員工績效考核-回報率最高的投資課件

張曉彤Gracezhangxiaotong@163.com員工績效考核---回報率最高的投資張曉彤權然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

---孟子權然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

--提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐茫盲忙茫盲忙員工績效考核---回報率最高的投資課件管理者的10個角色人際關系類角色傀儡領導者聯(lián)絡員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩者資源分配者談判者正式的權力和地位管理者的10個角色人際關系類角色信息類角色決策類角色正式Thesales銷售人員Thesales銷售人員Marketing市場人員Marketing市場人員Finance財務人員

Finance財務人員HR人力資源人員HR人力資源人員TheBOSS!!!!老板TheBOSS!!!!老板MiddleManagement中層經理

MiddleManagement中層經理Theunhappyworker不開心的員工Theunhappyworker不開心的員工為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？問題反饋無反饋或無效反饋行為標準不知道什么是期望行為沒標準，員工不清楚標準，標準不為員工接受后果后果不足以鼓勵員工采取期的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事問題反饋行為標準后果技巧阻礙績效考核VS績效管理出現(xiàn)于70年代；被稱為“結果趨向的評估”；它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結果的評估；評估被用于整體績效并且與個體目標相關?？己藢⒂兄诠蛦T改進績效，通過確認能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內使用，和如何改進缺點。是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性?？冃Э己薞S績效管理出現(xiàn)于70年代；是將組織的和個人的目NOKIA經理指南預防性管理NOKIA經理指南預防性管理績效考核中HR與直線經理的角色分工

HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經理設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核中HR與直線經理的角色分工

HR直線經理組織目標分解工作單元職責績效計劃:活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效評估：活動：評估員工績效時間：績效期結束時績效管理循環(huán)評估結果使用：員工發(fā)展計劃；培訓；薪酬調整；獎金發(fā)放；人事變動績效管理系統(tǒng)流程圖

組織目標分解績效計劃:績效實施與管理：績效反饋面談：績效評估具體地說---績效考核系統(tǒng)的好處是什么？對個人？對經理？？對公司？？？`具體地說---績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機會評論他們的評分并投訴無評估人及被評估人培訓無關于如何填寫評定表格的書面說明未把評估工具建立在工作分析的基礎上上下級間溝通不良評估人缺乏反饋及觀察技能經理們不愿在評定上投入足夠時間經理們獎勵資歷和忠誠而不是績效績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機會評論他們的評分并投訴績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)一個中心績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持一個中心讓我們再確認---一個中心兩個基本點各方支持投訴系統(tǒng)員工！員工！讓我們再確認---一個中心各投員工！員工！績效管理的三個側重點績效管理控制導向發(fā)展導向經營導向績效管理的三個側重點績效管理控制導向發(fā)展導向經營導向側重點比較控制導向發(fā)展導向經營導向關注核心人人組織主要目的薪酬晉升績效改進戰(zhàn)略溝通溝通程度少多多需要者HR經理業(yè)務經理企業(yè)高層組織影響中高極高側重點比較控制導向發(fā)展導向經營導向關注核心人人組織主要目的薪中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調劑主觀評價德能勤績量化目標與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標管理KeyPerformanceIndicatorKPI關鍵績效指標BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡EVA經濟附加值考評法中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與國際接軌ManagementB員工將企業(yè)與小組的工作目標融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務計劃是自上而下資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標自上而下、層層落實工作目標的形成員工將企業(yè)與小組的工作目標融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務計劃是自上而目標管理（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年 彼得徳魯克 《管理的實踐》“每一項工作都必須為達到總目標而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調節(jié)管理”---自下而上制定管理目標1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！蹦繕斯芾恚∕BO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個目標管理（MBO）---步驟目標確定執(zhí)行計劃檢查自我調節(jié)評價目標管理（MBO）---步驟目標確定目標管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標一致實用且費用低為控制提供明確的標準有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標評價準則更準確地判別什么是需要解決的問題促進人才的發(fā)展和提高使工作任務和人員安排一致目標管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標一致目標管理的缺點（MBO）運氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標準因雇員不同而不同經常不被使用者接納目標管理的缺點（MBO）運氣？？？鞭打快牛—怎麼“坐”？鞭打快?！觞N“坐”？中層經理設定目標時？中層經理設定目標時？目標設定的要求及依據(jù)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標設定的要求及依據(jù)Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標VS標準目標：對要達成的結果的一個表述更適于經理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作標準：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準則更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作目標VS標準目標：標準：目標設定竅門目標設定竅門黑人的愿望

有個黑人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個愿望一、希望每天都有水喝二、希望皮膚變白，不再黝黑三、希望能夠每天都看得到女人的臀部。

黑人的愿望

有個黑人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的水己設立目標的7個步驟確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法第四步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標

第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達

第一步設立目標的7個步驟確定目標完成的日期第經營導向的績效管理——KPI職位關鍵績效指標1.接線員需求信息準確性2.送水員車輛效率、送水及時性、客戶滿意度、回款3.業(yè)務員新客戶開發(fā)經營導向的績效管理——KPI職位關鍵績效指標1.接線員需求

如何設計KPI考核表1、目標設立部分如何設計KPI考核表1、目標設立部分員工績效考核---回報率最高的投資課件一種革命性的評估和管理體系

平衡計分卡目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量一種革命性的評估和管理體系

平衡計分卡目標考量財務面“我們在平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法·1990年由“諾朗諾頓研究所”（NolanNortonInstitute）贊助：DavidNorton與RobertKaplan共同發(fā)展一個嶄新的績效衡量模式·1992年2月在“哈佛商業(yè)評論”（HBR）發(fā)表·1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經驗，強調企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達，建構了戰(zhàn)略管理的衡量指標·2000年以后：經美國500強大量的學習與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案。泰康保險三九制藥平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法·1990年由“財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：財務面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標平衡記分卡的四個平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和平衡記分卡的四個層面：

內部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：

內部營運面建立平衡記分卡的順序，通常平衡記分卡的四個層面：

學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標提升人才力平衡記分卡的四個層面：

學習與成長面學習與成長的目標為其他三建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產率建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)建立關鍵成功因素與績效指標舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產率建立關鍵成功因素與績效指標舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標清晰明了，且能夠層層分解至部門、工作組乃至個人要素二：公司內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面預算管理體系內部信息平臺的建立清晰的崗位權責劃分標準的業(yè)務流程規(guī)范與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的重視合理的授權有效溝通成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標清晰明績效評估誤區(qū)暈輪效應趨中趨勢

心太軟 心太硬（寬厚性）（嚴厲性）個人偏見/定式像我近因效應（近期行為偏見）政治壓力隱含個人理論對比誤差指標理解誤差盲點從眾心理績效評估誤區(qū)暈輪效應趨中趨勢心太軟 心太硬個人偏見/定式像績效評估誤差根源不完全不可靠正確的評估A實際績效B評估績效時間安排對照效應主管心境情境因素評估者之間不一致方法不一致不適當?shù)目冃Фx疲勞心境健康臨時的個人因素績效評估誤差根源不完全不可靠正確的評估AB時間安排對照效應主給與反饋表揚 批評接受反饋績效反饋中層經理必備技能給與反饋績效反饋中層經理必備技能行為表現(xiàn)反饋頻率ü?行為表現(xiàn)反饋頻率ü?積極的反饋—正面指導反饋保持純粹的正面反饋肯定行為價值特定的行為描述性的真心的及時經常逐漸減少積極的反饋—正面指導反饋保持純粹的正面反饋真心的建設性反饋金點子1“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結束不太好的消息好消息建設性反饋金點子1“漢堡”原則HamburgerAppr仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解承認你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強要包容，不要獨斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感

接受反饋接受反饋四種績效評估結果---怎么辦？1員工贊成績效評估結果，并愿意改進自己。雖然有某些真實的分歧意見，但員工沒有為自己辯護，而是竭力去澄清事實。2員工拒絕對自己低水準的表現(xiàn)承擔責任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。3員工不同意你的評語，并提出反駁你結論的確定依據(jù)。4員工一言不發(fā)地全盤接受評估結果，但準備在下次評估前離職。四種績效評估結果---怎么辦？1員工贊成績效評估結果，并愿評估結論的運用優(yōu)秀滿意不滿意評估結論的運用優(yōu)秀如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達成共識確定問題產生的原因確定需要采取的行動并達成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反饋如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達成共識所有行為都是其他行為所引發(fā)而出的反應,如果主管能夠為各種所謂問題員工量身定做管理方式，用心激勵您的部屬,高昂的士氣,滿意的員工,以及高績效的團隊,將是員工們回饋給您的最大的激勵中國傳統(tǒng)文化的精髓——和諧所有行為都是其他行為所引發(fā)而出的反應,如果主管能夠為祝大家工作順利謝謝！gracezhangxiaotong@163.com祝大家工作順利謝謝！張曉彤Gracezhangxiaotong@163.com員工績效考核---回報率最高的投資張曉彤權然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

---孟子權然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

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信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

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Finance財務人員HR人力資源人員HR人力資源人員TheBOSS!!!!老板TheBOSS!!!!老板MiddleManagement中層經理

MiddleManagement中層經理Theunhappyworker不開心的員工Theunhappyworker不開心的員工為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？問題反饋無反饋或無效反饋行為標準不知道什么是期望行為沒標準，員工不清楚標準，標準不為員工接受后果后果不足以鼓勵員工采取期的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事問題反饋行為標準后果技巧阻礙績效考核VS績效管理出現(xiàn)于70年代；被稱為“結果趨向的評估”；它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結果的評估；評估被用于整體績效并且與個體目標相關。考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內使用，和如何改進缺點。是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性?？冃Э己薞S績效管理出現(xiàn)于70年代；是將組織的和個人的目NOKIA經理指南預防性管理NOKIA經理指南預防性管理績效考核中HR與直線經理的角色分工

HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經理設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核中HR與直線經理的角色分工

HR直線經理組織目標分解工作單元職責績效計劃:活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效評估：活動：評估員工績效時間：績效期結束時績效管理循環(huán)評估結果使用：員工發(fā)展計劃；培訓；薪酬調整；獎金發(fā)放；人事變動績效管理系統(tǒng)流程圖

組織目標分解績效計劃:績效實施與管理：績效反饋面談：績效評估具體地說---績效考核系統(tǒng)的好處是什么？對個人？對經理？？對公司？？？`具體地說---績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機會評論他們的評分并投訴無評估人及被評估人培訓無關于如何填寫評定表格的書面說明未把評估工具建立在工作分析的基礎上上下級間溝通不良評估人缺乏反饋及觀察技能經理們不愿在評定上投入足夠時間經理們獎勵資歷和忠誠而不是績效績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機會評論他們的評分并投訴績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)一個中心績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持一個中心讓我們再確認---一個中心兩個基本點各方支持投訴系統(tǒng)員工！員工！讓我們再確認---一個中心各投員工！員工！績效管理的三個側重點績效管理控制導向發(fā)展導向經營導向績效管理的三個側重點績效管理控制導向發(fā)展導向經營導向側重點比較控制導向發(fā)展導向經營導向關注核心人人組織主要目的薪酬晉升績效改進戰(zhàn)略溝通溝通程度少多多需要者HR經理業(yè)務經理企業(yè)高層組織影響中高極高側重點比較控制導向發(fā)展導向經營導向關注核心人人組織主要目的薪中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調劑主觀評價德能勤績量化目標與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標管理KeyPerformanceIndicatorKPI關鍵績效指標BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡EVA經濟附加值考評法中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與國際接軌ManagementB員工將企業(yè)與小組的工作目標融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務計劃是自上而下資源需求部門的目標分公司的目標小組與個人的目標企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)的目標自上而下、層層落實工作目標的形成員工將企業(yè)與小組的工作目標融入業(yè)績計劃企業(yè)的業(yè)務計劃是自上而目標管理（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年 彼得徳魯克 《管理的實踐》“每一項工作都必須為達到總目標而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調節(jié)管理”---自下而上制定管理目標1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！蹦繕斯芾恚∕BO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個目標管理（MBO）---步驟目標確定執(zhí)行計劃檢查自我調節(jié)評價目標管理（MBO）---步驟目標確定目標管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標一致實用且費用低為控制提供明確的標準有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標評價準則更準確地判別什么是需要解決的問題促進人才的發(fā)展和提高使工作任務和人員安排一致目標管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標一致目標管理的缺點（MBO）運氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標準因雇員不同而不同經常不被使用者接納目標管理的缺點（MBO）運氣？？？鞭打快?！觞N“坐”？鞭打快?！觞N“坐”？中層經理設定目標時？中層經理設定目標時？目標設定的要求及依據(jù)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標設定的要求及依據(jù)Specific發(fā)現(xiàn)不同了嗎？目標VS標準目標：對要達成的結果的一個表述更適于經理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作標準：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準則更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作目標VS標準目標：標準：目標設定竅門目標設定竅門黑人的愿望

有個黑人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償?！焙谌讼渤鐾?，迫不及待地提出他的三個愿望一、希望每天都有水喝二、希望皮膚變白，不再黝黑三、希望能夠每天都看得到女人的臀部。

黑人的愿望

有個黑人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的水己設立目標的7個步驟確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法第四步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標

第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達

第一步設立目標的7個步驟確定目標完成的日期第經營導向的績效管理——KPI職位關鍵績效指標1.接線員需求信息準確性2.送水員車輛效率、送水及時性、客戶滿意度、回款3.業(yè)務員新客戶開發(fā)經營導向的績效管理——KPI職位關鍵績效指標1.接線員需求

如何設計KPI考核表1、目標設立部分如何設計KPI考核表1、目標設立部分員工績效考核---回報率最高的投資課件一種革命性的評估和管理體系

平衡計分卡目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量一種革命性的評估和管理體系

平衡計分卡目標考量財務面“我們在平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法·1990年由“諾朗諾頓研究所”（NolanNortonInstitute）贊助：DavidNorton與RobertKaplan共同發(fā)展一個嶄新的績效衡量模式·1992年2月在“哈佛商業(yè)評論”（HBR）發(fā)表·1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經驗，強調企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達，建構了戰(zhàn)略管理的衡量指標·2000年以后：經美國500強大量的學習與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案。泰康保險三九制藥平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法·1990年由“財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡的四個層面：財務面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標平衡記分卡的四個平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡記分卡的四個層面：客戶面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和平衡記分卡的四個層面：

內部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經營過程和3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡記分卡的四個層面：

內部營運面建立平衡記分卡的順序，通常平衡記分卡的四個層面：

學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標提升人才力平衡記分卡的四個層面：

學習與成長面學習與成長的目標為其他三建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應用系統(tǒng)的應用水平提高整體勞動生產率建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)建立關鍵成功因素與績效指標舉例企業(yè)發(fā)展目標和策略提高凈資產回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率財務方面客戶方面內部營運方面學習與成長方面控制合理的財務結構提高市場份額提高經銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關系管水平提高供應鏈管理水