戰(zhàn)略績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)職業(yè)背景：

北京理工大學(xué)管理學(xué)碩士，熟悉人力資源的多個(gè)領(lǐng)域，包括組織架構(gòu)、崗位、薪酬、績(jī)效、能力素質(zhì)模型、人才培養(yǎng)等，專業(yè)扎實(shí)、理念先進(jìn)，能有效銜接相關(guān)內(nèi)容，系統(tǒng)解決企業(yè)人力資源問(wèn)題；熟悉大中型集團(tuán)企業(yè)的管理模式，熟悉金融、地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)等多個(gè)行業(yè)，能結(jié)行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)提供針對(duì)性的解決方案。

《管理者的角色認(rèn)知與自我管理》、《目標(biāo)計(jì)劃與輔導(dǎo)激勵(lì)》、《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》、《》、《目標(biāo)管理與績(jī)效提升》、《員工職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的雙贏關(guān)系》、《阿米巴經(jīng)營(yíng)落地系統(tǒng)構(gòu)建班》等。曾培訓(xùn)過(guò)的代表客戶：

中石化、中海油、中國(guó)移動(dòng)、大亞灣核電站、航天科技集團(tuán)、首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)、大宇重工、一拖集團(tuán)、日產(chǎn)汽車(chē)、長(zhǎng)安鈴木、東風(fēng)汽車(chē)、吉利汽車(chē)、雅馬哈、濟(jì)南輕騎集團(tuán)、NEC(中國(guó))、NOKIA……講師簡(jiǎn)介3課程目標(biāo)了解績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)掌握部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立掌握績(jī)效輔導(dǎo)的基本技巧掌握績(jī)效評(píng)價(jià)技巧4課程內(nèi)容第一部分，績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)第二部分，部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立第三部分，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)第四部分，有效的績(jī)效考核5人力資本管理到戰(zhàn)略實(shí)施6HR的在組織中的角色業(yè)務(wù)經(jīng)理合作伙伴組織變革發(fā)起單元員工發(fā)展組織單元人力資源服務(wù)專家7人力資源管理體系組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化建設(shè)工作分析與職位描述管理流程工作安全與健康目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效考核職位評(píng)估人員甄選薪酬與福利人力資源的培訓(xùn)和發(fā)展8績(jī)效管理是……績(jī)效管理是指公司用來(lái)衡量員工們?cè)诙啻蟪潭壬贤瓿晒灸繕?biāo)和不斷自我發(fā)展的系統(tǒng)一個(gè)好的績(jī)效管理系統(tǒng)能夠給經(jīng)理們提供有效而簡(jiǎn)便的方法和工具，通過(guò)符合法律、公司政策和文化傳統(tǒng)的方法來(lái)計(jì)劃、總結(jié)和處理員工績(jī)效問(wèn)題9績(jī)效管理的需求來(lái)自于組織的要求員工的要求經(jīng)理的要求10持續(xù)績(jī)效改進(jìn)績(jī)效管理模型目標(biāo)設(shè)定員工輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估員工激勵(lì)11我們可能需要注意的概念績(jī)效考核績(jī)效管理內(nèi)容不同結(jié)果結(jié)果與過(guò)程實(shí)質(zhì)不同監(jiān)督控制激勵(lì)發(fā)展重心不同考核表格戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)角色不同警察裁判教練流程不同階段性全過(guò)程溝通不同單向雙向多向12績(jī)效管理的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略員工能力

發(fā)展業(yè)務(wù)目標(biāo)

達(dá)成管理水平

提高13

績(jī)效管理的位置績(jī)效管理人員招聘員工薪酬員工激勵(lì)組織變革員工發(fā)展員工培訓(xùn)14直線經(jīng)理人力資源經(jīng)理參與績(jī)效管理方案的討論，提供建議及有關(guān)信息；組織本部門(mén)的培訓(xùn)；確定本部門(mén)考核內(nèi)容、目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；考核期間日常工作檢查與輔導(dǎo)，溝通與協(xié)調(diào)，業(yè)績(jī)狀況把握；全面負(fù)責(zé)本部門(mén)考核評(píng)價(jià)，主持績(jī)效面談；部門(mén)考核總結(jié)評(píng)價(jià)，員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃與發(fā)展計(jì)劃；新周期目標(biāo)計(jì)劃及目標(biāo)調(diào)整編制、設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系，與企業(yè)高層確定績(jī)效考核內(nèi)容、方法、流程等管理辦法；編制考核計(jì)劃，制定實(shí)施細(xì)則；組織管理人員宣講培訓(xùn)；提供管理工具及相關(guān)表格；參與審核各部門(mén)考核內(nèi)容、目標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；考核表格收集，組織評(píng)定，結(jié)果匯總與分析；考核總結(jié)評(píng)價(jià)，結(jié)果運(yùn)用，建立完善員工績(jī)效檔案。業(yè)務(wù)經(jīng)理與人力資源的角色15課程內(nèi)容第一部分，績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)第二部分，部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立第三部分，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)第四部分，有效的績(jī)效考核16持續(xù)績(jī)效改進(jìn)績(jī)效管理模型目標(biāo)設(shè)定員工輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估員工激勵(lì)17員工將組織目標(biāo)與職業(yè)發(fā)展融入業(yè)績(jī)計(jì)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃是自上而下資源需求部門(mén)的目標(biāo)KPI分公司的目標(biāo)SBSC個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略（BSC）自上而下的目標(biāo)制定“Ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit.Ifyoucan’tmeasureit,

youcan’tmanageit.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。”RobertKaplan－“平衡計(jì)分卡”作者平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的要義平衡計(jì)分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值什么對(duì)我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對(duì)策平衡計(jì)分卡指標(biāo)和重點(diǎn)目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖詮釋?xiě)?zhàn)略化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？戰(zhàn)略地圖模型客戶層面為了滿足客戶，我們必須擅長(zhǎng)哪些流程內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們的企業(yè)必須如何學(xué)習(xí)和提高為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們必須怎樣看待我們的客戶財(cái)務(wù)層面如果想要成功，我們?nèi)绾慰创蓶|價(jià)值創(chuàng)造的簡(jiǎn)單模型財(cái)務(wù)層面提供了組織成功的最終定義客戶層面定義了目標(biāo)細(xì)分客戶的價(jià)值主張內(nèi)部流程為客戶創(chuàng)造并傳遞價(jià)值主張無(wú)形資產(chǎn)是持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的最終源泉原則（一）

明確組織戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖的邏輯關(guān)系財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑闡述了組織在哪里競(jìng)爭(zhēng)（哪里增長(zhǎng)、哪里提升效率、回應(yīng)什么樣的客戶價(jià)值主張）的問(wèn)題，為組織擬定了發(fā)展的“靶心”。戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑即闡述了組織如何競(jìng)爭(zhēng)（如何構(gòu)建專業(yè)運(yùn)作體系、如何整合專業(yè)服務(wù)資源、如何持續(xù)發(fā)展、如何形成不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)能力）的問(wèn)題，為組織擬定了發(fā)展的“方向”。.戰(zhàn)略中的定位、謀劃戰(zhàn)略中的模式、計(jì)劃、觀念原則（二）

明確每個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面的內(nèi)在邏輯關(guān)系財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略一級(jí)主題：增長(zhǎng)戰(zhàn)略、效率戰(zhàn)略戰(zhàn)略二級(jí)主題：增長(zhǎng)收入、增長(zhǎng)利潤(rùn)戰(zhàn)略關(guān)鍵舉措：尋求更大規(guī)模化效益、尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：?jiǎn)挝怀杀纠麧?rùn)率、凈利率與競(jìng)爭(zhēng)者相比較之排名、單位成本(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)、銷售量成長(zhǎng)(與競(jìng)爭(zhēng)者比較)、單位客戶利潤(rùn)率原則（三）

明確各個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)面之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系組織發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一套關(guān)于因果的假設(shè)，這是組織發(fā)展的戰(zhàn)略邏輯管理系統(tǒng)必須把各個(gè)層面指標(biāo)（或目標(biāo)）之間的關(guān)系（假設(shè)）闡述的一清二楚，如此才能被管理和證實(shí)平衡計(jì)分卡不但要求各構(gòu)面之間有著良好的內(nèi)在邏輯關(guān)系（戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略舉措），在指標(biāo)之間也要有著良好的內(nèi)在邏輯關(guān)系（結(jié)果指標(biāo)和內(nèi)驅(qū)指標(biāo)）財(cái)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)增長(zhǎng)收入服務(wù)高端客戶關(guān)注高端客戶需求建立高端客戶檔案定期客戶回訪招聘客戶代表培訓(xùn)客戶代表戰(zhàn)略地圖——

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)面描述的是企業(yè)的最終目標(biāo)財(cái)務(wù)增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)效率增長(zhǎng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)面做為一個(gè)商業(yè)組織存在于社會(huì)系統(tǒng)中，任何組織的戰(zhàn)略都是追求組織整體的投資回報(bào)。早期的杜邦模型也是從終極財(cái)務(wù)目標(biāo)——權(quán)益凈利率開(kāi)始分解。因此，財(cái)務(wù)層面永遠(yuǎn)是組織首要和最終回應(yīng)的戰(zhàn)略構(gòu)面。開(kāi)創(chuàng)新的營(yíng)收來(lái)源提升客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率拓展新項(xiàng)目提高現(xiàn)有客戶的獲利率項(xiàng)目續(xù)簽降低能耗成本提高人均效能提高收繳率利用現(xiàn)金進(jìn)行非主業(yè)投資財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)提升是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長(zhǎng)期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報(bào)率（ROI）、資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）增長(zhǎng)戰(zhàn)略：關(guān)注長(zhǎng)期財(cái)務(wù)獲利能力從新的市場(chǎng)、產(chǎn)品和客戶開(kāi)創(chuàng)新的營(yíng)收來(lái)源提升客戶價(jià)值效率戰(zhàn)略：關(guān)注短期財(cái)務(wù)成果實(shí)現(xiàn)降低運(yùn)作成本提高資產(chǎn)的利用效率戰(zhàn)略地圖——

客戶戰(zhàn)略構(gòu)面描述的是客戶價(jià)值主張客戶價(jià)值主張關(guān)系形象通用模式產(chǎn)品/服務(wù)特性＝++功能質(zhì)量?jī)r(jià)格時(shí)間關(guān)系形象舉例：某零售銀行的客戶價(jià)值主張產(chǎn)品/服務(wù)特性種類繁多無(wú)差錯(cuò)服務(wù)完美便利反應(yīng)迅速個(gè)人顧問(wèn)知識(shí)豐富戰(zhàn)略主題服務(wù)時(shí)間管理服務(wù)質(zhì)量管理戰(zhàn)略舉措服務(wù)效率提升服務(wù)產(chǎn)品改進(jìn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)份額客戶保持率服務(wù)品質(zhì)控制服務(wù)模式改進(jìn)客戶獲取率客戶滿意度這就像一個(gè)公式一樣！滿足客戶需求戰(zhàn)略地圖——

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略構(gòu)面(無(wú)形資產(chǎn)質(zhì)變的一個(gè)過(guò)程）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)面描述企業(yè)如何鏈接客戶價(jià)值主張、如何支撐企業(yè)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)能力和短期財(cái)務(wù)成果。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)面描述企業(yè)如何構(gòu)建專業(yè)運(yùn)作體系、如何整合專業(yè)服務(wù)資源，如何快速孕育、培養(yǎng)、發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略構(gòu)面將是整個(gè)組織戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)驅(qū)核心動(dòng)力，是組織內(nèi)真正創(chuàng)作價(jià)值的構(gòu)面，是每個(gè)企業(yè)最具個(gè)性的戰(zhàn)略構(gòu)面。通用模式確定客戶需求確認(rèn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)提供產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶創(chuàng)新管理流程運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程法規(guī)與社會(huì)流程不同的企業(yè)有不同的流程，但戰(zhàn)略地圖強(qiáng)調(diào)，在選擇這些流程的時(shí)候，一定要考慮哪些流程是短期內(nèi)能為的股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值的，哪些流程是長(zhǎng)期為股東和客戶創(chuàng)造價(jià)值的。這就是內(nèi)部流程的戰(zhàn)略選擇，也是這個(gè)層面最核心的思想。至于說(shuō)企業(yè)最終選定五個(gè)或者十個(gè)流程，或者下面再細(xì)分出更多的流程，則屬于企業(yè)個(gè)性化的東西。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓(xùn)知識(shí)運(yùn)營(yíng)管理流程法規(guī)和社會(huì)戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)合作內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)描述了組織的“無(wú)形資產(chǎn)”及其在戰(zhàn)略中的作用。平衡計(jì)分卡將無(wú)形資產(chǎn)分為三類：1）人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識(shí)的可用性；2）信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性；3）組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力；30財(cái)務(wù)資產(chǎn)回報(bào)最大化利潤(rùn)增長(zhǎng)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)內(nèi)部流程客戶達(dá)到領(lǐng)先行業(yè)的雇員滿意度一流的領(lǐng)導(dǎo)力確保市場(chǎng)導(dǎo)向的技能開(kāi)發(fā)積極建立和管理客戶關(guān)系

提供順暢的跨部門(mén)服務(wù)充分利用資產(chǎn)公共的繼續(xù)支持優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)居民用戶，商業(yè)用戶，工業(yè)用戶競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格可靠的能源供應(yīng)穩(wěn)定供應(yīng)創(chuàng)新手段有社會(huì)責(zé)任能源來(lái)源管理營(yíng)運(yùn)成本溝通和培訓(xùn)項(xiàng)目有效的客戶服務(wù)流程理解客戶價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素保證可靠的服務(wù)優(yōu)化資產(chǎn)利用核心業(yè)務(wù)優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理資源配置回報(bào)最大化持續(xù)的成本控制充分利用競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)貿(mào)易機(jī)會(huì)利用聯(lián)盟與合資項(xiàng)目開(kāi)發(fā)創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品跨事業(yè)部的研發(fā)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖要點(diǎn)之一：因果關(guān)系清晰戰(zhàn)略地圖練習(xí)以小組形式學(xué)習(xí)如何用以下因素構(gòu)成戰(zhàn)略:目標(biāo)目標(biāo)之間的因果關(guān)系步驟:根據(jù)給予的目標(biāo)按平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度把目標(biāo)放置于合適的角度內(nèi)把最終的結(jié)果目標(biāo)放在最上面把余下的目標(biāo)用因果關(guān)系連接連接之間用箭頭標(biāo)明關(guān)系作演示時(shí)陳述問(wèn)題以及相互關(guān)系.演示小組結(jié)果練習(xí)時(shí)間:30分鐘優(yōu)化資源分布提升人員技能保持成本優(yōu)勢(shì)提供增值服務(wù)縮短響應(yīng)時(shí)間維護(hù)并擴(kuò)大客戶群提高新業(yè)務(wù)收入占比實(shí)施CRM（客戶關(guān)系管理）軟件系統(tǒng)優(yōu)化服務(wù)流程增強(qiáng)客戶對(duì)我們服務(wù)的信心（質(zhì)量、及時(shí)）實(shí)施分層服務(wù)打造客戶導(dǎo)向的企業(yè)文化了解客戶需求股東回報(bào)最大化加速提高來(lái)自新客戶的收入加快開(kāi)發(fā)滿足客戶需要的新業(yè)務(wù)持續(xù)的質(zhì)量管理33課程內(nèi)容第一部分，績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)第二部分，部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立第三部分，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)第四部分，有效的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的基本概念是什么使得我們的績(jī)效管理變得困難？指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)34績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立原則35SMART目標(biāo)確保將高層的使命及業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為以工作目標(biāo)為核心的目標(biāo)為您在實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)工作中提供具體的指導(dǎo)方針具體的可衡量的可達(dá)到的相關(guān)的有時(shí)效性的SpecificMeasurableAchievableRealisticTime-bond部門(mén)的目標(biāo)設(shè)定36公司級(jí)目標(biāo)部門(mén)初步目標(biāo)目標(biāo)分解歷史數(shù)據(jù)目標(biāo)預(yù)估部門(mén)績(jī)效合同業(yè)務(wù)部門(mén)需求目標(biāo)審批管理優(yōu)化基層員工的績(jī)效指標(biāo)37員工績(jī)效目標(biāo)設(shè)定部門(mén)目標(biāo)分解崗位

職責(zé)摘取短期

項(xiàng)目預(yù)計(jì)個(gè)性缺點(diǎn)改進(jìn)遺留任務(wù)完成職業(yè)發(fā)展期望保證指標(biāo)/目標(biāo)沒(méi)有遺漏保證指標(biāo)/目標(biāo)有效性按照

重要性*時(shí)間篩選單指標(biāo)權(quán)重〉5%指標(biāo)數(shù)一般為5~7個(gè)38關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)增加信息產(chǎn)品的銷售收入當(dāng)期銷售收入增加銷售收入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的來(lái)源示例來(lái)自新渠道的銷售收入來(lái)自原有渠道的銷售收入來(lái)自大客戶的銷售收入來(lái)自新產(chǎn)品的銷售收入來(lái)自核心產(chǎn)品的銷售收入增加增值分銷產(chǎn)品的銷售收入來(lái)自新渠道的銷售收入來(lái)自原有渠道的銷售收入來(lái)自大客戶的銷售收入增加IT服務(wù)的銷售收入來(lái)自系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的銷售收入來(lái)自行業(yè)應(yīng)用業(yè)務(wù)的銷售收入來(lái)自行業(yè)軟件產(chǎn)品的銷售收入增加新業(yè)務(wù)的銷售收入來(lái)自新興軟件外包業(yè)務(wù)的銷售收入事業(yè)部銷售、市場(chǎng)部門(mén)事業(yè)部銷售、市場(chǎng)部門(mén)事業(yè)部銷售、市場(chǎng)部門(mén)事業(yè)部銷售、市場(chǎng)部門(mén)事業(yè)部銷售、市場(chǎng)部門(mén)事業(yè)部銷售、市場(chǎng)部門(mén)事業(yè)部銷售、市場(chǎng)部門(mén)事業(yè)部銷售、市場(chǎng)部門(mén)事業(yè)部銷售、市場(chǎng)部門(mén)事業(yè)部銷售、市場(chǎng)部門(mén)事業(yè)部銷售、市場(chǎng)部門(mén)核心指標(biāo)一般指標(biāo)KPI的確定與逐級(jí)分解39驅(qū)動(dòng)

指標(biāo)過(guò)程指標(biāo)結(jié)果

指標(biāo)指標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)法X邏輯分解平衡記分卡法XXX混合分解數(shù)據(jù)回歸法X關(guān)聯(lián)分解標(biāo)桿法XX關(guān)聯(lián)分解管理問(wèn)題分析法X延伸分解德?tīng)柗品╔XX混合分解40KPI及目標(biāo)設(shè)定決定目標(biāo)類型目標(biāo)描述舉例戰(zhàn)略/革新目標(biāo)目標(biāo)的制定是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略（如：關(guān)于新產(chǎn)品、體系、調(diào)整等等）。在2003年12月底之前全面實(shí)施ERP系統(tǒng)。2003年8月之前，成立一只跨部門(mén)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)對(duì)該體系進(jìn)行開(kāi)發(fā)并展示開(kāi)發(fā)成果，9月之前完成該系統(tǒng)的設(shè)計(jì)及檢測(cè)工作。結(jié)果目標(biāo)該類目標(biāo)有一個(gè)明確的直接輸出結(jié)果。通過(guò)減少產(chǎn)品的應(yīng)收帳款來(lái)提升BP的現(xiàn)金流水平。在10月3日之前，將>60天的應(yīng)收帳款從25.5%降低至15%。流程/階段目標(biāo)一個(gè)較大的目標(biāo)可以分解為幾個(gè)較小的能被測(cè)量的階段性或過(guò)程目標(biāo)（可以引入工作流程）。#1：10月1日之前完成X產(chǎn)品的生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)并提升X產(chǎn)品的銷售額。2003年，達(dá)到X產(chǎn)品的生產(chǎn)目標(biāo)；2003年，實(shí)現(xiàn)X產(chǎn)品的銷售‘額目標(biāo)及利潤(rùn)目標(biāo)。#2：12月31日之前，實(shí)現(xiàn)采用自動(dòng)化系統(tǒng)來(lái)實(shí)施年度價(jià)值評(píng)核工作。在9月30日之前完成預(yù)算計(jì)劃?？刂茊T工流失率在3％范圍內(nèi)，保證90％員工的工資水平處于市場(chǎng)水平。日常的行為目標(biāo)個(gè)人日常工作的一部分，和具體項(xiàng)目或戰(zhàn)略目標(biāo)并無(wú)緊密關(guān)聯(lián)。根據(jù)需要參與成本控制項(xiàng)目。例如：尋找最低的機(jī)票及酒店，并符合出差的相關(guān)規(guī)定?？刂撇⒈O(jiān)測(cè)辦公用品的使用。只定購(gòu)日常辦公運(yùn)營(yíng)所急需的設(shè)備。在尋求審批之前對(duì)所有需求進(jìn)行調(diào)研。按時(shí)、高質(zhì)量、無(wú)他人協(xié)助的情況瞎圓滿完成任務(wù)。KPI的記分方法41線形記分階梯記分0/1記分限制記分量化目標(biāo)量化目標(biāo)過(guò)程目標(biāo)，等否決目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)，等資源目標(biāo)關(guān)系相關(guān)目標(biāo)，等42目標(biāo)設(shè)定中的問(wèn)題43小測(cè)驗(yàn)1,廚房的破損度應(yīng)保持在最小2,在1/10前以不超過(guò)40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤3,在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用4,接要迅速，必要時(shí)要記錄信息5,在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過(guò)10000美元6,在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前手表的銷量增加10%7,盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)8,記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過(guò)總注冊(cè)額的2%9,來(lái)電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過(guò)兩聲?；仉姇r(shí)要遵照公司手冊(cè)中的禮儀10,在銷售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元44問(wèn)題與解決之道1，人人不同---------固定目標(biāo)項(xiàng)目2，非常難以分解---工作流程與服務(wù)協(xié)議3，完成判斷---------設(shè)定目標(biāo)的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)4，絕對(duì)量化---------目標(biāo)的相對(duì)量化5，目標(biāo)不完整------BSC+六維度45課程內(nèi)容第一部分，績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)第二部分，部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立第三部分，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)第四部分，有效的績(jī)效考核46什么是輔導(dǎo)過(guò)去,輔導(dǎo)是指一些有經(jīng)驗(yàn)的人把自已的知識(shí)和方法傳授給別人?，F(xiàn)在,輔導(dǎo)是

發(fā)掘員工的個(gè)人潛能,讓他能發(fā)揮最佳的表現(xiàn)幫助員工去面對(duì)問(wèn)題,自己找出解決辦法

47輔導(dǎo)的益處對(duì)輔導(dǎo)員:減低憂慮和工作壓力,讓自己有更多時(shí)間做好管理工作履行管理層職責(zé),有效地幫助員工發(fā)展與員工建立良好關(guān)系改善生活質(zhì)素對(duì)被輔導(dǎo)員工:能加快學(xué)習(xí)速度提升工作表現(xiàn)和生產(chǎn)力增加自信和工作滿足感與上司建立良好關(guān)系獲得發(fā)展機(jī)會(huì)48輔導(dǎo)的益處對(duì)公司:改進(jìn)員工的工作表現(xiàn)更有效地善用人才、技術(shù)和資源增強(qiáng)公司的生產(chǎn)力和績(jī)效強(qiáng)化公司面對(duì)轉(zhuǎn)変的彈性和能力鼓勵(lì)員工締造創(chuàng)意

49上司和輔導(dǎo)員的差別上司多言給指令解決問(wèn)題事前假設(shè)尋求監(jiān)控命令以成果為先要求解釋保持距離輔導(dǎo)員多聽(tīng)發(fā)問(wèn)防范問(wèn)題探討,開(kāi)放心懷尋求承諾挑戰(zhàn)以過(guò)程為先要求結(jié)果經(jīng)常接觸50進(jìn)行有效”輔導(dǎo)”的程序1. 制定輔導(dǎo)員工的目標(biāo)2. 識(shí)別”輔導(dǎo)”時(shí)機(jī)3. 跟員工簽定發(fā)展目標(biāo)與計(jì)劃4. 進(jìn)行輔導(dǎo)5. 評(píng)估效益51四種基本的輔導(dǎo)和反饋類型High員工能力LowD1D4D3D2Low員工工作

意愿

High意愿高,能力高低指示，低支援意愿高,能力低低指示，高支援意愿低,能力低高指示，高支援意愿低,能力高高指示，低支援鼓勵(lì)型輔導(dǎo)引導(dǎo)型輔導(dǎo)授權(quán)型輔導(dǎo)指示型輔導(dǎo)輔導(dǎo)和反饋，要把握好時(shí)機(jī)，需因人而異，采取不同的方式，并注重積極引導(dǎo)，以求達(dá)到績(jī)效真正改善和提升的目的績(jī)效管理的評(píng)價(jià)績(jī)效管理的評(píng)價(jià)----考核！分?jǐn)?shù)化與績(jī)效狀態(tài)（ABC）員