遠(yuǎn)卓-新和成-集團(tuán)管理模式與公司治理結(jié)構(gòu)報(bào)告課件

遠(yuǎn)卓-新和成-集團(tuán)管理模式與公司治理結(jié)構(gòu)報(bào)告遠(yuǎn)卓-新和成-集團(tuán)管理模式與公司治理結(jié)構(gòu)報(bào)告2新和成集團(tuán)管理模式改善框架性建議新和成公司治理結(jié)構(gòu)的框架性建議新和成集團(tuán)管理模式與公司治理結(jié)構(gòu)2新和成集團(tuán)管理模式改善框架性建議新和成集團(tuán)管理模式與公司治3集團(tuán)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)總部在管理下屬企業(yè)中的定位，以及其具體體現(xiàn)在通過(guò)各職能部門的設(shè)置和集團(tuán)文化的傳播來(lái)影響下屬經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的內(nèi)容集團(tuán)管理模式的概念的理解集團(tuán)管理模式的選擇原則采取何種集團(tuán)管理模式要以能為集團(tuán)帶來(lái)最大化價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)，要能給總體的經(jīng)營(yíng)單位帶來(lái)超出各自簡(jiǎn)單相加的業(yè)績(jī)效應(yīng)，否則將會(huì)出現(xiàn)“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象采用何種管理模式要依據(jù)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力等方面，脫離現(xiàn)實(shí)狀況的集團(tuán)管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強(qiáng)集團(tuán)管理模式的選擇依據(jù)遠(yuǎn)卓對(duì)集團(tuán)管理模式的理解以及對(duì)集團(tuán)管理模式的選擇原則和選擇依據(jù)的建議3集團(tuán)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)總部在管理下屬企業(yè)中的定位，以及其4集團(tuán)控股管理作為有效的管理模式在歐美比較流行控股管理定義控股管理在歐美流行的原因定義控股管理是一種分權(quán)化的管理模式控股公司側(cè)重于戰(zhàn)略化的資本運(yùn)營(yíng)以產(chǎn)權(quán)為紐帶的、具有獨(dú)立法人地位地子公司具有相對(duì)的獨(dú)立性控股公司本身具有強(qiáng)大的增值能力價(jià)值在日益變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境種，運(yùn)用分權(quán)化的控股模式，可以使：控股公司本身從事務(wù)性和運(yùn)營(yíng)性工作中解脫出來(lái)，將資源和精力集中于戰(zhàn)略管理和集團(tuán)價(jià)值管理子公司保持相對(duì)的獨(dú)立性，以增強(qiáng)靈活性和創(chuàng)新能力，同時(shí)通過(guò)高效的協(xié)調(diào)機(jī)制和監(jiān)控機(jī)制保持集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)施解決家族經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化管理矛盾的需要大型公司減少管理層次的需要，以使子公司充滿活力國(guó)有資產(chǎn)管理的需要，控股管理層成為政府和國(guó)有企業(yè)之間的緩沖器，保護(hù)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，或保護(hù)企業(yè)在市場(chǎng)壓力下有時(shí)間重組，避免立即進(jìn)入破產(chǎn)程序4集團(tuán)控股管理作為有效的管理模式在歐美比較流行控股管理定義控5良好的集團(tuán)控股管理模式的精髓是追求大企業(yè)的規(guī)模和小企業(yè)的靈魂大企業(yè)小企業(yè)資源分配市場(chǎng)覆蓋多元化變革能力靈活性反應(yīng)速度學(xué)習(xí)新事物簡(jiǎn)潔管理團(tuán)隊(duì)精神無(wú)邊界組織缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)資源分配市場(chǎng)覆蓋多元化變革能力靈活性反應(yīng)速度學(xué)習(xí)新事物簡(jiǎn)潔管理團(tuán)隊(duì)精神無(wú)邊界組織大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的靈魂5良好的集團(tuán)控股管理模式的精髓是追求大企業(yè)的規(guī)模和小企業(yè)的靈6集團(tuán)控股公司根據(jù)不同的特征可以有諸多類型國(guó)有控股家族控股員工控股…原型控股再造控股…財(cái)務(wù)型控股戰(zhàn)略型控股操作性控股…最高管理層控股中間管理層控股…工業(yè)控股金融控股能源控股…按功能定位按所有者按行業(yè)歸屬按管理層級(jí)按成立形式6集團(tuán)控股公司根據(jù)不同的特征可以有諸多類型國(guó)有控股原型控股財(cái)7集團(tuán)控股公司必須在三個(gè)方面奠定扎實(shí)基礎(chǔ)控股公司必須有所為和有所不為。因此，控股公司必須基于明確的發(fā)展戰(zhàn)略決定其核心功能。同事，必須進(jìn)行精簡(jiǎn)，通過(guò)高效的運(yùn)作而成為價(jià)值創(chuàng)造者控股公司必須保持各級(jí)子公司或業(yè)務(wù)單元的“集而又團(tuán)”。而這必須通過(guò)清晰高效的管理機(jī)制、管理工具、管理流程來(lái)實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，還可以充分拓展母子公司集權(quán)分權(quán)的自由度，以保證公司持續(xù)的活力和盈利能力控股公司本身必須保持完善的治理結(jié)構(gòu)。同時(shí)，控股公司必須通過(guò)完善的治理結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)子公司的監(jiān)控。這就必須優(yōu)化董事會(huì)和高管層的制衡機(jī)制，提升董事會(huì)決策能力，從根本上保證出資者利益和企業(yè)價(jià)值最大化功能定位管理模式治理結(jié)構(gòu)成功的控股管理7集團(tuán)控股公司必須在三個(gè)方面奠定扎實(shí)基礎(chǔ)控股公司必須有所為和8集團(tuán)控股公司有三種典型的戰(zhàn)略定位財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向型金融資本的資本運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)整合和盈利管理業(yè)務(wù)范圍資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)并重戰(zhàn)略計(jì)劃和監(jiān)控執(zhí)行產(chǎn)業(yè)資本的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理和運(yùn)營(yíng)管理組織結(jié)構(gòu)控制程序價(jià)值重心行業(yè)類型例證總部具有財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系等職能更多職能在子公司控股公司組織規(guī)模小小而少只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和結(jié)果股東價(jià)值一般為多元化經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)華僑城Unitedtechnologies總部具有戰(zhàn)略、HR、法律和財(cái)務(wù)部門等職能更多職能在子公司、并適當(dāng)共享服務(wù)控股公司組織規(guī)模適中/小有限的、季度性的集中于戰(zhàn)略監(jiān)控和財(cái)務(wù)評(píng)估方向性的KPI企業(yè)價(jià)值和核心能力高速變化、快速變化或競(jìng)爭(zhēng)激烈西爾斯通用電氣總部強(qiáng)大的中心職能部門，共享服務(wù)部門，如營(yíng)銷或研發(fā)控股公司組織規(guī)模交大廣泛的、頻繁的集中于運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)常用全面預(yù)算和BSC市場(chǎng)份額、利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成熟產(chǎn)業(yè)、穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，同事業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性強(qiáng)西門子寶潔8集團(tuán)控股公司有三種典型的戰(zhàn)略定位財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型運(yùn)營(yíng)導(dǎo)9下列因素決定了集團(tuán)控股公司的功能定位共享性集團(tuán)性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略總部?jī)r(jià)值技術(shù)性是否存在著跨產(chǎn)品、客戶和渠道的協(xié)同效應(yīng)是否需要培養(yǎng)較強(qiáng)的核心能力或品牌等各業(yè)務(wù)單位是否具有交大的自主權(quán)文化或能力是否所有的業(yè)務(wù)單位都采取共同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿κ欠裰饕獊?lái)自于收購(gòu)?fù)獍鼧I(yè)務(wù)資本運(yùn)作能力戰(zhàn)略計(jì)劃和執(zhí)行能力運(yùn)營(yíng)能力（如物流、生產(chǎn)等）IT，如ERP/SCM的應(yīng)用程度或遠(yuǎn)程外包中心財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向9下列因素決定了集團(tuán)控股公司的功能定位共享性集團(tuán)性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略總10無(wú)論選擇何種功能定位，追求股東價(jià)值的最大化都應(yīng)該是集團(tuán)總部的主要目標(biāo)總部目標(biāo)職能具體活動(dòng)股東價(jià)值最大化制定/形成公司業(yè)務(wù)組合為集團(tuán)制定戰(zhàn)略方向和前景挑戰(zhàn)/批準(zhǔn)部門戰(zhàn)略購(gòu)并/拆分業(yè)務(wù)分?jǐn)傎Y本并批準(zhǔn)主要投資組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)加強(qiáng)行業(yè)業(yè)務(wù)組合業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)/批準(zhǔn)主要決策監(jiān)管部門業(yè)績(jī)選擇并激勵(lì)高層管理隊(duì)伍提出改善方案協(xié)調(diào)關(guān)鍵界面/確保協(xié)同效應(yīng)提供職能指導(dǎo)提供共享服務(wù)管理成本和財(cái)務(wù)可能性建立資本結(jié)構(gòu)建立風(fēng)險(xiǎn)政策提供總體財(cái)務(wù)管理管理外部環(huán)境與股東和金融市場(chǎng)溝通管理與立法者關(guān)系公司各部門的職責(zé)性質(zhì)分工不同總部各部門的職責(zé)性質(zhì)基本類似10無(wú)論選擇何種功能定位，追求股東價(jià)值的最大化都應(yīng)該是集團(tuán)總11集團(tuán)控股公司應(yīng)該成為價(jià)值的創(chuàng)造者而不是破壞者控股公司存在的意義在于可以充分發(fā)揮其價(jià)值創(chuàng)造功能。然而，從實(shí)際情況看，不少控股公司非但沒(méi)有創(chuàng)造更多的價(jià)值，反而破壞和侵蝕了整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值破壞價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值控股公司決策影響如失誤或緩慢管理失控集而不團(tuán)總部?jī)?yōu)勢(shì)/資源與業(yè)務(wù)單元不匹配整理結(jié)構(gòu)不建全內(nèi)部人控制評(píng)估指標(biāo)片面誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)……制定明確的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)子公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)開發(fā)新產(chǎn)業(yè)和新業(yè)務(wù)，以持續(xù)增長(zhǎng)健全管理系統(tǒng)和程序增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)培育、積累核心能力和戰(zhàn)略性資源形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化……11集團(tuán)控股公司應(yīng)該成為價(jià)值的創(chuàng)造者而不是破壞者控股公司存在12公司總部的角色BU財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型BUBUBUBUBUBUBUBU戰(zhàn)略計(jì)劃資本和財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作計(jì)劃業(yè)績(jī)和人力資源審查戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支，分配資金指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)?yōu)槊宽?xiàng)業(yè)務(wù)選出首席執(zhí)行長(zhǎng)官（CEO）選派總經(jīng)理，追蹤和開發(fā)管理人才選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔不同功能定位的集團(tuán)控股公司，集團(tuán)總部的功能有著明顯的區(qū)別12公司總部BU財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型BUBUBUB13…但是作為公司總部，都應(yīng)精干高效，為此許多公司均采用結(jié)構(gòu)化的流程，快速分清總部與下屬業(yè)務(wù)單元的職責(zé)，以使公司總部集中精力處理關(guān)系公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和一些各業(yè)務(wù)單元可以共享的業(yè)務(wù)行動(dòng)控股公司的職能該行動(dòng)對(duì)公司總部是否關(guān)鍵？該行動(dòng)是否針對(duì)業(yè)務(wù)單位？是否達(dá)到規(guī)模效應(yīng)？需要該職能嗎？否否否否置于總部權(quán)限圍（如公司戰(zhàn)略）置于下屬業(yè)務(wù)單位（如營(yíng)銷）置于共享服務(wù)（如：廣告/推廣）置于業(yè)務(wù)單位（如：維修）削減業(yè)務(wù)單位外包（如：培訓(xùn)）是是是該行動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)單位是否關(guān)鍵是是否13…但是作為公司總部，都應(yīng)精干高效，為此許多公司均采用結(jié)構(gòu)14示例:某總部以及各職能部室的使命總部暨控股層的使命以高效精簡(jiǎn)的總部機(jī)構(gòu)把握整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展方向；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)化資源配置；通過(guò)有效管理程序和變革舉措提高下屬業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)；招聘及培訓(xùn)優(yōu)秀管理人才行政部使命作為集團(tuán)管理層的行政和公關(guān)部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)外的綜合性協(xié)調(diào)和支持工作審計(jì)部使命依照國(guó)家法律、法規(guī)和政策以及本公司的規(guī)章制度，對(duì)本公司及所屬單位的財(cái)務(wù)收支及經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性、合規(guī)性進(jìn)行獨(dú)立內(nèi)部審計(jì)海外運(yùn)作部協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展部制定海外發(fā)展的戰(zhàn)略布局推動(dòng)集團(tuán)在海外的公關(guān)活動(dòng)，塑造集團(tuán)的整體形象為業(yè)務(wù)單元的海外發(fā)展及協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)提供支持物業(yè)管理中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有非經(jīng)營(yíng)性的房地產(chǎn)的購(gòu)買租賃及出售的事務(wù)統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)的物業(yè)協(xié)調(diào)及管理服務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展部使命制定公司的整體戰(zhàn)略推動(dòng)公司國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)的發(fā)展合調(diào)整對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行論證并提出意見推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)信息系統(tǒng)的建立推動(dòng)下屬企業(yè)進(jìn)行重組和改革財(cái)務(wù)部使命制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策和規(guī)范負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃，協(xié)助完成公司績(jī)效目標(biāo)對(duì)公司提供全面的會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)指導(dǎo)及服務(wù)人力資源部使命制定公司人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃協(xié)助公司對(duì)人力資源進(jìn)行開發(fā)、培育和優(yōu)化配置建立和完善與人才戰(zhàn)略相配套的激勵(lì)和制約機(jī)制14示例:某總部以及各職能部室的使命總部暨控股層的使命行政部15子公司的責(zé)任定位有以下幾類定義責(zé)任特征從事某些具體業(yè)務(wù)，進(jìn)行生產(chǎn)/銷售/研發(fā)等具體經(jīng)營(yíng)不同業(yè)務(wù)型公司間縱向/橫向/獨(dú)立集中管理統(tǒng)一使用某種資源設(shè)立對(duì)內(nèi)/外服務(wù)入進(jìn)出口公司/財(cái)務(wù)公司等集中各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈，充分利用固定資產(chǎn)和人力如機(jī)械維修/物流利潤(rùn)中心或是投資中心成本中心或利潤(rùn)中心成本中心或費(fèi)用中心業(yè)務(wù)型公司職能型公司專業(yè)服務(wù)型投入利潤(rùn)和資本聯(lián)系產(chǎn)出投資中心投入有聯(lián)系產(chǎn)出利潤(rùn)中心投入有最優(yōu)關(guān)系產(chǎn)出成本中心一切利潤(rùn)中心的特征有資金權(quán)/投資權(quán)考核投資回報(bào)投入/產(chǎn)出，貨幣量化投入配比產(chǎn)出考核利潤(rùn)投入貨幣量化，產(chǎn)出物理量化單位產(chǎn)出最優(yōu)投入量考核費(fèi)用和相關(guān)活動(dòng)效用15子公司的責(zé)任定位有以下幾類定義責(zé)任特征從事某些具體業(yè)務(wù)，16通過(guò)業(yè)務(wù)優(yōu)化，集團(tuán)控股公司將資源優(yōu)化配置到具備遠(yuǎn)景和核心競(jìng)爭(zhēng)能力的行業(yè)和企業(yè)

重點(diǎn)開發(fā)重點(diǎn)支持考慮退出或有選擇發(fā)展獲取回報(bào)ADBECFGE模式市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)增長(zhǎng)速度市場(chǎng)行業(yè)利潤(rùn)率資產(chǎn)回報(bào)率國(guó)際市場(chǎng)行業(yè)資本價(jià)值市場(chǎng)吸引力銷售額/市場(chǎng)份額研發(fā)/生產(chǎn)/營(yíng)銷能力戰(zhàn)略性資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高低低高16通過(guò)業(yè)務(wù)優(yōu)化，集團(tuán)控股公司將資源優(yōu)化配置到具備遠(yuǎn)景和核心17同時(shí)還需要在三個(gè)層面上建立成長(zhǎng)階梯，并平衡管理，以培育持續(xù)的增長(zhǎng)引擎第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)利潤(rùn)衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵成功因素員工能力激勵(lì)理念利潤(rùn)投資資本回報(bào)集中于業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)維持者完整的能力基礎(chǔ)財(cái)務(wù)銷售收入凈現(xiàn)值營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境建立業(yè)務(wù)者通過(guò)購(gòu)買或自己發(fā)展需要的能力機(jī)會(huì)選擇方案價(jià)值探索/特許的地位高瞻遠(yuǎn)矚者能力要求可能不是分清楚價(jià)值17同時(shí)還需要在三個(gè)層面上建立成長(zhǎng)階梯，并平衡管理，以培育持18某集團(tuán)公司三層面業(yè)務(wù)舉例18某集團(tuán)公司三層面業(yè)務(wù)舉例19類型目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量典型集團(tuán)總部功能財(cái)務(wù)/司庫(kù)法律/預(yù)收集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理財(cái)務(wù)集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃管理者資源發(fā)展所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。市場(chǎng)份額增長(zhǎng)管理者隊(duì)伍財(cái)務(wù)/財(cái)會(huì)中央采購(gòu)車間組織銷售/生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷集團(tuán)服務(wù)或選擇科研中心集團(tuán)銷售財(cái)務(wù)導(dǎo)向型總部各部門業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型服務(wù)盡管集團(tuán)總部的戰(zhàn)略定位主要有以下三種基本類型，但往往企業(yè)集團(tuán)在針對(duì)不同業(yè)務(wù)單元時(shí)會(huì)表現(xiàn)出不同的定位，因而從集團(tuán)整體而言常會(huì)是一種混和模式19類型目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化典型集團(tuán)總部功20不同類型的管理模式，集團(tuán)總部在功能上的定位是不同的公司總部的角色BU財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型BUBUBUBUBUBUBUBU戰(zhàn)略計(jì)劃資本和財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作計(jì)劃業(yè)績(jī)和人力資源審查戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支，分配資金指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)?yōu)槊宽?xiàng)業(yè)務(wù)選出首席執(zhí)行長(zhǎng)官（CEO）選派總經(jīng)理，追蹤和開發(fā)管理人才選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔20不同類型的管理模式，集團(tuán)總部在功能上的定位是不同的公司總21新和成的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)其未來(lái)的集團(tuán)整體管理模式提出了新的要求對(duì)核心業(yè)務(wù)企業(yè)的管理模式要求是：“操作導(dǎo)向”對(duì)戰(zhàn)略支撐業(yè)務(wù)的管理模式要求是“戰(zhàn)略導(dǎo)向”對(duì)非核心業(yè)務(wù)企業(yè)的管理模式要求是：“強(qiáng)化財(cái)務(wù)導(dǎo)向”短期戰(zhàn)略定位以精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)與醫(yī)藥形成兩大板塊中長(zhǎng)期戰(zhàn)略定位以應(yīng)用市場(chǎng)為劃分，分成醫(yī)藥、飼料、食品等若干板塊說(shuō)明：現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)是企業(yè)現(xiàn)金流的重要保證，有必要對(duì)其進(jìn)行操作層面的直接干預(yù)一些與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)緊密的產(chǎn)業(yè)，純粹財(cái)務(wù)導(dǎo)向會(huì)影響子業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略協(xié)同，從集團(tuán)整體價(jià)值的角度考慮，對(duì)這些子業(yè)務(wù)單元采用“戰(zhàn)略導(dǎo)向”更為有利。新的業(yè)務(wù)需要拓展，隨著業(yè)務(wù)數(shù)目的增多，集團(tuán)沒(méi)有足夠的精力來(lái)對(duì)下屬非核心子業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)操作進(jìn)行細(xì)節(jié)性的指導(dǎo)。發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)新和成管理模式整體的要求21新和成的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)其未來(lái)的集團(tuán)整體管理模式提出了新的要求22核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)需要不同的組織與管理模式來(lái)創(chuàng)造最大效益特征組織和管理模式重點(diǎn)核心業(yè)務(wù)為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，并且具有市場(chǎng)潛能和競(jìng)爭(zhēng)力核心業(yè)務(wù)之間有資源共享的綜合效應(yīng)為了使各核心業(yè)務(wù)能快速反應(yīng)其所在的市場(chǎng)的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務(wù)必須具備獨(dú)立的市場(chǎng)發(fā)展和管理機(jī)制總部職能中心提供關(guān)鍵性管理機(jī)制：戰(zhàn)略發(fā)展分析與決策策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調(diào)人力資源政策制定及關(guān)鍵人員任命財(cái)務(wù)集中管控各核心業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)不受總部干預(yù)，集團(tuán)總部的定位以“戰(zhàn)略導(dǎo)向＋操作監(jiān)控”為主相當(dāng)部分是與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的多元化業(yè)務(wù)以盈利為原則，同時(shí)考慮規(guī)模和品牌的貢獻(xiàn)集團(tuán)應(yīng)擔(dān)負(fù)非核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展集團(tuán)制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調(diào)非核心業(yè)務(wù)的投資及重大經(jīng)營(yíng)決策集團(tuán)以操作監(jiān)控＋財(cái)務(wù)控制為主要管理手段。核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)22核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)需要不同的組織與管理模式來(lái)創(chuàng)造最大效23目前，新和成的企業(yè)群分為兩塊：新和成股份與新昌化工廠新和成股份控股浙江新東化工有限公司浙江新和成進(jìn)出口有限公司新昌新和成維生素有限公司新昌德力石化設(shè)備有限公司浙江愛(ài)生藥業(yè)有限公司安徽新和成皖南藥業(yè)有限公司新旅程國(guó)際貿(mào)易有限公司廣州佳偉圖化工有限公司上海翔程商貿(mào)有限公司越秀教育發(fā)展有限公司新昌化工廠控股23目前，新和成的企業(yè)群分為兩塊：新和成股份與新昌化工廠新和24新和成股份控股所屬的企業(yè)相對(duì)協(xié)同性較好，與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性也更緊密核心業(yè)務(wù)核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)非核心板塊業(yè)務(wù)浙江新東化工有限公司新昌新和成維生素有限公司浙江愛(ài)生藥業(yè)有限公司安徽新和成皖南藥業(yè)浙江新和成進(jìn)出口有限公司新昌德力石化設(shè)備有限公司24新和成股份控股所屬的企業(yè)相對(duì)協(xié)同性較好，與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性也25核心業(yè)務(wù)核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)非核心板塊業(yè)務(wù)新旅程國(guó)際貿(mào)易有限公司廣州佳偉圖化工有限公司上海翔程商貿(mào)有限公司相比之下，新昌化工廠控股的企業(yè)相對(duì)分散越秀教育發(fā)展有限公司房地產(chǎn)…25核心業(yè)務(wù)核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)非核心板塊業(yè)務(wù)新旅程國(guó)際貿(mào)易有限26但考慮新和成在實(shí)際運(yùn)作時(shí)仍然會(huì)統(tǒng)一管理不同類別的企業(yè)群體，因此有必要以集團(tuán)的方式對(duì)下屬所有控股子公司進(jìn)行統(tǒng)一管理規(guī)劃核心業(yè)務(wù)核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)非核心板塊業(yè)務(wù)浙江新東化工有限公司新昌新和成維生素有限公司浙江愛(ài)生藥業(yè)有限公司安徽新和成皖南藥業(yè)新和成進(jìn)出口德力石化新旅程國(guó)際貿(mào)易廣州佳偉圖化工上海翔程商貿(mào)越秀教育發(fā)展有限公司房地產(chǎn)…26但考慮新和成在實(shí)際運(yùn)作時(shí)仍然會(huì)統(tǒng)一管理不同類別的企業(yè)群體27對(duì)于核心板塊中的子業(yè)務(wù)單元，新和成應(yīng)該采取操作控股型（精細(xì)化工板塊企業(yè)）或“戰(zhàn)略導(dǎo)向＋操作監(jiān)控型”的定位（醫(yī)藥板塊企業(yè)）類型目標(biāo)典型集團(tuán)總部功能總部各部門所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。市場(chǎng)份額增長(zhǎng)管理者隊(duì)伍財(cái)務(wù)/財(cái)會(huì)中央采購(gòu)車間組織銷售/生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷集團(tuán)服務(wù)或選擇科研中心集團(tuán)銷售業(yè)務(wù)部門操作導(dǎo)向?qū)彶楹团鷾?zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃監(jiān)督并對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行考核選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀經(jīng)理人才計(jì)劃”追蹤和開發(fā)管理人才核心領(lǐng)導(dǎo)層的任命中層經(jīng)理的任命確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)能調(diào)配銷售/生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)采購(gòu)集團(tuán)營(yíng)銷集團(tuán)銷售集團(tuán)服務(wù)科研中心制定主要新項(xiàng)目開支，分配資金制定新的其他業(yè)務(wù)投資戰(zhàn)略計(jì)劃資本計(jì)劃經(jīng)營(yíng)運(yùn)作計(jì)劃人力資源計(jì)劃角色的定義全能的管理者，根據(jù)功能的重要程度來(lái)劃分權(quán)力核心資源統(tǒng)一管理27對(duì)于核心板塊中的子業(yè)務(wù)單元，新和成應(yīng)該采取操作控股型（精28對(duì)于非核心板塊的企業(yè)，適宜采用其他類型的控股模式類型目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量典型集團(tuán)總部功能財(cái)務(wù)/司庫(kù)法律/預(yù)收集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理財(cái)務(wù)集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃管理者資源發(fā)展總部各部門所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。市場(chǎng)份額增長(zhǎng)管理者隊(duì)伍財(cái)務(wù)/財(cái)會(huì)中央采購(gòu)車間組織銷售/生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷集團(tuán)服務(wù)或選擇科研中心集團(tuán)銷售業(yè)務(wù)部門服務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向非核心子業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)28對(duì)于非核心板塊的企業(yè)，適宜采用其他類型的控股模式類型目29核心業(yè)務(wù)板塊核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)精細(xì)化工戰(zhàn)略控制投資計(jì)劃預(yù)算財(cái)務(wù)集中財(cái)務(wù)審計(jì)人力資源集中銷售集中采購(gòu)技術(shù)研發(fā)產(chǎn)能規(guī)劃醫(yī)藥非核心業(yè)務(wù)板塊新和成各板塊控制要點(diǎn)一覽(框架建議）29核心業(yè)務(wù)板塊核心板塊協(xié)同業(yè)務(wù)精細(xì)化工戰(zhàn)略控制30無(wú)論采取何種模式，新和成必須通過(guò)清晰高效的管理機(jī)制、管理工具和管理流程來(lái)實(shí)現(xiàn)各子公司或業(yè)務(wù)單元的“集而又團(tuán)”，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)股東價(jià)值的最大化基本理念管理機(jī)制工具和手段關(guān)鍵流程解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所面臨的挑戰(zhàn)和管理問(wèn)題GE系統(tǒng)地定位管理模式，并認(rèn)為管理模式和戰(zhàn)略性資產(chǎn)同等重要，是核心能力的重要構(gòu)成30無(wú)論采取何種模式，新和成必須通過(guò)清晰高效的管理機(jī)制、管理31價(jià)值管理已經(jīng)成為世界級(jí)公司管理下屬子公司的新興的管理方法，新和成應(yīng)積極追求對(duì)子公司或業(yè)務(wù)單元的價(jià)值管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)/EVA以企業(yè)價(jià)值最大化

為終極的財(cái)務(wù)目標(biāo)折現(xiàn)現(xiàn)金流量對(duì)利潤(rùn)和現(xiàn)金流量進(jìn)行平衡管理自由現(xiàn)金流量關(guān)注于價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)

指標(biāo)進(jìn)行平衡管理為未來(lái)可持

續(xù)增長(zhǎng)奠定

了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)真正創(chuàng)造了高于機(jī)會(huì)成本的財(cái)富通過(guò)現(xiàn)金流量表現(xiàn)出高質(zhì)量?jī)r(jià)值管

理思維31價(jià)值管理已經(jīng)成為世界級(jí)公司管理下屬子公司的新興的管理方法32示例：某上市公司的價(jià)值分析2000年12月30日主營(yíng)業(yè)務(wù)收入經(jīng)營(yíng)成本及稅會(huì)計(jì)利潤(rùn)資本成本*經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)

單位：億元注1：資本成本=經(jīng)調(diào)整的資本35.2資本成本率8.2%.

注2:中國(guó)資本市場(chǎng)研究表明政府長(zhǎng)期債劵收益約3.4%,而股票投資平均

收益為9.4%。通過(guò)加權(quán)計(jì)算該公司的資本成本是8.2%?？此瓶扇牲c(diǎn)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)，在考慮了股權(quán)資本成本的情況下，卻是在毀滅財(cái)富。企業(yè)需要獲取足夠利潤(rùn)，并超過(guò)所投資的資本成本，企業(yè)才真正為股東創(chuàng)造了財(cái)富，這就是“經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)”，它等于“會(huì)計(jì)利潤(rùn)—資本總額*資本成本”。這是至今為止對(duì)價(jià)值最有本質(zhì)的定義。因此，從出資者的角度看，“經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)”才是真正的財(cái)富，而會(huì)計(jì)利潤(rùn)僅僅上紙面上的財(cái)富。-0.835.52.137.72.932示例：某上市公司的價(jià)值分析2000年12月30日注1：資33推動(dòng)價(jià)值管理，新和成需要制定價(jià)值最大化的發(fā)展戰(zhàn)略第一步:確定使命目標(biāo)和價(jià)值第二步:構(gòu)建評(píng)估業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)的矩陣圖第三步:決定“有所為”和“有所不為”第四步:決定各業(yè)務(wù)投資順序第五步:預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)投資和結(jié)果使命遠(yuǎn)景目標(biāo)使命遠(yuǎn)景目標(biāo)價(jià)值市場(chǎng)吸引力大小強(qiáng)弱DT競(jìng)爭(zhēng)力決策業(yè)務(wù)單元職能部門退出避免退出參與方法時(shí)間利潤(rùn)132如有必

要可重

復(fù)進(jìn)行33推動(dòng)價(jià)值管理，新和成需要制定價(jià)值最大化的發(fā)展戰(zhàn)略第一步:34各子公司和業(yè)務(wù)單元在此基礎(chǔ)上制定年度戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)職責(zé)宗旨第一步:明確部門宗旨、職責(zé)和目標(biāo)第二步:分析需

關(guān)系及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身優(yōu)劣勢(shì)第三步：根據(jù)規(guī)劃綱要和部門目標(biāo)，制定主要策略并分析實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)第四步：落實(shí)主要策略的推進(jìn)計(jì)劃和里程碑第五步：確定組織與編制保障、資源需求和財(cái)務(wù)預(yù)算主要策略原因策略步驟SWOT推進(jìn)計(jì)劃主要活動(dòng)：學(xué)習(xí)并宜貫規(guī)劃綱要提出宗旨和職責(zé)草案，并綜合公司要求初定部門目標(biāo)尋求主管VP指導(dǎo)，確定部門宗旨、職責(zé)和年度目標(biāo)訪談相關(guān)人員，了解客戶需求預(yù)測(cè)一年內(nèi)市場(chǎng)和資源變化結(jié)合目標(biāo)，進(jìn)行SWOT分析以了解內(nèi)部差距召開部門現(xiàn)狀分析及總結(jié)會(huì)，明確差距召開問(wèn)題解決會(huì)議，確定主要策略針對(duì)主要策略，制定具體舉措和實(shí)現(xiàn)步驟重新審視主要策略，分析策略實(shí)施存在的風(fēng)險(xiǎn)主要策略的實(shí)現(xiàn)步驟落實(shí)到推進(jìn)計(jì)劃表上，明確相應(yīng)的里程碑和負(fù)責(zé)人根據(jù)目標(biāo)和策略，設(shè)計(jì)部門組織架構(gòu)和核心業(yè)務(wù)流程明確搭班子/帶隊(duì)伍的主要措施在優(yōu)化配置已有資源的基礎(chǔ)上，提出對(duì)公司的資源要求制定部門財(cái)務(wù)預(yù)算34各子公司和業(yè)務(wù)單元在此基礎(chǔ)上制定年度戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)職責(zé)宗旨35各子公司和業(yè)務(wù)單元在此基礎(chǔ)上制定年度戰(zhàn)略計(jì)劃35各子公司和業(yè)務(wù)單元在此基礎(chǔ)上制定年度戰(zhàn)略計(jì)劃36…這需要嚴(yán)格、高效的流程來(lái)保證十月十月—十一月十一月GE模式十二月總部下達(dá)初步的期望經(jīng)營(yíng)目標(biāo)事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及年度計(jì)劃修訂內(nèi)容總裁/財(cái)務(wù)總監(jiān)/戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理制定初步的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，包括相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理組織專門的計(jì)劃小組，負(fù)責(zé)本事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃工作，小組成員是跨部門的計(jì)劃小組重新定事業(yè)部近期戰(zhàn)略事業(yè)部設(shè)立/分解本事業(yè)部的業(yè)務(wù)和預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部小組按業(yè)務(wù)目標(biāo)制定初步行動(dòng)方案

--銷售預(yù)測(cè)

--生產(chǎn)預(yù)測(cè)

--資金預(yù)測(cè)

--關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)事業(yè)部制定相應(yīng)的人力資源事業(yè)部的財(cái)務(wù)經(jīng)理審閱業(yè)務(wù)計(jì)劃，以保證符合集團(tuán)目標(biāo)并格式一致總部提供必要協(xié)助參與計(jì)劃總部和事業(yè)部共同評(píng)估初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃

--在考慮經(jīng)營(yíng)歷史的情況下，計(jì)劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性

--要達(dá)到這樣目標(biāo)的措施是否足夠

--措施/項(xiàng)目的優(yōu)先排序?qū)τ诓荒苓_(dá)到總部要求的目標(biāo)，事業(yè)部進(jìn)行詳細(xì)討論，和總部一起檢驗(yàn)評(píng)估假設(shè)的準(zhǔn)確性事業(yè)部反復(fù)修改計(jì)劃直至達(dá)成一致評(píng)估各主要崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否完整/合理業(yè)務(wù)計(jì)劃[評(píng)估及相應(yīng)修改業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)估相應(yīng)修改事業(yè)部總括評(píng)估結(jié)果總部/戰(zhàn)略規(guī)劃部最終確認(rèn)業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)中心確認(rèn)資金預(yù)算確認(rèn)各關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)每季度實(shí)際業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況分析明顯差異的原因并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施最終

結(jié)果集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃資金預(yù)算最終業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算月/季關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告年度調(diào)整計(jì)劃36…這需要嚴(yán)格、高效的流程來(lái)保證十月十月—十一月十一月GE37不同的國(guó)家，公司治理結(jié)構(gòu)有不同的特點(diǎn)（美國(guó)、德國(guó)、日本）德國(guó)日本股東大會(huì)

董事會(huì)CEO及經(jīng)理層CEO及經(jīng)理層股東&銀行資方勞方董事會(huì)&監(jiān)事會(huì)

CEO及經(jīng)理層董事會(huì)監(jiān)事會(huì)“一會(huì)制“所有權(quán)較為分散,以外部資本市場(chǎng)監(jiān)督為主“兩會(huì)制”,既監(jiān)事會(huì)和董事會(huì),兩會(huì)中包括股東、銀行及員工的代表所有權(quán)集中程度比較高強(qiáng)調(diào)職工參與，在監(jiān)事會(huì)中，職工代表可以占到1/3到1/2的職位經(jīng)理協(xié)調(diào)模式，董事會(huì)主要是由管理層構(gòu)成金融機(jī)構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中扮演重要的角色，多數(shù)公司都有一家主辦行作為股東和業(yè)務(wù)伙伴美國(guó)37不同的國(guó)家，公司治理結(jié)構(gòu)有不同的特點(diǎn)（美國(guó)、德國(guó)、日本）38事業(yè)本部投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤(rùn)各事業(yè)部平均占用營(yíng)運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤(rùn)其它事業(yè)部息稅前利潤(rùn)筆記本事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長(zhǎng)渠道數(shù)量，渠道收入增長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場(chǎng)費(fèi)用的使用市場(chǎng)費(fèi)用占銷售收入比例市場(chǎng)高效使用銷售管理費(fèi)用銷售管理費(fèi)用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性渠道/大客戶運(yùn)作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售情況及時(shí)銷售庫(kù)存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素–+基于驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值的因素，通過(guò)業(yè)績(jī)管理將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為KPI和目標(biāo)，并將其逐級(jí)落實(shí)38事業(yè)本部投各事業(yè)部各事業(yè)部平均筆記本事業(yè)部其它事業(yè)部筆記39…通過(guò)全面預(yù)算管理，以配置達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)的所需的各項(xiàng)資源戰(zhàn)略明晰而又一致起點(diǎn)：預(yù)算編制本期預(yù)算終點(diǎn)：預(yù)算考核完善的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)

重要環(huán)節(jié)：預(yù)算控制與調(diào)整核心：預(yù)算執(zhí)行

戰(zhàn)略是預(yù)算的起點(diǎn)和依據(jù)。通過(guò)每年的滾動(dòng)修訂，進(jìn)而形成三年規(guī)劃，三年規(guī)劃中Y+1年的規(guī)劃演變?yōu)槟甓冉?jīng)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的數(shù)字化形成預(yù)算，對(duì)預(yù)算中關(guān)鍵指標(biāo)的提取成為業(yè)績(jī)合同的KPI，并以此作為考核獎(jiǎng)罰的依據(jù)。提供考核結(jié)果提供考核信息提交預(yù)算執(zhí)行報(bào)告下達(dá)預(yù)算方案提出預(yù)算調(diào)整方案39…通過(guò)全面預(yù)算管理，以配置達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)的所需的各項(xiàng)資源戰(zhàn)40…整合性的業(yè)績(jī)管理是價(jià)值管理體系的重要構(gòu)成設(shè)立年度業(yè)績(jī)目標(biāo)；簽定業(yè)績(jī)合同個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤監(jiān)控業(yè)績(jī)的達(dá)成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算程序公司治理程序基于對(duì)業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的合同跨越組織等級(jí)的、透明的、公開的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對(duì)業(yè)績(jī)的監(jiān)控的支持對(duì)管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制

資料來(lái)源:麥肯錫分析40…整合性的業(yè)績(jī)管理是價(jià)值管理體系的重要構(gòu)成設(shè)立年度業(yè)績(jī)目41典范業(yè)績(jī)管理流程有5個(gè)主要步驟工作輸出崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績(jī)合同工作計(jì)劃評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷宏觀差距分析確定主要問(wèn)題明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素制定崗位職責(zé)說(shuō)明建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開反饋會(huì)議理解當(dāng)前的業(yè)績(jī)管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績(jī)報(bào)告工作計(jì)劃準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告每季度審核業(yè)績(jī)，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃41典范業(yè)績(jī)管理流程有5個(gè)主要步驟工作輸出崗位職責(zé)說(shuō)明挑戰(zhàn)性42BSC和KPI是一種有效的業(yè)績(jī)管理工具為了使股東和顧客滿意，我們必須擅長(zhǎng)于什么業(yè)務(wù)程序？為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該怎樣對(duì)待顧客？為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們?cè)鯓颖３指母锱c提高的能力？為了使股東滿意，我們必須達(dá)到怎樣的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)顧客學(xué)習(xí)與發(fā)展財(cái)務(wù)目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)具體指標(biāo)新舉措關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值：遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的關(guān)鍵因素42BSC和KPI是一種有效的業(yè)績(jī)管理工具為了使股東和顧客滿43…同時(shí)建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪籌結(jié)構(gòu)，以激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值 *在年初設(shè)訂業(yè)績(jī)目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵(lì)獎(jiǎng)金發(fā)放透明化進(jìn)行評(píng)估與評(píng)級(jí)

將業(yè)績(jī)與薪酬相掛鉤進(jìn)行反饋KPI1234能力1234設(shè)定薪酬與激勵(lì)水平KPIs獎(jiǎng)金能力

年度提薪進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估用加權(quán)業(yè)績(jī)總分作為總體業(yè)績(jī)表現(xiàn)分向被評(píng)估人反饋評(píng)估和薪酬結(jié)果對(duì)需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機(jī)會(huì)進(jìn)行建議簽署最終評(píng)估結(jié)果制定設(shè)計(jì)原則明確需要使用的激勵(lì)種類明確業(yè)績(jī)衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)成就關(guān)系表*在業(yè)績(jī)審核會(huì)議上討論個(gè)人評(píng)估和激勵(lì)問(wèn)題支付薪金與獎(jiǎng)金根據(jù)崗位,調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估的權(quán)重確保業(yè)績(jī)和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場(chǎng)水平提供改進(jìn)反饋,以便來(lái)年改進(jìn)工作43…同時(shí)建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的薪籌結(jié)構(gòu)，以激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值 44業(yè)績(jī)管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡(jiǎn)單易操作的4.與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬1.業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)2.業(yè)績(jī)合同3.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告類型KPI目標(biāo)權(quán)重單位預(yù)算獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)KPI目標(biāo)完成率評(píng)估KPI指標(biāo)能力指標(biāo)總結(jié)業(yè)績(jī)報(bào)告44業(yè)績(jī)管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡(jiǎn)單易操作的4.與業(yè)45…通過(guò)這些密切聯(lián)系的關(guān)鍵流程將價(jià)值思維轉(zhuǎn)化為實(shí)際的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)資本計(jì)劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)績(jī)管理投資管理流程45…通過(guò)這些密切聯(lián)系的關(guān)鍵流程將價(jià)值思維轉(zhuǎn)化為實(shí)際的經(jīng)營(yíng)行46有效的組織架構(gòu)是公司創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)公司遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)重點(diǎn)及業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略組織架構(gòu)描述5～10年公司遠(yuǎn)景和目標(biāo)產(chǎn)品/服務(wù)組合審核、批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略分配資金/資源按細(xì)分客戶群確定產(chǎn)品/服務(wù)重點(diǎn)5年財(cái)務(wù)計(jì)劃近期營(yíng)運(yùn)計(jì)劃具體的聯(lián)盟實(shí)施計(jì)劃部門的設(shè)置，職責(zé)分配及人員配備管理流程激勵(lì)機(jī)制46有效的組織架構(gòu)是公司創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)公司遠(yuǎn)景業(yè)務(wù)重點(diǎn)及業(yè)務(wù)47集團(tuán)管理模式對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、子公司的治理結(jié)構(gòu)提出了要求集團(tuán)管理模式集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)相關(guān)子公司的治理結(jié)構(gòu)操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向+操作監(jiān)控戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向必須為這一類企業(yè)設(shè)計(jì)龐大的組織功能，而且組織的功能將延伸到子企業(yè)內(nèi)部必須為這一類企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理的組織功能，而且組織的部分功能將延伸到子企業(yè)內(nèi)部必須為這一類企業(yè)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理的組織功能必須為這一類企業(yè)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)監(jiān)控的組織功能參與型治理結(jié)構(gòu)引導(dǎo)型治理結(jié)構(gòu)引導(dǎo)型治理結(jié)構(gòu)監(jiān)督型治理結(jié)構(gòu)47集團(tuán)管理模式對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、子公司的治理結(jié)構(gòu)提出了要求集48不同的國(guó)家，公司治理結(jié)構(gòu)有不同的特點(diǎn)（美國(guó)、德國(guó)、日本）48不同的國(guó)家，公司治理結(jié)構(gòu)有不同的特點(diǎn)（美國(guó)、德國(guó)、日本）49不同的國(guó)家，公司治理結(jié)構(gòu)有不同的特點(diǎn)（拉丁美洲、加拿大）拉丁美洲：墨西哥一九九九年六月，墨西哥多家知名的商業(yè)機(jī)構(gòu)共同發(fā)表了一份新的《公司治理守則》。該份守則是拉丁美洲的首份同類文件，主要提倡提高管理模式的透明度以增強(qiáng)投資者的信心，亦反映了商界對(duì)墨西哥企業(yè)達(dá)到國(guó)際水平和提高競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)注。其建議配合了很多使用的法律條文，同事亦可應(yīng)用于墨西哥任何的企業(yè)。雖然守則非履強(qiáng)制性質(zhì)，但選擇不依從該守則的上市公司必須采用其它同類機(jī)制。這份文件是墨西哥證券交易所、墨西哥銀行家協(xié)會(huì)、墨西哥財(cái)務(wù)行政人員學(xué)會(huì)、墨西哥注冊(cè)會(huì)計(jì)師工會(huì)，以及來(lái)自工業(yè)、零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的代表共同努力的結(jié)果。他們參考了英國(guó)、西班牙、法國(guó)、荷蘭、加拿大、南非等國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)本國(guó)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)實(shí)況而提出了一系列的建議。墨西哥的《公司治理守則》包括以下五個(gè)部分：董事會(huì)（功能、組成、結(jié)構(gòu)、運(yùn)作及職責(zé)的建議）懂事的評(píng)估和酬金（提高公司管理層運(yùn)作效率的建議）審計(jì)（審計(jì)師的挑選、財(cái)務(wù)資訊的驗(yàn)證、內(nèi)部控制、對(duì)適用法律條文的遵從）財(cái)政和計(jì)劃（建議及運(yùn)作模式）股東信息（討論股東會(huì)議的議程、信息的素質(zhì)與及時(shí)性、以及董事會(huì)與投資者之間的溝通）加拿大加拿大公司治理聯(lián)會(huì)（JCCG）于二零零一年十一月二十二日發(fā)表了一份名為《超越監(jiān)管層面，建立治理文化》的報(bào)告，其中提出了十五個(gè)關(guān)于改善加拿大上市機(jī)構(gòu)治理效益的建議。包括：根據(jù)加拿大證券交易所的上市規(guī)模，所有上市公司的懂事會(huì)都必須設(shè)有一個(gè)由全體成員推選的獨(dú)立董事會(huì)主席，以負(fù)責(zé)執(zhí)行各種工作，包括計(jì)劃級(jí)任人選，并定期召開領(lǐng)導(dǎo)外部懂事會(huì)議。JCCG由加拿大特許會(huì)計(jì)師公會(huì)、加拿大創(chuàng)業(yè)基金交易所和多倫多證券交易所共同設(shè)立，以評(píng)估加拿大的公司治理狀況，并就《確保加拿大公司治理措施為世界上最完善的公司治理措施之一》提出相應(yīng)的建議。49不同的國(guó)家，公司治理結(jié)構(gòu)有不同的特點(diǎn)（拉丁美洲、加拿大）50中國(guó)制定了集各國(guó)最佳模式之大成的公司治理框架，但是這些措施是否有效取決于其實(shí)際應(yīng)用是否恰當(dāng)

由于意識(shí)到公司治理對(duì)中國(guó)資本市場(chǎng)持續(xù)發(fā)展的重要性，中國(guó)證監(jiān)會(huì)近期共發(fā)布了兩項(xiàng)有關(guān)公司治理的規(guī)定，即于二零零一年八月發(fā)布的《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立懂事制度的指導(dǎo)意見》，以及在二零零二年一月發(fā)布的《上市公司治理準(zhǔn)則》。這些準(zhǔn)則的實(shí)施標(biāo)志著中國(guó)上市公司在實(shí)施恰當(dāng)?shù)墓局卫淼睦锍瘫?。中?guó)的公司治理框架集合了世界各國(guó)最佳模式之大成，是全球最全面和最完備的框架之一。然而，這些措施是否有效最終仍取決于實(shí)際應(yīng)用是否恰當(dāng)。50中國(guó)制定了集各國(guó)最佳模式之大成的公司治理框架，但是這些措51一個(gè)治理結(jié)構(gòu)良好的董事會(huì)是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的保證股東公司職責(zé)董事會(huì)管理層機(jī)構(gòu)/個(gè)人投資者政府外部董事內(nèi)部董事首席執(zhí)行官·提供資金·取得回報(bào)·監(jiān)督管理和幫助制定集團(tuán)方向—積極參與制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略和定期監(jiān)督集團(tuán)的業(yè)績(jī)—密切參與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)和評(píng)估·管理公司的經(jīng)營(yíng)而不需所有者干預(yù)—對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)負(fù)全部責(zé)任并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)通過(guò)以下措施使集團(tuán)價(jià)值最大化·明晰地分配董事會(huì)和管理層的職責(zé)和責(zé)任·一個(gè)獨(dú)立、有能力的董事會(huì)·由業(yè)內(nèi)專家組成的管理層51一個(gè)治理結(jié)構(gòu)良好的董事會(huì)是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的保證股東公司職責(zé)52合理的公司治理結(jié)構(gòu)使董事會(huì)和管理層具有明顯的職責(zé)分工和運(yùn)作特點(diǎn)，而新和成高度重合的董事會(huì)和管理層帶來(lái)一系列問(wèn)題經(jīng)營(yíng)層管理董事會(huì)支配董事會(huì)不是一個(gè)等級(jí)社會(huì)，每個(gè)成員都有相同的職責(zé)和責(zé)任。他們平等地開展工作，組織討論，最后達(dá)成一致意見，必要時(shí)進(jìn)行投票表決公司管理層是一個(gè)典型的等級(jí)社會(huì)。組織內(nèi)部有著嚴(yán)格的等級(jí)責(zé)任從而使上情下傳、下情上達(dá)。合理的治理結(jié)構(gòu)狀態(tài)新和成的治理結(jié)構(gòu)狀態(tài)董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層高度重疊，使得在應(yīng)該有嚴(yán)格等級(jí)的管理層沒(méi)有權(quán)利層級(jí)，而經(jīng)常仍是一個(gè)圓桌社會(huì)，每個(gè)成員都平等地開展工作和決策，造成一系列權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象52合理的公司治理結(jié)構(gòu)使董事會(huì)和管理層具有明顯的職責(zé)分工和運(yùn)53公司上市是新和成建立現(xiàn)代管理制度的契機(jī)，也必然對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)提出改善要求53公司上市是新和成建立現(xiàn)代管理制度的契機(jī)，也必然對(duì)公司治理54公司治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題：董事會(huì)如何定位及如何對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行有效激勵(lì)和約束，治理結(jié)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)緊密配合功能定位機(jī)構(gòu)設(shè)置工作規(guī)則董事會(huì)戰(zhàn)略決策層高級(jí)管理層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層職能部門及下屬控股子公司經(jīng)營(yíng)執(zhí)行層高級(jí)管理崗位設(shè)置、職責(zé)分工；對(duì)董事會(huì)的匯報(bào)、溝通機(jī)制；經(jīng)營(yíng)決策機(jī)制；……部門設(shè)置；流程配合；資源配置；……激勵(lì)約束治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題組織問(wèn)題54公司治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題：董事會(huì)如何定位及如何對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行55董事會(huì)作用的三種模式－監(jiān)督型、參與型和引導(dǎo)型

監(jiān)督型：董事會(huì)充當(dāng)公司所有活動(dòng)的監(jiān)督人。董事會(huì)可能會(huì)在確立監(jiān)督機(jī)制等方面采取積極態(tài)度，以便在有規(guī)則的基礎(chǔ)上監(jiān)督一系列問(wèn)題，并進(jìn)行較為具體的檢查。然而，監(jiān)督作用意味著事后的評(píng)估，基本上是從公司如何成功地開展業(yè)務(wù)的角度去看待問(wèn)題。此種模式適合組織結(jié)構(gòu)、管理制度很完善的公司。

引導(dǎo)型：董事會(huì)在指導(dǎo)公司業(yè)務(wù)方面發(fā)揮積極作用。引導(dǎo)型董事會(huì)是主動(dòng)的，搜集大量的信息，并完全交由經(jīng)理班子去發(fā)揮經(jīng)營(yíng)決策作用。此種模式適合組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定的公司。

參與型：董事會(huì)參與部分經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，主要在經(jīng)營(yíng)策略的制訂及管理的方式方法給與經(jīng)理層以協(xié)助，以達(dá)到資源互補(bǔ)、共同管理的局面。此種模式較適合組織轉(zhuǎn)型期間的公司。55董事會(huì)作用的三種模式－監(jiān)督型、參與型和引導(dǎo)型監(jiān)督型：董56確定方針和設(shè)想分析選擇方案實(shí)施監(jiān)督評(píng)估監(jiān)督型引導(dǎo)型參與型概念圖董事會(huì)在戰(zhàn)略問(wèn)題上發(fā)揮的典型作用

56確定方針和設(shè)想分析選擇方案實(shí)施監(jiān)督評(píng)估監(jiān)督型引導(dǎo)型參與型57綜合股東的需求及公司管理現(xiàn)狀，建議新和成通過(guò)三個(gè)步驟逐漸完善企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)（討論）董事會(huì)經(jīng)營(yíng)層通過(guò)組織調(diào)整，為董事會(huì)部分人員轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)層崗位做準(zhǔn)備董事會(huì)部分人員轉(zhuǎn)移出新和成經(jīng)營(yíng)層，進(jìn)入其他重要崗位董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層合理布局階段特征：董事會(huì)類型：參與型參與型引導(dǎo)型關(guān)鍵問(wèn)題：建設(shè)董事級(jí)經(jīng)營(yíng)層的退出通道（戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)）退出通道退出人員的理解和配合退出人員的理解和配合規(guī)劃合理的董事會(huì)57綜合股東的需求及公司管理現(xiàn)狀，建議新和成通過(guò)三個(gè)步驟逐漸58目前，采取參與型董事會(huì)有利于順利過(guò)渡董事會(huì)關(guān)注上市等資本運(yùn)作；董事會(huì)需要把握公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，對(duì)企業(yè)控制節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，降低經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)；目前仍需要在董事會(huì)指導(dǎo)下完成公司管理改善工作，健全公司內(nèi)部管理運(yùn)作體系，通過(guò)管理提升保證公司未來(lái)發(fā)展要求；副總分工及設(shè)置確定以后，可以考慮通過(guò)外部招聘引進(jìn)高層管理人員，高層管理班子存在磨合過(guò)程，需要董事會(huì)參沖突協(xié)調(diào)；核心經(jīng)營(yíng)層均為董事成員，而且均年富力強(qiáng)，心理上都愿意為企業(yè)經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)力量，因此其退出通道至關(guān)重要；新和成經(jīng)過(guò)歷史發(fā)展，已經(jīng)建立了初步的公司資源技能平臺(tái)，業(yè)務(wù)管理運(yùn)作的核心員工已經(jīng)磨合成熟，現(xiàn)有管理運(yùn)營(yíng)體系有一定的完整性。但由于重要崗位長(zhǎng)期由董事?lián)?，在一定時(shí)期內(nèi)仍有一定依賴性企業(yè)未來(lái)運(yùn)作對(duì)人力資本長(zhǎng)期有效激勵(lì),保證經(jīng)理層合理的地位與利益；預(yù)留引入新股東接口及上市要求公司治理結(jié)構(gòu)的延續(xù)、一致性；董事會(huì)近期工作重點(diǎn)監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)實(shí)施監(jiān)督，保證董事會(huì)不會(huì)濫用職權(quán)；監(jiān)事會(huì)要對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)高級(jí)管理人員提出罷免和處分的建議；監(jiān)事會(huì)工作重點(diǎn)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素58目前，采取參與型董事會(huì)有利于順利過(guò)渡董事會(huì)關(guān)注上市等資59準(zhǔn)上市公司新和成股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)已具備了一定的基礎(chǔ)，但是還有待完善作為操作導(dǎo)向和依據(jù)公司法的要求，新和成股份的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、各專門委員會(huì)均已建立，并且制定了新和成公司治理綱要59準(zhǔn)上市公司新和成股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)已具60作為上市公司母公司，新昌合成化工廠的公司治理結(jié)構(gòu)的建立和完善是新和成的領(lǐng)導(dǎo)層當(dāng)前急需解決的問(wèn)題根據(jù)公司法和上市公司治理準(zhǔn)則的要求，新昌合成化工廠的資產(chǎn)、人員、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與新和成股份有限公司嚴(yán)格分開《新和成股份有限公司的治理綱要》中也對(duì)上市公司和控股股東新昌合成化工廠的關(guān)系作了嚴(yán)格的規(guī)定需要盡快建立和完善新昌合成化工廠的公司治理結(jié)構(gòu)作為上市公司控股集團(tuán)的合成化工廠的組織結(jié)構(gòu)基本上是一個(gè)空架子，一些應(yīng)該具備的組織部門并沒(méi)有設(shè)立建立和完善新昌合成化工廠的公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)于尋求新的業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，支持存續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)提供支撐來(lái)說(shuō)非常重要60作為上市公司母公司，新昌合成化工廠的公司治理結(jié)構(gòu)的建立和61根據(jù)公司法和上市公司治理準(zhǔn)則的要求，新昌合成化工廠的資產(chǎn)、人員、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與上市公司新和成股份有限公司嚴(yán)格分開《上市公司治理準(zhǔn)則》對(duì)控股股東與上市公司關(guān)系的規(guī)定第二章控股股東與上市公司第二節(jié)上市公司的獨(dú)立性第二十二條控股股東與上市公司應(yīng)實(shí)行人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)分開，機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)獨(dú)立，各自獨(dú)立核算、獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。第二十三條上市公司人員應(yīng)獨(dú)立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷負(fù)責(zé)人和董事會(huì)秘書在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。控股股東高級(jí)管理人員兼任上市公司董事的，應(yīng)保證有足夠的時(shí)間和精力承擔(dān)上市公司的工作。第二十四條控股股東投入上市公司的資產(chǎn)應(yīng)獨(dú)立完整、權(quán)屬清晰。控股股東以非貨幣性資產(chǎn)出資的，應(yīng)辦理產(chǎn)權(quán)變更手續(xù)，明確界定該資產(chǎn)的范圍。上市公司應(yīng)當(dāng)對(duì)該資產(chǎn)獨(dú)立登記、建帳、核算、管理。控股股東不得占用、支配該資產(chǎn)或干預(yù)上市公司對(duì)該資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理。第二十五條上市公司應(yīng)按照有關(guān)法律、法規(guī)的要求建立健全的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)管理制度，獨(dú)立核算。控股股東應(yīng)尊重公司財(cái)務(wù)的獨(dú)立性，不得干預(yù)公司的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)活動(dòng)。第二十六條上市公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)應(yīng)獨(dú)立運(yùn)作。控股股東及其職能部門與上市公司及其職能部門之間沒(méi)有上下級(jí)關(guān)系?？毓晒蓶|及其下屬機(jī)構(gòu)不得向上市公司及其下屬機(jī)構(gòu)下達(dá)任何有關(guān)上市公司經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃和指令，也不得以其他任何形式影響其經(jīng)營(yíng)管理的獨(dú)立性。第二十七條上市公司業(yè)務(wù)應(yīng)完全獨(dú)立于控股股東?？毓晒蓶|及其下屬的其他單位不應(yīng)從事與上市公司相同或相近的業(yè)務(wù)?？毓晒蓶|應(yīng)采取有效措施避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。61根據(jù)公司法和上市公司治理準(zhǔn)則的要求，新昌合成化工廠的資產(chǎn)62新和成股份有限公司的治理綱要中也對(duì)上市公司和控股股東新昌合成化工廠的關(guān)系作了嚴(yán)格的規(guī)定第二十一條控股股東對(duì)上市公司及其其他股東負(fù)有誠(chéng)信義務(wù)。控股股東應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用資產(chǎn)重組等方式損害公司和其他股東的合法權(quán)益，不得利用其特殊地位謀取額外的利益第二十二條控股股東對(duì)公司董事、監(jiān)事候選人的提名，應(yīng)嚴(yán)格遵循法律、法規(guī)和公司章程規(guī)定的條件和程序。控股股東提名的董事、監(jiān)事候選人應(yīng)當(dāng)具備相關(guān)專業(yè)知識(shí)和決策、監(jiān)督能力。控股股東不得對(duì)股東大會(huì)人事選舉決議和董事會(huì)人事聘任決議履行任何批準(zhǔn)手續(xù)；不得越過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)任免公司的高級(jí)管理人員第二十三條公司的重大決策應(yīng)當(dāng)由股東大會(huì)和董事會(huì)依法做出?？毓晒蓶|不直接或間接干預(yù)公司的決策及依法開展的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，損害公司及其他股東的權(quán)益。第二十四條控股股東與公司應(yīng)實(shí)行人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)分開，機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)獨(dú)立，各自獨(dú)立核算、獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。

第二十五條公司人員應(yīng)獨(dú)立于控股股東。公司的經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷負(fù)責(zé)人和董事會(huì)秘書在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。第二十六條公司應(yīng)按照有關(guān)法律、法規(guī)的要求建立健全的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)管理制度，獨(dú)立核算?？毓晒蓶|應(yīng)尊重公司財(cái)務(wù)的獨(dú)立性，不得干預(yù)公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)。第二十七條公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及其他內(nèi)部機(jī)構(gòu)應(yīng)獨(dú)立運(yùn)作?？毓晒蓶|及其職能部門與公司及其職能部門之間沒(méi)有上下級(jí)關(guān)系?？毓晒蓶|及其下屬機(jī)構(gòu)不得向公司及其下屬機(jī)構(gòu)下達(dá)任何有關(guān)公司經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃和指令。也不得以其他任何形式影響其經(jīng)營(yíng)管理的獨(dú)立性。第二十八條公司業(yè)務(wù)應(yīng)完全獨(dú)立于控股股東?？毓晒蓶|及下屬的其他單位不應(yīng)從事與公司相同或相近的業(yè)務(wù)?？毓晒蓶|應(yīng)采取有效措施避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)《新和成股份有限公司治理綱要》對(duì)控股股東與上市公司關(guān)系的規(guī)定第四章控股股東與公司的關(guān)系62新和成股份有限公司的治理綱要中也對(duì)上市公司和控股股東新昌63作為上市公司控股集團(tuán)的合成化工廠的組織結(jié)構(gòu)基本上是一個(gè)空架子出于上市的需要，新昌合成化工廠將全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)注入了新和成股份有限公司，除了新和成股份，合成化工廠只擁有越秀教育和幾個(gè)不大的貿(mào)易公司等資質(zhì)不太好的資產(chǎn)，在組織架構(gòu)上，也著重考慮了股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)和人員配置，而對(duì)控股集團(tuán)的合成化工廠的組織結(jié)構(gòu)和人員配置并沒(méi)有非常重視除了財(cái)務(wù)和辦公室之外，合成化工廠作為作為一個(gè)上市公司的控股集團(tuán)，其一些基本的的組織結(jié)構(gòu)并沒(méi)有設(shè)立：人事、戰(zhàn)略發(fā)展、投資、審計(jì)等部門并沒(méi)有設(shè)置，由于可以理解的原因，許多機(jī)構(gòu)還是兩套牌子、一套班子，保持上市公司組織結(jié)構(gòu)和人員的獨(dú)立并沒(méi)有得到嚴(yán)格執(zhí)行作為一個(gè)法人實(shí)體、新和成對(duì)下屬控股企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管控模式也并沒(méi)有建立起來(lái)浙江新東化工有限公司浙江新和成進(jìn)出口有限公司新昌新和成維生素有限公司新昌德力石化設(shè)備有限公司浙江愛(ài)生藥業(yè)有限公司新和成皖南藥業(yè)有限公司新旅程國(guó)際貿(mào)易有限公司廣州佳偉圖化工有限公司上海翔程商貿(mào)有限公司新昌合成化工廠控股越秀教育發(fā)展有限公司新和成股份有限公司分廠車間財(cái)務(wù)部人力資源部企管部投資發(fā)展部生產(chǎn)部質(zhì)保部技術(shù)中心。。。職能部門63作為上市公司控股集團(tuán)的合成化工廠的組織結(jié)構(gòu)基本上是一個(gè)空64作為剝離優(yōu)良資產(chǎn)后的新昌合成化工廠如果只是僅作為上市公司的控股集團(tuán)而存在，對(duì)新和成的管理者來(lái)說(shuō)，只是多了一個(gè)管理層次，并沒(méi)有起到相應(yīng)的指導(dǎo)作用，因此意義不大，而存續(xù)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)狀況尚可，完全可以考慮新的業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展一些業(yè)務(wù)的發(fā)展由于與上市公司的主業(yè)不太吻合，放在股份公司里發(fā)展對(duì)公司的股市形象和表現(xiàn)不利，在此情況下，放在合成化工廠名下更容易解決融資和發(fā)展非上市板塊的良好發(fā)展可以與上市業(yè)務(wù)形成良性互動(dòng)，為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)2010年銷售80億人民幣的戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力的支撐由于目前新和成對(duì)人才股權(quán)激勵(lì)的基礎(chǔ)是新昌合成化工廠的股權(quán)，因此其他板塊業(yè)務(wù)好的發(fā)展，有助于解決吸引人才所需的股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題由于公司治理結(jié)構(gòu)的不完善，在對(duì)越秀教育的處理上，未能及時(shí)發(fā)揮大股東的影響力，一度大權(quán)旁握，無(wú)論在品牌還是資產(chǎn)收益上都未能為新和成帶來(lái)增值，也就給內(nèi)部落下了投資方向不明確、投資管理不力的話柄通過(guò)完善合成化工廠的治理結(jié)構(gòu)有助于清晰上市公司和控股方的產(chǎn)權(quán)、明確母公司和上市公司的責(zé)任，同時(shí)對(duì)上市公司新和成的公司形象也有正面影響新昌合成化工廠的董事會(huì)的議事規(guī)程和治理結(jié)構(gòu)并沒(méi)有很明確，而作為絕對(duì)控股新和成、控制新和成董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的合成化工廠的治理結(jié)構(gòu)的完善，有助于改善上市公司良好的公眾形象建立和完善新昌合成化工廠的公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)于尋求新的業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)，支持存續(xù)業(yè)務(wù)發(fā)展，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)提供支撐來(lái)說(shuō)非常重要64作為剝離優(yōu)良資產(chǎn)后的新昌合成化工廠如果只是僅作為上市公司65中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，幾乎都為家族企業(yè)或類家族企業(yè)，其以親情友情為紐帶的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有著明顯的優(yōu)勢(shì)其可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對(duì)于其他類型的企業(yè)低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，家族企業(yè)成員之間可能負(fù)擔(dān)較低心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的疑聚力，加上心理契約成本較低，再加上經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的合一，家族企業(yè)的總代理成本可能較非家族企業(yè)為低凝聚力強(qiáng)創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快的完成原始資本的積累集權(quán)式的組織模式家族企業(yè)的創(chuàng)立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨(dú)特的個(gè)人魅力，在家族企業(yè)中扮著家長(zhǎng)的角色。家長(zhǎng)依托家族的血緣關(guān)系，將企業(yè)的決策權(quán)集中在自己手中或家族內(nèi)部，從而建立了集中、穩(wěn)定而強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)體。反應(yīng)迅速以家族整體利益來(lái)看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對(duì)外部環(huán)境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場(chǎng)變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員。同時(shí)，家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快心理契約成本低65中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，幾乎都為家族企業(yè)或類家族企業(yè)，66但是隨著企業(yè)的壯大和發(fā)展，類家族企業(yè)也呈現(xiàn)出一些體制性劣勢(shì)由于外在環(huán)境的變遷，創(chuàng)業(yè)初期幫助家族興起的主業(yè)，甚至?xí)蔀閷?dǎo)致公司虧損的主因難以得到最優(yōu)秀的人才企業(yè)要做大，要發(fā)展，單純?cè)诩易宄蓡T中選擇人才的結(jié)果，就是選擇面會(huì)變的越來(lái)越窄，可用的人會(huì)越來(lái)越少；而長(zhǎng)期的家長(zhǎng)制管理，會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者變得自負(fù)，總覺(jué)得自己是最能干的，這恰恰排斥了社會(huì)上更優(yōu)秀的人才的加盟結(jié)構(gòu)及內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系由于血緣關(guān)系和親緣關(guān)系的介入，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系會(huì)比單純的國(guó)企更復(fù)雜一些經(jīng)營(yíng)層面家族企業(yè)艱苦創(chuàng)業(yè)，打下天下，過(guò)三關(guān)：分金銀，論榮辱，排座次后，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員很容易產(chǎn)生惰性，從遇事快半拍變?yōu)榉彩侣肱?，于是員工有樣學(xué)樣，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題增加，客戶抱怨投訴得不到快速處理，公司的經(jīng)營(yíng)危機(jī)開始了。

戰(zhàn)略層面家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在登上寶座后，自我膨脹，自以為是，剛愎自用，不管大事小事，個(gè)人說(shuō)了算，經(jīng)常置董事會(huì)和部屬意見于不顧，做出草率的決定，致使家族企業(yè)幾乎瀕臨倒閉重人治，輕法治，喪失了組織創(chuàng)新的能力66但是隨著企業(yè)的壯大和發(fā)展，類家族企業(yè)也呈現(xiàn)出一些體制性劣67厘清股權(quán)關(guān)系，明晰法人治理結(jié)構(gòu)，對(duì)新昌合成化工廠這樣一個(gè)類家族企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)論是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平還是對(duì)外招攬合適的人才均有著非常重要的意義67厘清股權(quán)關(guān)系，明晰法人治理結(jié)構(gòu)，對(duì)新昌合成化工廠這樣一個(gè)68作為控股集團(tuán)的合成化工廠，其董事會(huì)和組織結(jié)構(gòu)應(yīng)精干高效68作為控股集團(tuán)的合成化工廠，其董事會(huì)和組織結(jié)構(gòu)應(yīng)精干高效69出于集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，戰(zhàn)略發(fā)展和投資委員會(huì)的建立是亟待解決的問(wèn)題69出于集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，戰(zhàn)略發(fā)展和投資委員會(huì)的建立是70針對(duì)新和成的具體情況，一些專門委員會(huì)的設(shè)置可以先放在上市公司組織架構(gòu)下，隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張和實(shí)力的增強(qiáng)，在真正形成多業(yè)務(wù)板塊的條件下，此組織架構(gòu)應(yīng)該上提70針對(duì)新和成的具體情況，一些專門委員會(huì)的設(shè)置可以先放在上市71為使新和成董事會(huì)的決策更具科學(xué)性，并有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，董事會(huì)應(yīng)設(shè)立專門委員會(huì)，輔助董事會(huì)的決策專門委員會(huì)類型典型的職能戰(zhàn)略決策委員會(huì)審核制定公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)督、核實(shí)公司重大投資決策審計(jì)委員會(huì)檢查公司會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)狀況和報(bào)告程序考核公司的內(nèi)部控制體系檢查并監(jiān)督公司的風(fēng)險(xiǎn)檢查公司遵守法律法規(guī)的情況提名委員會(huì)制定董事選擇的標(biāo)準(zhǔn)和程序廣泛選擇董事候選人審核股東和監(jiān)事會(huì)提名的董事候選人薪酬與考核委員會(huì)制訂董事會(huì)成員的薪酬方案制訂公司高管人員的薪酬計(jì)劃、政策與考核制定績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)投資委員會(huì)設(shè)計(jì)科學(xué)的投資項(xiàng)目評(píng)估辦法為公司決策提供可信的評(píng)估結(jié)果為項(xiàng)目管理提供可行性建議董事會(huì)鑒于新和成在投資管理上的特點(diǎn)，有較多重大的投資項(xiàng)目需要由新和成董事會(huì)進(jìn)行審批，而新和成的投資管理能力較弱以及新和成股份實(shí)行預(yù)算管理的必要性，應(yīng)先設(shè)投資委員會(huì)和預(yù)算委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)審核公司年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算監(jiān)督年度預(yù)算的執(zhí)行情況71為使新和成董事會(huì)的決策更具科學(xué)性，并有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，董事72新和成股份有限公司投資委員會(huì)的構(gòu)成及職能董事會(huì)一般由董事會(huì)一名獨(dú)立董事負(fù)責(zé)某一專門委員會(huì)的工作負(fù)責(zé)投資委員會(huì)的董事應(yīng)該精通市場(chǎng)和財(cái)務(wù)，能夠?qū)κ袌?chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)回報(bào)有著深刻的理解，負(fù)責(zé)投資的董事不應(yīng)兼任公司其他管理職務(wù)，能夠站在中立的立場(chǎng)上審視各個(gè)投資項(xiàng)目管理層集團(tuán)主管投資和業(yè)務(wù)拓展的副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營(yíng)管理部、及計(jì)劃財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為投資委員會(huì)成員專家應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專家作為投資委員會(huì)的成員行業(yè)技術(shù)專家行業(yè)市場(chǎng)專家法律專家投資委員會(huì)構(gòu)成審查、評(píng)估新和成股份擬投資項(xiàng)目及控股公司限額以上投資項(xiàng)目的可行性，為董事會(huì)決策提供專業(yè)性的意見投資委員會(huì)職能72新和成股份有限公司投資委員會(huì)的構(gòu)成及職能董事會(huì)一般由董事73投資委員會(huì)審查項(xiàng)目的范圍集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團(tuán)進(jìn)行的投資項(xiàng)目集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購(gòu)、重組項(xiàng)目集團(tuán)本部投資項(xiàng)目下屬板塊控股公司主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資項(xiàng)目指標(biāo)管理型：2000萬(wàn)元及以上扶持型：1000萬(wàn)元及以上培育型：500萬(wàn)元及以上效益監(jiān)控型：500萬(wàn)元及以上下屬板塊主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍以外，將對(duì)集團(tuán)及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項(xiàng)目控股公司的投資項(xiàng)目73投資委員會(huì)審查項(xiàng)目的范圍集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)74投資委員會(huì)的運(yùn)作方式業(yè)務(wù)拓展部總經(jīng)理投資委員會(huì)董事會(huì)開始審查擬投資項(xiàng)目的投資方案，進(jìn)行市場(chǎng)分析/盡職調(diào)查，并完成項(xiàng)目的初步評(píng)估審核初步評(píng)估審核投資方案批準(zhǔn)投資項(xiàng)目進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施程序是是是否否否業(yè)務(wù)拓展部是投資委員會(huì)的工作機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)制定投資委員會(huì)的表決規(guī)則并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)由業(yè)務(wù)拓展部根據(jù)項(xiàng)目類型選擇專家委員并負(fù)責(zé)召集和組織投資委員會(huì)的會(huì)議業(yè)務(wù)拓展部對(duì)專家委員是否盡職作出評(píng)價(jià)，并向董事會(huì)提出專家委員的調(diào)整建議流程說(shuō)明對(duì)控股公司限額以上的投資項(xiàng)目，除非項(xiàng)目具有重大風(fēng)險(xiǎn)因素，總經(jīng)理一般不應(yīng)直接否決，可要求業(yè)務(wù)拓展部會(huì)同控股公司進(jìn)行更為深入的評(píng)估投資委員會(huì)成員需進(jìn)行書面的表決，明確提出同意或不同意的意見并說(shuō)明理由投資委員會(huì)成員的表決意見應(yīng)記錄在案，作為評(píng)價(jià)該委員是否盡職的依據(jù)只有經(jīng)投資委員會(huì)表決通過(guò)的項(xiàng)目，才可進(jìn)入董事會(huì)討論并表決董事長(zhǎng)對(duì)是否批準(zhǔn)投資項(xiàng)目擁有一票否決權(quán)董事會(huì)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)拓展部對(duì)專家委員的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)并決定是否調(diào)整專家委員選擇專家委員，并組織投資委員會(huì)進(jìn)行審核復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔74投資委員會(huì)的運(yùn)作方式業(yè)務(wù)拓展部總經(jīng)理投資委員會(huì)董事會(huì)開始75執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)過(guò)渡方案期間，投資委員會(huì)的運(yùn)作建議由業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行集團(tuán)新業(yè)務(wù)開發(fā)的職能由運(yùn)營(yíng)管理一部和二部分別對(duì)不同下屬板塊企業(yè)限額以上投資項(xiàng)目進(jìn)行管理由于在過(guò)渡的組織調(diào)整方案中……投資委員會(huì)的召集和組織工作仍由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)，由運(yùn)營(yíng)管理一部和二部提名相應(yīng)的行業(yè)專家屬集團(tuán)新業(yè)務(wù)開發(fā)的投資項(xiàng)目的評(píng)審，由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)進(jìn)行初步的評(píng)估，并向投資委員會(huì)報(bào)送項(xiàng)目方案及初步評(píng)估報(bào)告，供投資委員會(huì)討論表決屬下屬板塊企業(yè)限額以上投資項(xiàng)目的評(píng)審，由相應(yīng)運(yùn)營(yíng)管理部進(jìn)行項(xiàng)目的初步評(píng)估，并準(zhǔn)備相關(guān)資料報(bào)投資委員會(huì)，業(yè)務(wù)拓展部就投資委員會(huì)的召集和組織提供必要的協(xié)助因此建議……75執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)過(guò)渡方案期間，投資委員會(huì)的運(yùn)作建議由業(yè)務(wù)拓展76集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成、職能及運(yùn)作方式董事會(huì)由于集團(tuán)董事會(huì)人員較少，為避免董事會(huì)成員決策的重復(fù)性，建議目前董事會(huì)成員不參加預(yù)算委員會(huì)管理層集團(tuán)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及計(jì)劃財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營(yíng)管理部等部門負(fù)責(zé)人為投資委員會(huì)成員外部專家可選擇一名預(yù)算管理的專家（如一家很好地執(zhí)行預(yù)算管理的企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）為預(yù)算委員會(huì)的顧問(wèn)預(yù)算委員會(huì)構(gòu)成審核集團(tuán)基于年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團(tuán)董事會(huì)審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)算委員會(huì)職能工作機(jī)構(gòu)預(yù)算委員會(huì)的工作機(jī)構(gòu)是集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)提名預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成人員并召集、組織預(yù)算委員會(huì)開會(huì)工作程序計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)同有關(guān)部門制定集團(tuán)的年度預(yù)算，由總經(jīng)理審核計(jì)劃財(cái)務(wù)部提請(qǐng)預(yù)算委員會(huì)審核年度預(yù)算，通過(guò)后報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)計(jì)劃財(cái)務(wù)部定期向預(yù)算委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告及預(yù)算修訂方案，由預(yù)算委員會(huì)審核后報(bào)董事會(huì)預(yù)算委員會(huì)運(yùn)作方式76集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成、職能及運(yùn)作方式董事會(huì)由于集團(tuán)董事會(huì)77目錄集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)董事會(huì)專門委員會(huì)的設(shè)置與運(yùn)作控股公司的治理結(jié)構(gòu)附件：公司治理結(jié)構(gòu)的有關(guān)法律規(guī)定77目錄集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)78新和成治理結(jié)構(gòu)的難點(diǎn)在于作為發(fā)起人的8個(gè)自然人，同時(shí)也是控股股東新昌合成化工廠的較大股東（當(dāng)然胡總?cè)匀豢梢酝ㄟ^(guò)相對(duì)控股來(lái)控制新昌合成化工廠，從而絕對(duì)控制新和成）78新和成治理結(jié)構(gòu)的難點(diǎn)在于作為發(fā)起人的8個(gè)自然人，同時(shí)也是79集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董事會(huì)的構(gòu)成，派出有關(guān)人員*控股公司董事會(huì)構(gòu)成中華人民共和國(guó)公司法上市公司治理準(zhǔn)則關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見集團(tuán)海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求*控股董事會(huì)的構(gòu)成及董事的職現(xiàn)，應(yīng)符合有關(guān)法律及法規(guī)的要求，包括集團(tuán)派出董事董事長(zhǎng)總經(jīng)理**財(cái)務(wù)總監(jiān)**其他主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨(dú)立董事所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團(tuán)控股公司的股東大會(huì)決定聘任與否對(duì)非上市企業(yè)，可不設(shè)獨(dú)立董事**證監(jiān)會(huì)2002年1月發(fā)布實(shí)施的《上市公司治理準(zhǔn)則》第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨(dú)立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷負(fù)責(zé)人和董事會(huì)秘書在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。關(guān)于控股股東與上市公司關(guān)系的有關(guān)規(guī)定請(qǐng)見附件執(zhí)行董事：為董事會(huì)成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù)非執(zhí)行董事：董事會(huì)成員，不擔(dān)任管理職務(wù)79集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董80董事長(zhǎng)與總經(jīng)理是否由一人兼任，在管理的研究與實(shí)踐中均無(wú)定論WhentheCEOisalsoChairman...Checksandbalanceshavebeenthrowntothewind如果CEO同時(shí)擔(dān)任董事長(zhǎng)，核查與平衡將會(huì)被丟在風(fēng)中BenjaminRosen本杰明·羅森ChairmanofCompaq康柏公司董事長(zhǎng)兼任(CEODuality)不兼任優(yōu)點(diǎn)保證行政指揮體系的有效性保證對(duì)總經(jīng)理必要的監(jiān)督是在關(guān)鍵時(shí)刻改換根本策略和最高領(lǐng)導(dǎo)的體制安排缺點(diǎn)缺乏制約與平衡機(jī)制決策隨意性很大股東獲取信息可能被屏蔽或不適當(dāng)?shù)剡^(guò)濾公司管理系統(tǒng)的效率可能會(huì)被降低在管理層與董事會(huì)之間可能造成較為嚴(yán)重的沖突實(shí)踐*80%的美國(guó)公眾公司76%的歐洲公司案例通用電器早期的福特（1956年以前）通用汽車微軟康柏*資料來(lái)源：AcomparisonoftheviewsofCEOsandPublicPensionFundsonthecorporateGovernanceissuesofChairman–CEODualityandtheElectionofLeadDirectors,PeterAllan,AlbertWidman,March199980董事長(zhǎng)與總經(jīng)理是否由一人兼任，在管理的研究與實(shí)踐中均無(wú)定81為保證集團(tuán)對(duì)控股公司有較強(qiáng)的控制力，使集團(tuán)的管理模式能夠順利實(shí)施，建議集團(tuán)確立控股公司的董事長(zhǎng)與總經(jīng)理職位分設(shè)的原則在“放權(quán)式管理”的基本前提下，集團(tuán)面臨信息不對(duì)稱的風(fēng)險(xiǎn)，不易在早期識(shí)別控股公司的潛在風(fēng)險(xiǎn)在董事長(zhǎng)與總經(jīng)理合一的情況下，集團(tuán)無(wú)法有效制約控股公司總經(jīng)理對(duì)局部和短期利益的追求，集團(tuán)總體戰(zhàn)略意圖的實(shí)施可能會(huì)遇到較大阻力集團(tuán)的管理模式尚處在建立和健全的過(guò)程中，大部分控股公司內(nèi)部的管理制度體系尚不完備。在變革的過(guò)程中，需要集團(tuán)對(duì)控股公司保持較強(qiáng)的控制力集團(tuán)對(duì)控股公司管理的主要挑戰(zhàn)控股公司的董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)，董事長(zhǎng)由集團(tuán)管理層人員兼任，有利于集團(tuán)充分了解控股公司的經(jīng)營(yíng)狀況；貫徹集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖；并對(duì)控股公司的總經(jīng)理形成必要的制約與監(jiān)督機(jī)制對(duì)于屬于起步發(fā)展階段、規(guī)模較小的控股公司，集團(tuán)可派出董事長(zhǎng)并兼任總經(jīng)理，可提高管理效率，有利于控股公司的快速發(fā)展。在控股公司發(fā)展到一定規(guī)模后，可將董事長(zhǎng)和總經(jīng)理職位分設(shè)81為保證集團(tuán)對(duì)控股公司有較強(qiáng)的控制力，使集團(tuán)的管理模式能夠82集團(tuán)派出執(zhí)行董事的任用方式及職責(zé)執(zhí)行董事任用方式董事長(zhǎng)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)管理層兼任，由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)決定由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會(huì)決定集團(tuán)人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)，由集團(tuán)董事會(huì)決定職責(zé)擔(dān)任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負(fù)責(zé)控股公司董事會(huì)的工作向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，并經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責(zé)，主持控股公司的經(jīng)營(yíng)經(jīng)常性地向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見負(fù)責(zé)控股公司的財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時(shí)向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見82集團(tuán)派出執(zhí)行董事的任用方式及職責(zé)執(zhí)行董事任用方式董事長(zhǎng)總83集團(tuán)派出非執(zhí)行董事的方案選擇方案一：由運(yùn)營(yíng)管理部人員擔(dān)任方案二：由集團(tuán)中層管理人員兼任任用方式派出董事應(yīng)為運(yùn)營(yíng)管理部工作人員，由運(yùn)營(yíng)管理部會(huì)同人力資源部提名，由集團(tuán)總經(jīng)理確定并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)派出董事為集團(tuán)中層管理人員，由人力資源部提名，經(jīng)總經(jīng)理確定并由集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)職責(zé)協(xié)助運(yùn)營(yíng)管理部實(shí)現(xiàn)對(duì)控股公司的管理（詳細(xì)職責(zé)描述見下頁(yè)）僅作為集團(tuán)在控股公司董事會(huì)董事席位的代表，根據(jù)集團(tuán)的授權(quán)，出席控股公司董事會(huì)并轉(zhuǎn)述集團(tuán)對(duì)重大事項(xiàng)的意見特點(diǎn)對(duì)下屬公司管理的法律架構(gòu)與實(shí)際管理架構(gòu)趨同，有利于運(yùn)營(yíng)管理部充分行施其職能人員集中配置，減少了信息傳遞的中間環(huán)節(jié)對(duì)集團(tuán)現(xiàn)行的派出方式有較大的改變，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理部人員素質(zhì)有較高要求，調(diào)整有一定難度與集團(tuán)現(xiàn)行的作法一致法律架構(gòu)與管理架構(gòu)不一致，運(yùn)營(yíng)管理部需與控股公司建立相應(yīng)的管理關(guān)系由于集團(tuán)派出非執(zhí)行董事不能密切關(guān)注控股公司的經(jīng)營(yíng)情況，將限制控制公司董事會(huì)功能的發(fā)揮上述兩種方案各有優(yōu)缺，由集團(tuán)管理層選擇83集團(tuán)派出非執(zhí)行董事的方案選擇方案一：由運(yùn)營(yíng)管理部人員擔(dān)任遠(yuǎn)卓-新和成-集團(tuán)管理模式與公司治理結(jié)構(gòu)報(bào)告課件遠(yuǎn)卓-新和成-集團(tuán)管理模式與公司治理結(jié)構(gòu)報(bào)告遠(yuǎn)卓-新和成-集團(tuán)管理模式與