清潔能源企業(yè)構建集團化管控模式初探

清潔能源企業(yè)構建集團化管控模式初探原文作者：徐長義構建符合現(xiàn)代企業(yè)制度和規(guī)范公司治理要求得集團化管控模式,關以水電、風電等新能源為主業(yè)得清潔能源企業(yè)增強持續(xù)進展能力,加快建設國際一流得清潔能源集團具有重要意義.集團化管控得差不多概念集團化管控是指集團總部如何協(xié)調和操縱集團各生產經(jīng)營單位(公),從產生一種集團化得合力及相應得資源配置效應集化管控得重點是對集團總部和所屬二級單位司在涉及雙方得重大治理事項上進行權設計合理得權力劃分方.依照集團總部功能定位、集團總部與集團內各企業(yè)集分權程度得不同集團化管控能夠劃分為操作治理型、戰(zhàn)略治理型、財務治理型三種差不多模式,部分學者將之進一步歸納為集權型、分權型和統(tǒng)分結合型管控模式所以,由不同得下屬企業(yè)所處業(yè)、進展背景、進展狀況與外部競爭環(huán)境存在比較明顯得差不盡管集團管控可簡單劃分為上述三種差不多模式,但關于不同得集團,畢對下屬公司采取哪種管控模,非難出規(guī)律性得選.企集團一般依照自身情況和不同進展時期選擇不同治理類型要依據(jù)集團內不同業(yè)務戰(zhàn)略重要度、資源相關度、進展時期、治理成熟度、經(jīng)營者偏好等因素進行選擇.因治理界學者認為,不存在一個標”或萬”得模式也有最佳得式只有“最合自己得式而它們還必將隨著外界因素得變化而不斷調整例寶集團隨著企進展先后經(jīng)歷了高度集中得操作管控型、戰(zhàn)略管控型及介于兩者模式之間得緊密一體化運作等模.在實際操作中集化管控模式不是孤立,和企業(yè)得組織架構業(yè)務流程緊密相連,管控模式?jīng)Q定組織架構和業(yè)務流程得設立組架構、業(yè)務流程反過來妨礙企業(yè)得治理模式實施效果.組架構、業(yè)務流程、管控體制和運行機制等要素共同組合形成了大型企業(yè)集團得集團化運.國內外企業(yè)集團化運作得通常做法集團化運作是依據(jù)企業(yè)集團得整體進展戰(zhàn),發(fā)集團化得規(guī)模效應和協(xié)同效通過建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度得管控模大范圍地整合和優(yōu)化配置企業(yè)內外部資,實現(xiàn)集團效率和效益得最大化推動企業(yè)做強做大.大國外企業(yè)集團得實踐證明,現(xiàn)大型企業(yè)要做強做大必走集團化運作得道路這由市場規(guī)律和企業(yè)集團進展規(guī)律決定.一國大型企業(yè)得通常做法目前國內大型企業(yè)集團大都實行集團總部區(qū)域產公—層企業(yè)得三級治理體系,每個層級都有了明確得職定位：集團總部是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投融資決策中心、資源配置中心、績效治理中心、重大咨詢題決策中心；區(qū)產司是開發(fā)建設與生產經(jīng)營活動得責任主體和利潤實現(xiàn)中心；基層企業(yè)是集團公司安全生產得責任主體和成本操縱中心.它們實施集團化運作得通常做法包括：戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一制.圍集團戰(zhàn)略目標發(fā)揮總部得戰(zhàn)略協(xié)同功,審和策劃與之相應得各所屬公司得進展規(guī)劃和目標對公司進展規(guī)劃進行任務分確保戰(zhàn)略規(guī)劃層層落.重要資源統(tǒng)一配.對力、財務、物資、科研等重要資源進行統(tǒng)一配置和集約化治,統(tǒng)一配置人力資源,統(tǒng)配置財和金融資源,集招標采購,一整合科研資源,提升集團管控能力和風險防范能.治理標準和規(guī)章制度統(tǒng)一規(guī)范通過深化各項業(yè)務得標準化建,全推進治理標準化建設形覆蓋整個業(yè)務鏈條得制度體系,明各層面治理權限加強對制度執(zhí)行情況得監(jiān)督檢查信息系統(tǒng)統(tǒng)一建.按統(tǒng)一規(guī)、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一推廣得原建統(tǒng)一得信息化工,

提高治理效率；運用信息化手,現(xiàn)公司對所屬各級子企業(yè)得實時監(jiān)控和治.企業(yè)文化統(tǒng)一培.企文化建設作為集團化運作得重要切入,通培育統(tǒng)一價值理念、塑造統(tǒng)一得品牌和統(tǒng)一推進企業(yè)文化得宣貫落培育統(tǒng)一得企業(yè)文.二世500強業(yè)得通常做法相關于我國集團公司而言世界500強經(jīng)營治理體制普遍具有如下特點：全面一體化運作.國大型企業(yè),式上有非常多子公司實質上實行全面一體化運作,母公司作為一個主,而是多個主體直截了當參與市場競.子司通常只在較低層次、較窄范圍、較小規(guī)模上承擔銷售、運營、研發(fā)業(yè)務得一項或多項業(yè)務,甚至只承擔其中一項業(yè)務中得某一環(huán)節(jié)絕大部分銷售收實質上是由按用戶導向設立得產品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部實現(xiàn)大、關鍵原材料采購業(yè)務由全球采購中心承要緊物流業(yè)務由物流中心統(tǒng)一承擔或外包導品總裝或關鍵部件制由母公司直截了當承擔發(fā)業(yè)務按產品或技術分設多家全球研究開發(fā)中.國外大型企業(yè)建立統(tǒng)一得戰(zhàn)略統(tǒng)一戰(zhàn)略治理體系；統(tǒng)一人力資源治理體,統(tǒng)人力資源治理政策在球范圍內開發(fā)、利用人力資源；統(tǒng)一財務治理、監(jiān)控體,統(tǒng)調度資金、運作資金集投資、融資與務、職能一體化運作相習,國大型企業(yè)還建立了共同得it平臺或全球一體得信息系統(tǒng)以及共同得基礎治理標準和企業(yè)文.[]國外大型企業(yè)設立子公司得要緊依據(jù)有低入新產業(yè)新市場得風險利競爭對手優(yōu)勢結戰(zhàn)略聯(lián)盟；規(guī)避行業(yè)壁壘或法律限制；擴展與主業(yè)相關得業(yè)務或試探開發(fā)新得業(yè)務領域國外大型企業(yè)實行全面一體化運有利于在全球競爭中充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu),如采購、物流、財務集中運,制成本優(yōu)勢；其銷售、研發(fā)、人才資源一體化運可育出強大得核心競爭力；其共同得信息系統(tǒng)、基礎治理標準和企業(yè)文化,形成強大得執(zhí)行能力和系統(tǒng)操縱經(jīng)營治理風.清潔能源企業(yè)構建集團化管控總體設想依照企業(yè)集團得進展戰(zhàn)略、功能定位和業(yè)務特清潔能源企業(yè)應著力構建集化操縱、專業(yè)化經(jīng)營、項目化運作、區(qū)域化拓”得管控體系.(一團化操縱.團總部作為整個集團得決策和指揮中心從略制定、項目前期、建設治理到電力生產、市場營銷整個產業(yè)鏈條進行統(tǒng)籌策劃、協(xié)調和治理,并進一步加強戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、資金財務、招投標、重要人事任免、業(yè)績考核、審計監(jiān)察等職能得治理對集團帶全局性得咨詢題和基層中需要總部層面解決得難要充分利用總部得優(yōu)勢整全集團得一切資源統(tǒng)籌運用協(xié)同機制使源最大限度地得到應用和共享.團核心業(yè)務是企業(yè)可持續(xù)進展得關,宜納一體化管控模,要事項和關鍵環(huán)節(jié)由總部統(tǒng)籌治理；新業(yè)務宜采納戰(zhàn)略管控型模式資獵取、開發(fā)建設、生產運行可交由相關產區(qū)域司具體實施(二業(yè)化經(jīng)營通組建專業(yè)化得產業(yè)公司,統(tǒng)集團內治理和技術力量促進各項業(yè)務治理得規(guī)范化、標準化、制度,大地提高相關業(yè)務得專業(yè)化治理水平和規(guī)模效.(三目化運作按目成立公司汲地點投主體和其它社會資金參股項目公司定位是投資和財務核算平臺,項開建設和生產運行可由相關專業(yè)(產業(yè)公統(tǒng)籌進行.項化運作,既有利于項目融資和財務核算,又利項目投資操縱和考核評價,確項目投資目標得實現(xiàn).四區(qū)化拓.華集團自1995年立以來始堅持多元化得進展戰(zhàn),礦路、電、港一體化開產運銷條龍經(jīng),成區(qū)產公司開拓”實做強做大.2011年神華集團煤炭銷量突破5億；鐵路運量超過32億噸；黃驊港吞吐量過1億；發(fā)電量突破2000億瓦,業(yè)收入超過2800億元提兩年實現(xiàn)2009年初提出五年經(jīng)濟總量翻番目標在界500強業(yè)中排名達到293位神等央企快速進展實踐啟發(fā)我通過組建

區(qū)域分公,可進一步緊密集團公司與有關地點政府得聯(lián)系增集團公司在相關區(qū)域得整體實力和妨礙力對拓展進展空間和加強內部治理將發(fā)揮不可替代得作用.區(qū)域分子公定位是代表集團公司負責與所在省(區(qū)市)