全面預(yù)算管理專題研討課件

重慶聯(lián)通全面預(yù)算管理專題研討華為技術(shù)有限公司2004年10月重慶聯(lián)通

計劃、預(yù)算是目標的基石財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心預(yù)算管理是財務(wù)管理的核心很多企業(yè)失敗的癥結(jié)就是只有輝煌的、抽象的目標，缺乏具體的實施過程，不清楚達到這個目標要做哪些基礎(chǔ)工作。企業(yè)一定要建立明確的目標，然后制定細分的實施步驟去實現(xiàn)，其中首先要做的就是要制定具體的、明確的、可行的預(yù)算和計劃。計劃、預(yù)算是目標的基石財務(wù)管理是企業(yè)管理的內(nèi)容框架預(yù)算考核評價預(yù)算目標下達預(yù)算編制預(yù)算匯總與評審、審批預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與財務(wù)核算預(yù)算分析、滾動調(diào)整預(yù)算的基本理念預(yù)算的組織、制度、模板監(jiān)控與考核編制與審批內(nèi)容框架預(yù)算考核評價預(yù)算目標下達預(yù)算編制預(yù)算匯總與評審、審批內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理《華為公司基本法》對預(yù)算管理的定位

全面預(yù)算是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。公司設(shè)立多級預(yù)算控制體系。各責任中心的一切收支都應(yīng)納入預(yù)算。

——《基本法》第80條《華為公司基本法》對預(yù)算管理的定位全面預(yù)算是戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)策略，業(yè)務(wù)策略指導(dǎo)業(yè)務(wù)計劃，業(yè)務(wù)計劃決定預(yù)算合理性預(yù)算本身不是最終目的，它是一種企業(yè)戰(zhàn)略與公司經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系的工具，是分配資源的基礎(chǔ)，是用于衡量和監(jiān)控企業(yè)各部門的經(jīng)營業(yè)績，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)戰(zhàn)略公司的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措（資源分配及實施戰(zhàn)略路線）績效關(guān)鍵財務(wù)及非財務(wù)指標經(jīng)營分析及行動補救計劃經(jīng)營管理團隊預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算年度運作計劃及業(yè)務(wù)計劃戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)策略，業(yè)務(wù)策略指導(dǎo)業(yè)務(wù)計劃，預(yù)算本身不是最終目的業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算

例子：某項目組年度預(yù)算承諾例子：某項目組年度預(yù)算承諾預(yù)算的主要作用預(yù)算的主要作用預(yù)算產(chǎn)生作用的因素企業(yè)管理文化：業(yè)務(wù)導(dǎo)向/預(yù)算控制型管理層的決心：高層領(lǐng)導(dǎo)的決心以及中層管理者的變革適應(yīng)能力數(shù)據(jù)準確：帳務(wù)數(shù)據(jù)及時反映業(yè)務(wù)變化，預(yù)算和帳務(wù)數(shù)據(jù)的口徑一致性反饋及時，充分溝通：財務(wù)和業(yè)務(wù)溝通經(jīng)營狀況，及時解決問題正確決策：根據(jù)運營狀況選擇相應(yīng)的對策及策略迅速行動：采取補救措施，確保預(yù)算完成以及經(jīng)營成果的改進預(yù)算產(chǎn)生作用的因素企業(yè)管理文化：業(yè)務(wù)導(dǎo)向/預(yù)算控制型公司預(yù)算管理的方法——三結(jié)合根據(jù)公司經(jīng)營環(huán)境變化，實施目標管理通過與管理者的溝通，使其關(guān)注公司經(jīng)營狀況及財務(wù)狀況，傳遞壓力通過預(yù)算反映經(jīng)營中潛在的問題和風險，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營活動的機會和改進方向預(yù)算與經(jīng)營管理結(jié)合預(yù)算與業(yè)務(wù)結(jié)合預(yù)算與KPI結(jié)合建立層層分解的KPI體系，據(jù)此形成層層分解的壓力傳遞機制，確保公司經(jīng)營目標落到具體的責任部門和責任人目標的完成情況要同績效考核掛鉤，建立目標管理的利益驅(qū)動機制長期推進業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)計劃（預(yù)算）一體化重點建設(shè)業(yè)務(wù)預(yù)算評審模板，促進業(yè)務(wù)計劃的不斷細化和完善；并以此切入經(jīng)營管理活動，提高預(yù)算評審的質(zhì)量和效果總體策略：3結(jié)合公司預(yù)算管理的方法——三結(jié)合根據(jù)公司經(jīng)營環(huán)境變化，實施目標管內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理上下結(jié)合的全面預(yù)算自上而下（經(jīng)營目標下達）、自下而上（業(yè)務(wù)預(yù)算）、上下結(jié)合（全面預(yù)算）上下結(jié)合的全面預(yù)算自上而下（經(jīng)營目標下達）、自下而上（業(yè)務(wù)傳統(tǒng)預(yù)算與全面預(yù)算對比全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算企業(yè)經(jīng)營目標及其預(yù)算經(jīng)過自上而下、自下而上若干反復(fù)形成企業(yè)財務(wù)人員和經(jīng)營管理人員全面參與預(yù)算的制定、執(zhí)行和考核過程實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算之間無縫連接實現(xiàn)預(yù)算管理與會計核算的無縫連接業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃主要由自上而下形成企業(yè)中下層管理人員極少參與預(yù)算的制定過程業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算分離預(yù)算主要、甚至全部依靠財務(wù)人員編寫傳統(tǒng)預(yù)算與全面預(yù)算對比全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算華為的計劃預(yù)算層次周計劃管理（周資金計劃和費用計劃）月度滾動預(yù)測與預(yù)警季度目標與監(jiān)控年度經(jīng)營計劃（年度預(yù)算）戰(zhàn)略計劃與項目預(yù)算時間跨度：3－5年頻次：每年一次輸出：戰(zhàn)略目標時間跨度：12個月頻次：每年一次輸出：年度目標時間跨度：3個月頻次：每季一次輸出：季度目標時間跨度：12個月頻次：每月一次輸出：POR時間跨度：1周頻次：每周一次輸出：周計劃內(nèi)控授權(quán)體系及指標測評體系（包含財務(wù)指標和非財務(wù)指標）華為的計劃預(yù)算層次周計劃管理月度滾動預(yù)測與預(yù)警季度目標與監(jiān)控華為預(yù)算體系組織運作結(jié)構(gòu)財經(jīng)管理委員會成本管理部國內(nèi)營銷預(yù)算分會全球技術(shù)服務(wù)預(yù)算分會供應(yīng)鏈預(yù)算分會各管理預(yù)算分會產(chǎn)品體系預(yù)算分會國際營銷預(yù)算分會固網(wǎng)產(chǎn)品線中央研究部光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線無線產(chǎn)品線數(shù)據(jù)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)軟件產(chǎn)品線多媒體產(chǎn)品線手機事業(yè)部公司運作支持部國際管理工程部亞太地區(qū)部獨聯(lián)體地區(qū)部中東北非地區(qū)部南部非洲地區(qū)部拉美地區(qū)部歐洲地區(qū)部沒有組織體系支撐的預(yù)算只能是空中樓閣沒有考核的預(yù)算只能是數(shù)字游戲！！華為預(yù)算管理的組織支撐華為預(yù)算體系組織運作結(jié)構(gòu)財經(jīng)管理委員會成本管理部國全供各產(chǎn)品內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理預(yù)算管理的程序——圍繞目標展開預(yù)算價值驅(qū)動戰(zhàn)略預(yù)算什么是目標？我們該關(guān)注什么？我們?nèi)绾稳プ?？如何知道我們做的對？做多少？收入增長經(jīng)營毛利/費用運營資本投資規(guī)模增加銷售收入降低成本費用加強資金管理提高生產(chǎn)能力市場占有率/新產(chǎn)品率平均能耗/成本降低率存貨周轉(zhuǎn)率/應(yīng)收回款率提高生產(chǎn)能力KPIs收入預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算投資預(yù)算投資回報利潤目標財務(wù)管理系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)現(xiàn)金流目標目標初步分解制定策略制定績效測評指標KPI目標進一步分解落實預(yù)算管理的程序——圍繞目標展開預(yù)算價值驅(qū)動戰(zhàn)略預(yù)算什么是目標收入增長目標毛利潤

＋成本改進目標

＋采購成本改進目標

－銷售降價趨勢

＋/－業(yè)務(wù)組合費用管理－投資增長＋費用增長

◎基礎(chǔ)設(shè)施

◎銷售增長利潤增長目標＋/－利潤增長>收入增長＋/－根據(jù)收入目標和利潤率目標來確定毛利率目標和費用目標如何確定年度目標?收入增長目標毛利潤費用管理利潤增長目標＋/－利潤增長>收入增目標下達過程3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃責任中心業(yè)務(wù)目標部門年度業(yè)務(wù)目標公司年度經(jīng)營目標輸入分解分解增長目標盈利目標現(xiàn)金流目標KPI目標業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)計劃KPI目標業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)計劃銷售收入增長率利潤增長率利潤率毛利人均凈利凈現(xiàn)金流經(jīng)營活動現(xiàn)金流資產(chǎn)負債率目標下達過程3-5年責任中心部門年度公司年度輸入分解分解增長經(jīng)營目標的確定是年度預(yù)算編制的起點，是預(yù)算管理其他環(huán)節(jié)有效運作的基礎(chǔ)預(yù)算部門提出財務(wù)目標預(yù)算委員會討論評審各大系統(tǒng)總裁溝通承諾目標匯報評審下達承諾跟蹤監(jiān)控達成目標預(yù)算部門需要搜集業(yè)界、競爭對手信息，結(jié)合公司領(lǐng)導(dǎo)對于明年的發(fā)展思路，綜合提出年度的目標；目標確定是一個溝通與承諾的過程；預(yù)算管理是對預(yù)算目標的達成情況進行跟蹤監(jiān)控，保證目標達成。經(jīng)營目標的確定是年度預(yù)算編制的起點，預(yù)算部門預(yù)算委員會各大系內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理全面預(yù)算編制通知是年度預(yù)算管理的沖鋒號！確定了年度預(yù)算編制的基本策略、思路；確定了年度預(yù)算編制的工作進度計劃；每年的10-12月編制下年度的預(yù)算；明確了年度預(yù)算編制的內(nèi)容；明確了年度預(yù)算編制的輸出與責任人；全面預(yù)算編制通知由預(yù)算委員會簽發(fā)，明確預(yù)算啟動的重大問題！全面預(yù)算編制通知是年度預(yù)算管理的沖鋒號！確定了年度預(yù)算編制的預(yù)算編制過程自下而上的年度預(yù)算編制，主要依據(jù)年度經(jīng)營目標、業(yè)務(wù)計劃與策略及其他公司相關(guān)政策來編制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算結(jié)合預(yù)算考核評價預(yù)算目標下達預(yù)算編制預(yù)算匯總與評審、審批預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與財務(wù)核算預(yù)算分析、滾動調(diào)整1、進行組織結(jié)構(gòu)審視和重整2、根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，確定責任中心的類別極其預(yù)算內(nèi)容3、與上級、周邊溝通，確定各個責任中心的目標要素4、制定預(yù)算年度實現(xiàn)目標的業(yè)務(wù)策略、KPI具體目標5、制定業(yè)務(wù)計劃與資源需求6、確定預(yù)算編制需要的假設(shè)和彈性空間，并收集假設(shè)信息，7、收集本責任中心預(yù)算需要使用的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，并進行決策8、運用模板，編制預(yù)算預(yù)算編制過程自下而上的年度預(yù)算編制，主要依據(jù)年度經(jīng)營目標、業(yè)預(yù)算責任中心的設(shè)置對組織結(jié)構(gòu)進行審視，根據(jù)管理的需求設(shè)置多緯度的預(yù)算責任中心體系，是自下而上編制預(yù)算的基礎(chǔ)，也是自上而下目標分解的基礎(chǔ)！產(chǎn)品線預(yù)算市場部供應(yīng)鏈技術(shù)支援部研發(fā)部無線光網(wǎng)絡(luò)固網(wǎng)功能部門預(yù)算責任中心責任中心預(yù)算責任中心的設(shè)置對組織結(jié)構(gòu)進行審視，根據(jù)管理的需求設(shè)置多緯方法總結(jié)——經(jīng)驗數(shù)據(jù)公司及業(yè)界費用投資結(jié)構(gòu)比例；公司經(jīng)營規(guī)模的增長趨勢；公司成本費用結(jié)構(gòu)的變動規(guī)律；費用標準：單位成本及人均費用等歷年統(tǒng)計值；公司KPI及投入產(chǎn)出指標的變動趨勢。經(jīng)驗數(shù)據(jù)：是歷史數(shù)據(jù)規(guī)律的總結(jié)，在應(yīng)用于自上而下、自下而上的預(yù)算編制和評審中均能夠發(fā)揮重要作用，例如：方法總結(jié)——經(jīng)驗數(shù)據(jù)公司及業(yè)界費用投資結(jié)構(gòu)比例；經(jīng)驗數(shù)據(jù)：是方法總結(jié)——預(yù)算模板預(yù)算模板有利于規(guī)范預(yù)算內(nèi)容與數(shù)據(jù)預(yù)算編制這填寫了模板中的空格也就完成了預(yù)算的編制提交給上級的預(yù)算模板也恰恰是需要的預(yù)算結(jié)果預(yù)算模板有利于提高預(yù)算編制的效率相關(guān)的計算與匯總由模板中的公式自動執(zhí)行有利于分層分級的預(yù)算匯總預(yù)算模板：是根據(jù)預(yù)算編制的需要而設(shè)計的標準化的表格與文本格式；直接發(fā)給預(yù)算編制者使用；方法總結(jié)——預(yù)算模板預(yù)算模板有利于規(guī)范預(yù)算內(nèi)容與數(shù)據(jù)預(yù)算模板方法總結(jié)——彈性預(yù)算固定預(yù)算法概念：根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平而編制預(yù)算的方法。缺點：通常不考慮預(yù)算期內(nèi)的業(yè)務(wù)水平的變動，考核評價一般以預(yù)算值與規(guī)定的業(yè)務(wù)量同實際值與實際業(yè)務(wù)量進行比較。彈性預(yù)算法：概念：根據(jù)可以預(yù)見的一系列業(yè)務(wù)量水平確定不同的預(yù)算額的一種預(yù)算編制方法。優(yōu)點：使預(yù)算更加接近實際情況，考核評價的結(jié)果更加真實可靠。方法總結(jié)——彈性預(yù)算固定預(yù)算法銷售費用預(yù)算管理方法——彈性預(yù)算彈性預(yù)算——目的：可執(zhí)行預(yù)算開源、節(jié)流各環(huán)節(jié)審視，確保“凈利”完成對于控制支出、變動、半變動精確分析如何保證預(yù)算柔性，如何及時有效溝通人力資源計劃彈性、工資彈性固定資產(chǎn)預(yù)算彈性可控費用（差旅費、郵電費）彈性銷售費用預(yù)算管理方法——彈性預(yù)算彈性預(yù)算——目的：可執(zhí)行預(yù)方法總結(jié)——滾動預(yù)算滾動預(yù)算法：預(yù)算執(zhí)行一個月后，即根據(jù)執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余11個月進行調(diào)整和修訂，并自動后續(xù)一個月，重新使預(yù)算的時間跨度為一年的預(yù)算方法。為什么要推行滾動預(yù)算？業(yè)務(wù)環(huán)境、策略和計劃客觀上是變化的外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營條件的變化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)計劃和策略的變化，預(yù)算必須反映變化了的業(yè)務(wù)計劃和策略隨著時間推移，未來事項的可預(yù)見性逐步增強現(xiàn)有的預(yù)測能力還不可能對較長時間的經(jīng)營狀況作出準確預(yù)測，只能隨著時間的推移，逐步看清未來可以促進預(yù)算與日常業(yè)務(wù)管理的結(jié)合方法總結(jié)——滾動預(yù)算滾動預(yù)算法：預(yù)算執(zhí)行一個月后，即根據(jù)執(zhí)行

例：進行滾動預(yù)測的原因?qū)嶋H銷售的進展，如與年初預(yù)算存在差異，將直接影響以下方面：盈利水平變動；現(xiàn)金流量變動；直接銷售費用變動；用服費用變動（尤其是裝機費用）；研發(fā)費用的重新審視。等等例：進行滾動預(yù)測的原因?qū)嶋H銷售的進展，如與年初預(yù)算存在差異

滾動預(yù)測目的（1）、建立一個科學(xué)合理的機制，協(xié)助各部門編制滾動預(yù)測并就實際、預(yù)算及預(yù)測數(shù)據(jù)之間的偏差進行分析。（2）、讓管理者明白：公司運作情況；提供決策時所需信息；選擇適當?shù)膽?zhàn)略適應(yīng)公司目標；反映現(xiàn)金流缺口或盈余以提前采取適當行動；預(yù)警或警示。滾動預(yù)測目的（1）、建立一個科學(xué)合理的機制，協(xié)助各部門編制

預(yù)算評審預(yù)算評審是責任中心經(jīng)理推銷預(yù)算的過程，也是與上級的重要溝通過程預(yù)算評審的目的：衡量業(yè)務(wù)目標、策略、KPI計劃、資源投入的合理性，并形成一致的意見；發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)中的問題和風險，未雨綢繆；按照業(yè)務(wù)規(guī)劃，協(xié)調(diào)資源配置評審原則

投入產(chǎn)出綜合效益是否合理、是否有利于提高客戶滿意度、是否在財務(wù)上對公司有所貢獻。評審方法

分級評審：責任中心、預(yù)算分會、公司財經(jīng)管理委員會

專業(yè)化評審：儀器評審、人力資源

跨功能部門評審（IPMT）：研發(fā)項目投資決策預(yù)算評審預(yù)算評審是責任中心經(jīng)理推銷預(yù)算的過程，也是與上級的

預(yù)算審批

預(yù)算審批是預(yù)算責任和承諾合法化的必要環(huán)節(jié)，是下一步跟蹤預(yù)算執(zhí)行的標準文件。（1）預(yù)算審批必須是責任中心經(jīng)理（2）公司全面預(yù)算方案要經(jīng)過總裁審批（3）審批過的預(yù)算是制定行動計劃的依據(jù)預(yù)算審批預(yù)算審批是預(yù)算責任和承諾合法化的必要環(huán)節(jié)，是下一內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理預(yù)算考核評價預(yù)算目標下達預(yù)算編制預(yù)算匯總與評審、審批預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與財務(wù)核算預(yù)算分析、滾動調(diào)整預(yù)算管理不只是預(yù)算編制，而是以業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)的管理循環(huán)啟動預(yù)算考核評價預(yù)算目標下達預(yù)算編制預(yù)算匯總與評審、審批預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制需要運用5W1H模型來實施WhatWhoWHYWhenHOWWhere預(yù)算控制需要運用5W1H模型來實施WhatWhoWHYWWHY在環(huán)境不斷變化的情況下，公司的目標、策略得到保證在目標不能實現(xiàn)時，預(yù)警風險，促進決策和改進WHY在環(huán)境不斷變化的情況下，公司的目標、策略得到保證WHAT：預(yù)算控制的對象公司總體目標、各個部門分解的目標是預(yù)算控制對象預(yù)算收入預(yù)算成本費用預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算投資預(yù)算策略增加銷售收入降低成本費用加強資金管理提高生產(chǎn)能力市場占有率/新產(chǎn)品率平均能耗/成本降低率存貨周轉(zhuǎn)率/應(yīng)收回款率提高生產(chǎn)能力KPIs價值驅(qū)動收入增長經(jīng)營毛利/費用運營資本投資規(guī)模增長利潤目標現(xiàn)金流目標公司目標部門目標WHAT：預(yù)算控制的對象公司總體目標、各個部門分解的目標是預(yù)WHO：預(yù)算控制的主體業(yè)務(wù)部門是預(yù)算控制的主體、實施者，財務(wù)是總體策劃者、組織者、引導(dǎo)者、支持者，彼此形成有效的團隊WHO：預(yù)算控制的主體業(yè)務(wù)部門是預(yù)算控制的主體、實施者，財務(wù)WHEN：預(yù)算控制的時間分布季度月度周天年度事前控制、事后控制事中控制在“交易”中監(jiān)控統(tǒng)計、跟蹤，適時發(fā)現(xiàn)差距溝通、協(xié)調(diào)，實施改進措施事前/事后/事中制定目標調(diào)整目標考核目標制定月度目標分析、揭示實際與目標差距洞察原因指導(dǎo)滾動預(yù)測WHEN：預(yù)算控制的時間分布季度月度周天年度事前控制、事后控WHERE：預(yù)算控制的空間分布預(yù)算控制的對象決定了：預(yù)算控制是全流程的、全方位的，可以分布在與目標相關(guān)的各個要素中利潤現(xiàn)金流量資產(chǎn)負債采購技術(shù)生產(chǎn)管理市場WHERE：預(yù)算控制的空間分布預(yù)算控制的對象決定了：預(yù)算控制預(yù)算管理方法——預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算執(zhí)行分析是預(yù)算閉環(huán)管理的必要環(huán)節(jié)，也是預(yù)算及周邊相關(guān)工作是否有效的檢驗。核算數(shù)據(jù)的及時、真實、有用是前提分析能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運作中的問題和瓶頸是關(guān)鍵。預(yù)算分析要以業(yè)務(wù)為主線，與業(yè)務(wù)相結(jié)合，抓主要問題及導(dǎo)致問題的原因，牽引業(yè)務(wù)的發(fā)展。按項目進行監(jiān)控，收入、費用按周進行控制；對現(xiàn)金流、收支按周進行監(jiān)控編制周經(jīng)營簡報、月經(jīng)營簡報、季經(jīng)營簡報月初與業(yè)務(wù)部門溝通并下達當月的目標預(yù)算管理方法——預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算執(zhí)行分析是預(yù)算閉環(huán)管理的必要預(yù)算分析報告——報告對象

公司總裁

部門分析報告

公司財務(wù)分析報告同行業(yè)財務(wù)簡報業(yè)務(wù)驅(qū)動因素關(guān)鍵財務(wù)指標部門管理者產(chǎn)品線分析報告產(chǎn)品線總監(jiān)預(yù)算分析報告——報告對象公司總裁部客戶交流 財務(wù)管理部預(yù)算分析報告體系構(gòu)建財務(wù)分析體系要達到的目的：滿足不同管理者對財務(wù)分析的需求便于共同推動成本管理工作使各部門從事運營分析的工作成為公司財務(wù)分析的延伸市場運營分析研發(fā)投入分析用服運營分析生產(chǎn)運營分析采購運營分析關(guān)聯(lián)公司運營分析業(yè)務(wù)成本驅(qū)動因素是聯(lián)系公司財務(wù)分析與部門運營分析的紐帶與橋梁公司財務(wù)分析客戶交流 預(yù)算執(zhí)行分析維度——時間維度月度分析局部變化的原因分析側(cè)重于開源指標（訂貨/回款/收入）分析趨勢變化分析側(cè)重于經(jīng)營業(yè)績的評價使用各種指標和方法，對公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進行全面分析年度分析專項分析根據(jù)管理者意圖，對某一業(yè)務(wù)或事項進行詳細分析定期不定期日/周分析預(yù)算執(zhí)行分析維度——時間維度月度局部變化的原因分析趨勢變化分周期國內(nèi)訂貨海外訂貨服務(wù)訂貨合計累計目標完成率1周（４天）2周（７天）3周（７天）4周（７天）25日26日……31日本月累計訂貨當前預(yù)計本月訂貨本月公司下達訂貨目標當前預(yù)計與目標差異值差異率例：ROADMAP應(yīng)用模板：統(tǒng)計跟蹤（訂貨）周期國內(nèi)訂貨海外訂貨服務(wù)訂貨合計累計目標完成率1周（４天）2找出影響目標完成的“橋”（Bridge）財務(wù)、業(yè)務(wù)深入溝通，以業(yè)務(wù)部門為主制定改進計劃。例：制定改進計劃銷售收入銷售成本費用利潤目標1,000500400100預(yù)測90045039060差距（100）（50）（10）（40）Roadmap：增加安裝量2525加大分銷發(fā)貨55加強對可控費用管理（10）10最后可促成結(jié)果930450380100找出影響目標完成的“橋”（Bridge）例：制定改進計劃銷售預(yù)算分析的方法與要求：差異的因素分析預(yù)算分析要深入業(yè)務(wù)實際，從業(yè)務(wù)的深層次原因，找到差異產(chǎn)生的驅(qū)動因素，能夠引導(dǎo)業(yè)務(wù)改進銷售結(jié)構(gòu)，下降2.3采購降價，下降0.9價格下降，上升0.4核算方法，上升0.5預(yù)算51.8%實際49.4%49.5%48.6%49.0%其他原因：導(dǎo)致0.4個百分點差異預(yù)算分析的方法與要求：差異的因素分析預(yù)算分析要深入業(yè)務(wù)實際，客戶交流 財務(wù)管理部預(yù)算分析作用公司堅決主張強化管理控制。同時也認識到，偏離預(yù)算的行動未必一定是錯誤的……預(yù)算執(zhí)行分析是預(yù)算閉環(huán)管理的必要環(huán)節(jié)，也是預(yù)算編制及業(yè)務(wù)工作是否有效的檢驗。發(fā)揮預(yù)算的評價作用，監(jiān)控（事后）目標完成進行差異分析，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運作中的問題和瓶頸，促進績效改進客戶交流 對“預(yù)算考核”的理解DELL總結(jié)的預(yù)算關(guān)鍵成功因素之一是：Complimentaryperformanceevaluationsystem積極的行為評估系統(tǒng)廣義的預(yù)算考核包括更多的內(nèi)容我們總結(jié)了以下方程式：核算＋考核＝預(yù)算

對“預(yù)算考核”的理解DELL總結(jié)的預(yù)算關(guān)鍵成功因素之一是：C預(yù)算考核——考核指標KPI設(shè)置按照“平衡記分卡”理論，組織指標應(yīng)該有四類，但預(yù)算考核可以只關(guān)注：定量指標（財務(wù)指標）InternalBusinessPerspectiveFinancialPerspective技能提升和學(xué)習方面CustomerPerspective策略和目標預(yù)算考核——考核指標KPI設(shè)置按照“平衡記分卡”理論，組織指預(yù)算考核——明確責任中心劃分類型費用中心成本中心收入中心利潤中心投資中心（資產(chǎn)管理中心）不同責任中心，在組織中有不同的功能和貢獻，對組織承擔不同的責任，考核首先要明確其責任中心類型預(yù)算考核——明確責任中心劃分類型費用中心不同責任中心，在組織各部門KPI公司總裁公司GM（IRB主任）各產(chǎn)品線:銷售收入 新產(chǎn)品銷售比重銷售毛利率 稅前利潤 重點局產(chǎn)品故障率客戶滿意度人力資源管理人均銷售收入關(guān)鍵員工離職率末位淘汰率考核覆蓋率組織氣氛指數(shù)內(nèi)部客戶滿意度財經(jīng)管理經(jīng)營目標完成率DSOITO銷售毛利率利潤流失率財經(jīng)管理費用率財經(jīng)可控成本率客戶體系:銷售訂貨額貨款回收率產(chǎn)品制造毛利率人均訂貨額直接銷售費用率營銷系統(tǒng)可控費用

供應(yīng)鏈:合同及時齊套發(fā)貨率 客戶合同投訴率生產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率萬元發(fā)貨供應(yīng)鏈費用可比采購成本下降率 人均發(fā)貨額技術(shù)支援:服務(wù)銷售訂貨額虛擬利潤率安裝完成率客戶問題解決率服務(wù)客戶滿意度 人均虛擬服務(wù)收入各部門KPI公司總裁公司GM（IRB主任）各產(chǎn)品線:銷售實際考核方法的運用報告評價/通報表揚或批評橫向比較排序榮譽獎（成本績效獎/先進集體/先進工作者）與獎金分配掛鉤……實際工作中，需要運用多種方式、方法實施預(yù)算考核實際考核方法的運用報告評價/通報表揚或批評實際工作中，需要運內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理制度（暫行）各系統(tǒng)（事業(yè)部）預(yù)算管理制度公司述職制度預(yù)算編制流程月度滾動預(yù)測流程預(yù)算分析流程年度預(yù)算編制指南預(yù)算數(shù)據(jù)提交規(guī)范預(yù)算項目口徑規(guī)范預(yù)算執(zhí)行分析指南預(yù)算分析指標體系規(guī)范、指南制度流程預(yù)算管理制度全面預(yù)算管理制度（暫行）預(yù)算編制流程年度預(yù)算編制指南規(guī)范、指重點回顧未來業(yè)務(wù)的不確定性，是進行預(yù)算管理的最直接原因預(yù)算模式和方法必須符合企業(yè)或部門的特點，是企業(yè)發(fā)展的牽引系統(tǒng)，要圍繞企業(yè)的目標預(yù)算管理必須與實際業(yè)務(wù)相結(jié)合，預(yù)算來源于業(yè)務(wù)部門，服務(wù)于業(yè)務(wù)部門預(yù)算管理必須采用滾動預(yù)測和彈性預(yù)算的方法，重點關(guān)注現(xiàn)金流和損益的情況重點回顧未來業(yè)務(wù)的不確定性，是進行預(yù)算管理的最直接原因財經(jīng)管理部請?zhí)嵋庖娭x謝！財經(jīng)管理部請?zhí)嵋庖娭貞c聯(lián)通全面預(yù)算管理專題研討華為技術(shù)有限公司2004年10月重慶聯(lián)通

計劃、預(yù)算是目標的基石財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心預(yù)算管理是財務(wù)管理的核心很多企業(yè)失敗的癥結(jié)就是只有輝煌的、抽象的目標，缺乏具體的實施過程，不清楚達到這個目標要做哪些基礎(chǔ)工作。企業(yè)一定要建立明確的目標，然后制定細分的實施步驟去實現(xiàn)，其中首先要做的就是要制定具體的、明確的、可行的預(yù)算和計劃。計劃、預(yù)算是目標的基石財務(wù)管理是企業(yè)管理的內(nèi)容框架預(yù)算考核評價預(yù)算目標下達預(yù)算編制預(yù)算匯總與評審、審批預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與財務(wù)核算預(yù)算分析、滾動調(diào)整預(yù)算的基本理念預(yù)算的組織、制度、模板監(jiān)控與考核編制與審批內(nèi)容框架預(yù)算考核評價預(yù)算目標下達預(yù)算編制預(yù)算匯總與評審、審批內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理《華為公司基本法》對預(yù)算管理的定位

全面預(yù)算是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。公司設(shè)立多級預(yù)算控制體系。各責任中心的一切收支都應(yīng)納入預(yù)算。

——《基本法》第80條《華為公司基本法》對預(yù)算管理的定位全面預(yù)算是戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)策略，業(yè)務(wù)策略指導(dǎo)業(yè)務(wù)計劃，業(yè)務(wù)計劃決定預(yù)算合理性預(yù)算本身不是最終目的，它是一種企業(yè)戰(zhàn)略與公司經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系的工具，是分配資源的基礎(chǔ)，是用于衡量和監(jiān)控企業(yè)各部門的經(jīng)營業(yè)績，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)戰(zhàn)略公司的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措（資源分配及實施戰(zhàn)略路線）績效關(guān)鍵財務(wù)及非財務(wù)指標經(jīng)營分析及行動補救計劃經(jīng)營管理團隊預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算年度運作計劃及業(yè)務(wù)計劃戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)策略，業(yè)務(wù)策略指導(dǎo)業(yè)務(wù)計劃，預(yù)算本身不是最終目的業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算

例子：某項目組年度預(yù)算承諾例子：某項目組年度預(yù)算承諾預(yù)算的主要作用預(yù)算的主要作用預(yù)算產(chǎn)生作用的因素企業(yè)管理文化：業(yè)務(wù)導(dǎo)向/預(yù)算控制型管理層的決心：高層領(lǐng)導(dǎo)的決心以及中層管理者的變革適應(yīng)能力數(shù)據(jù)準確：帳務(wù)數(shù)據(jù)及時反映業(yè)務(wù)變化，預(yù)算和帳務(wù)數(shù)據(jù)的口徑一致性反饋及時，充分溝通：財務(wù)和業(yè)務(wù)溝通經(jīng)營狀況，及時解決問題正確決策：根據(jù)運營狀況選擇相應(yīng)的對策及策略迅速行動：采取補救措施，確保預(yù)算完成以及經(jīng)營成果的改進預(yù)算產(chǎn)生作用的因素企業(yè)管理文化：業(yè)務(wù)導(dǎo)向/預(yù)算控制型公司預(yù)算管理的方法——三結(jié)合根據(jù)公司經(jīng)營環(huán)境變化，實施目標管理通過與管理者的溝通，使其關(guān)注公司經(jīng)營狀況及財務(wù)狀況，傳遞壓力通過預(yù)算反映經(jīng)營中潛在的問題和風險，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營活動的機會和改進方向預(yù)算與經(jīng)營管理結(jié)合預(yù)算與業(yè)務(wù)結(jié)合預(yù)算與KPI結(jié)合建立層層分解的KPI體系，據(jù)此形成層層分解的壓力傳遞機制，確保公司經(jīng)營目標落到具體的責任部門和責任人目標的完成情況要同績效考核掛鉤，建立目標管理的利益驅(qū)動機制長期推進業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)計劃（預(yù)算）一體化重點建設(shè)業(yè)務(wù)預(yù)算評審模板，促進業(yè)務(wù)計劃的不斷細化和完善；并以此切入經(jīng)營管理活動，提高預(yù)算評審的質(zhì)量和效果總體策略：3結(jié)合公司預(yù)算管理的方法——三結(jié)合根據(jù)公司經(jīng)營環(huán)境變化，實施目標管內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理上下結(jié)合的全面預(yù)算自上而下（經(jīng)營目標下達）、自下而上（業(yè)務(wù)預(yù)算）、上下結(jié)合（全面預(yù)算）上下結(jié)合的全面預(yù)算自上而下（經(jīng)營目標下達）、自下而上（業(yè)務(wù)傳統(tǒng)預(yù)算與全面預(yù)算對比全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算企業(yè)經(jīng)營目標及其預(yù)算經(jīng)過自上而下、自下而上若干反復(fù)形成企業(yè)財務(wù)人員和經(jīng)營管理人員全面參與預(yù)算的制定、執(zhí)行和考核過程實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算之間無縫連接實現(xiàn)預(yù)算管理與會計核算的無縫連接業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃主要由自上而下形成企業(yè)中下層管理人員極少參與預(yù)算的制定過程業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算分離預(yù)算主要、甚至全部依靠財務(wù)人員編寫傳統(tǒng)預(yù)算與全面預(yù)算對比全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算華為的計劃預(yù)算層次周計劃管理（周資金計劃和費用計劃）月度滾動預(yù)測與預(yù)警季度目標與監(jiān)控年度經(jīng)營計劃（年度預(yù)算）戰(zhàn)略計劃與項目預(yù)算時間跨度：3－5年頻次：每年一次輸出：戰(zhàn)略目標時間跨度：12個月頻次：每年一次輸出：年度目標時間跨度：3個月頻次：每季一次輸出：季度目標時間跨度：12個月頻次：每月一次輸出：POR時間跨度：1周頻次：每周一次輸出：周計劃內(nèi)控授權(quán)體系及指標測評體系（包含財務(wù)指標和非財務(wù)指標）華為的計劃預(yù)算層次周計劃管理月度滾動預(yù)測與預(yù)警季度目標與監(jiān)控華為預(yù)算體系組織運作結(jié)構(gòu)財經(jīng)管理委員會成本管理部國內(nèi)營銷預(yù)算分會全球技術(shù)服務(wù)預(yù)算分會供應(yīng)鏈預(yù)算分會各管理預(yù)算分會產(chǎn)品體系預(yù)算分會國際營銷預(yù)算分會固網(wǎng)產(chǎn)品線中央研究部光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線無線產(chǎn)品線數(shù)據(jù)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)軟件產(chǎn)品線多媒體產(chǎn)品線手機事業(yè)部公司運作支持部國際管理工程部亞太地區(qū)部獨聯(lián)體地區(qū)部中東北非地區(qū)部南部非洲地區(qū)部拉美地區(qū)部歐洲地區(qū)部沒有組織體系支撐的預(yù)算只能是空中樓閣沒有考核的預(yù)算只能是數(shù)字游戲??！華為預(yù)算管理的組織支撐華為預(yù)算體系組織運作結(jié)構(gòu)財經(jīng)管理委員會成本管理部國全供各產(chǎn)品內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理預(yù)算管理的程序——圍繞目標展開預(yù)算價值驅(qū)動戰(zhàn)略預(yù)算什么是目標？我們該關(guān)注什么？我們?nèi)绾稳プ觯咳绾沃牢覀冏龅膶?？做多少？收入增長經(jīng)營毛利/費用運營資本投資規(guī)模增加銷售收入降低成本費用加強資金管理提高生產(chǎn)能力市場占有率/新產(chǎn)品率平均能耗/成本降低率存貨周轉(zhuǎn)率/應(yīng)收回款率提高生產(chǎn)能力KPIs收入預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算投資預(yù)算投資回報利潤目標財務(wù)管理系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)現(xiàn)金流目標目標初步分解制定策略制定績效測評指標KPI目標進一步分解落實預(yù)算管理的程序——圍繞目標展開預(yù)算價值驅(qū)動戰(zhàn)略預(yù)算什么是目標收入增長目標毛利潤

＋成本改進目標

＋采購成本改進目標

－銷售降價趨勢

＋/－業(yè)務(wù)組合費用管理－投資增長＋費用增長

◎基礎(chǔ)設(shè)施

◎銷售增長利潤增長目標＋/－利潤增長>收入增長＋/－根據(jù)收入目標和利潤率目標來確定毛利率目標和費用目標如何確定年度目標?收入增長目標毛利潤費用管理利潤增長目標＋/－利潤增長>收入增目標下達過程3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃責任中心業(yè)務(wù)目標部門年度業(yè)務(wù)目標公司年度經(jīng)營目標輸入分解分解增長目標盈利目標現(xiàn)金流目標KPI目標業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)計劃KPI目標業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)計劃銷售收入增長率利潤增長率利潤率毛利人均凈利凈現(xiàn)金流經(jīng)營活動現(xiàn)金流資產(chǎn)負債率目標下達過程3-5年責任中心部門年度公司年度輸入分解分解增長經(jīng)營目標的確定是年度預(yù)算編制的起點，是預(yù)算管理其他環(huán)節(jié)有效運作的基礎(chǔ)預(yù)算部門提出財務(wù)目標預(yù)算委員會討論評審各大系統(tǒng)總裁溝通承諾目標匯報評審下達承諾跟蹤監(jiān)控達成目標預(yù)算部門需要搜集業(yè)界、競爭對手信息，結(jié)合公司領(lǐng)導(dǎo)對于明年的發(fā)展思路，綜合提出年度的目標；目標確定是一個溝通與承諾的過程；預(yù)算管理是對預(yù)算目標的達成情況進行跟蹤監(jiān)控，保證目標達成。經(jīng)營目標的確定是年度預(yù)算編制的起點，預(yù)算部門預(yù)算委員會各大系內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理全面預(yù)算編制通知是年度預(yù)算管理的沖鋒號！確定了年度預(yù)算編制的基本策略、思路；確定了年度預(yù)算編制的工作進度計劃；每年的10-12月編制下年度的預(yù)算；明確了年度預(yù)算編制的內(nèi)容；明確了年度預(yù)算編制的輸出與責任人；全面預(yù)算編制通知由預(yù)算委員會簽發(fā)，明確預(yù)算啟動的重大問題！全面預(yù)算編制通知是年度預(yù)算管理的沖鋒號！確定了年度預(yù)算編制的預(yù)算編制過程自下而上的年度預(yù)算編制，主要依據(jù)年度經(jīng)營目標、業(yè)務(wù)計劃與策略及其他公司相關(guān)政策來編制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算結(jié)合預(yù)算考核評價預(yù)算目標下達預(yù)算編制預(yù)算匯總與評審、審批預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與財務(wù)核算預(yù)算分析、滾動調(diào)整1、進行組織結(jié)構(gòu)審視和重整2、根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，確定責任中心的類別極其預(yù)算內(nèi)容3、與上級、周邊溝通，確定各個責任中心的目標要素4、制定預(yù)算年度實現(xiàn)目標的業(yè)務(wù)策略、KPI具體目標5、制定業(yè)務(wù)計劃與資源需求6、確定預(yù)算編制需要的假設(shè)和彈性空間，并收集假設(shè)信息，7、收集本責任中心預(yù)算需要使用的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，并進行決策8、運用模板，編制預(yù)算預(yù)算編制過程自下而上的年度預(yù)算編制，主要依據(jù)年度經(jīng)營目標、業(yè)預(yù)算責任中心的設(shè)置對組織結(jié)構(gòu)進行審視，根據(jù)管理的需求設(shè)置多緯度的預(yù)算責任中心體系，是自下而上編制預(yù)算的基礎(chǔ)，也是自上而下目標分解的基礎(chǔ)！產(chǎn)品線預(yù)算市場部供應(yīng)鏈技術(shù)支援部研發(fā)部無線光網(wǎng)絡(luò)固網(wǎng)功能部門預(yù)算責任中心責任中心預(yù)算責任中心的設(shè)置對組織結(jié)構(gòu)進行審視，根據(jù)管理的需求設(shè)置多緯方法總結(jié)——經(jīng)驗數(shù)據(jù)公司及業(yè)界費用投資結(jié)構(gòu)比例；公司經(jīng)營規(guī)模的增長趨勢；公司成本費用結(jié)構(gòu)的變動規(guī)律；費用標準：單位成本及人均費用等歷年統(tǒng)計值；公司KPI及投入產(chǎn)出指標的變動趨勢。經(jīng)驗數(shù)據(jù)：是歷史數(shù)據(jù)規(guī)律的總結(jié)，在應(yīng)用于自上而下、自下而上的預(yù)算編制和評審中均能夠發(fā)揮重要作用，例如：方法總結(jié)——經(jīng)驗數(shù)據(jù)公司及業(yè)界費用投資結(jié)構(gòu)比例；經(jīng)驗數(shù)據(jù)：是方法總結(jié)——預(yù)算模板預(yù)算模板有利于規(guī)范預(yù)算內(nèi)容與數(shù)據(jù)預(yù)算編制這填寫了模板中的空格也就完成了預(yù)算的編制提交給上級的預(yù)算模板也恰恰是需要的預(yù)算結(jié)果預(yù)算模板有利于提高預(yù)算編制的效率相關(guān)的計算與匯總由模板中的公式自動執(zhí)行有利于分層分級的預(yù)算匯總預(yù)算模板：是根據(jù)預(yù)算編制的需要而設(shè)計的標準化的表格與文本格式；直接發(fā)給預(yù)算編制者使用；方法總結(jié)——預(yù)算模板預(yù)算模板有利于規(guī)范預(yù)算內(nèi)容與數(shù)據(jù)預(yù)算模板方法總結(jié)——彈性預(yù)算固定預(yù)算法概念：根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平而編制預(yù)算的方法。缺點：通常不考慮預(yù)算期內(nèi)的業(yè)務(wù)水平的變動，考核評價一般以預(yù)算值與規(guī)定的業(yè)務(wù)量同實際值與實際業(yè)務(wù)量進行比較。彈性預(yù)算法：概念：根據(jù)可以預(yù)見的一系列業(yè)務(wù)量水平確定不同的預(yù)算額的一種預(yù)算編制方法。優(yōu)點：使預(yù)算更加接近實際情況，考核評價的結(jié)果更加真實可靠。方法總結(jié)——彈性預(yù)算固定預(yù)算法銷售費用預(yù)算管理方法——彈性預(yù)算彈性預(yù)算——目的：可執(zhí)行預(yù)算開源、節(jié)流各環(huán)節(jié)審視，確?！皟衾蓖瓿蓪τ诳刂浦С觥⒆儎?、半變動精確分析如何保證預(yù)算柔性，如何及時有效溝通人力資源計劃彈性、工資彈性固定資產(chǎn)預(yù)算彈性可控費用（差旅費、郵電費）彈性銷售費用預(yù)算管理方法——彈性預(yù)算彈性預(yù)算——目的：可執(zhí)行預(yù)方法總結(jié)——滾動預(yù)算滾動預(yù)算法：預(yù)算執(zhí)行一個月后，即根據(jù)執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余11個月進行調(diào)整和修訂，并自動后續(xù)一個月，重新使預(yù)算的時間跨度為一年的預(yù)算方法。為什么要推行滾動預(yù)算？業(yè)務(wù)環(huán)境、策略和計劃客觀上是變化的外部經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營條件的變化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)計劃和策略的變化，預(yù)算必須反映變化了的業(yè)務(wù)計劃和策略隨著時間推移，未來事項的可預(yù)見性逐步增強現(xiàn)有的預(yù)測能力還不可能對較長時間的經(jīng)營狀況作出準確預(yù)測，只能隨著時間的推移，逐步看清未來可以促進預(yù)算與日常業(yè)務(wù)管理的結(jié)合方法總結(jié)——滾動預(yù)算滾動預(yù)算法：預(yù)算執(zhí)行一個月后，即根據(jù)執(zhí)行

例：進行滾動預(yù)測的原因?qū)嶋H銷售的進展，如與年初預(yù)算存在差異，將直接影響以下方面：盈利水平變動；現(xiàn)金流量變動；直接銷售費用變動；用服費用變動（尤其是裝機費用）；研發(fā)費用的重新審視。等等例：進行滾動預(yù)測的原因?qū)嶋H銷售的進展，如與年初預(yù)算存在差異

滾動預(yù)測目的（1）、建立一個科學(xué)合理的機制，協(xié)助各部門編制滾動預(yù)測并就實際、預(yù)算及預(yù)測數(shù)據(jù)之間的偏差進行分析。（2）、讓管理者明白：公司運作情況；提供決策時所需信息；選擇適當?shù)膽?zhàn)略適應(yīng)公司目標；反映現(xiàn)金流缺口或盈余以提前采取適當行動；預(yù)警或警示。滾動預(yù)測目的（1）、建立一個科學(xué)合理的機制，協(xié)助各部門編制

預(yù)算評審預(yù)算評審是責任中心經(jīng)理推銷預(yù)算的過程，也是與上級的重要溝通過程預(yù)算評審的目的：衡量業(yè)務(wù)目標、策略、KPI計劃、資源投入的合理性，并形成一致的意見；發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)中的問題和風險，未雨綢繆；按照業(yè)務(wù)規(guī)劃，協(xié)調(diào)資源配置評審原則

投入產(chǎn)出綜合效益是否合理、是否有利于提高客戶滿意度、是否在財務(wù)上對公司有所貢獻。評審方法

分級評審：責任中心、預(yù)算分會、公司財經(jīng)管理委員會

專業(yè)化評審：儀器評審、人力資源

跨功能部門評審（IPMT）：研發(fā)項目投資決策預(yù)算評審預(yù)算評審是責任中心經(jīng)理推銷預(yù)算的過程，也是與上級的

預(yù)算審批

預(yù)算審批是預(yù)算責任和承諾合法化的必要環(huán)節(jié)，是下一步跟蹤預(yù)算執(zhí)行的標準文件。（1）預(yù)算審批必須是責任中心經(jīng)理（2）公司全面預(yù)算方案要經(jīng)過總裁審批（3）審批過的預(yù)算是制定行動計劃的依據(jù)預(yù)算審批預(yù)算審批是預(yù)算責任和承諾合法化的必要環(huán)節(jié)，是下一內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理基本理念預(yù)算準備預(yù)算目標下達預(yù)算編制與評審預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考核預(yù)算管理制度內(nèi)容提綱全面預(yù)算管理預(yù)算考核評價預(yù)算目標下達預(yù)算編制預(yù)算匯總與評審、審批預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與財務(wù)核算預(yù)算分析、滾動調(diào)整預(yù)算管理不只是預(yù)算編制，而是以業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)的管理循環(huán)啟動預(yù)算考核評價預(yù)算目標下達預(yù)算編制預(yù)算匯總與評審、審批預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制需要運用5W1H模型來實施WhatWhoWHYWhenHOWWhere預(yù)算控制需要運用5W1H模型來實施WhatWhoWHYWWHY在環(huán)境不斷變化的情況下，公司的目標、策略得到保證在目標不能實現(xiàn)時，預(yù)警風險，促進決策和改進WHY在環(huán)境不斷變化的情況下，公司的目標、策略得到保證WHAT：預(yù)算控制的對象公司總體目標、各個部門分解的目標是預(yù)算控制對象預(yù)算收入預(yù)算成本費用預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算投資預(yù)算策略增加銷售收入降低成本費用加強資金管理提高生產(chǎn)能力市場占有率/新產(chǎn)品率平均能耗/成本降低率存貨周轉(zhuǎn)率/應(yīng)收回款率提高生產(chǎn)能力KPIs價值驅(qū)動收入增長經(jīng)營毛利/費用運營資本投資規(guī)模增長利潤目標現(xiàn)金流目標公司目標部門目標WHAT：預(yù)算控制的對象公司總體目標、各個部門分解的目標是預(yù)WHO：預(yù)算控制的主體業(yè)務(wù)部門是預(yù)算控制的主體、實施者，財務(wù)是總體策劃者、組織者、引導(dǎo)者、支持者，彼此形成有效的團隊WHO：預(yù)算控制的主體業(yè)務(wù)部門是預(yù)算控制的主體、實施者，財務(wù)WHEN：預(yù)算控制的時間分布季度月度周天年度事前控制、事后控制事中控制在“交易”中監(jiān)控統(tǒng)計、跟蹤，適時發(fā)現(xiàn)差距溝通、協(xié)調(diào)，實施改進措施事前/事后/事中制定目標調(diào)整目標考核目標制定月度目標分析、揭示實際與目標差距洞察原因指導(dǎo)滾動預(yù)測WHEN：預(yù)算控制的時間分布季度月度周天年度事前控制、事后控WHERE：預(yù)算控制的空間分布預(yù)算控制的對象決定了：預(yù)算控制是全流程的、全方位的，可以分布在與目標相關(guān)的各個要素中利潤現(xiàn)金流量資產(chǎn)負債采購技術(shù)生產(chǎn)管理市場WHERE：預(yù)算控制的空間分布預(yù)算控制的對象決定了：預(yù)算控制預(yù)算管理方法——預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算執(zhí)行分析是預(yù)算閉環(huán)管理的必要環(huán)節(jié)，也是預(yù)算及周邊相關(guān)工作是否有效的檢驗。核算數(shù)據(jù)的及時、真實、有用是前提分析能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)運作中的問題和瓶頸是關(guān)鍵。預(yù)算分析要以業(yè)務(wù)為主線，與業(yè)務(wù)相結(jié)合，抓主要問題及導(dǎo)致問題的原因，牽引業(yè)務(wù)的發(fā)展。按項目進行監(jiān)控，收入、費用按周進行控制；對現(xiàn)金流、收支按周進行監(jiān)控編制周經(jīng)營簡報、月經(jīng)營簡報、季經(jīng)營簡報月初與業(yè)務(wù)部門溝通并下達當月的目標預(yù)算管理方法——預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算執(zhí)行分析是預(yù)算閉環(huán)管理的必要預(yù)算分析報告——報告對象

公司總裁

部門分析報告

公司財務(wù)分析報告同行業(yè)財務(wù)簡報業(yè)務(wù)驅(qū)動因素關(guān)鍵財務(wù)指標部門管理者產(chǎn)品線分析報告產(chǎn)品線總監(jiān)預(yù)算分析報告——報告對象公司總裁部客戶交流 財務(wù)管理部預(yù)算分析報告體系構(gòu)建財務(wù)分析體系要達到的目的：滿足不同管理者對財務(wù)分析的需求便于共同推動成本管理工作使各部門從事運營分析的工作成為公司財務(wù)分析的延伸市場運營分析研發(fā)投入分析用服運營分析生產(chǎn)運營分析采購運營分析關(guān)聯(lián)公司運營分析業(yè)務(wù)成本驅(qū)動因素是聯(lián)系公司財務(wù)分析與部門運營分析的紐帶與橋梁公司財務(wù)分析客戶交流 預(yù)算執(zhí)行分析維度——時間維度月度分析局部變化的原因分析側(cè)重于開源指標（訂貨/回款/收入）分析趨勢變化分析側(cè)重于經(jīng)營業(yè)績的評價使用各種指標和方法，對公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進行全面分析年度分析專項分析根據(jù)管理者意圖，對某一業(yè)務(wù)或事項進行詳細分析定期不定期日/周分析預(yù)算執(zhí)行分析維度——時間維度月度局部變化的原因分析趨勢變化分周期國內(nèi)訂貨海外訂貨服務(wù)訂貨合計累計目標完成率1周（４天）2周（７天）3周（７天）4周（７天）25日26日……31日本月累計訂貨當前預(yù)計本月訂貨本月公司下達訂貨目標當前預(yù)計與目標差異值差異率例：ROADMAP應(yīng)用模板：統(tǒng)計跟蹤（訂貨）周期國內(nèi)訂貨海外訂貨服務(wù)訂貨合計累計目標完成率1周（４天）2找出影響目標完成的“橋”（Bridge）財務(wù)、業(yè)務(wù)深入溝通，以業(yè)務(wù)部門為主制定改進計劃。例：制定改進計劃銷售收入銷售成本費用利潤目標1,000500400100預(yù)測90045039060差距（100）（50）（10）（40）Roadmap：增加安裝量2525加大分銷發(fā)貨55加強對可控費用管理（10）10最后可促成結(jié)果