軍工等行業(yè)有著巨大商機，聯(lián)想會充分抓住這些細分行業(yè)的增長機會；同時，在商用一體臺式機市場，會有更加豐富的產(chǎn)品線來覆蓋。同時推出更多的行業(yè)專用產(chǎn)品，如軍工行業(yè)的專用安全PC。

二、保衛(wèi)筆記本業(yè)務

聯(lián)想繼續(xù)堅持雙品牌策略，中高端的ThinkPad和大眾化的昭陽品牌。在商用大客戶市場，如教育標準化的需求、醫(yī)療行業(yè)對移動運算的需求等，會對這些行業(yè)進行重點開拓。

三、進攻工作站業(yè)務

聯(lián)想希望奪得工作站市場第一的地位。在珠三角、長三角地區(qū)去開拓更多的機會；并完善渠道體系，發(fā)展終端渠道。

四、進攻Win8Pad

基于Windows8的平板電腦，聯(lián)想會重點在金融、政府、教育、醫(yī)療等行業(yè)進行推廣。聯(lián)想PC事業(yè)部的規(guī)劃4）循序漸進模式

由規(guī)劃模式、適應模式及較小程度的企業(yè)家模式混合而成。4）循序漸進模式三、戰(zhàn)略管理的本質與作用（一）戰(zhàn)略管理的作用

1、決定企業(yè)競爭成敗的關鍵

2、制定經(jīng)營政策和經(jīng)營計劃的依據(jù)

3、有利于培養(yǎng)企業(yè)家和管理團隊（二）戰(zhàn)略管理的本質：主動創(chuàng)造和變革

反映了企業(yè)整體的一種品質和性能，不僅求生存，而且求發(fā)展。

這種活力越大，企業(yè)的主動性就越強，反之，則越弱。這種活力不一定取決于企業(yè)實力，而是企業(yè)的最終實力取決于企業(yè)的活力。三、戰(zhàn)略管理的本質與作用（一）戰(zhàn)略管理的作用（二）戰(zhàn)略管菁菁校園的未來創(chuàng)立“菁菁校園”的目標：贏利還是公益？經(jīng)營條件：資金來源，課程項目，師資力量，辦學設施外部機會：

經(jīng)營項目的市場機會、目標顧客的需求學校的定位：項目、客戶學校贏利點：學校應該加強的環(huán)節(jié)：菁菁校園的未來創(chuàng)立“菁菁校園”的目標：贏利還是公益？第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的沿革

1、西方企業(yè)管理理論的發(fā)展

按管理重心和范圍的不同，分為三個階段：

生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、戰(zhàn)略管理生產(chǎn)管理階段：大量生產(chǎn)

19世紀末到20世紀初謀求生產(chǎn)效率經(jīng)營管理階段:大量銷售

20世紀20年代后適應市場需求，關注長遠發(fā)展戰(zhàn)略管理階段：整體謀劃

20世紀50年代后環(huán)境及變化高度復雜，要求深入、系統(tǒng)的分析設計第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的沿革生產(chǎn)管理2、戰(zhàn)略管理的脈絡萌芽：20世紀上半葉康芒斯（1934）首次使用“戰(zhàn)略因素”一詞巴納德（1938）首次將戰(zhàn)略的概念引人管理理論

德魯克（1954）首次關注企業(yè)使命與目標形成：20世紀60年代,體系成型戰(zhàn)略研究具備了宏觀特點，將企業(yè)活動看成是一個整體錢德勒（1962）：《戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證》

安索夫（1965）：《企業(yè)戰(zhàn)略論》——計劃學派

安德魯斯

（1971）：《企業(yè)戰(zhàn)略概念》——設計學派

第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變2、戰(zhàn)略管理的脈絡萌芽：20世紀上半成長：20世紀70年代，成為體系完整、相對獨立的學科高潮與回落：20世紀80年代，以財務分析預測為主的誤區(qū)，主要是割裂戰(zhàn)略設計與實施，靜態(tài)分析及連續(xù)預測的問題重振與成熟：20世紀90年代至今，競爭戰(zhàn)略、核心能力、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織再造、企業(yè)生態(tài)理論、知識管理與組織學習等第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變成長：20世紀70年代，成為體系完整、相對獨立的學科高潮與回二、古典戰(zhàn)略管理學派：十個（一）設計學派：哈佛戰(zhàn)略思想

1、觀點

戰(zhàn)略制定是一個有控制、有意識的思想過程；戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高領導人的責任；戰(zhàn)略具有獨特性

分為戰(zhàn)略設計和戰(zhàn)略實施兩階段（這是割裂）

2、代表人物：

塞日尼克，錢德勒，安德魯斯

3、SWOT分析模型：設計學派的重要基礎第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變二、古典戰(zhàn)略管理學派：十個第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變外部評價環(huán)境機會與威脅關鍵成功要素內(nèi)部評估企業(yè)優(yōu)勢與劣勢突出競爭能力社會責任戰(zhàn)略方案管理價值觀戰(zhàn)略評估和選擇戰(zhàn)略實施設計學派的戰(zhàn)略設計過程模型外部評價內(nèi)部評估社會責任戰(zhàn)略方案管理價值觀戰(zhàn)略評估和選擇戰(zhàn)略（二）計劃學派

1、觀點2、代表人物：安索夫3、貢獻：

與設計學派一樣，把市場環(huán)境和內(nèi)部能力做為戰(zhàn)略的基礎

引進數(shù)學、決策科學的方法，提出了許多戰(zhàn)略模型，比如經(jīng)驗曲線，增長-份額矩陣，市場份額-獲利能力矩陣等。//戰(zhàn)略制定過程是正規(guī)化、條理化的計劃過程

//市場環(huán)境、企業(yè)定位和資源能力是基礎

//戰(zhàn)略是一個完整的程序，需要從目標、預算、日程和操作等方面層層分解，以便得到實施。第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變（二）計劃學派//戰(zhàn)略制定過程是正規(guī)化、條理化的計劃過2、創(chuàng)始人：邁克爾·波特將戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉向了行業(yè)（三）定位學派

1、觀點戰(zhàn)略形成是分析的過程戰(zhàn)略管理的首要任務：選擇行業(yè)，確定在行業(yè)中的定位（四）企業(yè)家學派

1、觀點//戰(zhàn)略是高層預測的過程，重心是“愿景”或信念//戰(zhàn)略形成是個人直覺、靈感的過程//領導者靈活的戰(zhàn)略意識和直覺是戰(zhàn)略成功的關鍵

2、實用價值：不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程戰(zhàn)略由一個鐵腕人物制定，其關注機會甚于關注問題，個人判斷左右了未來發(fā)展，通常表現(xiàn)為一系列大膽決策。第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變2、創(chuàng)始人：邁克爾·波特（三）定位學派第三節(jié)戰(zhàn)略管理的（五）認知學派戰(zhàn)略制定過程是戰(zhàn)略者的認知過程；戰(zhàn)略實質上是人腦的直覺構想；環(huán)境的復雜性限制了企業(yè)家的認知能力；戰(zhàn)略的變化往往會被延誤；存在不同的戰(zhàn)略風格。第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變（六）學習學派：一次名副其實的浪潮

1、觀點：戰(zhàn)略的形成是一個應急的過程

*戰(zhàn)略是一個學習的過程，不是嚴謹規(guī)范的過程；

*領導者和領導團隊都需要學習；

*存在是學習的內(nèi)容；

*領導者的作用是組織戰(zhàn)略學習過程。*戰(zhàn)略構思與實施不可分2、代表人物：明茨伯格（五）認知學派第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變（六）學習學派：（七）權力學派

1、觀點：戰(zhàn)略形成是協(xié)商的過程影響戰(zhàn)略制定的是一群人：爭權奪勢又妥協(xié)合作戰(zhàn)略過程：談判和討價還價的過程不存在共同認可的戰(zhàn)略意圖和活動

2、實用價值不僅要關注“經(jīng)濟”因素，而且要關注“政治”因素

微觀權力觀：戰(zhàn)略制定是政治活動，組織內(nèi)各利益團體討價還價的過程宏觀權力觀：戰(zhàn)略不僅注意行業(yè)、競爭等經(jīng)濟因素，而且注意利益分配等政治因素第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變?nèi)f寶之爭：

寶能、華潤、深鐵、萬科及王石為首的管理團隊的立場及各自利益關注點。（七）權力學派第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變?nèi)f寶之爭：（八）文化學派

觀點：戰(zhàn)略形成是集體行為的過程（九）環(huán)境學派1、觀點：戰(zhàn)略的形成是一個反應的過程組織必須適應環(huán)境環(huán)境迫使組織進入特定的位置開放系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究觀點2、地位：不是一種戰(zhàn)略理論學派，但有發(fā)展前景3、兩個分枝

權變理論：大企業(yè)影響和作用于環(huán)境，爭取發(fā)展的主動權規(guī)制理論：中小企業(yè)遭遇問題，給出解決方案，會漸進式失去。大多數(shù)大學、政府部門采取此模式。//戰(zhàn)略建立在共同的信仰和價值觀之上

//戰(zhàn)略以組織成員的意愿為基礎

//戰(zhàn)略變化不會超出或違背企業(yè)理念和文化//鼓勵維持現(xiàn)有的戰(zhàn)略，反對進行戰(zhàn)略變革。

（八）文化學派//戰(zhàn)略建立在共同的信仰和價值觀之上（十）結構學派（綜合學派）

1、觀點：戰(zhàn)略的形成是一個轉變的過程//戰(zhàn)略制定過程：一系列因素構成的集合的形成過程

//企業(yè)在某一特定時期內(nèi)，采取了某一特定行為，恰好與某一特定類型的環(huán)境相吻合

2、特點：

博采眾長，集各種學派觀點之大成把戰(zhàn)略制定看成是一種整合，即由其他各種學派的觀點綜合而成的體系//穩(wěn)定的環(huán)境：程序化嚴謹

//動態(tài)的環(huán)境：企業(yè)家強力掌控第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變（十）結構學派（綜合學派）//穩(wěn)定的環(huán)境：程序化嚴謹?shù)谌?jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派

設計學派：將戰(zhàn)略形成看作一個概念作用的過程計劃學派：將戰(zhàn)略形成看作一個正式的過程定位學派：將戰(zhàn)略形成看作一個分析的過程企業(yè)家學派：將戰(zhàn)略形成看作一個預測的過程認知學派：將戰(zhàn)略形成看作一個心理的過程學習學派：將戰(zhàn)略形成看作一個應急的過程權力學派：將戰(zhàn)略形成看作一個協(xié)商的過程文化學派：將戰(zhàn)略形成看作一個集體思維的過程環(huán)境學派：將戰(zhàn)略形成看作一個反應的過程結構學派：將戰(zhàn)略形成看作一個轉變的過程

企業(yè)戰(zhàn)略管理主要學派三、競爭戰(zhàn)略理論

行業(yè)結構學派、核心能力學派和戰(zhàn)略資源學派（一）行業(yè)結構學派

1、代表人物：邁克爾·波特

2、觀點環(huán)境=所進入的行業(yè)行業(yè)結構影響著競爭戰(zhàn)略企業(yè)要在進入的行業(yè)中進行定位

3、貢獻：五力模型、三種基本競爭戰(zhàn)略和價值鏈分析第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變?nèi)⒏偁帒?zhàn)略理論第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變

戰(zhàn)略就是:

做選擇(取舍-Tradeoff-選擇與放棄)，設定限制(何者可為,何者不可為),

選擇要跑的比賽，并且根據(jù)自己在所屬產(chǎn)業(yè)的位置，量身訂做出一整套活動.戰(zhàn)略是什么？第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變戰(zhàn)略是什么？第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變（二）戰(zhàn)略資源學派

1、代表人物：20世紀80年代，庫爾和申德爾

2、觀點企業(yè)是獨特的資源和能力的結合體，這是競爭戰(zhàn)略的基礎戰(zhàn)略資源及運用能力的差異，成為競爭優(yōu)勢的源泉（二）核心能力學派

1、代表人物：普拉哈拉德和漢默爾《企業(yè)核心能力》2、觀點///現(xiàn)代競爭基于核心能力//戰(zhàn)略管理的目標：建立核心能力第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變（二）戰(zhàn)略資源學派///現(xiàn)代競爭基于核心能力第三節(jié)戰(zhàn)

競爭戰(zhàn)略:CompetitiveStrategy

創(chuàng)造別人無可取代的地位所以,企業(yè)要問自己的第一個問題是:

「我們有正確的目標嗎？」「我們正在實踐這個正確的目標嗎？」

競爭戰(zhàn)略:CompetitiveStrategy四、戰(zhàn)略管理理論的演進規(guī)律1、從理論的內(nèi)容上看，從不同角度來豐富SWOT模型

從企業(yè)內(nèi)部（計劃分析能力）→企業(yè)外部（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）→企業(yè)內(nèi)部（競爭優(yōu)勢與核心能力）→內(nèi)部和外部（行業(yè)結構、企業(yè)定位與資源）→企業(yè)外部（生態(tài)系統(tǒng)、網(wǎng)絡組織）

2、從競爭的性質來看，從不激烈到激烈，到對抗，再回到合作共生的發(fā)展

競爭不激烈（計劃學派）→激烈（設計學派、學習學派）→對抗（行業(yè)結構學派、能力及資源學派）→競爭合作（戰(zhàn)略聯(lián)盟）→合作共生（企業(yè)生態(tài)理論）

3、從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來看，從追求有形、外在、短期的優(yōu)勢轉向無形、內(nèi)在、持久的優(yōu)勢

行業(yè)結構學派（產(chǎn)業(yè)結構分析）→資源學派（內(nèi)部外部的獨特資源）→核心能力理論（內(nèi)部經(jīng)驗知識的積累與運用）第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變四、戰(zhàn)略管理理論的演進規(guī)律第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變戰(zhàn)略管理第1章課件9、青少年是一個美好而又是一去不可再得的時期，是將來一切光明和幸福的開端。。12月-2212月-22Thursday,December1,202210、人的志向通常和他們的能力成正比例。00:02:4100:02:4100:0212/1/202212:02:41AM11、夫學須志也，才須學也，非學無以廣才，非志無以成學。12月-2200:02:4100:02Dec-2201-Dec-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。00:02:4100:02:4100:02Thursday,December1,202213、志不立，天下無可成之事。12月-2212月-2200:02:4100:02:41December1,202214、古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有堅忍不拔之志。01十二月202212:02:41上午00:02:4112月-2215、會當凌絕頂，一覽眾山小。十二月2212:02上午12月-2200:02December1,202216、如果一個人不知道他要駛向哪頭，那么任何風都不是順風。2022/12/10:02:4100:02:4101December202217、一個人如果不到最高峰，他就沒有片刻的安寧，他也就不會感到生命的恬靜和光榮。12:02:41上午12:02上午00:02:4112月-22謝謝觀看THEEND9、青少年是一個美好而又是一去不可再得的時期，是將來一切光明50企業(yè)戰(zhàn)略管理

STRATEGYMANAGMENT2017年秋企業(yè)戰(zhàn)略管理

STRATEGYMANAGMENT2017崛起的中國跨國公司

商務部統(tǒng)計，中國公司在2008-2014年間的對外直接投資，復合年均增長率高達14%。2016年前5個月的非金融類對外直接投資增速更是同比暴增62%。中國公司的全球化努力將從方方面面重塑全球產(chǎn)業(yè)競爭格局。對外投資結構的變化：投資目的地以發(fā)達國家為主；投資標的由資源轉向IT和旅游；投資主體開始變?yōu)槊駹I企業(yè)；融資方式以直接負債為主，但上市公司多用股權。崛起的中國跨國公司商務部統(tǒng)計，中國公司在2008-2中資公司重塑全球產(chǎn)業(yè)競爭格局

整合者：在某些領域擁有整合全球資源的能力，如鐵路、港口、家電和電信設備。中鐵建設集團vs加拿大龐巴迪（Bombardier）和法國阿爾斯通（Alstom）；華為vs美國思科（Cisco）；美的vs美國惠而浦（Whirlpool）。中資企業(yè)將是受益者

挑戰(zhàn)者：造船業(yè)和電子設備制造業(yè)。中資公司的全球擴張將加劇產(chǎn)業(yè)競爭。三一重工和中聯(lián)重科的競爭影響了卡特彼勒的利潤。改良者：在全球的影響目前較小，包括飲料、制藥、服裝和半導體行業(yè)。中資企業(yè)沒有主導自身命運的能力，也受國外品牌和技術所有企業(yè)的擺布。

公司全球化是企業(yè)層面的行為，成功與否與宏觀經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)和政策環(huán)境密切相關，但最本質上取決于公司本身的戰(zhàn)略遠見和運營能力，以及克服跨境經(jīng)營困難的能力。能夠更好利用經(jīng)濟結構轉型的時機，發(fā)掘競爭力，通過并購獲取先進技術，將有可能成為名副其實的跨國公司。

中資公司重塑全球產(chǎn)業(yè)競爭格局引例：

縱向聯(lián)合深度結盟——奧瑞金在相繼獲得永新股份和中糧包裝超過20%的股份之后，奧瑞金儼然已成為國內(nèi)包裝行業(yè)的龍頭。這家因紅牛而發(fā)家的企業(yè)，緣何在近年來如此風生水起？除了技術上的不懈追求，與下游企業(yè)的深度利益結盟，也是其快速發(fā)展的一個關鍵。

1994年，已退休的關玉香去海南旅游，她發(fā)現(xiàn)海南的飲料產(chǎn)業(yè)如火如荼，咖啡、椰汁、芒果等都極受歡迎，可是，做飲料的廠子很多，卻沒有做包裝的，也沒有做罐的。于是，她帶著辛苦積攢下的30萬元錢，成立海南奧瑞金包裝實業(yè)有限公司。1995年，奧瑞金遇到了紅牛，關玉香以近乎卑微的姿態(tài)，求得了與紅牛的合作機遇。此后，奧瑞金長期追隨大客戶紅牛。1997年，紅牛在北京懷柔雁棲工業(yè)開發(fā)區(qū)設廠。關玉香也追隨紅牛返京，在距紅牛僅800米的地方選址建廠。2003年，紅牛在湖北建廠，奧瑞金也進入湖北，兩家企業(yè)在同一個廠區(qū)里各自建廠。此后，在廣州建立第三個工廠時，紅牛和奧瑞金索性共同建廠，辦公樓、宿舍、食堂等全在一起。

“共生”的關系讓紅牛和奧瑞金各自收獲到巨大的利益。引例：

縱向聯(lián)合深度結盟——奧瑞金在相繼獲討論：什么問題可能成為企業(yè)戰(zhàn)略問題？某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：

1．聘請專家對企業(yè)存在的問題進行了診斷，專家發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)流程不合理，因而造成成本居高不下，隱性成本無法核算，于是籌劃對生產(chǎn)流程進行改造。

2．目前三種產(chǎn)品的銷售情況不錯。市場需求旺盛，訂單較多，由于工作人員的疏忽，出現(xiàn)了一些訂單漏登、個別送貨時間、品種與數(shù)量出現(xiàn)差錯現(xiàn)象，一些客戶有些怨言。

3．食品屬于時限性很強的產(chǎn)品，各銷售點的訂貨量相對較少，訂貨頻繁，周期短。企業(yè)的物流配送一直是一個大問題。有一家專業(yè)的物流企業(yè)希望能利用自身的專業(yè)化優(yōu)勢來承擔企業(yè)的物流配送任務。

4．企業(yè)目前的產(chǎn)品的目標顧客是老少皆宜，即全方位的顧客。有人提議企業(yè)應專門開發(fā)針對兒童和白領階層的高檔次的營養(yǎng)食品。討論：什么問題可能成為企業(yè)戰(zhàn)略問題？1．不屬于戰(zhàn)略問題，因為它不涉及長遠的生存與發(fā)展問題，不改變企業(yè)的產(chǎn)品布局，同時問題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。2．不屬于戰(zhàn)略問題，因為這只是具體的管理問題，需要進行管理制度和管理方式的調整。是一種確定的問題，而且可以很快找出解決問題的辦法。3．屬于戰(zhàn)略問題，因為物流涉及到企業(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問題，必須由企業(yè)的高層領導來認真思考并決策，短期內(nèi)難以作出準確的回答。4．屬于戰(zhàn)略問題，因為它要解決的是產(chǎn)品與市場格局的變動，涉及到企業(yè)未來的產(chǎn)品結構和經(jīng)營方式，是一個比較難以迅速作出是或否的問題。1．不屬于戰(zhàn)略問題，因為它不涉及長遠的生存與發(fā)展問題，不改變第一章戰(zhàn)略管理概論主要內(nèi)容：一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念三、戰(zhàn)略管理的過程與模式四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變第一章戰(zhàn)略管理概論主要內(nèi)容：一、戰(zhàn)略的涵義

1．戰(zhàn)略的本意——軍事名詞

中國:戰(zhàn)爭的謀略——《孫子兵法》等西方:“將軍”“戰(zhàn)役”——《戰(zhàn)爭論》

泛化——重大、全局性的謀劃。政治領域——

中國最大發(fā)展中國家的定位與和平崛起戰(zhàn)略經(jīng)濟活動——

福建自貿(mào)區(qū)產(chǎn)業(yè)2015-2019行動計劃，提出重點發(fā)展商貿(mào)服務、航運服務、現(xiàn)代物流、金融服務、新興服務、旅游服務和高端制造等七個產(chǎn)業(yè)。企業(yè)經(jīng)營——奇虎360的私有化回歸，業(yè)務定位：網(wǎng)絡安全、軟件服務和智能硬件等。

英語strategy，意為“將軍”，指“對戰(zhàn)爭全局的籌劃和謀略＂。第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念一、戰(zhàn)略的涵義英語strategy，意為“將軍”，指“2、戰(zhàn)略與企業(yè)

戰(zhàn)爭與商業(yè)經(jīng)營相似之處，將戰(zhàn)略謀劃的思想運用于企業(yè)經(jīng)營之中，產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略。

首先，當代商業(yè)競爭環(huán)境是不可控的其次，企業(yè)運營基于有限資源的投入第三，企業(yè)發(fā)展是長期性的行為第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念2、戰(zhàn)略與企業(yè)首先，當代商業(yè)競爭環(huán)境是不可控第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念二、企業(yè)戰(zhàn)略的定義明茨伯格：20世紀80年代，加拿大學者借鑒營銷學4P組合概念，提出戰(zhàn)略的5P定義：

//計劃（Plan）//計謀（Ploy）

//模式（Pattern）//定位（position）

//觀念（Perspective）思考：1、企業(yè)發(fā)展狀態(tài)是不是都是事先計劃安排好的？

2、為什么有的企業(yè)會重復過去的成功或失??？一般定義：企業(yè)面對快速變化、激烈競爭的經(jīng)營環(huán)境，為實現(xiàn)長期生存和發(fā)展而進行的總體謀劃或方案。

地位：企業(yè)具體活動的綱領，制定經(jīng)營計劃的基礎。第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念二、企業(yè)戰(zhàn)略的定義明茨伯格：20世1、戰(zhàn)略是一種計劃（從未來發(fā)展的角度看）：靜態(tài)

戰(zhàn)略是一種有意識的、有預計的行動程序，是一種處理某種局勢的方針。有兩個基本特征：

一是戰(zhàn)略須在經(jīng)營活動之前制定；二是有意識地、有目的地設計謀劃。第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念2、戰(zhàn)略是一種計謀：特定情形

企業(yè)將戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的一種手段。可能付予行動，更多只是作為威脅對手或達到特定目的的一個手段。1、戰(zhàn)略是一種計劃（從未來發(fā)展的角度看）：靜態(tài)第一節(jié)戰(zhàn)3、戰(zhàn)略是一種模式（過去發(fā)展歷程的角度）：

長期的行為流（動態(tài)）第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念3、戰(zhàn)略是一種模式（過去發(fā)展歷程的角度）：

4、戰(zhàn)略是一種定位：從產(chǎn)業(yè)層次來看

戰(zhàn)略是一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中所處的位置或在市場中的位置。戰(zhàn)略是成為企業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間的連接橋梁。第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念5、戰(zhàn)略是一種觀念（從企業(yè)層次看）：抽象的價值取向

///戰(zhàn)略是一種抽象的概念，體現(xiàn)了企業(yè)家對企業(yè)經(jīng)營固有的認識方式。///戰(zhàn)略是企業(yè)成員對競爭發(fā)展的共同認識，是一種集體思維。

///戰(zhàn)略與戰(zhàn)術是相對的///不同企業(yè)的戰(zhàn)略處于不同的層級4、戰(zhàn)略是一種定位：從產(chǎn)業(yè)層次來看戰(zhàn)略是一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)其他學者對企業(yè)戰(zhàn)略的界定第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念安索夫：狹義的認識（只是手段）企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為適應外部環(huán)境，對目前從事或將來從事的活動所進行的決策。是使企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品適應于市場變化的一種連線。安德魯斯：廣義的認識(目標+手段)企業(yè)戰(zhàn)略是目標，意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。這界定企業(yè)目前從事什么業(yè)務和將要從事什么業(yè)務。霍弗、申德爾戰(zhàn)略是企業(yè)資源配置與環(huán)境互相作用的基本模式，表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標。其他學者對企業(yè)戰(zhàn)略的界定第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念安索夫：狹三、企業(yè)戰(zhàn)略的基本問題：企業(yè)戰(zhàn)略是對處于動態(tài)變化的內(nèi)外環(huán)境之中的企業(yè)當前及未來將如何行動的一種總體表述。三個基本問題：企業(yè)業(yè)務是什么？企業(yè)業(yè)務應該是什么？為什么？

1、業(yè)務是什么：現(xiàn)在在做什么

2、業(yè)務應該是什么：未來要做什么

3、為什么：企業(yè)存在發(fā)展的理由是什么第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念企業(yè)問道——三一重工

企業(yè)定位：專注于高端裝備制造業(yè)

現(xiàn)有業(yè)務：中國最大、全球第五的工程機械制造商，也是全球最大的混凝土機械制造商。在印度、美國、德國、巴西建有海外研發(fā)和制造基地。

當前困境：2009年開始，工程機械便走下坡路，行業(yè)訂單需求下滑，行業(yè)預期悲觀。（2011年人員數(shù)最高，為51827人，15年底16119人。）

思考：三一重工要怎么做，并說明依據(jù)是什么？

三、企業(yè)戰(zhàn)略的基本問題：第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念企四、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素表

企業(yè)增長向量矩陣產(chǎn)品市場現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)多種經(jīng)營第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念1、提出者：安索夫（1965）《公司戰(zhàn)略》2、四要素//產(chǎn)品與市場范圍：企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領域

//增長向量：未來產(chǎn)品與市場組合的發(fā)展方向//競爭優(yōu)勢：在產(chǎn)品與市場組合上的特殊能力

//協(xié)同作用：1＋1＞2的效應四、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素表企業(yè)增長向量矩陣產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品1、總體戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，最高管理層為整個企業(yè)確定的長期目標和發(fā)展方向。主要任務：明確主要的經(jīng)營領域，即確定企業(yè)的業(yè)務組合及優(yōu)先順序2、經(jīng)營單位戰(zhàn)略：事業(yè)部戰(zhàn)略/競爭戰(zhàn)略經(jīng)營單位：企業(yè)內(nèi)部以特定業(yè)務為依據(jù)劃分的經(jīng)營單元。經(jīng)營單位戰(zhàn)略：某項經(jīng)營業(yè)務的競爭發(fā)展目標和策略。最根本：資源配置和競爭優(yōu)勢3、職能戰(zhàn)略企業(yè)內(nèi)部管理活動為支持、實施總體戰(zhàn)略和經(jīng)營單位戰(zhàn)略而采取的行動或追求的優(yōu)勢。生產(chǎn)戰(zhàn)略//營銷戰(zhàn)略//研發(fā)戰(zhàn)略//財務戰(zhàn)略//人力資源戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念五、企業(yè)戰(zhàn)略的層次1、總體戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略的基本概念五、企業(yè)戰(zhàn)略//把事情做好DoThingsRight??//把事情做對

DoRightThings??//把事情做好戰(zhàn)略內(nèi)容應該做什么業(yè)務和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務（產(chǎn)品與市場領域、成長方向）怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖（協(xié)同效應）戰(zhàn)略層次公司戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營銷財務研究開發(fā)人事戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略層次公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營銷財務研戰(zhàn)略管理第1章課件戰(zhàn)略管理第1章課件1999年，瑞士達沃斯年會召開。報告稱21世紀企業(yè)生存有三個條件：一是企業(yè)內(nèi)部的組織結構，二是有一個全球化的品牌，三是要有一套能夠在網(wǎng)上銷售的戰(zhàn)略。

海爾為適應多變的市場及“新經(jīng)濟”興起后網(wǎng)絡銷售的挑戰(zhàn)，提出三個方向的轉移：1市場方向的轉移，從國內(nèi)市場向國外市場轉移；2產(chǎn)業(yè)方向轉移，從制造業(yè)向服務業(yè)轉移；3管理方向轉移，從直線職能型管理徹底向業(yè)務流程再造（BPR）的市場鏈轉移。

形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(R＆D－研發(fā),HR－人力資源開發(fā),CR－客戶關系)和保證訂單實施完成的基礎支持流程3T(TCM－全面預算,TPM－全面設備管理,TQM－全面質量管理)。

產(chǎn)品本部在3R的支持下通過新品研發(fā)，市場研發(fā)及提高服務競爭力不斷創(chuàng)新訂單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T支持下將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實施；物流本部搭建全球采購配送網(wǎng)絡，實現(xiàn)JIT（即時采購，即時配送和即時分撥物流）訂單加速流；資金流搭建全面預算系統(tǒng)，形成直接面向市場的，完整的物流、商流等核心流程體系和3R、3T支持流程體系。

實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡相連，使企業(yè)形成一個開放的系統(tǒng)。將外部市場的壓力傳遞給每一個員工，使他們把壓力變成動力，最大限度地追求顧客滿意度最大化，從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標：質量零缺陷，服務零距離，流動資金零占用。1999年，瑞士達沃斯年會召開。報告稱21世紀案例一：喜得龍14年興衰記2017年8月5日，泉州市中級人民法院受理了一樁申請破產(chǎn)重組的案件，主角是曾經(jīng)紅極一時的喜得龍。經(jīng)報請福建省高院批準后于8月23日交由晉江市人民法院審理。法院工作人員表示，管理人將對喜得龍公司進行全面的清產(chǎn)核資，即全面調查該公司的社保、銀行資金往來、社會欠款貸款情況，以及在其他法院和本院正在審理當中和正在執(zhí)行中的案件情況等。承辦人員還與管理人、喜得龍公司就未決訴訟、執(zhí)行案件的處理、管理人工作地點、債權申報地點、公告時間、方式等進行了磋商決定。至此，喜得龍公司破產(chǎn)重整案進入實質性階段。

喜得龍突然破產(chǎn)重組，被公眾用上了“轟然坍塌”的形容詞。在曾經(jīng)最輝煌的時期，喜得龍邀請了四大天王之一的郭富城出任品牌代言人2009年，喜得龍正式赴美上市，成為了首家登陸納斯達克的中國快速消費品生產(chǎn)企業(yè)。但為何如今就宣告破產(chǎn)了呢？案例一：喜得龍14年興衰記2017年8月5日，泉州市戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制//高層次性

//整體性

//動態(tài)性

區(qū)分:企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略是一種“謀劃或方案”：長期性、全局性和方向性戰(zhàn)略管理則是對“謀劃或方案”的“管理過程”.

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念

1、定義：對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體性管理，企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設計戰(zhàn)略方案，并加以實施、控制的一系列動態(tài)管理過程，其核心問題是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

第二節(jié)戰(zhàn)略管理的相關概念戰(zhàn)略設計//高層次性區(qū)分:企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第二節(jié)2、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程及內(nèi)容第一階段戰(zhàn)略分析與設計：確定企業(yè)任務，分析環(huán)境機會和威脅，分析企業(yè)優(yōu)勢和弱勢，建立使命目標，制定供選擇的戰(zhàn)略方案，以及進行戰(zhàn)略方案的選擇。第二階段戰(zhàn)略實施：建立年度目標、制定政策、配置資源。需要有一整套保障手段：培育企業(yè)文化，建立有效的組織機構，制定預算，建立和使用信息系統(tǒng)，以及激勵報酬體系。第三階段評價與控制：考察企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在基礎；將預期結果與實際結果進行比較；采取糾正措施以保證行動與計劃的一致。戰(zhàn)略控制首先分析是否按照原計劃繼續(xù)；然后需要分析原定的戰(zhàn)略是否取得了預期效果。(1)分析企業(yè)的外部環(huán)境。(2)鑒別企業(yè)的內(nèi)部實力。(3)確定企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標。(4)設計戰(zhàn)略規(guī)劃總體方案(5)選擇特定的長期目標和總體戰(zhàn)略：

業(yè)務組合及關鍵活動的計劃方案(6)根據(jù)總體戰(zhàn)略，提出近期目標和經(jīng)營方案。(7)進行資源配置和組織調整，制定生產(chǎn)、技術、財務、銷售及人力資源管理計劃，并付諸實施。(8)績效評估，實施控制。2、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程及內(nèi)容第一階段戰(zhàn)略分析與設計：確定企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制外部環(huán)境分析使命與目標確定戰(zhàn)略選擇圖1-2戰(zhàn)略管理過程內(nèi)部環(huán)境分析建立企業(yè)哲學確立企業(yè)宗旨制定戰(zhàn)略目標鑒別戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略評價與選擇設計組織結構資源規(guī)劃與配置確定領導戰(zhàn)略控制系統(tǒng)反饋反饋反饋反饋戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略管理的階段圖：霍夫與申德爾戰(zhàn)略實施與控制外部環(huán)境分析使命與目標確定戰(zhàn)略選擇圖1-2二、戰(zhàn)略管理的模式1、企業(yè)家模式

鐵腕人物左右企業(yè)發(fā)展，重在捕捉機會。

2、適應模式（學習模式）

逐步推動企業(yè)向前，基于對當前問題的分析解決，形成發(fā)展方向和組織能力

3、規(guī)劃模式

系統(tǒng)地收集分析信息，構思多個戰(zhàn)略方案并按一定標準作出選擇。二、戰(zhàn)略管理的模式1、企業(yè)家模式

鐵腕聯(lián)想PC事業(yè)部的規(guī)劃

2013年，聯(lián)想在大客戶PC市場的份額達到52.1%，其中臺式機業(yè)務的份額為46.7%，筆記本業(yè)務高達69.2%。另外，聯(lián)想工作站（ThinkStation）業(yè)務一直保持著快速增長，份額已經(jīng)達到25.1%。

因此，聯(lián)想pc的競爭對手，只有自己。聯(lián)想pc的各產(chǎn)品線都奉行“保衛(wèi)和進攻”的雙拳戰(zhàn)略。

一、保衛(wèi)臺式機業(yè)務

臺式機市場，諸如醫(yī)療、政教，企業(yè)、軍工等行業(yè)有著巨大商機，聯(lián)想會充分抓住這些細分行業(yè)的增長機會；同時，在商用一體臺式機市場，會有更加豐富的產(chǎn)品線來覆蓋。同時推出更多的行業(yè)專用產(chǎn)品，如軍工行業(yè)的專用安全PC。

二、保衛(wèi)筆記本業(yè)務

聯(lián)想繼續(xù)堅持雙品牌策略，中高端的ThinkPad和大眾化的昭陽品牌。在商用大客戶市場，如教育標準化的需求、醫(yī)療行業(yè)對移動運算的需求等，會對這些行業(yè)進行重點開拓。

三、進攻工作站業(yè)務

聯(lián)想希望奪得工作站市場第一的地位。在珠三角、長三角地區(qū)去開拓更多的機會；并完善渠道體系，發(fā)展終端渠道。

四、進攻Win8Pad

基于Windows8的平板電腦，聯(lián)想會重點在金融、政府、教育、醫(yī)療等行業(yè)進行推廣。聯(lián)想PC事業(yè)部的規(guī)劃4）循序漸進模式

由規(guī)劃模式、適應模式及較小程度的企業(yè)家模式混合而成。4）循序漸進模式三、戰(zhàn)略管理的本質與作用（一）戰(zhàn)略管理的作用

1、決定企業(yè)競爭成敗的關鍵

2、制定經(jīng)營政策和經(jīng)營計劃的依據(jù)

3、有利于培養(yǎng)企業(yè)家和管理團隊（二）戰(zhàn)略管理的本質：主動創(chuàng)造和變革

反映了企業(yè)整體的一種品質和性能，不僅求生存，而且求發(fā)展。

這種活力越大，企業(yè)的主動性就越強，反之，則越弱。這種活力不一定取決于企業(yè)實力，而是企業(yè)的最終實力取決于企業(yè)的活力。三、戰(zhàn)略管理的本質與作用（一）戰(zhàn)略管理的作用（二）戰(zhàn)略管菁菁校園的未來創(chuàng)立“菁菁校園”的目標：贏利還是公益？經(jīng)營條件：資金來源，課程項目，師資力量，辦學設施外部機會：

經(jīng)營項目的市場機會、目標顧客的需求學校的定位：項目、客戶學校贏利點：學校應該加強的環(huán)節(jié)：菁菁校園的未來創(chuàng)立“菁菁校園”的目標：贏利還是公益？第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的沿革

1、西方企業(yè)管理理論的發(fā)展

按管理重心和范圍的不同，分為三個階段：

生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理、戰(zhàn)略管理生產(chǎn)管理階段：大量生產(chǎn)

19世紀末到20世紀初謀求生產(chǎn)效率經(jīng)營管理階段:大量銷售

20世紀20年代后適應市場需求，關注長遠發(fā)展戰(zhàn)略管理階段：整體謀劃

20世紀50年代后環(huán)境及變化高度復雜，要求深入、系統(tǒng)的分析設計第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的沿革生產(chǎn)管理2、戰(zhàn)略管理的脈絡萌芽：20世紀上半葉康芒斯（1934）首次使用“戰(zhàn)略因素”一詞巴納德（1938）首次將戰(zhàn)略的概念引人管理理論

德魯克（1954）首次關注企業(yè)使命與目標形成：20世紀60年代,體系成型戰(zhàn)略研究具備了宏觀特點，將企業(yè)活動看成是一個整體錢德勒（1962）：《戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證》

安索夫（1965）：《企業(yè)戰(zhàn)略論》——計劃學派

安德魯斯

（1971）：《企業(yè)戰(zhàn)略概念》——設計學派

第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變2、戰(zhàn)略管理的脈絡萌芽：20世紀上半成長：20世紀70年代，成為體系完整、相對獨立的學科高潮與回落：20世紀80年代，以財務分析預測為主的誤區(qū)，主要是割裂戰(zhàn)略設計與實施，靜態(tài)分析及連續(xù)預測的問題重振與成熟：20世紀90年代至今，競爭戰(zhàn)略、核心能力、戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織再造、企業(yè)生態(tài)理論、知識管理與組織學習等第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變成長：20世紀70年代，成為體系完整、相對獨立的學科高潮與回二、古典戰(zhàn)略管理學派：十個（一）設計學派：哈佛戰(zhàn)略思想

1、觀點

戰(zhàn)略制定是一個有控制、有意識的思想過程；戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高領導人的責任；戰(zhàn)略具有獨特性

分為戰(zhàn)略設計和戰(zhàn)略實施兩階段（這是割裂）

2、代表人物：

塞日尼克，錢德勒，安德魯斯

3、SWOT分析模型：設計學派的重要基礎第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變二、古典戰(zhàn)略管理學派：十個第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變外部評價環(huán)境機會與威脅關鍵成功要素內(nèi)部評估企業(yè)優(yōu)勢與劣勢突出競爭能力社會責任戰(zhàn)略方案管理價值觀戰(zhàn)略評估和選擇戰(zhàn)略實施設計學派的戰(zhàn)略設計過程模型外部評價內(nèi)部評估社會責任戰(zhàn)略方案管理價值觀戰(zhàn)略評估和選擇戰(zhàn)略（二）計劃學派

1、觀點2、代表人物：安索夫3、貢獻：

與設計學派一樣，把市場環(huán)境和內(nèi)部能力做為戰(zhàn)略的基礎

引進數(shù)學、決策科學的方法，提出了許多戰(zhàn)略模型，比如經(jīng)驗曲線，增長-份額矩陣，市場份額-獲利能力矩陣等。//戰(zhàn)略制定過程是正規(guī)化、條理化的計劃過程

//市場環(huán)境、企業(yè)定位和資源能力是基礎

//戰(zhàn)略是一個完整的程序，需要從目標、預算、日程和操作等方面層層分解，以便得到實施。第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變（二）計劃學派//戰(zhàn)略制定過程是正規(guī)化、條理化的計劃過2、創(chuàng)始人：邁克爾·波特將戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉向了行業(yè)（三）定位學派

1、觀點戰(zhàn)略形成是分析的過程戰(zhàn)略管理的首要任務：選擇行業(yè)，確定在行業(yè)中的定位（四）企業(yè)家學派

1、觀點//戰(zhàn)略是高層預測的過程，重心是“愿景”或信念//戰(zhàn)略形成是個人直覺、靈感的過程//領導者靈活的戰(zhàn)略意識和直覺是戰(zhàn)略成功的關鍵

2、實用價值：不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程戰(zhàn)略由一個鐵腕人物制定，其關注機會甚于關注問題，個人判斷左右了未來發(fā)展，通常表現(xiàn)為一系列大膽決策。第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變2、創(chuàng)始人：邁克爾·波特（三）定位學派第三節(jié)戰(zhàn)略管理的（五）認知學派戰(zhàn)略制定過程是戰(zhàn)略者的認知過程；戰(zhàn)略實質上是人腦的直覺構想；環(huán)境的復雜性限制了企業(yè)家的認知能力；戰(zhàn)略的變化往往會被延誤；存在不同的戰(zhàn)略風格。第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變（六）學習學派：一次名副其實的浪潮

1、觀點：戰(zhàn)略的形成是一個應急的過程

*戰(zhàn)略是一個學習的過程，不是嚴謹規(guī)范的過程；

*領導者和領導團隊都需要學習；

*存在是學習的內(nèi)容；

*領導者的作用是組織戰(zhàn)略學習過程。*戰(zhàn)略構思與實施不可分2、代表人物：明茨伯格（五）認知學派第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變（六）學習學派：（七）權力學派

1、觀點：戰(zhàn)略形成是協(xié)商的過程影響戰(zhàn)略制定的是一群人：爭權奪勢又妥協(xié)合作戰(zhàn)略過程：談判和討價還價的過程不存在共同認可的戰(zhàn)略意圖和活動

2、實用價值不僅要關注“經(jīng)濟”因素，而且要關注“政治”因素

微觀權力觀：戰(zhàn)略制定是政治活動，組織內(nèi)各利益團體討價還價的過程宏觀權力觀：戰(zhàn)略不僅注意行業(yè)、競爭等經(jīng)濟因素，而且注意利益分配等政治因素第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變?nèi)f寶之爭：

寶能、華潤、深鐵、萬科及王石為首的管理團隊的立場及各自利益關注點。（七）權力學派第三節(jié)戰(zhàn)略管理的發(fā)展演變?nèi)f寶之爭：（八）文化學派

觀點：戰(zhàn)略形成是集體行為的過程（九）環(huán)境學