如何使PMO真正產(chǎn)生價值

如何使PMO真正產(chǎn)生價值——PMO運營經(jīng)驗談現(xiàn)在有很多項目型企業(yè)都建立了PMO，但是從我了解的情況來看，很多公司的PMO還處在有名無實的階段。為什么這么說呢？因為我們公司從10年就建立了PMO，剛開始組建PMO的時候，我們公司沒有人知道該怎么做，雖然成立了PMO，但是并不能發(fā)揮PMO的作用，我相信，很多公司在建立PMO的時候跟我們當年一樣，并不知道該如何組建PMO，組建之后也不知道該如何運行，所以這些公司只是成立了一個叫PMO的機構(gòu)，并不能真正發(fā)揮PMO的作用。那么，什么樣的PMO才是真正對企業(yè)有用的呢？這里有一個我們公司PMO的例子和大家分享一下，也許你看了這個例子，就會大概明白了。我們公司的PMO在10年成立的時候有三個人，我是PMO部門經(jīng)理。我們的主要職責是定期收集所有項目的進展信息，然后向總經(jīng)理提交項目整體情況報告。這個工作看上去不難，但是實際很容易受到項目經(jīng)理的抵觸，因為我們需要項目經(jīng)理去填寫項目報告，這會增加他們額外的工作負擔。而我們公司所有的項目經(jīng)理都歸各職能部門直接管轄，績效考核也是他們部門自己進行，所以在收集項目報告的過程中困難很多。項目經(jīng)理都說：“我們現(xiàn)在干‘正事’還來不及，哪有功夫填這些‘沒用的表格’?！本瓦@件事，我們和負責產(chǎn)品線的部門經(jīng)理溝通，效果也不理想，部門經(jīng)理說：“他們說的沒錯，他們確實很忙，公司人手緊張，客戶對項目的進度要求又很緊迫，他們天天加班，確實沒時間填表。等他們忙過這一陣，我讓他們給你填?！蔽覀儺敃r覺得這是他們不理解我們工作的重要性，就去找總經(jīng)理來推動，后來總經(jīng)理授權(quán)我們部門掌握每個項目經(jīng)理一定額度的月度獎金，我們也簡化了項目報告模板，如果有項目經(jīng)理沒能按時交項目月報，我們就扣工資。這樣試行了沒兩個月，部門經(jīng)理直接找我們來了，建議我們把扣獎金改為發(fā)獎金，不然隊伍不好帶。于是我們又改成發(fā)獎金，但是還是有些項目經(jīng)理不能按時交報告。這是怎么回事呢，項目報告也簡化了，激勵制度也有了，還缺什么呢？于是在11年下半年，我們在公司內(nèi)做了一次大范圍的調(diào)查，我們PMO的三個人挨個和一線項目經(jīng)理溝通，調(diào)查情況，最后發(fā)現(xiàn)一個客觀的問題，就是這些項目經(jīng)理確實太忙了，他們既要為客戶實施項目工作，還要為公司內(nèi)部編寫項目報告，這兩項工作發(fā)生沖突時，他們選擇做客戶工作，當然是非常正確和無可挑剔的。但是，他們?yōu)槭裁催@么忙呢？通過這次調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)公司很多項目經(jīng)理的管理能力存在不足，在項目規(guī)劃方面的能力也有待提高，另外就是風(fēng)險意識不強，導(dǎo)致項目總是出意外，很多項目經(jīng)理都成了救火隊員，這就是他們總是很忙的根本原因。發(fā)現(xiàn)了這些情況之后，我開始想我們PMO到底應(yīng)該做什么，書上說PMO應(yīng)該是服務(wù)于項目和項目經(jīng)理的，我們卻把PMO定位為監(jiān)管部門，不是給項目經(jīng)理“幫忙”，而是讓項目經(jīng)理“更忙”，這樣的PMO顯然對公司是沒有什么價值的。這個發(fā)現(xiàn)讓我很惶恐，但也有一點隱約的興奮，因為我發(fā)現(xiàn)除了收項目報告外，我們PMO還可以做很多工作，可以有更大的價值，提升項目經(jīng)理的管理能力就是我們迫切要做的事情之一。于是我們聯(lián)系培訓(xùn)機構(gòu)給公司項目人員做了三期培訓(xùn)，分別是項目管理總體框架、啟動及項目計劃，項目風(fēng)險、質(zhì)量管理及過程監(jiān)控及項目管理軟技能：團隊、溝通、協(xié)調(diào)。培訓(xùn)之后，提升還是相當明顯的。在培訓(xùn)的過程中，我們也一直和負責培訓(xùn)的梁光華老師就PMO的問題進行溝通，慢慢也理清了我們公司及PMO存在的幾個問題：職能單一（收報告和做培訓(xùn)），未完全起到PMO的作用。項目管理體系流程不清、組織分工不明確、工作未作細化分解、里程碑未明確設(shè)置。導(dǎo)致計劃不準確、可執(zhí)行性不好，以及執(zhí)行和推進不順利等問題。難以尋求管理層和部門支持,領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間、涉及各部門之間對管理思路、管理模式理解不一致。缺乏標準的項目管理文檔制度、模板。項目匯報和監(jiān)控未完全上正軌，匯報和監(jiān)控制度和具體操作有待優(yōu)化?？己思钪贫冗^于簡單，缺乏項目經(jīng)理分級認證體系。我們PMO人員的意識和技能也需要提高。當這些問題擺在面前之后，我發(fā)現(xiàn)我們要成功運作一個有價值的PMO，還有很長的路要走。我們決定借助外力來推動公司對項目管理的重視，并且開始真正意義上的項目管理體系建設(shè)。于是我們在12年繼續(xù)邀請梁老師來輔導(dǎo)我們的PMO運作和項目管理體系建設(shè)。我們公司先做了一次企業(yè)項目管理能力成熟度測評——PMeva，然后根據(jù)測評報告和調(diào)研，我們定制了一系列的培訓(xùn)和輔導(dǎo)課程。這些課程從組織和體系層面幫助我們公司標準化了從項目立項、計劃到項目匯報和監(jiān)控的運行管理模式，并且?guī)椭覀兺晟芇MO職能，讓我們的PMO從監(jiān)控者變成了項目經(jīng)理的支持者。在個人操作層面，咨詢機構(gòu)幫助我們編制了《企業(yè)項目管理流程和規(guī)范》、《范圍變更表》、《項目規(guī)劃書》、《問題/風(fēng)險分級對照表》、《項目驗收評審報告》、《項目月報》、《項目總結(jié)報告》等流程、文檔模板，在編制報告之前，咨詢機構(gòu)對我們的一線項目經(jīng)理進行了深入的調(diào)研，在編制過程中，也不斷地征詢了他們的意見，所以這些報告編制出來之后，非常受我們一線項目經(jīng)理的歡迎，后來的工作中也給他們帶來很多幫助。另外，我們建立了初級的項目經(jīng)理分級認證體系，這讓項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展有了清晰的軌道，對他們的工作也有很大的激勵作用。經(jīng)過這一系列培訓(xùn)輔導(dǎo)之后之后，我們PMO的工作走上了正規(guī)，PMO部門的價值也獲得了項目人員的認可，項目經(jīng)理的項目管理能力和溝通能力也得到了提高，公司的項目整體成功率也確實有了提升?？吹竭@些變化之后，我覺得還是很有成就感的。PMO在國內(nèi)還處于發(fā)展階段，很多公司的PMO都剛剛起步，公司管理體系不完善，PMO知識和技能不足，這都是很普遍的情況，假如公司在準備組建或者剛剛開始運營PMO的時候找不到方法，