理財學(xué)課件第4章-財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算

第4章財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算第1節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略第2節(jié)全面預(yù)算體系第3節(jié)籌資數(shù)量的預(yù)測第4節(jié)財務(wù)預(yù)算第4章財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算第1節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略1第1節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征二、財務(wù)戰(zhàn)略的分類三、財務(wù)戰(zhàn)略分析的方法四、財務(wù)戰(zhàn)略的選擇第1節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征2一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征1.財務(wù)戰(zhàn)略的含義財務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)籌下，以價值管理為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)為目的，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)資源的優(yōu)化配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，所采取的戰(zhàn)略性思維方式、決策方式和管理方針。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個重要組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略需要財務(wù)戰(zhàn)略來支撐。一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征1.財務(wù)戰(zhàn)略的含義3一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征2.財務(wù)戰(zhàn)略的特征財務(wù)戰(zhàn)略屬于全局性、長期性和導(dǎo)向性的重大謀劃；財務(wù)戰(zhàn)略涉及企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件；財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)財務(wù)資源的長期優(yōu)化配置安排；財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)擁有的財務(wù)資源及其配置能力相關(guān)；財務(wù)戰(zhàn)略受到企業(yè)文化和價值觀的重要影響。一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征2.財務(wù)戰(zhàn)略的特征4二、財務(wù)戰(zhàn)略的分類1.財務(wù)戰(zhàn)略的職能分類2.財務(wù)戰(zhàn)略的綜合分類二、財務(wù)戰(zhàn)略的分類1.財務(wù)戰(zhàn)略的職能分類51.財務(wù)戰(zhàn)略的職能分類（1）投資戰(zhàn)略。涉及企業(yè)長期、重大投資方向的戰(zhàn)略性籌劃。（2）籌資戰(zhàn)略。涉及企業(yè)重大籌資方向的戰(zhàn)略性籌劃。（3）營運戰(zhàn)略。涉及企業(yè)營運資本的戰(zhàn)略性籌劃。（4）股利戰(zhàn)略。涉及企業(yè)長期、重大分配方向的戰(zhàn)略性籌劃。1.財務(wù)戰(zhàn)略的職能分類（1）投資戰(zhàn)略。62.財務(wù)戰(zhàn)略的綜合分類（1）擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為長期內(nèi)迅速擴(kuò)大投資規(guī)模，全部或大部分保留利潤，大量籌措外部資本。（2）穩(wěn)增型財務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為長期內(nèi)穩(wěn)定增長的投資規(guī)模，保留部分利潤，內(nèi)部留利與外部籌資結(jié)合。2.財務(wù)戰(zhàn)略的綜合分類（1）擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略72.財務(wù)戰(zhàn)略的綜合分類（3）防御型財務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為保持現(xiàn)有投資規(guī)模和投資收益水平，保持或適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債率和資本結(jié)構(gòu)水平，維持現(xiàn)行的股利政策。（4）收縮型財務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為維持或縮小現(xiàn)有投資規(guī)模，分發(fā)大量股利，減少對外籌資，甚至通過償債和股份回購歸還投資。2.財務(wù)戰(zhàn)略的綜合分類（3）防御型財務(wù)戰(zhàn)略8三、財務(wù)戰(zhàn)略分析的方法1.SWOT分析法的含義2.SWOT的因素分析3.SWOT分析法的運用SWOT分析表SWOT分析圖三、財務(wù)戰(zhàn)略分析的方法1.SWOT分析法的含義91.SWOT分析法的含義SWOT分析法是通過企業(yè)的外部財務(wù)環(huán)境和內(nèi)部財務(wù)條件進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，對有關(guān)因素進(jìn)行歸納分析，評價企業(yè)外部的財務(wù)機(jī)會與威脅、企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)優(yōu)勢與劣勢，從而為財務(wù)戰(zhàn)略的選擇提供參考方案。SWOT分析法由麥肯錫咨詢公司開發(fā)，主要基于分析研究企業(yè)內(nèi)外的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅，其英文分別為opportunities，threats，strengths和weaknesses，各取首個字母而得名。1.SWOT分析法的含義SWOT分析法是通過企業(yè)的外部財務(wù)環(huán)102.SWOT的因素分析（1）企業(yè)外部財務(wù)環(huán)境的因素影響分析1）產(chǎn)業(yè)政策產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整政策等2）財稅政策積極或保守的財政政策、財政信用政策等3）金融政策貨幣政策、匯率政策、利率政策、資本市場政策等4）宏觀周期宏觀經(jīng)濟(jì)周期、產(chǎn)業(yè)周期和金融周期所處階段2.SWOT的因素分析（1）企業(yè)外部財務(wù)環(huán)境的因素影響分析112.SWOT的因素分析（2）企業(yè)內(nèi)部財務(wù)條件的因素影響分析1）企業(yè)周期和產(chǎn)品周期所處的階段；2）企業(yè)的盈利水平；3）企業(yè)的投資項目及其收益狀況；4）企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債程度；5）企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)杠桿利用條件；6）企業(yè)的流動性狀況；7）企業(yè)的現(xiàn)金流量狀況；8）企業(yè)的籌資能力和潛力等。2.SWOT的因素分析（2）企業(yè)內(nèi)部財務(wù)條件的因素影響分析122.SWOT的因素分析（3）SWOT的因素定性分析。1）內(nèi)部財務(wù)優(yōu)勢。為財務(wù)戰(zhàn)略選擇提供有利的條件。2）內(nèi)部財務(wù)劣勢。限制著企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇的余地。3）外部財務(wù)機(jī)會。能為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇提供更大的空間。4）外部財務(wù)威脅。制約著企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇。

2.SWOT的因素分析（3）SWOT的因素定性分析。133.SWOT分析法的運用（1）SWOT分析表3.SWOT分析法的運用（1）SWOT分析表143.SWOT分析法的運用（1）SWOT分析表（續(xù)）3.SWOT分析法的運用（1）SWOT分析表（續(xù)）153.SWOT分析法的運用（2）SWOT分析圖機(jī)會（O）劣勢（W）威脅（T）優(yōu)勢（S）ABCD3.SWOT分析法的運用（2）SWOT分析圖機(jī)會（O）劣勢163.SWOT分析法的運用（2）SWOT分析圖A區(qū)為SO組合，即財務(wù)優(yōu)勢和財務(wù)機(jī)會的組合，這是最為理想的組合。B區(qū)為WO組合，即財務(wù)機(jī)會和財務(wù)劣勢的組合，這是不盡理想的組合。C區(qū)為ST組合，即財務(wù)優(yōu)勢和財務(wù)威脅的組合，這是不太理想的組合。D區(qū)為WT組合，即財務(wù)劣勢和財務(wù)威脅的組合，這是最不理想的組合。3.SWOT分析法的運用（2）SWOT分析圖17公司戰(zhàn)略分析框架——以361°為例361°處在一個什么樣的環(huán)境361°發(fā)展具有什么特點361°定位是什么消費者需求的變化對361°有何影響如何實現(xiàn)361°的發(fā)展目標(biāo)361°未來發(fā)展目標(biāo)是什么與對手相比，361°有何優(yōu)劣勢公司戰(zhàn)略分析框架——以361°為例361°處在一個什么樣的環(huán)18經(jīng)過二十多年的發(fā)展，361°從一個家庭作坊發(fā)展成了國內(nèi)體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者公司從一個家庭作坊起家經(jīng)歷了華豐、萬事樂、別克、361°四個品牌歷經(jīng)了從國內(nèi)市場到國際市場、從國際市場到國內(nèi)市場的兩次轉(zhuǎn)變經(jīng)歷了從產(chǎn)品導(dǎo)向到市場導(dǎo)向、由從市場導(dǎo)向到品牌導(dǎo)向的兩次提升目前，無論是從規(guī)模，還是從市場影響力，361°已成為國內(nèi)體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者分析公司凈資產(chǎn)年度銷售收入年度利潤……198319941997-1999200419862006家庭作坊起家（華豐）更名為萬事樂更名為別克外貿(mào)為主全面改為361°渠道整合品牌提升經(jīng)過二十多年的發(fā)展，361°從一個家庭作坊發(fā)展成了國內(nèi)體育用19調(diào)查問卷顯示，不斷的資源再投入、抓住了市場機(jī)會是公司成功最主要原因成功的歷史原因分析敢打敢拼，不斷的資源再投入應(yīng)勢而生，抓住市場機(jī)會分工清晰，造就了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量注重誠信，建立了穩(wěn)固的經(jīng)銷商關(guān)系……最近幾年快速發(fā)展的原因分析對市場變化的及時調(diào)整營銷體系的布局和提升……分析調(diào)查問卷：您認(rèn)為361°過去取得成功的主要原因在于數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷調(diào)查問卷顯示，不斷的資源再投入、抓住了市場機(jī)會是公司成功最主20Q：如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇？Q：如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇？21SWOT分析SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機(jī)會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。

SWOT分析SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)22SWOT分析——O公司面臨的潛在機(jī)會(O)：

市場機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個機(jī)會，評價每一個機(jī)會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機(jī)會。潛在的發(fā)展機(jī)會可能是：

·客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場

·技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)

·前向或后向整合

·市場進(jìn)入壁壘降低

·獲得購并競爭對手的能力

·市場需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張

·出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的機(jī)會SWOT分析——O公司面臨的潛在機(jī)會(O)：23中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展帶來人民生活水平提高和消費結(jié)構(gòu)升級，促使中國體育用品行業(yè)二十年來的快速成長數(shù)據(jù)來源：ISI數(shù)據(jù)庫，國家統(tǒng)計局中國運動鞋和運動服市場規(guī)模變化單位：億元人民幣年均復(fù)合增長率13.21%中國城鄉(xiāng)居民人均可支配收入變化單位：元人民幣中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展帶來人民生活水平提高和消費結(jié)構(gòu)升級，促使中國24中國申奧成功后全民健身運動空前高漲，運動消費成為居民消費的新熱點

數(shù)據(jù)來源：北大縱橫資料庫2001/2004年城鎮(zhèn)居民各項運動參與度比較中國申奧成功后全民健身運動空前高漲，運動消費成為居民消費的新25隨著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，加之老人、婦女、兒童等新的細(xì)分市場的出現(xiàn)，未來中國的體育用品行業(yè)發(fā)展空間十分廣闊中國老年人口比重發(fā)展趨勢圖據(jù)統(tǒng)計2005年中國老年人口消費規(guī)模達(dá)到0.6億元，到2010年將超過1.4萬億元，2020年時將接近4.3萬億元2010-2040年將是中國老齡化高速增長期，預(yù)計每年增長0.4個百分點數(shù)據(jù)來源：2006年屈臣氏女性消費市場調(diào)查、國家統(tǒng)計局、中國老齡辦資料2006年城市白領(lǐng)女性消費構(gòu)成調(diào)查人生的各方面對女性的重要性時，健康因素以61％的認(rèn)同率被排在第一，排在容貌及才華之前注：消費者選取18歲—35歲，近1/3的人在寫字樓工作，而且57％是大專以上學(xué)歷隨著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，加之老人、婦女、兒童等新的細(xì)分市場26SWOT分析——T危及公司的外部威脅(T)：在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。公司的外部威脅可能是：

·出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的新競爭對手

·替代品搶占公司銷售額

·主要產(chǎn)品市場增長率下降

·匯率和外貿(mào)政策的不利變動

·人口特征，社會消費方式的不利變動

·客戶或供應(yīng)商的談判能力提高

·市場需求減少

·容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊

SWOT分析——T危及公司的外部威脅(T)：27361°李寧耐克、阿迪安踏361°其他晉江品牌體育用品行業(yè)品牌增長示意圖？分析李寧、安踏、361°、喬丹、德爾惠等規(guī)模和品牌影響力依次遞減，但增長速度依次遞增，要在行業(yè)的百米賽跑中獲勝，361°需要有強(qiáng)烈的緊迫性李寧上市和安踏準(zhǔn)備上市，追求穩(wěn)定性，速度必然受影響；361°與其他的晉江品牌相比又具有品牌優(yōu)勢，361°能保持多久的發(fā)展速度很重要361°李寧耐克、阿迪安踏361°其他晉江品牌體育用品行業(yè)品28SWOT分析——S競爭優(yōu)勢（S）

是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。SWOT分析——S競爭優(yōu)勢（S）

是指一個企業(yè)超越其競爭29SWOT分析——S競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面：

·技術(shù)技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購技能

·有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點，充足的資金，完備的資料信息

·無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化

·人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗

·組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融資能力

·競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位SWOT分析——S競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面：

·技術(shù)技能優(yōu)30“如果把我們公司最優(yōu)秀的20人帶走，那么，我告訴你，微軟就會變成一個無足輕重的公司”

——1992年，比爾·蓋茨

有記者問比爾·蓋茨：如果讓你離開微軟，你能否創(chuàng)造第二個微軟帝國，比爾·蓋茨毫不猶豫地堅定回答：可以，但隨即他加了一句話：如果讓我?guī)ё?00人的話。

拿走我的全部財產(chǎn)，把人才留給我，幾年后，我又是一個鋼鐵大王。

帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。

——鋼鐵大王卡內(nèi)基

拿走我所有的資產(chǎn)，只要留下人才，三年內(nèi)我可以重建飲料王國

——全球最大飲料公司可口可樂總裁

"如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！?/p>

——寶潔公司前董事長RichardDeupree“如果把我們公司最優(yōu)秀的20人帶走，那么，我告訴你，微軟就會31SWOT分析——W競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。可能導(dǎo)致內(nèi)部弱勢的因素有：

·缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)

·缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)

·關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失SWOT分析——W競爭劣勢（W）32競爭對手比較內(nèi)容——361°競爭對手分析價值鏈選擇渠道研發(fā)物流品牌營銷模式競爭對手比較內(nèi)容——361°競爭對手分析價值鏈選擇渠道研發(fā)物33企業(yè)選擇參與或控制產(chǎn)業(yè)鏈不同的節(jié)點和長度，將影響公司利潤空間的差異2005年運動品牌企業(yè)毛利率比較數(shù)據(jù)來源：361°內(nèi)部資料、北大縱橫資料庫研發(fā)設(shè)計成品加工原輔料生產(chǎn)銷售終端銷售網(wǎng)絡(luò)運輸倉儲361°安踏李寧Nike中國市場推廣企業(yè)名稱11.1%27.6%30%47%60%以上毛利率行業(yè)平均361°安踏李寧Nike企業(yè)名稱運動品牌企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈參與度與控制力比較一般強(qiáng)弱很強(qiáng)一般強(qiáng)弱很強(qiáng)參與環(huán)節(jié)的實力強(qiáng)弱未參與環(huán)節(jié)的控制力度注：某些數(shù)據(jù)根據(jù)相關(guān)資料估算企業(yè)選擇參與或控制產(chǎn)業(yè)鏈不同的節(jié)點和長度，將影響公司利潤空間34李寧公司通過開發(fā)與市場進(jìn)行高附加值的價值活動，安踏和361°主要控制生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)前期工作研發(fā)/設(shè)計/生產(chǎn)計劃李寧公司進(jìn)行高附加值的前期和后期工作面輔料及其他原材料的生產(chǎn)OEM的成品加工把低附加值的中間段工作交給供應(yīng)商原材料OEM加工費LN經(jīng)銷商分銷商零售商8020100404040供貨價成品采購價李寧產(chǎn)品增值構(gòu)成(2001)數(shù)據(jù)來源：北大縱橫資料庫后期工作品牌/市場/質(zhì)量控制李寧公司價值鏈條選擇李寧公司通過開發(fā)與市場進(jìn)行高附加值的價值活動，安踏和361°35我們認(rèn)為，從品牌影響力來看國內(nèi)體育用品行業(yè)存在明顯分層，361°屬于三線品牌拉動增長型經(jīng)營運作型內(nèi)部管理效益型價值經(jīng)營型企業(yè)文化型產(chǎn)品初創(chuàng)品牌初創(chuàng)規(guī)范化品牌發(fā)展業(yè)務(wù)成熟企業(yè)成熟一線品牌二線品牌三線品牌四線品牌我們認(rèn)為，從品牌影響力來看國內(nèi)體育用品行業(yè)存在明顯分層，3636國際品牌主要依靠強(qiáng)大的品牌影響力來獲得市場優(yōu)勢,與國際品牌相比，國內(nèi)企業(yè)還存在較大的差距功能效用社會身份的認(rèn)同心靈的感召情感的享受李寧耐克安踏361°托馬斯蓋德(ThomasGad)成功品牌四要素分析44.84%12.72%8.04%6.90%5.29%2006年運動品牌綜合滿意度排名數(shù)據(jù)來源：新秦研究中心數(shù)據(jù)庫、北大縱橫數(shù)據(jù)庫國際品牌主要依靠強(qiáng)大的品牌影響力來獲得市場優(yōu)勢,與國際品牌相37品牌價值決定了品牌溢價的不同，與競爭對手相比361°品牌價值沒有優(yōu)勢,反映在產(chǎn)品最終的售價上比較低數(shù)據(jù)來源：361°內(nèi)部資料春夏鞋類產(chǎn)品零售價比較（元人民幣）高的品牌盈利能力卓越的品質(zhì)認(rèn)可豐富的品牌聯(lián)想客戶的高忠誠度高的品牌價值高的品牌溢價品牌價值決定了品牌溢價的不同，與競爭對手相比361°品牌價值38在營銷模式上，耐克與阿迪達(dá)斯采用“金字塔”式的品牌推廣模式，而多數(shù)國內(nèi)品牌主要采取“倒金字塔”的品牌推廣模式“金字塔”式品牌推廣模式專業(yè)運動員業(yè)余運動員和周末探險者大眾消費者通過為專業(yè)運動員提供高性能的運動裝備幫助運動員取得理想的競賽成績。以此影響更多業(yè)余運動員和周末探險者購買產(chǎn)品，通過滿足這個層次的消費者需求達(dá)到口碑相傳，進(jìn)而影響大眾消費群數(shù)據(jù)來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫“倒金字塔”式品牌推廣模式專業(yè)運動員業(yè)余運動員和體育愛好者大眾消費者國內(nèi)企業(yè)主要通過媒介向大眾消費者傳達(dá)產(chǎn)品信息，而對于業(yè)余和專業(yè)運動員需求很難滿足。原因在于研發(fā)力量不足反映出來的產(chǎn)品質(zhì)量不高在營銷模式上，耐克與阿迪達(dá)斯采用“金字塔”式的品牌推廣模式，39而營銷策略上，同質(zhì)化嚴(yán)重，創(chuàng)新性不足，造成企業(yè)營銷投入的效果大打折扣,361°仍然面臨營銷創(chuàng)新的壓力…………馬林，S.H.E求質(zhì)王楠金萊克劉玉棟匹克陳小春鴻星爾克劉德華貴人鳥周杰倫德爾惠謝霆鋒，TWINS特步中國羽毛球隊361°孔令輝，巴特爾安踏明星代言人品牌名稱部分運動鞋企業(yè)及其品牌代言人

根據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)對體育愛好者項電話訪問調(diào)查，只有2%的人能把1個品牌和其代言人對上號；35%的人能回憶起幾個明星，但記不住牌子；29%的人認(rèn)為大同小異，牌子太雜59%的被訪者不知道361°贊助過哪些體育運動項目，50%的361°消費者不知道361°贊助的項目，近70%安踏的消費者不知道361°贊助了任何項目數(shù)據(jù)來源：361°內(nèi)部資料、北大縱橫資料庫消費者對361°贊助的體育項目了解度

安踏首創(chuàng)：明星+產(chǎn)品李寧首創(chuàng)：賽事+產(chǎn)品361°：？而營銷策略上，同質(zhì)化嚴(yán)重，創(chuàng)新性不足，造成企業(yè)營銷投入的效果40361°在賽事贊助上聚焦性不強(qiáng)，并且缺乏與消費者的溝通Nike集中資源在核心項目和核心隊伍、運動員上，并且堅持進(jìn)行長期投入和培養(yǎng)。目前Nike只贊助了兩只成年國家隊和三只甲A隊伍2002年李寧公司經(jīng)過市場調(diào)查，其贊助的9項運動項目中，僅有一項在消費者當(dāng)中的認(rèn)知率超過50%，其他的項目都非常低。開始將營銷經(jīng)費聚焦在“全國大學(xué)生五人足球聯(lián)賽”和“三對三校園籃球聯(lián)賽”兩個賽事上361°贊助的4項運動項目中，最高的認(rèn)知率也僅為26%贊助項目聚焦性差，認(rèn)知率低營銷活動溝通性差，資源浪費李寧公司圍繞運動營銷的主要運動項目組織由核心消費者所參加的民間體育賽事，在比賽中通過贊助隊員和球隊的參與增加與消費者互動的機(jī)會，在售點展示以品牌所贊助的體育明星和運動隊的POP，從廣告片的演員選擇上，全部采用高校的大學(xué)生來拍攝361°定位的消費主體為16-25的年輕人，但POP的畫面色調(diào)、內(nèi)容都缺乏對消費者影響力。在外調(diào)中，分公司和零售終端對此反映比較強(qiáng)烈數(shù)據(jù)來源：361°內(nèi)部資料、北大縱橫資料庫361°在賽事贊助上聚焦性不強(qiáng)，并且缺乏與消費者的溝通Nik41面對中國良好的發(fā)展機(jī)遇，眾多國際品牌加大對中國市場投入。各線品牌不斷拓展新的市場，有相互滲透的趨勢體育用品行業(yè)年復(fù)合增長率預(yù)測（2003-07）數(shù)據(jù)來源：J.P.Morgan;SportingGoodsIntelligenceMarketFacts據(jù)世界銀行預(yù)測，2005-2010年中國體育用品行業(yè)的復(fù)合增長率將會達(dá)到20%，Nike，Adidas，Mizino，Puma等國際品牌都在計劃中加大了對中國的投入2005年耐克在中國的銷售額比重2005年安踏公司市場網(wǎng)絡(luò)滲透率國際一線品牌開始向二三四級城市滲透，國內(nèi)二三線品牌中的很多企業(yè)已經(jīng)在國內(nèi)有較完善的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，開始了終端升級的工作一線城市二線城市一線城市二線城市三線城市面對中國良好的發(fā)展機(jī)遇，眾多國際品牌加大對中國市場投入。各線42國內(nèi)眾多品牌的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模不分伯仲，差異主要在于渠道效率，361°需要加快渠道升級工作渠道規(guī)模300多36830053373李寧4000左右32243457店鋪總數(shù)（個）31063351特許經(jīng)營店及柜（個）118106直營零售店及柜（個）3936國內(nèi)分銷商（家）361°安踏喬丹2005年361°與競爭對手渠道規(guī)模定量比較數(shù)據(jù)來源：361°公司內(nèi)部資料、北大縱橫資料庫進(jìn)入中國的國際品牌，網(wǎng)絡(luò)規(guī)模無法與國內(nèi)企業(yè)競爭中渠道優(yōu)勢，但其優(yōu)勢在于渠道效率。為了增強(qiáng)整體營銷網(wǎng)絡(luò)的競爭優(yōu)勢，國際品牌也在逐步擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。如Adidas計劃到2010年營銷網(wǎng)點由目前2500家增加到5000家；Puma計劃06年底在中國的營銷網(wǎng)點由目前的700家增加到1000家；NewBalance計劃在2008營銷網(wǎng)點由目前的253家增加到1000家營銷網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量=渠道規(guī)模*渠道效率銷售終端的服務(wù)質(zhì)量物流配送效率和質(zhì)量信息反饋的通暢準(zhǔn)確渠道效率國內(nèi)眾多品牌的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模不分伯仲，差異主要在于渠道效率，3643在競爭對手中，李寧公司對物流配送公司實施了比較有效的管理，實現(xiàn)了優(yōu)秀的配送效率和質(zhì)量上海廣州北京物流分撥時間：3天李寧物流管理：選擇合適的物流公司：一般選擇中等規(guī)模公司，保證李寧產(chǎn)品最先送出對物流公司實施考核：5個指標(biāo)實施考核，季度匯總，實施跟蹤管理和末位淘汰整合供應(yīng)鏈條：李寧打破了生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，物流總監(jiān)只負(fù)責(zé)物流的條塊分割狀態(tài)，將倉儲、生產(chǎn)、物流、銷售等環(huán)節(jié)都整合在一起，從整條供應(yīng)鏈的角度來進(jìn)行管理李寧較好物流水平和其良好的信息化基礎(chǔ)也有很大關(guān)系分析在競爭對手中，李寧公司對物流配送公司實施了比較有效的管理，實44安踏和361°的物流狀況不樂觀我們外調(diào)走訪安踏的終端，了解到安踏的物流效率很低，經(jīng)銷商對此意見很大在安踏的內(nèi)部網(wǎng)站上，反映問題最多的也是物流問題，比如：“這幾次去提貨總是要提一天才能提上，怎么回事呀，害的我在那呆了幾天都走不了，而且要提的貨很多都沒有?！薄跋嚓P(guān)工作流程太長了吧，有沒有辦法解決阿！”“你就湊合做吧，要不怎么都有的做李寧去了那？不是說有李寧東西進(jìn)了安踏店里賣了嗎？”……安踏物流現(xiàn)狀調(diào)查361°物流現(xiàn)狀調(diào)查在內(nèi)部訪談中我們發(fā)現(xiàn)，361°的物流狀況同樣問題多多，經(jīng)銷商滿意度很低“我們要的貨里面發(fā)現(xiàn)有別的牌子的產(chǎn)品?！薄坝袝r候把別的分公司的貨運到我們這里了，一般是接收下來就地銷售?！薄坝械姆止景l(fā)現(xiàn)發(fā)錯貨了，不是自己要的，又沒有倉庫，就只有再發(fā)過去給原來要貨的分公司，但是他們還要承擔(dān)一部分運費。”“由于季節(jié)差異較大，有的分公司過季的產(chǎn)品，其實我們這里還比較好賣，但是由于沒有溝通平臺，那邊只有成為庫存，其實我們互相知道的話，還是愿意互相調(diào)貨的。”安踏和361°的物流狀況不樂觀我們外調(diào)走訪安踏的終端，了解到45與競爭對手比較，361°在研發(fā)方向方面力量薄弱李寧公司研發(fā)投入狀況安踏公司研發(fā)投入狀況361°研發(fā)現(xiàn)狀公司研發(fā)主要是外觀模仿，沒有技術(shù)上的自主創(chuàng)新，投入也不足（訪談）“多數(shù)款式是抄襲網(wǎng)絡(luò)或者雜志上的，并且管理混亂，后來發(fā)現(xiàn)兩個研發(fā)小組有相同款式”（訪談）“我們覺得公司可以多給我們買一些專業(yè)雜志和資料，晉江有些公司做的比我們就好”與競爭對手比較，361°在研發(fā)方向方面力量薄弱李寧公司研發(fā)投46小結(jié)：目前最主要的競爭優(yōu)勢在于銷售渠道基礎(chǔ)扎實，而其他的方面存在不足網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大，戰(zhàn)略布局均衡完整1網(wǎng)絡(luò)本地化程度高，由最熟悉本地市場的本地人經(jīng)營2經(jīng)銷商經(jīng)多年培育，相對穩(wěn)定，對公司忠誠度高3渠道改良的基礎(chǔ)好，渠道的橫向拓寬，渠道的縱向延伸、滲透都很好4品牌影響力弱，市場營銷效果有待加強(qiáng)1產(chǎn)品專業(yè)性不足，產(chǎn)品系列不夠完善2研發(fā)力量薄弱，技術(shù)研發(fā)原創(chuàng)性欠缺3物流水平不高，信息化基礎(chǔ)薄弱4小結(jié)：目前最主要的競爭優(yōu)勢在于銷售渠道基礎(chǔ)扎實，而其他的方面47目前361°網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)扎實，可升級性強(qiáng)。研發(fā)水平偏低，服裝管控不強(qiáng)，財務(wù)基礎(chǔ)薄弱是公司內(nèi)部管理的三大問題研發(fā)水平偏低服裝管控不強(qiáng)財務(wù)基礎(chǔ)薄弱網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)扎實網(wǎng)絡(luò)覆蓋率高可升級性強(qiáng)目前361°網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)扎實，可升級性強(qiáng)。研發(fā)水平偏低，服裝管控48四、財務(wù)戰(zhàn)略的選擇1.財務(wù)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)2.財務(wù)戰(zhàn)略選擇的方式引入期財務(wù)戰(zhàn)略的選擇成長期財務(wù)戰(zhàn)略的選擇成熟期財務(wù)戰(zhàn)略的選擇衰退期財務(wù)戰(zhàn)略的選擇四、財務(wù)戰(zhàn)略的選擇1.財務(wù)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)491.財務(wù)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)（1）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與宏觀周期相適應(yīng)。1）在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段適于采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。2）在經(jīng)濟(jì)繁榮階段適于先采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略，再轉(zhuǎn)為穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。3）在經(jīng)濟(jì)衰退階段應(yīng)采取防御型財務(wù)戰(zhàn)略。4）在經(jīng)濟(jì)蕭條階段，特別在經(jīng)濟(jì)處于低谷時期，應(yīng)采取防御型和收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。1.財務(wù)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)（1）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與宏觀周期相適501.財務(wù)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)（2）財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)。在初創(chuàng)期和擴(kuò)張期，企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略。在穩(wěn)定期，一般采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期，企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。（3）財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng)。一方面，調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略，加大基礎(chǔ)項目的投資力度。另一方面，加大財務(wù)制度創(chuàng)新力度。1.財務(wù)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)（2）財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須與企業(yè)發(fā)展階段相512.財務(wù)戰(zhàn)略選擇的方式2.財務(wù)戰(zhàn)略選擇的方式52第2節(jié)全面預(yù)算體系一、全面預(yù)算的含義及特點二、全面預(yù)算的構(gòu)成三、全面預(yù)算的作用四、全面預(yù)算的依據(jù)五、全面預(yù)算的組織與程序第2節(jié)全面預(yù)算體系一、全面預(yù)算的含義及特點53一、全面預(yù)算的含義及特點1.全面預(yù)算的含義全面預(yù)算是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和資源狀況，運用系統(tǒng)方法編制的企業(yè)經(jīng)營、資本、財務(wù)等一系列業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和行動計劃，據(jù)以進(jìn)行控制、監(jiān)督和考核、激勵。2.全面預(yù)算的特點（1）以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向。（2）以業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)及部門為依托。（3）以人、財、物等資源要素為基礎(chǔ)。（4）與管理控制相銜接。一、全面預(yù)算的含義及特點1.全面預(yù)算的含義54二、全面預(yù)算的構(gòu)成1.營業(yè)預(yù)算又稱經(jīng)營預(yù)算，是企業(yè)日常營業(yè)業(yè)務(wù)的預(yù)算，屬于短期預(yù)算。2.資本預(yù)算是企業(yè)長期投資和長期籌資業(yè)務(wù)的預(yù)算，屬于長期預(yù)算。3.財務(wù)預(yù)算包括企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的預(yù)算，屬于短期預(yù)算。

二、全面預(yù)算的構(gòu)成1.營業(yè)預(yù)算55三、全面預(yù)算的作用1.用于落實企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃2.用于明確業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和部門的目標(biāo)3.用于協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和部門的行動

4.用于控制業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和部門的業(yè)務(wù)5.用于考核業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和部門的業(yè)績?nèi)?、全面預(yù)算的作用1.用于落實企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃56四、全面預(yù)算的依據(jù)1.宏觀經(jīng)濟(jì)周期2.企業(yè)發(fā)展階段3.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃4.企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)5.企業(yè)資源狀況6.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)四、全面預(yù)算的依據(jù)1.宏觀經(jīng)濟(jì)周期57五、全面預(yù)算的組織與程序1.全面預(yù)算的組織預(yù)算委員會預(yù)算管理部2.全面預(yù)算程序提出總體目標(biāo)上報單位目標(biāo)審核匯總調(diào)整按照目標(biāo)上報編制總體預(yù)算五、全面預(yù)算的組織與程序1.全面預(yù)算的組織58第3節(jié)籌資數(shù)量的預(yù)測一、籌資數(shù)量預(yù)測的依據(jù)二、籌資數(shù)量的預(yù)測：因素分析法三、籌資數(shù)量的預(yù)測：回歸分析法四、籌資數(shù)量的預(yù)測：營業(yè)收入比例法第3節(jié)籌資數(shù)量的預(yù)測一、籌資數(shù)量預(yù)測的依據(jù)59一、籌資數(shù)量預(yù)測的依據(jù)1.法律方面的限定1）注冊資本限額的規(guī)定2）企業(yè)負(fù)債限額的規(guī)定2.企業(yè)經(jīng)營和投資的規(guī)模一般而言，公司經(jīng)營和投資規(guī)模越大，所需資本越多；反之，所需資本越少。3.其他因素利息率的高低、對外投資規(guī)模的大小、企業(yè)資信等級的優(yōu)劣等一、籌資數(shù)量預(yù)測的依據(jù)1.法律方面的限定60二、籌資數(shù)量的預(yù)測：因素分析法1.因素分析法的原理2.因素分析法的運用3.運用因素分析法需要注意的問題二、籌資數(shù)量的預(yù)測：因素分析法1.因素分析法的原理611.因素分析法的原理因素分析法，又稱分析調(diào)整法，是以有關(guān)資本項目上年度的實際平均需要量為基礎(chǔ)，根據(jù)預(yù)測年度的經(jīng)營業(yè)務(wù)和加速資本周轉(zhuǎn)的要求，進(jìn)行分析調(diào)整，來預(yù)測資本需要量的一種方法。因素分析法的基本模型是：1.因素分析法的原理因素分析法，又稱分析調(diào)整法，是以有關(guān)資本622.因素分析法的運用例4-1：某企業(yè)上年度資本實際平均占用額為2000萬元，其中不合理部分為200萬元，預(yù)計本年度銷售增長5％，資本周轉(zhuǎn)速度加快2％。則預(yù)測年度資本需要額為：（2000－200）×（1＋5％）×（1－2％）＝1852.2（萬元）2.因素分析法的運用例4-1：某企業(yè)上年度資本實際平均占用額633.運用因素分析法需要注意的問題（1）在運用因素分析法時，應(yīng)當(dāng)對決定資本需要額的眾多因素進(jìn)行充分的分析研究，確定各種因素與資本需要額之間的關(guān)系，以提高預(yù)測的質(zhì)量。（2）因素分析法限于企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)資本需要的預(yù)測，當(dāng)企業(yè)存在新的投資項目時，應(yīng)根據(jù)新投資項目的具體情況單獨預(yù)測其資本需要額。（3）運用因素分析法匡算企業(yè)全部資本的需要額，只是對資本需要額的一個基本估計。在進(jìn)行籌資預(yù)算時，還需要采用其他預(yù)測方法對資本需要額作出具體的預(yù)測。3.運用因素分析法需要注意的問題（1）在運用因素分析法時，應(yīng)64三、籌資數(shù)量的預(yù)測：回歸分析法1.回歸分析法的原理2.回歸分析法的運用3.運用回歸分析法需要注意的問題三、籌資數(shù)量的預(yù)測：回歸分析法1.回歸分析法的原理651.回歸分析法的原理回歸分析法是假定資本需要量與營業(yè)業(yè)務(wù)量（如銷售數(shù)量、銷售收入）之間存在線性關(guān)系而建立的數(shù)學(xué)模型，然后根據(jù)歷史有關(guān)資料，用回歸直線方程確定參數(shù)預(yù)測資金需要量的方法。其預(yù)測模型為：Y=a+bX式中，Y表示資本需要總額；a表示不變資本總額；b表示單位業(yè)務(wù)量所需要的可變資本額；X表示經(jīng)營業(yè)務(wù)量。1.回歸分析法的原理回歸分析法是假定資本需要量與營業(yè)業(yè)務(wù)量（66其預(yù)測模型為：

y=a+bx資本需要量不變資本總額單位業(yè)務(wù)量所需要的可變資本額產(chǎn)銷量返回其預(yù)測模型為：資本需要量不變資本總額單位業(yè)務(wù)量所需要的可變資671.回歸分析法的原理不變資本是指在一定的營業(yè)規(guī)模內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量變動的資本，主要包括為維持營業(yè)而需要的最低數(shù)額的現(xiàn)金、原材料的保險儲備、必要的成品或商品儲備，以及固定資產(chǎn)占用的資金?？勺冑Y本是指隨營業(yè)業(yè)務(wù)量變動而同比例變動的資本，一般包括在最低儲備以外的現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收賬款等所占用的資本。1.回歸分析法的原理不變資本是指在一定的營業(yè)規(guī)模內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量682.回歸分析法的運用例4-2：某企業(yè)20×4—20×8年的產(chǎn)銷數(shù)量和資本需要額如表4-2所示。假定20×9年預(yù)計產(chǎn)銷數(shù)量為7.8萬件。試預(yù)測20×9年資本需要總額。2.回歸分析法的運用例4-2：某企業(yè)20×4—20×8年的產(chǎn)692.回歸分析法的運用運用回歸分析法進(jìn)行籌資數(shù)量預(yù)測的基本過程是：（1）計算整理有關(guān)數(shù)據(jù)。根據(jù)前頁表的資料，計算整理出下表的數(shù)據(jù)。2.回歸分析法的運用運用回歸分析法進(jìn)行籌資數(shù)量預(yù)測的基本過702.回歸分析法的運用（2）計算不變資本總額和單位業(yè)務(wù)量所需要的可變資本額。將上頁表的數(shù)據(jù)代入下列聯(lián)立方程組，即則有求得a=205，b=49，即不變資本總額為205萬元，單位業(yè)務(wù)量所需要的可變資本額為49萬元。2.回歸分析法的運用（2）計算不變資本總額和單位業(yè)務(wù)量所需要712.回歸分析法的運用（3）確定資本需要總額預(yù)測模型。將a=205，b=49代入Y=a+bX，得到預(yù)測模型為：Y=205+49X（4）計算資本需要總額。將20×9年預(yù)計產(chǎn)銷量7.8萬件代入上式，經(jīng)計算，資本需要總額為：205+49×7.8=587.2(萬元)2.回歸分析法的運用（3）確定資本需要總額預(yù)測模型。將a=2723.運用回歸分析法需要注意的問題（1）資本需要額與營業(yè)業(yè)務(wù)量之間線性關(guān)系應(yīng)符合歷史實際情況，預(yù)期未來這種關(guān)系將保持下去。（2）確定a，b兩個參數(shù)的數(shù)值，應(yīng)利用預(yù)測年度前連續(xù)若干年的歷史資料，一般要有3年以上的資料，才能取得比較可靠的參數(shù)。（3）應(yīng)當(dāng)考慮價格等因素的變動情況。在預(yù)期原材料、設(shè)備的價格和人工成本發(fā)生變動時，應(yīng)相應(yīng)調(diào)整有關(guān)預(yù)測參數(shù)，以取得比較準(zhǔn)確的預(yù)測結(jié)果。3.運用回歸分析法需要注意的問題（1）資本需要額與營業(yè)業(yè)務(wù)量73四、籌資數(shù)量的預(yù)測：營業(yè)收入比例法1.營業(yè)收入比例法的原理

(1)企業(yè)銷售收入可以與利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表的各個項目建立起固定的比例關(guān)系，并假定這種比例關(guān)系維持不變，從而以此為標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測未來的短期資金的多余或不足。(2)企業(yè)各項資產(chǎn)、負(fù)債與所有者權(quán)益結(jié)構(gòu)已達(dá)到最優(yōu)。公式：

需要追加的外部籌資額＝資產(chǎn)的增加額－負(fù)債的增加額－留存收益的增加額2.營業(yè)收入比例法的運用編制預(yù)計利潤表，預(yù)測留用利潤編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，預(yù)測外部籌資額按預(yù)測模型預(yù)測外部籌資額四、籌資數(shù)量的預(yù)測：營業(yè)收入比例法1.營業(yè)收入比例法的原理741).編制預(yù)計利潤表，預(yù)測留用利潤計算基年利潤表的各項目與銷售額的百分比。

各項目銷售百分比＝基期利潤表的各項目/基期銷售額預(yù)測年度的銷售收入預(yù)計數(shù)乘以基年利潤表的各項目與銷售額的百分比，得到預(yù)測年度預(yù)計利潤表各項目的預(yù)計數(shù)。利潤表的各項目預(yù)計數(shù)＝預(yù)計銷售收入×各項目銷售百分比利用預(yù)測年度稅后利潤預(yù)計數(shù)和預(yù)定的留用比例，測算留用利潤的數(shù)額。1).編制預(yù)計利潤表，預(yù)測留用利潤75例1乙企業(yè)2004年預(yù)計利潤及有關(guān)項目與銷售的百分比如表①、②欄所示。試預(yù)測2005年利潤并預(yù)測留用利潤（假定所得稅稅率為40%）。若該企業(yè)2005年預(yù)測銷售收入為18000萬元，則2005年預(yù)測利潤經(jīng)測算如表金額欄③所示。

若該企業(yè)稅后利潤的留用比例為50%，則2005年預(yù)測留用利潤額為162（324×50%）萬元。

例1乙企業(yè)2004年預(yù)計利潤及有關(guān)項目與銷售的百分比如表①762）.編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，預(yù)測外部籌資額（1）計算基年資產(chǎn)負(fù)債表敏感項目與銷售收入的百分比。基年各項敏感資產(chǎn)（負(fù)債）銷售百分比＝基期各敏感資產(chǎn)（負(fù)債）項目/基期銷售額（2）用預(yù)計銷售收入乘以基年資產(chǎn)負(fù)債表敏感項目與銷售收入的百分比，得到預(yù)計年度的各個敏感項目數(shù)。（3）確定預(yù)計年度留用利潤增加額及資產(chǎn)負(fù)債表中的留用利潤累計數(shù)。（4）加總資產(chǎn)負(fù)債表的兩方，資產(chǎn)減負(fù)債和所有者權(quán)益之差，即為需要追加的外部籌資額。2）.編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，預(yù)測外部籌資額77例2乙企業(yè)2004年預(yù)計銷售收入15000萬元，資產(chǎn)負(fù)債及其敏感項目占銷售額的比率如表①、②欄所示。2005年預(yù)測銷售收入為18000萬元。試編制2005年預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債并預(yù)測外部籌資額。根據(jù)上述資料，編制該企業(yè)2005年預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表如表③欄所示。

例2乙企業(yè)2004年預(yù)計銷售收入15000萬元，資產(chǎn)負(fù)債78預(yù)測單位資金，就是預(yù)測單位的資金需求，有以下幾個步驟：①對基期的資產(chǎn)負(fù)債表項目按照各項目與銷售額之間的關(guān)系劃分為敏感型項目和非敏感型項目，并計算敏感型項目占銷售額的比重，假設(shè)這種比重會延續(xù)到計劃年度，給定計劃年度的銷售額根據(jù)種比重就可預(yù)測有關(guān)項目的變化數(shù)額或達(dá)到的水平；②計算計劃年度的總資產(chǎn)和總負(fù)債。根據(jù)兩者的差額，確定計劃年度資金總需求。③計算計劃年度預(yù)計預(yù)測留用利潤數(shù)，作為補(bǔ)償資金總需求的途徑；④計算需要從外部籌資額（外部籌資額=資金總需求-計劃年度的留用利潤）

預(yù)測單位資金，就是預(yù)測單位的資金需求，有以下幾個步驟：79注意：1）運用銷售百分比法要選定與銷售有基本不變比率關(guān)系的項目，這種項目稱為敏感項目。敏感資產(chǎn)一般包括現(xiàn)金、應(yīng)收帳款、存貨等，敏感負(fù)債一般包括應(yīng)付帳款、應(yīng)付費用等。2）應(yīng)收票據(jù)、短期投資、固定資產(chǎn)、長期投資、遞延資產(chǎn)、短期借款、應(yīng)付票據(jù)、長期負(fù)債和投入資本通常與銷售額沒有直接的聯(lián)系，不屬于短期內(nèi)敏感項目，為非敏感項目。留存利潤也不宜列為敏感性項目。3）假設(shè)各項費用也是銷售的函數(shù)，可以根據(jù)預(yù)計銷售收入估計費用、支出和損失，并在此基礎(chǔ)上確定凈收益。凈收益和股利支付率共同決定留存收益所能提供的資金數(shù)額。注意：80營業(yè)收入比例法的運用編制預(yù)計利潤表，預(yù)測留用利潤編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，預(yù)測外部籌資額敏感項目：與營業(yè)收入保持基本不變比例關(guān)系的項目。敏感資產(chǎn)項目一般包括現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨等項目；敏感負(fù)債項目一般包括應(yīng)付賬款、應(yīng)付費用等項目。按預(yù)測模型預(yù)測外部籌資額營業(yè)收入比例法的運用編制預(yù)計利潤表，預(yù)測留用利潤81例4-3：某企業(yè)20×8年實際利潤表（簡化）的主要項目與營業(yè)收入的比例如下表所示，企業(yè)所得稅稅率為25%。試編制該企業(yè)20×9年預(yù)計利潤表，并預(yù)測留用利潤。例4-3：某企業(yè)20×8年實際利潤表（簡化）的主要項目與營業(yè)822.營業(yè)收入比例法的運用例4-4：某企業(yè)20×8年實際營業(yè)收入15000萬元，資產(chǎn)負(fù)債表及其敏感項目與營業(yè)收入的比例如下頁表所示。20×9年預(yù)計銷售收入為18000萬元。試編制該企業(yè)20×8年預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表（簡化），并預(yù)測外部籌資額。例4-5：根據(jù)例4-4中的數(shù)據(jù)，運用式（4-2）預(yù)測該企業(yè)20×9年需要追加的外部籌資額。2.營業(yè)收入比例法的運用例4-4：某企業(yè)20×8年實際營業(yè)收83理財學(xué)課件第4章_財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算84該企業(yè)20×9年需要追加的外部籌資額為：3000×（0.339-0.183）-202.5=265.5（萬元）例4-6：根據(jù)表4-8的資料，倘若該企業(yè)20×9年由于情況變化，敏感資產(chǎn)項目中的存貨與營業(yè)收入的比例提高為17.6%，敏感負(fù)債項目中應(yīng)付賬款與營業(yè)收入的比例降低為17.5%，預(yù)計長期借款（系非敏感負(fù)債項目）增加65萬元。針對這些變動，該企業(yè)20×9年有關(guān)資本需要的預(yù)測調(diào)整如下：資產(chǎn)總額：6397+18000×(17.6%-17.4%)+50=6483(萬元)負(fù)債總額：3849-18000×(17.6%-17.5%)+65=3896（萬元）追加外部籌資額：6483-3896-2282.5=304.5（萬元）該企業(yè)20×9年需要追加的外部籌資額為：851.營業(yè)收入比例法的優(yōu)缺點營業(yè)收入比例法是根據(jù)營業(yè)業(yè)務(wù)與資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表項目之間的比例關(guān)系，預(yù)測各項目資本需要額的方法。優(yōu)點：能為財務(wù)管理提供短期預(yù)計的財務(wù)報表，以適應(yīng)外部籌資的需要，且易于使用。缺點：倘若有關(guān)銷售百分比與實際不符，據(jù)以進(jìn)行預(yù)測就會形成錯誤的結(jié)果。因此，在有關(guān)因素發(fā)生變動的情況下，必須相應(yīng)地調(diào)整原有的銷售百分比。1.營業(yè)收入比例法的優(yōu)缺點營業(yè)收入比例法是根據(jù)營業(yè)業(yè)務(wù)與資產(chǎn)86第4節(jié)財務(wù)預(yù)算一、利潤預(yù)算二、財務(wù)狀況預(yù)算第4節(jié)財務(wù)預(yù)算一、利潤預(yù)算87一、利潤預(yù)算1.利潤預(yù)算的內(nèi)容營業(yè)利潤的預(yù)算利潤總額的預(yù)算稅后利潤的預(yù)算每股收益的預(yù)算2.利潤預(yù)算表的編制一、利潤預(yù)算1.利潤預(yù)算的內(nèi)容882.利潤預(yù)算表的編制例4-7：某公司20×9年度利潤預(yù)算表的編制如下頁表所示。其中，"上年實際"欄中的數(shù)據(jù)取自該公司20×8年度利潤表。"本年預(yù)算"欄中的數(shù)據(jù)，通過營業(yè)收入預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算和資本預(yù)算取得；經(jīng)預(yù)計，投資凈收益為140萬元，營業(yè)外收入為30萬元，營業(yè)外支出為70萬元，企業(yè)所得稅稅率為25%；20×9年1月1日公司流通在外股份總數(shù)為1800萬股，預(yù)算年度沒有增發(fā)新股計劃，也不存在發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券、認(rèn)股權(quán)證和股票期權(quán)的情況和計劃。2.利潤預(yù)算表的編制例4-7：某公司20×9年度利潤預(yù)算表的89理財學(xué)課件第4章_財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算90二、財務(wù)狀況預(yù)算1.財務(wù)狀況預(yù)算的內(nèi)容短期資產(chǎn)預(yù)算長期資產(chǎn)預(yù)算短期債務(wù)資本預(yù)算長期債務(wù)資本預(yù)算權(quán)益資本預(yù)算2.財務(wù)狀況預(yù)算表的編制二、財務(wù)狀況預(yù)算1.財務(wù)狀況預(yù)算的內(nèi)容912.財務(wù)狀況預(yù)算表的編制例4-8：某企業(yè)20×9年12月31日財務(wù)狀況預(yù)算表編制如下頁表所示。其中，"上年實際"欄中的數(shù)據(jù)取自該公司20×8年12月31日資產(chǎn)負(fù)債表。"本年預(yù)算"欄中的數(shù)據(jù)，通過營業(yè)預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算以及利潤預(yù)算等取得。經(jīng)預(yù)計，該企業(yè)預(yù)算年度計提盈余公積60萬元，當(dāng)年留用的未分配利潤為80萬元。2.財務(wù)狀況預(yù)算表的編制例4-8：某企業(yè)20×9年12月3192理財學(xué)課件第4章_財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算93接上表接上表94企業(yè)與財務(wù)狀況有關(guān)的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)期限結(jié)構(gòu)（可以流動資產(chǎn)與非流動資產(chǎn)比率表示）債務(wù)資本期限結(jié)構(gòu)（流動負(fù)債與非流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)）全部資本屬性結(jié)構(gòu)（負(fù)債與所有者權(quán)益的結(jié)構(gòu)）長期資本屬性結(jié)構(gòu)（長期負(fù)債與所有者權(quán)益的結(jié)構(gòu)）權(quán)益資本結(jié)構(gòu)（永久性所有者權(quán)益與非永久性所有者權(quán)益的結(jié)構(gòu)。其中，永久性所有者權(quán)益包括實收資本、資本公積和盈余公積，非永久性所有者權(quán)益即未分配利潤）企業(yè)與財務(wù)狀況有關(guān)的財務(wù)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)期限結(jié)構(gòu)95思考題1．如何認(rèn)識企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)財務(wù)管理的意義？2．試分析說明企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特征和類型。3．試說明SWOT分析法的原理及應(yīng)用。4．如何根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)周期階段選擇企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略？5．如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段安排財務(wù)戰(zhàn)略？6．試分析資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的相互關(guān)系。7．試歸納分析籌資數(shù)量預(yù)測的影響因素。8．試分析籌資數(shù)量預(yù)測的回歸分析法的局限及改進(jìn)設(shè)想。9．試歸納說明利潤預(yù)算的內(nèi)容。10．試歸納說明財務(wù)狀況預(yù)算的內(nèi)容。11．試歸納說明企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)的類型。思考題1．如何認(rèn)識企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略對企業(yè)財務(wù)管理的意義？96例:某企業(yè)產(chǎn)銷量和資金變化情況如表.2009年預(yù)計銷售量為150萬件,試計算2009年的資金需要量.例:某企業(yè)產(chǎn)銷量和資金變化情況如表.2009年預(yù)計銷售量為197(1)根據(jù)上表整理出下表(1)根據(jù)上表整理出下表98(2)根據(jù)公式計算a,b(2)根據(jù)公式計算a,b99(3)把a(bǔ)=40,b=0.5代入y=a+bxy=40+0.5x(4)把q2009預(yù)=150萬件代入上式40+0.5*150=115(萬元)(3)把a(bǔ)=40,b=0.5代入y=a+bx100注意:

回歸直線法作為時間序列預(yù)測的一種方法,它是根據(jù)企業(yè)過去的資金占用變化趨勢預(yù)測未來的資金需求量,其前提是假定事物的過去會同樣延續(xù)到未來.這一方法忽略了外界因素的影響,因而存在著預(yù)測誤差的缺陷,當(dāng)遇到外界發(fā)生較大變化,往往會有較大偏差,回歸直線法對于中短期預(yù)測的效果要比長期預(yù)測的效果好.注意:101丙企業(yè)2000年至2004年的產(chǎn)銷數(shù)量和資本需要數(shù)量如表所示。假定2005年預(yù)計產(chǎn)銷數(shù)量為78000件。試預(yù)測2005年資本需要問題。丙企業(yè)2000年至2004年的產(chǎn)銷數(shù)量和資本需要數(shù)量如表所102答案1.根據(jù)上表的資料，計算整理出下表的數(shù)據(jù)。

回歸直線方程數(shù)據(jù)計算表

答案1.根據(jù)上表的資料，計算整理出下表的數(shù)據(jù)。

回歸直1032.將上表的數(shù)據(jù)借入下列方程組：

求得：

求得：

3.將a＝205（萬元），b＝49（萬元）代入y=a+bx，得：

y=205+49x

4.將2005年預(yù)計產(chǎn)銷量7.8萬件代入上式，資本需要量為：

205＋49×7.8＝587.2（萬元）

2.將上表的數(shù)據(jù)借入下列方程組：

104第4章財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算第1節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略第2節(jié)全面預(yù)算體系第3節(jié)籌資數(shù)量的預(yù)測第4節(jié)財務(wù)預(yù)算第4章財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算第1節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略105第1節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征二、財務(wù)戰(zhàn)略的分類三、財務(wù)戰(zhàn)略分析的方法四、財務(wù)戰(zhàn)略的選擇第1節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征106一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征1.財務(wù)戰(zhàn)略的含義財務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)籌下，以價值管理為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)為目的，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)資源的優(yōu)化配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，所采取的戰(zhàn)略性思維方式、決策方式和管理方針。財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的一個重要組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略需要財務(wù)戰(zhàn)略來支撐。一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征1.財務(wù)戰(zhàn)略的含義107一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征2.財務(wù)戰(zhàn)略的特征財務(wù)戰(zhàn)略屬于全局性、長期性和導(dǎo)向性的重大謀劃；財務(wù)戰(zhàn)略涉及企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件；財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)財務(wù)資源的長期優(yōu)化配置安排；財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)擁有的財務(wù)資源及其配置能力相關(guān)；財務(wù)戰(zhàn)略受到企業(yè)文化和價值觀的重要影響。一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征2.財務(wù)戰(zhàn)略的特征108二、財務(wù)戰(zhàn)略的分類1.財務(wù)戰(zhàn)略的職能分類2.財務(wù)戰(zhàn)略的綜合分類二、財務(wù)戰(zhàn)略的分類1.財務(wù)戰(zhàn)略的職能分類1091.財務(wù)戰(zhàn)略的職能分類（1）投資戰(zhàn)略。涉及企業(yè)長期、重大投資方向的戰(zhàn)略性籌劃。（2）籌資戰(zhàn)略。涉及企業(yè)重大籌資方向的戰(zhàn)略性籌劃。（3）營運戰(zhàn)略。涉及企業(yè)營運資本的戰(zhàn)略性籌劃。（4）股利戰(zhàn)略。涉及企業(yè)長期、重大分配方向的戰(zhàn)略性籌劃。1.財務(wù)戰(zhàn)略的職能分類（1）投資戰(zhàn)略。1102.財務(wù)戰(zhàn)略的綜合分類（1）擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為長期內(nèi)迅速擴(kuò)大投資規(guī)模，全部或大部分保留利潤，大量籌措外部資本。（2）穩(wěn)增型財務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為長期內(nèi)穩(wěn)定增長的投資規(guī)模，保留部分利潤，內(nèi)部留利與外部籌資結(jié)合。2.財務(wù)戰(zhàn)略的綜合分類（1）擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略1112.財務(wù)戰(zhàn)略的綜合分類（3）防御型財務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為保持現(xiàn)有投資規(guī)模和投資收益水平，保持或適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債率和資本結(jié)構(gòu)水平，維持現(xiàn)行的股利政策。（4）收縮型財務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)為維持或縮小現(xiàn)有投資規(guī)模，分發(fā)大量股利，減少對外籌資，甚至通過償債和股份回購歸還投資。2.財務(wù)戰(zhàn)略的綜合分類（3）防御型財務(wù)戰(zhàn)略112三、財務(wù)戰(zhàn)略分析的方法1.SWOT分析法的含義2.SWOT的因素分析3.SWOT分析法的運用SWOT分析表SWOT分析圖三、財務(wù)戰(zhàn)略分析的方法1.SWOT分析法的含義1131.SWOT分析法的含義SWOT分析法是通過企業(yè)的外部財務(wù)環(huán)境和內(nèi)部財務(wù)條件進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，對有關(guān)因素進(jìn)行歸納分析，評價企業(yè)外部的財務(wù)機(jī)會與威脅、企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)優(yōu)勢與劣勢，從而為財務(wù)戰(zhàn)略的選擇提供參考方案。SWOT分析法由麥肯錫咨詢公司開發(fā)，主要基于分析研究企業(yè)內(nèi)外的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅，其英文分別為opportunities，threats，strengths和weaknesses，各取首個字母而得名。1.SWOT分析法的含義SWOT分析法是通過企業(yè)的外部財務(wù)環(huán)1142.SWOT的因素分析（1）企業(yè)外部財務(wù)環(huán)境的因素影響分析1）產(chǎn)業(yè)政策產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整政策等2）財稅政策積極或保守的財政政策、財政信用政策等3）金融政策貨幣政策、匯率政策、利率政策、資本市場政策等4）宏觀周期宏觀經(jīng)濟(jì)周期、產(chǎn)業(yè)周期和金融周期所處階段2.SWOT的因素分析（1）企業(yè)外部財務(wù)環(huán)境的因素影響分析1152.SWOT的因素分析（2）企業(yè)內(nèi)部財務(wù)條件的因素影響分析1）企業(yè)周期和產(chǎn)品周期所處的階段；2）企業(yè)的盈利水平；3）企業(yè)的投資項目及其收益狀況；4）企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債程度；5）企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)杠桿利用條件；6）企業(yè)的流動性狀況；7）企業(yè)的現(xiàn)金流量狀況；8）企業(yè)的籌資能力和潛力等。2.SWOT的因素分析（2）企業(yè)內(nèi)部財務(wù)條件的因素影響分析1162.SWOT的因素分析（3）SWOT的因素定性分析。1）內(nèi)部財務(wù)優(yōu)勢。為財務(wù)戰(zhàn)略選擇提供有利的條件。2）內(nèi)部財務(wù)劣勢。限制著企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇的余地。3）外部財務(wù)機(jī)會。能為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇提供更大的空間。4）外部財務(wù)威脅。制約著企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇。

2.SWOT的因素分析（3）SWOT的因素定性分析。1173.SWOT分析法的運用（1）SWOT分析表3.SWOT分析法的運用（1）SWOT分析表1183.SWOT分析法的運用（1）SWOT分析表（續(xù)）3.SWOT分析法的運用（1）SWOT分析表（續(xù)）1193.SWOT分析法的運用（2）SWOT分析圖機(jī)會（O）劣勢（W）威脅（T）優(yōu)勢（S）ABCD3.SWOT分析法的運用（2）SWOT分析圖機(jī)會（O）劣勢1203.SWOT分析法的運用（2）SWOT分析圖A區(qū)為SO組合，即財務(wù)優(yōu)勢和財務(wù)機(jī)會的組合，這是最為理想的組合。B區(qū)為WO組合，即財務(wù)機(jī)會和財務(wù)劣勢的組合，這是不盡理想的組合。C區(qū)為ST組合，即財務(wù)優(yōu)勢和財務(wù)威脅的組合，這是不太理想的組合。D區(qū)為WT組合，即財務(wù)劣勢和財務(wù)威脅的組合，這是最不理想的組合。3.SWOT分析法的運用（2）SWOT分析圖121公司戰(zhàn)略分析框架——以361°為例361°處在一個什么樣的環(huán)境361°發(fā)展具有什么特點361°定位是什么消費者需求的變化對361°有何影響如何實現(xiàn)361°的發(fā)展目標(biāo)361°未來發(fā)展目標(biāo)是什么與對手相比，361°有何優(yōu)劣勢公司戰(zhàn)略分析框架——以361°為例361°處在一個什么樣的環(huán)122經(jīng)過二十多年的發(fā)展，361°從一個家庭作坊發(fā)展成了國內(nèi)體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者公司從一個家庭作坊起家經(jīng)歷了華豐、萬事樂、別克、361°四個品牌歷經(jīng)了從國內(nèi)市場到國際市場、從國際市場到國內(nèi)市場的兩次轉(zhuǎn)變經(jīng)歷了從產(chǎn)品導(dǎo)向到市場導(dǎo)向、由從市場導(dǎo)向到品牌導(dǎo)向的兩次提升目前，無論是從規(guī)模，還是從市場影響力，361°已成為國內(nèi)體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者分析公司凈資產(chǎn)年度銷售收入年度利潤……198319941997-1999200419862006家庭作坊起家（華豐）更名為萬事樂更名為別克外貿(mào)為主全面改為361°渠道整合品牌提升經(jīng)過二十多年的發(fā)展，361°從一個家庭作坊發(fā)展成了國內(nèi)體育用123調(diào)查問卷顯示，不斷的資源再投入、抓住了市場機(jī)會是公司成功最主要原因成功的歷史原因分析敢打敢拼，不斷的資源再投入應(yīng)勢而生，抓住市場機(jī)會分工清晰，造就了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量注重誠信，建立了穩(wěn)固的經(jīng)銷商關(guān)系……最近幾年快速發(fā)展的原因分析對市場變化的及時調(diào)整營銷體系的布局和提升……分析調(diào)查問卷：您認(rèn)為361°過去取得成功的主要原因在于數(shù)據(jù)來源：調(diào)查問卷調(diào)查問卷顯示，不斷的資源再投入、抓住了市場機(jī)會是公司成功最主124Q：如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇？Q：如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇？125SWOT分析SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機(jī)會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。

SWOT分析SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)126SWOT分析——O公司面臨的潛在機(jī)會(O)：

市場機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個機(jī)會，評價每一個機(jī)會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機(jī)會。潛在的發(fā)展機(jī)會可能是：

·客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場

·技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)

·前向或后向整合

·市場進(jìn)入壁壘降低

·獲得購并競爭對手的能力

·市場需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張

·出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的機(jī)會SWOT分析——O公司面臨的潛在機(jī)會(O)：127中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展帶來人民生活水平提高和消費結(jié)構(gòu)升級，促使中國體育用品行業(yè)二十年來的快速成長數(shù)據(jù)來源：ISI數(shù)據(jù)庫，國家統(tǒng)計局中國運動鞋和運動服市場規(guī)模變化單位：億元人民幣年均復(fù)合增長率13.21%中國城鄉(xiāng)居民人均可支配收入變化單位：元人民幣中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展帶來人民生活水平提高和消費結(jié)構(gòu)升級，促使中國128中國申奧成功后全民健身運動空前高漲，運動消費成為居民消費的新熱點

數(shù)據(jù)來源：北大縱橫資料庫2001/2004年城鎮(zhèn)居民各項運動參與度比較中國申奧成功后全民健身運動空前高漲，運動消費成為居民消費的新129隨著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，加之老人、婦女、兒童等新的細(xì)分市場的出現(xiàn)，未來中國的體育用品行業(yè)發(fā)展空間十分廣闊中國老年人口比重發(fā)展趨勢圖據(jù)統(tǒng)計2005年中國老年人口消費規(guī)模達(dá)到0.6億元，到2010年將超過1.4萬億元，2020年時將接近4.3萬億元2010-2040年將是中國老齡化高速增長期，預(yù)計每年增長0.4個百分點數(shù)據(jù)來源：2006年屈臣氏女性消費市場調(diào)查、國家統(tǒng)計局、中國老齡辦資料2006年城市白領(lǐng)女性消費構(gòu)成調(diào)查人生的各方面對女性的重要性時，健康因素以61％的認(rèn)同率被排在第一，排在容貌及才華之前注：消費者選取18歲—35歲，近1/3的人在寫字樓工作，而且57％是大專以上學(xué)歷隨著中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，加之老人、婦女、兒童等新的細(xì)分市場130SWOT分析——T危及公司的外部威脅(T)：在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。公司的外部威脅可能是：

·出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的新競爭對手

·替代品搶占公司銷售額

·主要產(chǎn)品市場增長率下降

·匯率和外貿(mào)政策的不利變動

·人口特征，社會消費方式的不利變動

·客戶或供應(yīng)商的談判能力提高

·市場需求減少

·容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊

SWOT分析——T危及公司的外部威脅(T)：131361°李寧耐克、阿迪安踏361°其他晉江品牌體育用品行業(yè)品牌增長示意圖？分析李寧、安踏、361°、喬丹、德爾惠等規(guī)模和品牌影響力依次遞減，但增長速度依次遞增，要在行業(yè)的百米賽跑中獲勝，361°需要有強(qiáng)烈的緊迫性李寧上市和安踏準(zhǔn)備上市，追求穩(wěn)定性，速度必然受影響；361°與其他的晉江品牌相比又具有品牌優(yōu)勢，361°能保持多久的發(fā)展速度很重要361°李寧耐克、阿迪安踏361°其他晉江品牌體育用品行業(yè)品132SWOT分析——S競爭優(yōu)勢（S）

是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。SWOT分析——S競爭優(yōu)勢（S）

是指一個企業(yè)超越其競爭133SWOT分析——S競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面：

·技術(shù)技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購技能

·有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點，充足的資金，完備的資料信息

·無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化

·人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗

·組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融資能力

·競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位SWOT分析——S競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面：

·技術(shù)技能優(yōu)134“如果把我們公司最優(yōu)秀的20人帶走，那么，我告訴你，微軟就會變成一個無足輕重的公司”

——1992年，比爾·蓋茨

有記者問比爾·蓋茨：如果讓你離開微軟，你能否創(chuàng)造第二個微軟帝國，比爾·蓋茨毫不猶豫地堅定回答：可以，但隨即他加了一句話：如果讓我?guī)ё?00人的話。

拿走我的全部財產(chǎn)，把人才留給我，幾年后，我又是一個鋼鐵大王。

帶走我的員工，把我的工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。

——鋼鐵大王卡內(nèi)基

拿走我所有的資產(chǎn)，只要留下人才，三年內(nèi)我可以重建飲料王國

——全球最大飲料公司可口可樂總裁

"如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。”

——寶潔公司前董事長RichardDeupree“如果把我們公司最優(yōu)秀的20人帶走，那么，我告訴你，微軟就會135SWOT分析——W競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件?？赡軐?dǎo)致內(nèi)部弱勢的因素有：

·缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)

·缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)

·關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失SWOT分析——W競爭劣勢（W）136競爭對手比較內(nèi)容——361°競爭對手分析價值鏈選擇渠道研發(fā)物流品牌營銷模式競爭對手比較內(nèi)容——361°競爭對手分析價值鏈選擇渠道研發(fā)物137企業(yè)選擇參與或控制產(chǎn)業(yè)鏈不同的節(jié)點和長度，將影響公司利潤空間的差異2005年運動品牌企業(yè)毛利率比較數(shù)據(jù)來源：361°內(nèi)部資料、北大縱橫資料庫研發(fā)設(shè)計成品加工原輔料生產(chǎn)銷售終端銷售網(wǎng)絡(luò)運輸倉儲361°安踏李寧Nike中國市場推廣企業(yè)名稱11.1%27.6%30%47%60%以上毛利率行業(yè)平均361°安踏李寧Nike企業(yè)名稱運動品牌企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈參與度與控制力比較一般強(qiáng)弱很強(qiáng)一般強(qiáng)弱很強(qiáng)參與環(huán)節(jié)的實力強(qiáng)弱未參與環(huán)節(jié)的控制力度注：某些數(shù)據(jù)根據(jù)相關(guān)資料估算企業(yè)選擇參與或控制產(chǎn)業(yè)鏈不同的節(jié)點和長度，將影響公司利潤空間138李寧公司通過開發(fā)與市場進(jìn)行高附加值的價值活動，安踏和361°主要控制生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)前期工作研發(fā)/設(shè)計/生產(chǎn)計劃李寧公司進(jìn)行高附加值的前期和后期工作面輔料及其他原材料的生產(chǎn)OEM的成品加工把低附加值的中間段工作交給供應(yīng)商原材料OEM加工費LN經(jīng)銷商分銷商零售商8020100404040供貨價成品采購價李寧產(chǎn)品增值構(gòu)成(2001)數(shù)據(jù)來源：北大縱橫資料庫后期工作品牌/市場/質(zhì)量控制李寧公司價值鏈條選擇李寧公司通過開發(fā)與市場進(jìn)行高附加值的價值活動，安踏和361°139我們認(rèn)為，從品牌影響力來看國內(nèi)體育用品行業(yè)存在明顯分層，361°屬于三線品牌拉動增長型經(jīng)營運作型內(nèi)部管理效益型價值經(jīng)營型企業(yè)文化型產(chǎn)品初創(chuàng)品牌初創(chuàng)規(guī)范化品牌發(fā)展業(yè)務(wù)成熟企業(yè)成熟一線品牌二線品牌三線品牌四線品牌我們認(rèn)為，從品牌影響力來看國內(nèi)體育用品行業(yè)存在明顯分層，36140國際品牌主要依靠強(qiáng)大的品牌影響力來獲得市場優(yōu)勢,與國際品牌相比，國內(nèi)企業(yè)還存在較大的差距功能效用社會身份的認(rèn)同心靈的感召情感的享受李寧耐克安踏361°托馬斯蓋德(ThomasGad)成功品牌四要素分析44.84%12.72%8.04%6.90%5.29%2006年運動品牌綜合滿意度排名數(shù)據(jù)來源：新秦研究中心數(shù)據(jù)庫、北大縱橫數(shù)據(jù)庫國際品牌主要依靠強(qiáng)大的品牌影響力來獲得市場優(yōu)勢,與國際品牌相141品牌價值決定了品牌溢價的不同，與競爭對手相比361°品牌價值沒有優(yōu)勢,反映在產(chǎn)品最終的售價上比較低數(shù)據(jù)來源：361°內(nèi)部資料春夏鞋類產(chǎn)品零售價比較（元人民幣）高的品牌盈利能力卓越的品質(zhì)認(rèn)可豐富的品牌聯(lián)想客戶的高忠誠度高的品牌價值高的品牌溢價品牌價值決定了品牌溢價的不同，與競爭對手相比361°品牌價值142在營銷模式上，耐克與阿迪達(dá)斯采用“金字塔”式的品牌推廣模式，而多數(shù)國內(nèi)品牌主要采取“倒金字塔”的品牌推廣模式“金字塔”式品牌推廣模式專業(yè)運動員業(yè)余運動員和周末探險者大眾消費者通過為專業(yè)運動員提供高性能的運動裝備幫助運動員取得理想的競賽成績。以此影響更多業(yè)余運動員和周末探險者購買產(chǎn)品，通過滿足這個層次的消費者需求達(dá)到口碑相傳，進(jìn)而影響大眾消費群數(shù)據(jù)來源：北大縱橫數(shù)據(jù)庫“倒金字塔”式品牌推廣模式專業(yè)運動員業(yè)余運動員和體育愛好者大眾消費者國內(nèi)企業(yè)主要通過媒介向大眾消費者傳達(dá)產(chǎn)品信息，而對于業(yè)余和專業(yè)運動員需求很難滿足。原因在于研發(fā)力量不足反映出來的產(chǎn)品質(zhì)量不高在營銷模式上，耐克與阿迪達(dá)斯采用“金字塔”式的品牌推廣模式，143而營銷策略上，同質(zhì)化嚴(yán)重，創(chuàng)新性不足，造成企業(yè)營銷投入的效果大打折扣,361°仍然面臨營銷創(chuàng)新的壓力…………馬林，S.H.E求質(zhì)王楠金萊克劉玉棟匹克陳小春鴻星爾克劉德華貴人鳥周杰倫德爾惠謝霆鋒，TWINS特步中國羽毛球隊361°孔令輝，巴特爾安踏明星代言人品牌名稱部分運動鞋企業(yè)及其品牌代言人

根據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)對體育愛好者項電話訪問調(diào)查，只有2%的人能把1個品牌和其代言人對上號；35%的人能回憶起幾個明星，但記不住牌子；29%的人認(rèn)為大同小異，牌子太雜59%的被訪者不知道361°贊助過哪些體育運動項目，50%的361°消費者不知道361°贊助的項目，近70%安踏的消費者不知道361°贊助了任何項目數(shù)據(jù)來源：361°內(nèi)部資料、北大縱橫資料庫消費者對361°贊助的體育項目了解度

安踏首創(chuàng)：明星+產(chǎn)品李寧首創(chuàng)：賽事+產(chǎn)品361°：？而營銷策略上，同質(zhì)化嚴(yán)重，創(chuàng)新性不足，造成企業(yè)營銷投入的效果144361°在賽事贊助上聚焦性不強(qiáng)，并且缺乏與消費者的溝通Nike集中資源在核心項目和核心隊伍、運動員上，并且堅持進(jìn)行長