培訓與開發(fā)案例

案例探討：摩托羅拉從核心領導力模型到CAMP

企業(yè)要想獲得成功，必須擁有適合自己特點的戰(zhàn)略，擁有滿足戰(zhàn)略實施要求的各類流程，擁有制定流程與實施流程的人才。從這個意義上講，決定企業(yè)成敗的關鍵因素就是人才。將人才培養(yǎng)專門化摩托羅拉自成立之初就清醒地認識到人才的重要性，并始終如一地將人才的開發(fā)作為公司運營的重要工作之一。早在20世紀70年代，為了應對當時的挑戰(zhàn)，摩托羅拉公司明確地將人才的培訓與培養(yǎng)提上了議事日程。為了配合企業(yè)科技領先的戰(zhàn)略，成立了摩托羅拉科技中心，將專業(yè)人才的培養(yǎng)與復合型人才的培養(yǎng)結合起來。

80年代，摩托羅拉加快了人才培養(yǎng)的步伐，也加大了人才培養(yǎng)的力度，使人才的培養(yǎng)專門化，并成立了摩托羅拉大學，這是最早成立的企業(yè)大學之一。

90年代，隨著勝任力模型的理念與實踐不斷深入人心，摩托羅拉為了更好、更有效地培養(yǎng)人才，在總部成立了資質能力中心，專門研究適合摩托羅拉戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展的核心勝任力模型，并建立了相應的評價體系。當歷史的腳步邁入21世紀的時候，摩托羅拉公司也面臨著戰(zhàn)略調整的新挑戰(zhàn)。為了更有效地提高復合型人才在某些特定專業(yè)方面的素質，摩托羅拉大學重新組合自己的資源，設立了五大學院，專門從事人才培養(yǎng)的研究和建設工作。摩托羅拉從90年代至今，人才培養(yǎng)實踐可分為三個階段：第一階段是1997年前，第二階段是1998-2005年，第三階段為2005年以后。其人才培養(yǎng)主要圍繞“核心領導力模型”和“CAMP項目”展開。在第一階段，為了有效地摸索出適合中國特色的人才培養(yǎng)體系，摩托羅拉高層領導經過多方面的調研、標桿學習與討論，逐步形成摩托羅拉(中國)人才培養(yǎng)的核心領導力勝任力模型。此時的領導力勝任模型的主要內容包括戰(zhàn)略性思考、人才培養(yǎng)、人力資源與財務、團隊建設與團隊領導、業(yè)務開發(fā)、項目管理、企業(yè)文化與商業(yè)道德。

CAMP(ChinaAccelaratedManagementProgram)是(摩托羅拉)中國管理人才加速培養(yǎng)項目的英文縮寫，此項目的設計就是要為具有高潛能素質的中國員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機會，以便他們能夠在當前和未來的業(yè)務部門承擔更為重要的職責。CAMP項目第一階段的內容主要包括四大類別：課堂教學、實踐性學習、崗位輪調、輔導與指導。課堂教學分為三個階段完成，總課時量為四個星期;實踐性學習要求學員在本職崗位上與經理人員、下屬共同完成一個實際的業(yè)務項目;崗位輪調要求學員在不同的國家完成不同的工作;輔導與指導貫穿于人才培養(yǎng)項目的整個過程，主要當事人就是被培養(yǎng)的管理人員與他的直接經理，或者崗位輪調過程中負責對該員工進行監(jiān)管與考核的經理人。

在第二階段，摩托羅拉的人才培養(yǎng)根據(jù)企業(yè)運營的環(huán)境變化和戰(zhàn)略調整作出不斷的創(chuàng)新，以滿足企業(yè)新市場、新業(yè)務發(fā)展的需要。調整后的能力模型簡稱為4E+1E的領導者勝任力模型。該模型將摩托羅拉領導人的核心勝任力分為五大范疇：眼力(Envision)、魅力(Energize)、魄力(Edge)、執(zhí)行力(Execution)、約束力(Ethics)。根據(jù)摩托羅拉全球領導力模型的變化，并結合摩托羅拉中國人才培養(yǎng)的實際需求，公司對原有的領導人才培養(yǎng)項目進行了調整。修改與調整后的CAMP中層管理人才培養(yǎng)項目側重于中高級管理人員在企業(yè)扮演的四大角色所必須掌握的知識和技能。這四大角色是業(yè)務的規(guī)劃者、過程的管理者、員工的開發(fā)者、關系的營造者。

全新的領導人才勝任力模型

2005年后，摩托羅拉的人才培養(yǎng)仍然堅持從戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)戰(zhàn)略調整核心能力模型，根據(jù)能力模型來調整培養(yǎng)項目和計劃的系統(tǒng)方法。在這一階段，公司的戰(zhàn)略與企業(yè)文化內容都作了相應的調整。摩托羅拉公司為了應對新的競爭環(huán)境，提出了“無縫移動”戰(zhàn)略。由于公司整體戰(zhàn)略的調整，使得公司的文化與價值觀也發(fā)生了相應的變化。摩托羅拉在堅持“操守完美”與“對人保持不變的尊重”這兩個核心理念的基礎上，進一步明確了摩托羅拉企業(yè)文化的5大價值觀：客戶導向、鼓勵創(chuàng)新、提升業(yè)績、堅持原則、一個摩托羅拉。摩托羅拉(中國)電子有限公司根據(jù)總公司的戰(zhàn)略以及相應的領導人才勝任力模型的變化，重新設置了適合摩托羅拉(中國)電子有限公司實際情況的人才培養(yǎng)項目。

本勝任力模型將領導人才的核心勝任力分為基礎能力(領導人才都應該具備的能力)和高級能力(主要針對高層領導人才的需要和特點)。從圖一可以看出，基礎能力主要針對初級和中級領導人才。在這個層次，公司對初級領導人才和中級領導人才在能力方面的要求和側重點都不一樣。例如，對于中級領導人才來講，除了具備初級領導人才應該具備的核心能力之外，更要培養(yǎng)以客戶為中心的思想和能力，提高變革管理的能力。初級領導人才的培養(yǎng)，注重知識和操作技能方面的培訓，對于中層領導人才的培養(yǎng)就應加大學習量，以及實踐環(huán)節(jié)和業(yè)務模擬環(huán)節(jié)。而高層領導人才培養(yǎng)，主要以自學和輔導以及業(yè)務模擬、案例分析、成功經驗的分享為主，以便他們反復訓練和展示全方面的能力。有效的CAMP項目為了應對全球電子與電信領域的飛速變化，摩托羅拉(中國)決定進一步深化領導人才培養(yǎng)計劃，以便為摩托羅拉培養(yǎng)更多勝任未來業(yè)務挑戰(zhàn)的領導人才。中層管理人才培養(yǎng)項目CAMP就是以能力模型為基礎的領導人才培養(yǎng)項目中的一個重要組成部分。該項目為中層領導人才提供眾多的機會，以便他們學習和運用最先進的管理理念。宗旨。這一階段CAMP項目實施的宗旨是使培養(yǎng)對象能在主要的領導力與管理技能方面有明顯的提高，并且將學習和掌握的技能與實踐經驗帶回工作崗位，傳授給同事與下屬，以便為各部門和整個摩托羅拉的業(yè)務發(fā)展做出更大的貢獻。該項目專門為摩托羅拉的中層領導人才所設計，并且以總部領導人才培養(yǎng)的勝任力模型為基礎。學員所掌握的知識與技能將有助于他們在團隊中發(fā)揮更大的作用，使團隊的力量得到不斷壯大。項目的實施過程還將有助于學員不斷強化關系營造、相互合作以及互相分享的能力。

目標。當CAMP項目發(fā)展到第三個階段的時候，既保留了原有項目中大量的項目目標，同時也增加了一些新的內容，項目結束后，學員將能夠有以下提高：。確定他們能夠運用核心的基本技能……展示出激勵能力、團隊建設與團隊領導的技能……運用有效的指導、輔導和教練技能來培養(yǎng)自己的下屬……清晰人力資源、財務等職能部門的核心政策及運用工具，并且在自己的工作中靈活運用……根據(jù)摩托羅拉新的領導人才勝任力模型要求，培養(yǎng)和強化領導力理念、勝任能力以及與之相適應的領導與管理行為……更好地了解摩托羅拉的客戶、產品與技術……進一步明確摩托羅拉在電子通信領域所面臨的機遇與挑戰(zhàn)……以積極的態(tài)度向成功的經理人學習。

框架與課程設置。首先，為了保證摩托羅拉(中國)人才培養(yǎng)的總體目標與總部的規(guī)劃相一致，項目框架的設置參考了總部所確定的領導人才核心勝任力模型的內容，并結合中國的具體情況，增加了相當豐富的內容，以滿足中國市場的要求，使得人才培養(yǎng)的項目更為有效;其次，在重新對中層領導人才培養(yǎng)項目進行定位的時候，明確說明CAMP應該以培養(yǎng)團隊管理思想與團隊管理能力為核心。非課堂教學活動。非課堂教學活動在人才培養(yǎng)的過程中起著非常重要的作用。在摩托羅拉人才培養(yǎng)項目實施的過程中，正是由于實施了這些“非課堂教學活動”，才擺脫了傳統(tǒng)人才培養(yǎng)過程中單一的課堂教學的方式，使得整個培養(yǎng)的過程豐富多彩，環(huán)環(huán)緊扣，從而提高了培養(yǎng)對象的興趣以及項目的效果(見圖三)。

評價工具。項目的效果需要一定的方法來測評，評價工具的具體操作在不同階段有不同的內容。在CAMP項目第三階段，評價工具主要有五種：課后一級評估、事前360度評估、事后360度評估、課堂觀察與意見反饋、優(yōu)秀學員與優(yōu)秀導師評選。第一，課后一級評估。一級評估是對所有課程都使用的最基本的評估工具。為了保證項目的質量，要針對每個課程和環(huán)節(jié)都要實施一級評估，來測量每個教學活動在設計、講授等方面的優(yōu)點和缺點，以便及時改進和提高;第二，事前360度評估。所謂事前評估就是根據(jù)最新的領導人才勝任力模型，建立360度評價的工具。評價的意見來自于培養(yǎng)對象、培養(yǎng)對象的直接經理、培養(yǎng)對象的下屬和同事，除了為每位學員提供一份簡明扼要的評估結果報告外，項目管理人員還要對每位評估對象作簡要的意見反饋，并要求他們與自己的經理人員進行溝通，以便得到他們的幫助、輔導與指導;第三，事后360度評估。所謂事后評估就是利用事前360度評估的工具和內容，在項目結束以后的3-6個月內對培訓對象再次進行評估。評價的意見仍然來自于培養(yǎng)對象、培養(yǎng)對象的直接經理、培養(yǎng)對象的下屬和同事。事后評估的目的就是要督促培養(yǎng)對象在實際工作中有意識地去運用所學的知識和技能，有意識地去強化某些必要的行為方式與做事方式;第四，課堂觀察與意見反饋。這是一種特殊的評價工具。它的優(yōu)點是讓培養(yǎng)對象時刻提醒自己，在培養(yǎng)項目實施的整個過程中，自己都處于他人的評價之中，同時，也要求自己隨時留意他人的行為表現(xiàn)，學習他人的長處;第五，優(yōu)秀學員與優(yōu)秀導師評選。評選活動本身就是對學員綜合情況以及導師輔導情況進行評價的一個過程。被評為優(yōu)秀學員和優(yōu)秀導師的員工都會得到公司頒發(fā)的“優(yōu)秀學員獎牌”和“優(yōu)秀導師獎牌”，以表彰他們在整個項目實施過