可持續(xù)發(fā)展財務管理課件

CorporateFinance毛付根博士廈門大學會計系教授電話：0592－2080991電子郵遞：maofugen@CorporateFinance毛付根1企業(yè)持續(xù)發(fā)展與公司現(xiàn)金流動規(guī)律現(xiàn)金流動圖靜態(tài)分析——結構性平衡關系資產結構性平衡負債權益結構性平衡動態(tài)分析——造血和輸血功能機制靜態(tài)與動態(tài)之間的辯證關系現(xiàn)金流動規(guī)律的啟示企業(yè)持續(xù)發(fā)展與公司現(xiàn)金流動規(guī)律現(xiàn)金流動圖2公司現(xiàn)金流動圖股東權益產成品負債在產品長期投資現(xiàn)金原材料應收款固定資產籌資活動投資活動經營活動公司現(xiàn)金流動圖股東權益產成品負債在產品長期投資現(xiàn)金原材料應收3靜態(tài)分析——結構性平衡關系資產負債結構性平衡基本要求資產的結構性平衡負債的結構性平衡左右兩邊的結構性平衡靜態(tài)分析——結構性平衡關系資產負債結構性平衡基本要求4資產負債結構性平衡基本要求靜態(tài):資產=負債+股東權益重點在于:結構性平衡資產負債結構性平衡基本要求靜態(tài):資產=負債+股東權益5資產負債的結構性平衡（靜態(tài)）季節(jié)性流動資產經常性流動資產長期投資固定資產及無形資產自然性融資短期借款所有者權益長期借款資產結構性平衡資產負債權益平衡資本結構性平衡資產負債的結構性平衡（靜態(tài)）季節(jié)性流動資產經常性流動資產長6資產的結構性平衡－－盤活存量資產之源項目風險報酬結果流動資產小低矛盾矛盾固定資產等大高矛盾資產的結構性平衡－－盤活存量資產之源項目風險報酬結果流動資產71億2億1億1億1億2億4億4億投資3億元流動資產1億元固定資產2億元投資3億元流動資產2億元固定資產1億元甲公司乙公司1億2億1億1億1億2億4億4億投資3億元8例解某公司應收帳款利用情況：應收帳款周轉率=7800萬/14000萬=0.557360/0.557=646（天/次）如果一年周轉一次，則應收帳款占用額為：7800萬元?？晒?jié)約14000-7800=6200如果一年周轉2次，則可節(jié)約14000-3900=10000萬元10000萬元x10%=1000萬元該公司當年利潤僅為1800萬元例解某公司應收帳款利用情況：9DELL應收賬款周轉率＝120億元／360＝3333萬元存貨周轉率＝120億元／60＝2億元IBM應收賬款周轉率＝120億元／12＝10億元存貨周轉率＝120億元／12＝10億元DELLIBM10負債結構的平衡季節(jié)性流動資產經常性流動資產長期投資固定資產及無形資產自然性融資短期借款所有者權益長期借款資產結構性平衡資產負債權益平衡資本結構性平衡負債結構的平衡季節(jié)性流動資產經常性流動資產長期投11負債結構性平衡－－優(yōu)化企業(yè)資本結構項目風險成本結果流動負債大低矛盾矛盾長期負債及權益小高矛盾負債結構性平衡－－優(yōu)化企業(yè)資本結構項目風險成本結果流動負債大12左右兩邊的結構性平衡金額銷售額長期投資、固定資產流動資產經常性流動資產季節(jié)性流動資產長期資金（長期借款、股東權益）流動負債左右兩邊的結構性平衡金額銷售額長期投資、固定資產流動資產經常13例解季節(jié)性37.5%經常性37.5%流動負債51%長期負債3%權益46%季節(jié)性31%經常性41%固定資產等28%流動負債56%長期負債2%權益42%固定資產等25%資金缺口資金缺口51％－37.5%=13.5%56％－31%=25%例解季節(jié)性37.5%經常性37.5%流動負債51%長期負債314某上市公司2000年年報季節(jié)性流動資產29%經常性流動資產51%流動負債64%長期負債7%權益資金29%固定資產等20%資金缺口64％－29%=35%某上市公司2000年年報季節(jié)性流動資產29%經常性流動資產155.3動態(tài)分析——造血和輸血功能機制現(xiàn)金流動過程（流量）--動態(tài)中求平衡現(xiàn)金流量的構成及其分類現(xiàn)金流入量現(xiàn)金流出量5.3動態(tài)分析——造血和輸血功能機制現(xiàn)金流動過程（流量）--16銷售商品、提供勞務收到的現(xiàn)金收到的租金收到的稅費返還購買商品、接受勞務支付的現(xiàn)金經營租賃所支付的現(xiàn)金支付給職工的現(xiàn)金實際繳納的增值稅款支付的所得稅支付其他稅費收回投資所收到的現(xiàn)金分得股利或利潤所收到的現(xiàn)金取得債券利息收入所收到的現(xiàn)金處置固定資產、無形資產和其他長期資產而收到的現(xiàn)金凈額購建固定資產等所支付的現(xiàn)金權益性投資所支付的現(xiàn)金債券性投資所支付的現(xiàn)金吸收權益性投資所收到的現(xiàn)金發(fā)行債券所收到的現(xiàn)金借款所收到的現(xiàn)金償還債務所支付的現(xiàn)金發(fā)生籌資費用所支付的現(xiàn)金分配股利或利潤所支付的現(xiàn)金融資租賃所支付的現(xiàn)金減少注冊資本所支付的現(xiàn)金現(xiàn)金經營活動現(xiàn)金流量凈額投資活動現(xiàn)金流量凈額籌資活動現(xiàn)金流量凈額銷售商品、提供勞務收到的現(xiàn)金購買商品、接受勞務支付的現(xiàn)金收回17公司現(xiàn)金流動圖股東權益產成品負債在產品長期投資現(xiàn)金原材料應收款固定資產籌資活動投資活動經營活動54321公司現(xiàn)金流動圖股東權益產成品負債在產品長期投資現(xiàn)金原材料應收18現(xiàn)金流入量的構成及其功能（1）、（2）、（3）——造血功能機制(4)、（5）——輸血功能機制如圖所示現(xiàn)金流入量的構成及其功能（1）、（2）、（3）——造血功能機19上市公司年報分析廈華公司（2000）廈華公司（2001）上市公司年報分析廈華公司（2000）20公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握速度流量現(xiàn)金流入快（慢）大（?。┈F(xiàn)金流出慢（快）?。ù螅┵Y金充足度充足（不足）充足（不足）公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握速度流量現(xiàn)金流入快（慢）21流量與存量之間的辨證關系“動態(tài)中求平衡,平衡中求發(fā)展”存量的結構性失衡對流量的影響流量的中斷對存量的影響流量與存量之間的辨證關系“動態(tài)中求平衡,平衡中求發(fā)展”22利潤與現(xiàn)金流動的關系利潤有沒有現(xiàn)金流量沒有有結果關門生存與發(fā)展利潤與現(xiàn)金流動的關系利潤有沒有現(xiàn)金流量沒有有結果關門生存與發(fā)23歐美公司在困境中謀生

資料來源:《經濟觀察報》2001.10.22B4“9.11”恐怖襲擊和反恐怖戰(zhàn)爭的烏云正籠罩在大西洋兩岸。在所有的地方，讓經理們頭疼的不僅是如何適應近期的不確定性，還有如何應對更加灰暗的未來。對于弱者來說，“9.11”帶來的災難是致命的。訂單減少5％甚至10％對于大多數(shù)公司來說都還能夠對付，但當需求下降一半時，很多公司將挺不過去。歐美公司在困境中謀生

資料來源:《經濟觀察報》2001.1024歐美公司在困境中謀生要現(xiàn)金，而非利潤大多數(shù)決定都是圍繞著如何消減成本。各個公司的目標都從獲取利潤突然轉向尋找保存現(xiàn)金的方法。不確定性帶來的影響，如通用汽車公司的CEORickWagoner所說：“我們不得不集中全力保證公司能夠一天天熬過去，不得不將更多的注意力放在一些短期的問題上?！边h景是那樣的不確定，根本無法想象；而近期意味著賺錢還是賠錢。英國航空公司的戰(zhàn)略董事DavidSpurlock說，英國航空公司也在實施各種措施尋找保存現(xiàn)金存量的方法歐美公司在困境中謀生要現(xiàn)金，而非利潤25歐美公司在困境中謀生裁員不是萬能藥在美國，今年已經宣布的裁員數(shù)量超過了1999年和2000年總和的兩倍。僅在9月份，20萬個職位從薪水冊中消失了。但是，仍有少數(shù)的公司在堅定地抵制裁員。西南航空公司就是其中一個。FredReichheld認為西南航空公司“對員工的忠誠能夠降低成本有深刻的理解”。同時，他們長期都以保守的方式處理現(xiàn)金和負債問題，這對他們非常有利。歐美公司在困境中謀生裁員不是萬能藥26我國國有企業(yè)情況及解困思路國有企業(yè)基本情況負債過高、包袱過重、資金不足、虧損解困基本思路資產重組和置換上市債轉股短期對企業(yè)減輕負擔有積極作用長期看是治標不治本的思路我國國有企業(yè)情況及解困思路國有企業(yè)基本情況27財務帳與會計帳之間的辯證關系財務帳與會計帳之間的辯證關系28會計的發(fā)展方向會計信息使用者：外部或內部會計與企業(yè)經理人員之間的共同語言會計的未來發(fā)展會計對內報告的要求與會計改革信息代碼與管理者的信息要求會計的發(fā)展方向會計信息使用者：外部或內部29經營杠桿與成本管理經營杠桿的含義經營杠桿與經營風險如何利用經營杠桿作用利潤=銷售量（單價－單位變動成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC經營杠桿與成本管理經營杠桿的含義30經營杠桿基本含義EBIT營業(yè)利潤業(yè)務量經營杠桿基本含義EBIT業(yè)務量31經營杠桿舉例業(yè)務量152025變動幅度－25％目前＋25％收入150200250變動成本304050貢獻毛利120160200固定成本150150150利潤－301050變動幅度－400％＋400％杠桿程度16（400／25）16（400／25）經營杠桿舉例業(yè)務量152025變動幅度－25％32經營杠桿的作用積極作用消極作用利用經營杠桿提高企業(yè)效益利潤=銷售量（單價－單位變動成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC經營杠桿的作用積極作用33經營杠桿與成本管理利潤＝銷售額＝市場份額＝品牌組織創(chuàng)新業(yè)務流程改進經營杠桿與成本管理利潤＝銷售額＝市場份額＝品牌344.4經營風險控制與成本管理利潤＝銷售額＝市場份額＝品牌組織創(chuàng)新業(yè)務流程改進4.4經營風險控制與成本管理利潤＝銷售額＝市場份額＝品牌354.4.1組織創(chuàng)新傳統(tǒng)管理模式的缺陷--縱向一體化組織創(chuàng)新與成本降低扁平化組織橫向一體化之趨勢4.4.1組織創(chuàng)新傳統(tǒng)管理模式的缺陷--縱向一體化361)傳統(tǒng)管理模式－－縱向一體化承擔過長的建設周期、過大的投資負擔核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長的陌生業(yè)務活動使許多管理人員將寶貴的精力、時間和資源花費在輔助性職能部門的管理上，而無暇顧及關鍵性業(yè)務的管理工作在每個領域都直接面臨眾多競爭對手最終用戶市場不景氣，必然連帶縱向市場的萎縮，增大企業(yè)的行業(yè)風險1)傳統(tǒng)管理模式－－縱向一體化承擔過長的建設周期、過大的37戴爾拋棄縱向一體化戴爾（DELL)沒有制造設施、機器及相關網絡。戴爾與專長于這方面的公司簽訂協(xié)議，自己集中精力于自身強項－－市場營銷、開發(fā)新型產品和管理價值鏈。戴爾拋棄縱向一體化戴爾（DELL)沒有制造設施、機器及相關網38戴爾拋棄縱向一體化“現(xiàn)在我們擁有30000名員工，銷售額達260億美元。如果當初我們縱向一體化，我不知道現(xiàn)在我會有多少員工，但那肯定是個巨大的數(shù)目。并且我們也不可能是個僅15年的公司。如果我們自己包攬所有的事情，15年內不可能建成現(xiàn)在這樣的公司?！贝鳡枓仐壙v向一體化“現(xiàn)在我們擁有30000名員工，銷售額達2392)組織創(chuàng)新與成本降低全球競爭對成本的壓力成本降低的基本途徑產品成本費用2)組織創(chuàng)新與成本降低全球競爭對成本的壓力403）企業(yè)組織創(chuàng)新（扁平化組織）扁平化組織的目的在于改善一個組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實際而有效地滿足或超越顧客不斷變化的需求。降低管理費用與組織成本提高信息質量與溝通速度減少不必要的錯誤、提高快速反應能力3）企業(yè)組織創(chuàng)新（扁平化組織）扁平化組織的目的在于改善一個組414）“橫向一體化”－－全球制造鏈與供應鏈管理任何企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補，才能共同增強競爭實力摒棄了過去那種從設計、制造直到銷售都自己負責的經營模式在全球范圍內與供應商、銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體4）“橫向一體化”－－全球制造鏈與供應鏈管理任何企業(yè)都不可424.4.2業(yè)務流程再造傳統(tǒng)組織業(yè)務流程之缺陷業(yè)務流程再造的性質業(yè)務流程設計流程績效與成本降低之途徑判斷作業(yè)績效之手段4.4.2業(yè)務流程再造傳統(tǒng)組織業(yè)務流程之缺陷431）傳統(tǒng)組織結構的缺陷一項工作任務要順序地流經各職能部門,環(huán)環(huán)相等,完整任務被分解部門之間在銜接中大量等待各部門增加重復勞動,大大延長了完成任務所花費的時間層次過多,管理費用和組織成本過大信息傳遞速度過慢、信息質量較差1）傳統(tǒng)組織結構的缺陷一項工作任務要順序地流經各職能部門,環(huán)442）作業(yè)流程重組（MichealHammer，1990）業(yè)務流程重組(BusinessProcessReengineering,BPR)的核心思想：打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程。剔除不創(chuàng)造價值的無效作業(yè)，對其業(yè)務流程進行重新設計2）作業(yè)流程重組（MichealHammer，1990）業(yè)45流程再造產生MichaelHammer在1990年第7－8期的《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了題為《再造：不是自動化，而是重新開始》的論文，首先提出“流程再造”(BPR,BusinessProcessReengineering)MichaelHammer和JamesChampy1993年合著出版了《再造公司－企業(yè)革命的宣言》流程再造產生46流程再造MichaelHammer定義“流程再造”：“對企業(yè)流程進行徹底的、根本性的思考和重新設計，從而使企業(yè)成本、質量、服務和響應速度等具有時代特征的關鍵指標上獲得巨大的改善。”流程再造MichaelHammer定義“流程再造”：47流程再造4個關鍵詞：徹底：拋棄所有陳舊，創(chuàng)造發(fā)明全新根本：根本性問題巨大：大幅度降低成本，減少響應時間流程：改革的對象是流程流程再造4個關鍵詞：48流程的定義為完成一定目標而進行的一系列邏輯相關的活動的有序集合。包括：一系列活動活動方式邏輯順序和相互關系流程的定義為完成一定目標而進行的一系列邏輯相關的活動的有序集49流程再造的本質出發(fā)點：面向顧客需求對象：企業(yè)流程主要任務：徹底的、根本性重新思考和設計目的：業(yè)績的巨大改善流程再造的本質出發(fā)點：面向顧客需求50福特汽車公司案例福特汽車公司北美財會部原有500多人負責帳務與付款事項。改革之初，管理部門準備通過工作合理化和安裝新的計算機系統(tǒng)將人員減少20％。后來，當他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車公司財會部門只有5個人時，就決定采取更大的改革動作。福特汽車公司案例福特汽車公司北美財會部原有500多人負責帳務51福特汽車公司原有付款流程福特汽車公司原有付款流程52福特汽車公司付款流程(舊流程)當采購部的采購單、接收部的到貨單和供應商的發(fā)票，三張單據(jù)驗明一致后，財會部門才予以付款，財會部門要花費大量時間查對采購單、接收單、發(fā)票上共14個數(shù)據(jù)項是否相符。福特汽車公司付款流程(舊流程)當采購部的采購單、接收部的到貨53福特汽車公司新的付款流程福特汽車公司新的付款流程54福特汽車公司付款流程(新流程)由計算機將采購部、接收部和財會部連成網絡，采購部每發(fā)出一張采購單，就將其送入網絡的實時數(shù)據(jù)庫中，無須向財會部遞送采購單復印件。當貨物到達接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中的采購號，相符后也送入數(shù)據(jù)庫。最后由計算機自動檢查采購記錄和接收記錄，自動生成付款單據(jù)。財會部的人員減少75％，實現(xiàn)了無票化，提高了準確性。福特汽車公司付款流程(新流程)由計算機將采購部、接收部和財會553）設計階段的成本節(jié)約

－－產品周期成本在產品及其流程設計完成之后，很難再通過“降低成本”的措施來消減成本。所以，必須在產品和生產工藝(流程）的設計階段確定成本，否則，“降低”的成本甚至還不足以補償實施這類措施本身所需的費用。以最低的成本生產產品的關鍵在于，從總成本的角度權衡與產品有關的所有設想和決策。3）設計階段的成本節(jié)約

－－產品周期成本在產品及其流程設計完56產品壽命周期各階段成本變化產品壽命周期各階段成本變化574）作業(yè)業(yè)績——企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源人們發(fā)現(xiàn)，各個競爭對手都可獲得相同的原材料、資本、技術、設備和機器、賣主和供應商、勞動力和顧客，但它們之間的業(yè)績不同。其原因就在于作業(yè)和流程業(yè)績，因為作業(yè)業(yè)績可能是競爭優(yōu)勢的唯一來源。4）作業(yè)業(yè)績——企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源人們發(fā)現(xiàn)，各個競爭對手58作業(yè)業(yè)績——企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源即使占市場統(tǒng)治地位的公司，如果想長期保持統(tǒng)治地位，也必須繼續(xù)改進作業(yè)。各組織都有著相同的目標——改進流程和作業(yè)。那些以高質、快速和低價完成流程和作業(yè)的組織將最終獲勝。作業(yè)業(yè)績——企業(yè)競爭優(yōu)勢的唯一來源即使占市場統(tǒng)治地位的公司，59改進流程和作業(yè)——降低成本的有效途徑除非工作量會真正減少，否則，成本削減行為只能是導致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會帶來組織成本的不自覺上升。削減作業(yè)，成本自然就會減少著名管理學家Peter·F·Drucker說過：“唯一真正有效的成本削減途徑就是同時減少作業(yè)。一個應注意的細節(jié)是，要盡量刪去那些無效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事”。改進流程和作業(yè)——降低成本的有效途徑除非工作量會真正減少，否60企業(yè)究竟是什么原則一：企業(yè)的任務是為顧客創(chuàng)造價值原則二：是公司的流程在為顧客創(chuàng)造價值原則三：企業(yè)的成功源于出色的流程績效原則四：良好的流程設計、合格的執(zhí)行人員以及適當?shù)倪\行環(huán)境是取得出色流程績效的保障企業(yè)究竟是什么原則一：企業(yè)的任務是為顧客創(chuàng)造價值615）作業(yè)成本計算----判別作業(yè)效率的手段ABC之必要性ABM模型ABC計算基本原理ABC之作用5）作業(yè)成本計算----判別作業(yè)效率的手段ABC之必要性62應收款管理信用標準的制定信用評估授信標準的確定應收款成本效益分析信用條件“2/10,net30”應收款管理信用標準的制定63信用標準-5Cs原則Character品德Capacity能力Collateral抵押品Condition狀況Capital資本信用標準-5Cs原則Character品德Capacity64信用標準—鄧白氏（D&B）評級系統(tǒng)

評分項評分值權重

付款記錄 流動比率 資產負債率 股本結構銷售額 獲利能力經營年限 管理者簡歷訴訟 財務增長趨勢房產 職工人數(shù)信用標準—鄧白氏（D&B）評級系統(tǒng)65信用標準—鄧白氏（D&B）評級系統(tǒng)（續(xù)1）

平均信用風險系數(shù)累計加權值=累計權重

信用標準—鄧白氏（D&B）評級系統(tǒng)（續(xù)1）66信用標準—鄧白氏（D&B）評級系統(tǒng)（續(xù)2）

風險系數(shù)符號風險水平對策

1.0–1.5 RS1可忽略可放松信用政策

1.5–2.5 RS2很小可以信用交易2.5–3.5 RS3中等信用交易，須監(jiān)控3.5–4.5 RS4高于平均信用交易，須密切關注4.5–5.5 RS5較高尋求擔保5.5-6 RS6高現(xiàn)金交易信用標準—鄧白氏（D&B）評級系統(tǒng)（續(xù)2）67信用標準—Z計分模型（ZScoreModel）Z=阿特曼發(fā)現(xiàn)，94%的破產企業(yè)在破產前一年的Z值低于2.7，相反，97%的非破產企業(yè)的Z值高于2.7。一般認為，Z值低于1.8的企業(yè)在1-2年內破產的可能性極高，Z值大于3的企業(yè)信用良好，而Z值在1.8-3之間的企業(yè)處于不明朗的灰色狀態(tài)信用標準—Z計分模型（ZScoreModel）Z=阿特曼68信用條件（CreditTerms）信用期限（CreditPeriod）現(xiàn)金折扣（CashDiscount）信用金額（SizeoftheAccount）壞帳概率（Probability）信用條件（CreditTerms）信用期限（Credit69應收款成本效益比較應收款成本效益比較70信用條件調整決策設某企業(yè)2000年度信用條件是“n/30”,年銷售量為60000件，單價為10元，單位變動成本為6.5元，年固定成本為100000元。該企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有剩余的生產能力，考慮將信用期延長為60天，預計年銷售量將增至70000件，但收帳費用和壞帳費用估計也將分別由目前占銷售額的1％上升到2％。設資本成本為20％。請問該企業(yè)應否改變信用政策？信用條件調整決策設某企業(yè)2000年度信用條件是“n/30”,71增加利潤＝（70000－60000）x（10－6.5）＝10000x3.5=35000（元）增加成本：應收帳款平均占用額原來：(60000x10)/12=50000（元）方案：(70000x10)/6=166667（元）應收帳款機會成本＝（166667－50000）x20％＝13333（元）收帳費用＝700000x2%-600000x1%=14000-6000=8000（元）壞帳費用＝700000x2%-600000x1%=14000-6000=8000（元）增加利潤＝（70000－60000）x（10－6.5）72利潤＝35000－（13333＋8000＋8000）＝35000－29333＝5667（元）該企業(yè)應延長信用期。利潤＝35000－（13333＋8000＋800073賒銷管理的財務效果品讀成功的商人苦盡甘來的回憶錄總是很有意思的。無論他們是聰慧過人的技術權威，還是僅僅擁有一種用途不大的產品的推銷商，幾乎無一例外，他們都會對現(xiàn)金流量嚴加控制----特別是力求避免大量持有存貨和應收帳款。那些慘遭失敗的才子們，則總是專注于高超的技術或巨額的銷售,卻不同程度地忽略了現(xiàn)金流量的控制----最終導致關門大吉。賒銷管理的財務效果品讀成功的商人苦盡甘來的回憶錄總是很有意思74銳意進取的企業(yè)通常都嚴格控制以下四個方面年利潤增長率大于或等于銷售增長率追求現(xiàn)金流量效果，使對外負債達到最低追求資產使用效率，即以最少的資產實現(xiàn)最大的銷售目標力求避免不必要的利息費用銳意進取的企業(yè)通常都嚴格控制以下四個方面年利潤增長率大于或等75例解設某公司銷售額為2200萬英鎊；其利潤率正好等于全國平均水平――4％；應收帳款回收期也正好等于全國平均水平――72天。如果其現(xiàn)金回收速度加快10％，即應收帳款回收期為65天，或達到美國水平38天，則其利潤水平將會因此得到改善。例解設某公司銷售額為2200萬英鎊；其利潤率正好等于全國平均76項目帳齡72天帳齡65天帳齡38天銷售額221502215022150利息前利潤(7%)154215421542應收帳款(=借款)437039452306利息費用(10%)437395231凈利潤110511471311銷售利潤率(稅前)5.0%5.2%5.9%利潤增加-42206借款減少-4252064項目帳齡72天帳齡65天帳齡38天銷售額2215022177不同帳齡的應收帳款回收的可能性項目回收的可能性%賒銷期內100逾期60天80逾期180天50逾期12個月10不同帳齡的應收帳款回收的可能性項目回收的可能性%賒銷期內1078信用期限（CreditPeriod）“3/10,Net60”表示無論銷售何時發(fā)生，發(fā)票從5月1日起生效，該發(fā)票金額必須在6月30日前付清。如客戶能夠在5月10日前付款，則可以享受3%的現(xiàn)金折扣。信用

現(xiàn)金折扣365天資本=×成本100%-%現(xiàn)金折扣支付期限-現(xiàn)金折扣期信用期限（CreditPeriod）“3/10,Net79收帳政策壞帳損失

X收帳費用收帳政策壞帳損失80加強收帳管理的影響加強收帳管理的影響81收帳政策設某企業(yè)2000年度年銷售額為600000元，平均收帳期為60天，收帳費用占銷售額的1％，壞帳損失占銷售額的2％。2001年度公司準備加強收帳管理，此項工作將使收帳費用提高到占銷售額的3％，由此將使平均收帳期縮短到30天，并使壞帳損失降低到銷售額的1％。設資本成本為20％。請問該企業(yè)應否改變收帳政策？收帳政策設某企業(yè)2000年度年銷售額為600000元，平均82應收帳款平均占用額2000年600000/6=100000（元）2001年600000/12=50000（元）應收帳款機會成本＝（100000－50000）x20%＝50000x20％＝10000（元）收帳費用＝600000x(3%-1%)=600000x2%=12000（元）壞帳損失＝600000x(1%-2%)=600000x(1%)=-6000（元）應收帳款平均占用額83利潤＝（10000＋6000）－12000＝4000（元）公司應該加強收帳管理利潤＝（10000＋6000）－1200084收帳政策寄送書面催款函致電財務經理專人登門拜訪法庭訴訟措辭嚴厲的催款函收帳政策寄送書面催款函致電財務經理專人登門拜訪法庭訴訟措辭嚴85投資決策實物投資－－固定資產及長期投資金融投資投資決策實物投資－－固定資產及長期投資861）.企業(yè)發(fā)展中面臨的矛盾利潤、成長和控制短期績效、長期績效和成長機會不同群體的績效預期成長機會與注意力1）.企業(yè)發(fā)展中面臨的矛盾利潤、成長和控制871.1利潤、成長與控制成長

利潤控制企業(yè)戰(zhàn)略1.1利潤、成長與控制881.1利潤、成長與控制創(chuàng)新獲利能力發(fā)展壯大疏于控制風險走向衰亡例如：巴林銀行、巨人集團1.1利潤、成長與控制創(chuàng)新獲利能力891.2短期績效、長期績效和成長機會短期績效：當期財務業(yè)績(來自市場的壓力）長期績效：持續(xù)盈利創(chuàng)新與變化成長機會：長遠發(fā)展的資源配置1.2短期績效、長期績效和成長機會短期績效：當期財務業(yè)績(901.4發(fā)展機會與注意力太多的發(fā)展機會新產品、新服務、多元化經營、國際市場稀缺的資源財務、生產、技術、管理者注意力等方面的約束能否集中精力處理一件事情1.4發(fā)展機會與注意力太多的發(fā)展機會912）.成功戰(zhàn)略的基礎公司戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略競爭市場的動力企業(yè)的資源與能力戰(zhàn)略的4“P”2）.成功戰(zhàn)略的基礎公司戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略92戰(zhàn)略的起源孫子兵法約公元前360年“知天知地”“知己知彼”“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”戰(zhàn)略的起源孫子兵法“知天知地”93企業(yè)家的三大問題目標是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行個人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對風險的容忍度明確的業(yè)務定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結構如果回答“否”…如果回答“是”企業(yè)家的三大問題目標是否明確戰(zhàn)略是否正確戰(zhàn)略能否執(zhí)行個人期望94強有力的價值訴求E-commerce IBMDirectModel DellJustdoit NikeEverydaylowprice Walmart強有力的價值訴求E-commerce IBM95什么是戰(zhàn)略?

戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合。重點在于行動的適應性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。戰(zhàn)略目標環(huán)境資源和能力什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目96戰(zhàn)略要素我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r值是什么?我們如何提供顧客價值?我們對于競爭對手是否有優(yōu)勢?“戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動方案以提供獨特的價值組合?！睉?zhàn)略要素97我們怎樣才能獲得高盈利?我們應該進入哪些經營領域?我們在一個經營領域內怎樣參與競爭?公司戰(zhàn)略競爭策略戰(zhàn)略分析的不同層面戰(zhàn)略更新我們怎樣才能不斷改進和創(chuàng)新?我們怎樣才能獲得高盈利?我們應該進入哪些經營領域?我們在一個98利益

顧客感覺到的(顧客情愿為之付款)成本創(chuàng)造的總價值創(chuàng)造價值的成本價值創(chuàng)造內部成本采購的供應材料利益成本創(chuàng)造的總價值創(chuàng)造價值的成本價值創(chuàng)造內部成本采購的供99消費者盈余利益消費者保留的價值公司的利潤公司獲得的價值(競爭)價格成本創(chuàng)造的總價值內部成本采購的供應材料創(chuàng)造價值的成本價值創(chuàng)造對比價值獲取消費者盈余利益消費者保留的價值公司的公司獲得的價值價格成本創(chuàng)100競爭的起點:行業(yè)吸引力

一個簡單而有力的邏輯:-社會工作者:“你為什么要搶銀行?”-盜賊:“因為那里有錢。”競爭的起點:行業(yè)吸引力一個簡單而有力的邏輯:101實施行業(yè)分析分析5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素

有利因素=機會不利因素=威脅實施行業(yè)分析分析5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素102產品和服務的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭供應商的價格談判能力買方價格談判能力

行業(yè)長期利潤的來源:公司必須塑造行業(yè)結構，而不僅僅是對它作出響應

產品和服務的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者供應商的價格談103將戰(zhàn)略作為堡壘行業(yè)定位學派1970年代至1980年代：注重行業(yè)(細分市場)選擇和定位。有些位置相對要好一些：競爭；產品壽命周期；進入和轉移；市場份額帶來的好處；具有杠桿作用的資產

Porter;Purdue;BCG;PIMS.可口可樂DeBeersBayer將戰(zhàn)略作為堡壘行業(yè)定位學派1970年代至1980年代：可口可104將戰(zhàn)略作為能力行業(yè)定位學派建立在資源基礎上的學派1980年代到1990年代：注重能力識別、開發(fā)和杠桿作用。內在因素驅動的定位西南航空公司紐柯鋼公司Wal-MartHamel&Prahalad;Wernerfelt;Dierickx&Cool;Barney.將戰(zhàn)略作為能力行業(yè)定位學派建立在資源基礎上的學派1980年代105從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析優(yōu)勢劣勢機遇威脅資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析優(yōu)勢劣勢機遇威脅資源行業(yè)和106將戰(zhàn)略作為創(chuàng)造力Positioning

School建立在資源基礎上的學派企業(yè)家學派1990年代以后：注重動態(tài)競爭、創(chuàng)新和更新能力價值創(chuàng)新；改變游戲規(guī)則；創(chuàng)造新的經營模式；超競爭Kim&Mauborgne;Hamel;D’Aveni;Brown&Eisenhardt3MIKEAVirgin將戰(zhàn)略作為創(chuàng)造力Positioning

School建立在資107價值創(chuàng)新:重新定義規(guī)則“

不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也

”行業(yè)設想:行業(yè)狀況可以塑造戰(zhàn)略重點:創(chuàng)造買方價值的重大突 破以支配市場消費者利益成本價值創(chuàng)新:重新定義規(guī)則“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”消108什么是競爭優(yōu)勢?競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復制或效仿的業(yè)務系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠實現(xiàn)低成本和/或高收益的能力。

只有在以下情況下，公司才能獲得競爭優(yōu)勢

:

擁有對關鍵資源的特許使用權

建立了專有資產

開發(fā)出無法模仿的能力什么是競爭優(yōu)勢?競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對手難以復制或109競爭優(yōu)勢的來源基于資源基于資產基于能力使用獨特的原材料或地理位置

擁有管理機構的許可

特許獲取信息

特許(或優(yōu)先選擇)使用高素質勞動力

特許使用低成本勞動力

特許獲得供應商特許獲得廉價資本由于累積數(shù)量形成的獨特的低成本態(tài)勢

由于專有加工技術形成的低成本/高質量態(tài)勢

由于已建立的基礎形成的低成本態(tài)勢銷售網絡的管理

良好的品牌/聲譽

專利專有的科技知識

集中專門知識的杰出能力

管理重要工藝的杰出能力時間管理方面的優(yōu)越性

更快的產品開發(fā)更好的信息管理競爭優(yōu)勢基于資源基于資產基于能力使用獨特的原材料或地理位置110競爭優(yōu)勢的來源植根于公司價值鏈并形成優(yōu)良的客戶價值或/和比競爭對手更低的成本研發(fā)生產營銷綜合管理資源人員

財務

供應商信息

外部支持資產操作設施

信息技術品牌能力技術與管理知識

能力職能

相關的質量

時間

成本

定制

覆蓋面

認知形象

創(chuàng)新.............................顧客價值競爭優(yōu)勢的來源植根于公司價值鏈并形成優(yōu)良的客戶價值或/和研發(fā)1112.1公司戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略2.1.1公司戰(zhàn)略使公司所控制資源的價值最大化而采用的方法關注點：公司資源應該投向哪里回答的問題：公司資源應如何配置。應參與那些業(yè)務的競爭應向當前的業(yè)務投入多少資源等2.1公司戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略2.1.1公司戰(zhàn)略112公司戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略2.1.2經營戰(zhàn)略如何在業(yè)已確定的市場中進行競爭例如：如何吸引顧客如何將自己同競爭對手區(qū)分開來如何提供獨特而有價值的東西公司戰(zhàn)略與經營戰(zhàn)略2.1.2經營戰(zhàn)略1132.2競爭市場的動力經理人員在某一市場獲取競爭優(yōu)勢之前必須弄清的問題市場的性質是什么？誰是主要的競爭對手？游戲規(guī)則是什么？潛在的利潤有多大？…...2.2競爭市場的動力經理人員在某一市場獲取競爭優(yōu)勢之前必須114企業(yè)的競爭環(huán)境：決定獲利能力的競爭力量產業(yè)競爭對手供應方

替代品經銷方

潛在進入者企業(yè)的競爭環(huán)境：決定獲利能力的競爭力量產業(yè)競爭供應方替代品115現(xiàn)有競爭對手之間的競爭產業(yè)成長性集中度產品差異度替代成本規(guī)模與學習曲線固定和變動成本超額(生產)能力退出壁壘新進入對手的威脅

規(guī)模經濟先動優(yōu)勢市場進入障礙商業(yè)關系法律障礙替代產品的威脅競爭對手的價格和業(yè)績消費者使用替代品愿望行業(yè)獲利能力買方的議價能力替代產品成本產品差異度產品成本和質量的重要性買主數(shù)量和單個買主的購買量供應商的議價能力替代產品成本產品差異度產品成本和質量的重要性供應商數(shù)量和單個供應商供應量行業(yè)獲利能力現(xiàn)有競爭對手之間的競爭新進入對手的威脅替代產品的威脅行業(yè)獲116產業(yè)競爭者我們所處行業(yè)是朝陽產業(yè)還是夕陽產業(yè)？我們的競爭者是多還是少？我們是否擁有核心競爭能力？消費者改用競爭者的產品或服務的轉換成本是多大？競爭者的所有制結構如何？我們的市場對它們的重要程度如何？產業(yè)競爭者我們所處行業(yè)是朝陽產業(yè)還是夕陽產業(yè)？117消費者(經銷方）誰是我們的消費者?每個消費者的購買量為多少?愿不愿意買更多?什么情況下買更多?哪些消費者（群體）對我們特別重要?如何對待不同的細分市場?他們?yōu)槭裁促I我們的產品或服務?這些產品或服務對他們有什么好處?他們對價格的敏感程度如何?對質量、服務和其他因素的敏感度怎么樣?消費者(經銷方）誰是我們的消費者?每個消費者的購買量為多少?118供應商誰是我們的主要供應商？我們的購買量是多大？我們會向誰購買更多或者更少？在什么情況下會買更多或更少？哪個供應商（群體）對我們特別重要？哪個因素對我們特別重要？是質量？價格？可靠性？還是服務？或四種因素都很重要？更換供應商的成本有多大？供應商誰是我們的主要供應商？我們的購買量是多大？我們會向誰購119替代品市場上我們的產品或服務的替代品是什么？它們在價格、質量和性能方面與我們的產品有什么區(qū)別？我們的顧客會不會改用競爭者的產品或服務？替代品市場上我們的產品或服務的替代品是什么？120潛在競爭者新的競爭者進入我們市場的障礙是什么？我們的品牌強度如何？新競爭者模仿我們經營手法的難度如何？潛在競爭者新的競爭者進入我們市場的障礙是什么？121企業(yè)競爭戰(zhàn)略與核心能力沒有不賺錢的行業(yè)，只有不賺錢的企業(yè)并不是所有的行業(yè)參與者都能獲利行業(yè)參與者獲利能力的高低取決于五種競爭力量的對比這就是為什么受潛在高利潤的誘惑而盲目進入與自身競爭優(yōu)勢毫不相關的產業(yè)進行多元化經營的企業(yè)大多最終以失敗告終的原因?企業(yè)競爭戰(zhàn)略與核心能力沒有不賺錢的行業(yè)，只有不賺錢的企業(yè)1222.3企業(yè)的資源與能力企業(yè)的優(yōu)劣勢分析--戰(zhàn)略定位的基礎和前提企業(yè)競爭戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略2.3企業(yè)的資源與能力企業(yè)的優(yōu)劣勢分析--戰(zhàn)略定位的基礎和1232.3企業(yè)的資源與能力分析企業(yè)優(yōu)劣勢的第一步就是分析資產負債表的資產方資產：由企業(yè)擁有或控制支配，能為企業(yè)帶來未來收益的資源。包括：流動資產生產性資產無形資產版權、專利權、商標；商譽；許可證；租約2.3企業(yè)的資源與能力分析企業(yè)優(yōu)劣勢的第一步就是分析資產負1242.3企業(yè)的資源與能力表內資產項目必須符合兩個條件：對企業(yè)具有未來的價值能夠以貨幣計量表外資產項目－－無形資源（最重要資產）核心競爭力市場特許權與供應商和顧客形成的網絡和關系2.3企業(yè)的資源與能力表內資產項目必須符合兩個條件：125從資源到競爭優(yōu)勢資源的獨特性偷不去（不可模仿性:產品與工藝不同）買不來（不可交易性）（明星不再是北影的競爭優(yōu)勢）拆不開（資源的互補性）(firm-specificassets)帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個人）

從資源到競爭優(yōu)勢資源的獨特性126戰(zhàn)略行業(yè)的關鍵成功因素競爭優(yōu)勢組織能力

資源有形的無形的人資金方面實物方面技術聲譽文化技能／技術訣竅溝通和協(xié)作能力動機資源、能力和競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系“能力或核心能力指的是一家公司相對于其它公司，了解一種特定的生產活動的能力”戰(zhàn)略行業(yè)的關鍵競爭優(yōu)勢組織能力1272.3.1核心競爭力1）性質企業(yè)獨有的、領先于競爭對手的、并能為自己在市場上帶來競爭優(yōu)勢的資源。2）表現(xiàn)形式國際水準的研發(fā)能力－優(yōu)秀的產品設計超群的市場營銷手段－控制成本的能力出色的信息處理能力－出色的制造技術2.3.1核心競爭力1）性質1282.3.1核心競爭能力3）類型功能性技巧市場技巧嵌入資源2.3.1核心競爭能力3）類型1292.3.1核心競爭能力(1)功能性技巧－企業(yè)內功性質在某項業(yè)務的主要領域內的優(yōu)勢表現(xiàn)形式研發(fā)能力－3M公司創(chuàng)造價值的獨門暗器生產質量－日本汽車制造商馳騁市場的不傳之秘獨到的市場營銷手段通用面粉(GeneralMills)傲視群雄的看家本領2.3.1核心競爭能力(1)功能性技巧－企業(yè)內功1302.3.1核心競爭能力(2)市場技巧－企業(yè)外功性質企業(yè)對市場需求的快速有效的反應能力。目的了解自己的產品或服務對于消費者的價值評價企業(yè)對提供這些價值所具備的能力關鍵－反應能力：對價格、質量、靈活性、可靠性、服務等所有能為消費者和市場細分創(chuàng)造價值的因素。如：美國運通、強生公司2.3.1核心競爭能力(2)市場技巧－企業(yè)外功1312.3.1核心競爭能力(3)嵌入資源性質代表潛在優(yōu)劣勢的有形資源表現(xiàn)形式廠房、分銷渠道、信息技術特點歷史交易價格記錄在資產負債表上是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分不能簡單以歷史交易價格衡量其價值2.3.1核心競爭能力(3)嵌入資源1322.3.1核心競爭力經過長時間的積累?？煽诳蓸贰⒛斯颈容^難于復制決定企業(yè)競爭優(yōu)劣勢的關鍵因素屬于第一個吃螃蟹的人企業(yè)賴于生存的血液，最重要的資產2.3.1核心競爭力經過長時間的積累。可口可樂、默克公司1332.3.2市場特許權狹義允許某一企業(yè)使用某一商標或者銷售某一特定商品的合同協(xié)議。如：麥當勞、漢堡王廣義企業(yè)獨有的、能夠吸引消費者按照市場承認的價格購買其產品或服務的能力。消費者選擇或者愿意出更高的價格購買具有品牌認知度和忠誠度的商品或服務2.3.2市場特許權狹義1342.3.2市場特許權企業(yè)最重要的資產之一能為企業(yè)帶來源源不斷的收入和利潤表外資產項目，除非有交易行為發(fā)生2.3.2市場特許權企業(yè)最重要的資產之一1352.3.3關系與網絡與供應商關系特別重要的情形：只有為數(shù)極少的供應商可供選擇供應商提供的產品或服務的替代品也很少供應商的產品或服務對于企業(yè)在競爭中獲勝非常重要調換供應商的成本很高2.3.3關系與網絡與供應商關系特別重要的情形：1362.3.3關系與網絡與顧客關系對企業(yè)很重要的情形：一個消費者的購買量占企業(yè)銷售總額的相當大部分產品或服務具有統(tǒng)一的標準，便于消費者從其他地方購得買家的轉換成本不高2.3.3關系與網絡與顧客關系對企業(yè)很重要的情形：1372.4戰(zhàn)略的4個P戰(zhàn)略前景(perspective)戰(zhàn)略定位(position)戰(zhàn)略計劃(plan)戰(zhàn)略行動方式(patternsofaction)2.4戰(zhàn)略的4個P戰(zhàn)略前景(perspective)138SWOT前景定位計劃模式(方式）競爭市場的動力公司特有資源和能力任務經營戰(zhàn)略績效評估行動SWOT前景競爭市場公司特有任務經營戰(zhàn)略績效評估行動139競爭優(yōu)勢可以產生極有價值的利益，使公司能夠為客戶創(chuàng)造超出其生產成本的價值利益。競爭優(yōu)勢有兩種基本類型。成本領先的公司能以比競爭對手更低的成本創(chuàng)造同等的價值。擁有特色的公司以獨特的產品價值足以抵消高成本的不利因素。CB成本領先CB特色CB競爭優(yōu)勢與一般戰(zhàn)略

競爭優(yōu)勢可以產生極有價值的利益，使公司能夠為客戶創(chuàng)造超出其生140一般戰(zhàn)略:成本對比特色

低成本價值/特色RitzCarlton（里茲·卡爾頓，豪華飯店）Sheraton（希爾頓，普通飯店）Travelodge（小旅店）高低高一般戰(zhàn)略:成本對比特色低成本價值/RitzCarlt141三種基本戰(zhàn)略的關系差異化－－人無我有重點集中－－人有我優(yōu)成本領先－－人優(yōu)我廉三種基本戰(zhàn)略的關系差異化－－人無我有142實物投資決策市場的把握是長期投資項目成功的關鍵技術及產品特性和優(yōu)勢利潤=銷售量（單價-單位變動成本）-固定成本市場份額決定銷售量的大小，關注市場分析全球觀分析投資項目的可行性實物投資決策市場的把握是長期投資項目成功的關鍵143金融投資決策特點：可分割性、流動性、相容性風險特征投資組合金融投資決策特點：可分割性、流動性、相容性144市場風險總體風險公司特有風險股數(shù)風險市場風險總體風險公司特有風險股數(shù)風險145投資組合與核心競爭力投資組合理論核心競爭力多元化投資問題投資組合與核心競爭力投資組合理論146財務杠桿EPS凈資產利潤率EBIT財務杠桿EPSEBIT147財務杠桿與財務風險例解甲方案乙方案負債（10％）50150權益（@10元）15050合計200200財務杠桿與財務風險例解甲方案乙方案負債50150權益1505148情況1情況2情況3－20％＋20％甲乙甲乙甲乙EBIT161620202424利息515515515稅前利潤111155199所得稅5.50.57.52.59.54.5稅后利潤5.50.57.52.59.54.5發(fā)行在股數(shù)155155155每股收益（EPS）0.360.100.500.500.670.90變動幅度-34%-80%+34%+80%財務杠桿程度1.741.74情況1情況2情況3－20％＋20％甲乙甲乙甲乙EBIT161149(24-15).5/5=.90(24-5).5/15=.66515515150(24-5).5/15=.66(16-5).5/15=.365(24-5).5/155151(24-15).5/5=.90(16-15).5/5=.1015(24-15).5/515152財務杠桿與財務風險例解借款150x8%=12

利息150x10%=15（3）

權益50x8%=4

歸屬于股東利潤1財務杠桿與財務風險例解借款150x8%=12153財務杠桿與財務風險例解借款150x12%=18

利息150x10%=153

權益50x12%=6

歸屬于股東利潤9財務杠桿與財務風險例解借款150x12%=18154財務杠桿與財務風險例解借款150x6%=9

利息150x10%=15(6)權益50x6%=3歸屬于股東利潤（3）財務杠桿與財務風險例解借款150x6%=9155EBIT-EPS無差異點選擇EPS0.520EBITEBIT-EPS無差異點選擇EPS156綜合杠桿作用銷售收入QXP變動成本QXVC貢獻毛益(QX(P-VC)投資決策(經營風險)固定成本FC經營杠桿作用營業(yè)利潤EBIT利息I稅前利潤EBT籌資決策(財務風險)所得稅T財務杠桿作用稅后利潤EAT綜合杠桿綜合杠桿作用銷售收入QXP綜合杠桿157(綜合)復合杠桿的計量(綜合)復合杠桿的計量158“免費午餐”與資本成本資金所有者金融市場資金使用者資本成本的基本含義會計理論與資本成本的理解權益資金的資本成本“免費午餐”與資本成本資金所有者金融市場資金使用159權益資本的資本成本例解發(fā)起人股10000萬股社會公眾股10000萬股（每股發(fā)行價5元）合計20000萬股權益資本的資本成本例解發(fā)起人股10000萬股160權益資本的資本成本例解股本20000資本公積40000盈余公積未分配利潤轉增送股權益資本的資本成本例解股本20000轉161權益資本的資本成本例解第1年第2年第3年轉增及送股比例10轉510送510轉510送5股本200004000080000權益資本的資本成本例解第1年第2年第3年轉增及送股比例10轉162權益資本的資本成本轉增與送股使企業(yè)得到喘息的機會，達到以時間換空間的目的轉增與送股將是使企業(yè)的股本擴容如果利潤增長速度跟不上股本擴容速度，將是企業(yè)的EPS逐年下降EPS=凈利潤/公司發(fā)行在外普通股股數(shù)權益資本的資本成本轉增與送股使企業(yè)得到喘息的機會，達到以時間163資本成本的應用--股票定價由于P=D/k，所以P=EPS/k＝EPSX(1/k)由P=D/k同理可得，k=D/P。假定公司采用100％現(xiàn)金股利政策，則k=EPS/P,由此可得：1/k=P/EPS=市盈率故P＝EPSX市盈率資本成本的應用--股票定價由于P=D/k，所以假定公司采164資本成本的應用--投資項目評價NPV：貼現(xiàn)率的選擇IRR：基準收益的選擇資本成本的應用--投資項目評價NPV：貼現(xiàn)率的選擇165財務計劃與資本結構的合理選擇資金調度與資本結構資本結構的平衡選擇財務計劃的編制與企業(yè)資金調度財務計劃與資本結構的合理選擇資金調度與資本結構166CorporateFinance毛付根博士廈門大學會計系教授電話：0592－2080991電子郵遞：maofugen@CorporateFinance毛付根167企業(yè)持續(xù)發(fā)展與公司現(xiàn)金流動規(guī)律現(xiàn)金流動圖靜態(tài)分析——結構性平衡關系資產結構性平衡負債權益結構性平衡動態(tài)分析——造血和輸血功能機制靜態(tài)與動態(tài)之間的辯證關系現(xiàn)金流動規(guī)律的啟示企業(yè)持續(xù)發(fā)展與公司現(xiàn)金流動規(guī)律現(xiàn)金流動圖168公司現(xiàn)金流動圖股東權益產成品負債在產品長期投資現(xiàn)金原材料應收款固定資產籌資活動投資活動經營活動公司現(xiàn)金流動圖股東權益產成品負債在產品長期投資現(xiàn)金原材料應收169靜態(tài)分析——結構性平衡關系資產負債結構性平衡基本要求資產的結構性平衡負債的結構性平衡左右兩邊的結構性平衡靜態(tài)分析——結構性平衡關系資產負債結構性平衡基本要求170資產負債結構性平衡基本要求靜態(tài):資產=負債+股東權益重點在于:結構性平衡資產負債結構性平衡基本要求靜態(tài):資產=負債+股東權益171資產負債的結構性平衡（靜態(tài)）季節(jié)性流動資產經常性流動資產長期投資固定資產及無形資產自然性融資短期借款所有者權益長期借款資產結構性平衡資產負債權益平衡資本結構性平衡資產負債的結構性平衡（靜態(tài)）季節(jié)性流動資產經常性流動資產長172資產的結構性平衡－－盤活存量資產之源項目風險報酬結果流動資產小低矛盾矛盾固定資產等大高矛盾資產的結構性平衡－－盤活存量資產之源項目風險報酬結果流動資產1731億2億1億1億1億2億4億4億投資3億元流動資產1億元固定資產2億元投資3億元流動資產2億元固定資產1億元甲公司乙公司1億2億1億1億1億2億4億4億投資3億元174例解某公司應收帳款利用情況：應收帳款周轉率=7800萬/14000萬=0.557360/0.557=646（天/次）如果一年周轉一次，則應收帳款占用額為：7800萬元?？晒?jié)約14000-7800=6200如果一年周轉2次，則可節(jié)約14000-3900=10000萬元10000萬元x10%=1000萬元該公司當年利潤僅為1800萬元例解某公司應收帳款利用情況：175DELL應收賬款周轉率＝120億元／360＝3333萬元存貨周轉率＝120億元／60＝2億元IBM應收賬款周轉率＝120億元／12＝10億元存貨周轉率＝120億元／12＝10億元DELLIBM176負債結構的平衡季節(jié)性流動資產經常性流動資產長期投資固定資產及無形資產自然性融資短期借款所有者權益長期借款資產結構性平衡資產負債權益平衡資本結構性平衡負債結構的平衡季節(jié)性流動資產經常性流動資產長期投177負債結構性平衡－－優(yōu)化企業(yè)資本結構項目風險成本結果流動負債大低矛盾矛盾長期負債及權益小高矛盾負債結構性平衡－－優(yōu)化企業(yè)資本結構項目風險成本結果流動負債大178左右兩邊的結構性平衡金額銷售額長期投資、固定資產流動資產經常性流動資產季節(jié)性流動資產長期資金（長期借款、股東權益）流動負債左右兩邊的結構性平衡金額銷售額長期投資、固定資產流動資產經常179例解季節(jié)性37.5%經常性37.5%流動負債51%長期負債3%權益46%季節(jié)性31%經常性41%固定資產等28%流動負債56%長期負債2%權益42%固定資產等25%資金缺口資金缺口51％－37.5%=13.5%56％－31%=25%例解季節(jié)性37.5%經常性37.5%流動負債51%長期負債3180某上市公司2000年年報季節(jié)性流動資產29%經常性流動資產51%流動負債64%長期負債7%權益資金29%固定資產等20%資金缺口64％－29%=35%某上市公司2000年年報季節(jié)性流動資產29%經常性流動資產1815.3動態(tài)分析——造血和輸血功能機制現(xiàn)金流動過程（流量）--動態(tài)中求平衡現(xiàn)金流量的構成及其分類現(xiàn)金流入量現(xiàn)金流出量5.3動態(tài)分析——造血和輸血功能機制現(xiàn)金流動過程（流量）--182銷售商品、提供勞務收到的現(xiàn)金收到的租金收到的稅費返還購買商品、接受勞務支付的現(xiàn)金經營租賃所支付的現(xiàn)金支付給職工的現(xiàn)金實際繳納的增值稅款支付的所得稅支付其他稅費收回投資所收到的現(xiàn)金分得股利或利潤所收到的現(xiàn)金取得債券利息收入所收到的現(xiàn)金處置固定資產、無形資產和其他長期資產而收到的現(xiàn)金凈額購建固定資產等所支付的現(xiàn)金權益性投資所支付的現(xiàn)金債券性投資所支付的現(xiàn)金吸收權益性投資所收到的現(xiàn)金發(fā)行債券所收到的現(xiàn)金借款所收到的現(xiàn)金償還債務所支付的現(xiàn)金發(fā)生籌資費用所支付的現(xiàn)金分配股利或利潤所支付的現(xiàn)金融資租賃所支付的現(xiàn)金減少注冊資本所支付的現(xiàn)金現(xiàn)金經營活動現(xiàn)金流量凈額投資活動現(xiàn)金流量凈額籌資活動現(xiàn)金流量凈額銷售商品、提供勞務收到的現(xiàn)金購買商品、接受勞務支付的現(xiàn)金收回183公司現(xiàn)金流動圖股東權益產成品負債在產品長期投資現(xiàn)金原材料應收款固定資產籌資活動投資活動經營活動54321公司現(xiàn)金流動圖股東權益產成品負債在產品長期投資現(xiàn)金原材料應收184現(xiàn)金流入量的構成及其功能（1）、（2）、（3）——造血功能機制(4)、（5）——輸血功能機制如圖所示現(xiàn)金流入量的構成及其功能（1）、（2）、（3）——造血功能機185上市公司年報分析廈華公司（2000）廈華公司（2001）上市公司年報分析廈華公司（2000）186公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握速度流量現(xiàn)金流入快（慢）大（?。┈F(xiàn)金流出慢（快）小（大）資金充足度充足（不足）充足（不足）公司資金充足程度與現(xiàn)金流量節(jié)奏的把握速度流量現(xiàn)金流入快（慢）187流量與存量之間的辨證關系“動態(tài)中求平衡,平衡中求發(fā)展”存量的結構性失衡對流量的影響流量的中斷對存量的影響流量與存量之間的辨證關系“動態(tài)中求平衡,平衡中求發(fā)展”188利潤與現(xiàn)金流動的關系利潤有沒有現(xiàn)金流量沒有有結果關門生存與發(fā)展利潤與現(xiàn)金流動的關系利潤有沒有現(xiàn)金流量沒有有結果關門生存與發(fā)189歐美公司在困境中謀生

資料來源:《經濟觀察報》2001.10.22B4“9.11”恐怖襲擊和反恐怖戰(zhàn)爭的烏云正籠罩在大西洋兩岸。在所有的地方，讓經理們頭疼的不僅是如何適應近期的不確定性，還有如何應對更加灰暗的未來。對于弱者來說，“9.11”帶來的災難是致命的。訂單減少5％甚至10％對于大多數(shù)公司來說都還能夠對付，但當需求下降一半時，很多公司將挺不過去。歐美公司在困境中謀生

資料來源:《經濟觀察報》2001.10190歐美公司在困境中謀生要現(xiàn)金，而非利潤大多數(shù)決定都是圍繞著如何消減成本。各個公司的目標都從獲取利潤突然轉向尋找保存現(xiàn)金的方法。不確定性帶來的影響，如通用汽車公司的CEORickWagoner所說：“我們不得不集中全力保證公司能夠一天天熬過去，不得不將更多的注意力放在一些短期的問題上?！边h景是那樣的不確定，根本無法想象；而近期意味著賺錢還是賠錢。英國航空公司的戰(zhàn)略董事DavidSpurlock說，英國航空公司也在實施各種措施尋找保存現(xiàn)金存量的方法歐美公司在困境中謀生要現(xiàn)金，而非利潤191歐美公司在困境中謀生裁員不是萬能藥在美國，今年已經宣布的裁員數(shù)量超過了1999年和2000年總和的兩倍。僅在9月份，20萬個職位從薪水冊中消失了。但是，仍有少數(shù)的公司在堅定地抵制裁員。西南航空公司就是其中一個。FredReichheld認為西南航空公司“對員工的忠誠能夠降低成本有深刻的理解”。同時，他們長期都以保守的方式處理現(xiàn)金和負債問題，這對他們非常有利。歐美公司在困境中謀生裁員不是萬能藥192我國國有企業(yè)情況及解困思路國有企業(yè)基本情況負債過高、包袱過重、資金不足、虧損解困基本思路資產重組和置換上市債轉股短期對企業(yè)減輕負擔有積極作用長期看是治標不治本的思路我國國有企業(yè)情況及解困思路國有企業(yè)基本情況193財務帳與會計帳之間的辯證關系財務帳與會計帳之間的辯證關系194會計的發(fā)展方向會計信息使用者：外部或內部會計與企業(yè)經理人員之間的共同語言會計的未來發(fā)展會計對內報告的要求與會計改革信息代碼與管理者的信息要求會計的發(fā)展方向會計信息使用者：外部或內部195經營杠桿與成本管理經營杠桿的含義經營杠桿與經營風險如何利用經營杠桿作用利潤=銷售量（單價－單位變動成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC經營杠桿與成本管理經營杠桿的含義196經營杠桿基本含義EBIT營業(yè)利潤業(yè)務量經營杠桿基本含義EBIT業(yè)務量197經營杠桿舉例業(yè)務量152025變動幅度－25％目前＋25％收入150200250變動成本304050貢獻毛利120160200固定成本150150150利潤－301050變動幅度－400％＋400％杠桿程度16（400／25）16（400／25）經營杠桿舉例業(yè)務量152025變動幅度－25％198經營杠桿的作用積極作用消極作用利用經營杠桿提高企業(yè)效益利潤=銷售量（單價－單位變動成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC經營杠桿的作用積極作用199經營杠桿與成本管理利潤＝銷售額＝市場份額＝品牌組織創(chuàng)新業(yè)務流程改進經營杠桿與成本管理利潤＝銷售額＝市場份額＝品牌2004.4經營風險控制與成本管理利潤＝銷售額＝市場份額＝品牌組織創(chuàng)新業(yè)務流程改進4.4經營風險控制與成本管理利潤＝銷售額＝市場份額＝品牌2014.4.1組織創(chuàng)新傳統(tǒng)管理模式的缺陷--縱向一體化組織創(chuàng)新與成本降低扁平化組織橫向一體化之趨勢4.4.1組織創(chuàng)新傳統(tǒng)管理模式的缺陷--縱向一體化2021)傳統(tǒng)管理模式－－縱向一體化承擔過長的建設周期、過大的投資負擔核心企業(yè)什么都想管住，不得不從事自己并不擅長的陌生業(yè)務活動使許多管理人員將寶貴