XXXXHR勝任力模型培訓(xùn)

基于勝任力模型的培訓(xùn)體系建立

2010.9.21課程說明一：課程目的1、了解勝任力模型的概念和意義2、掌握勝任力模型建立的基本方法3、理解勝任力模型在培訓(xùn)體系中的應(yīng)用4、掌握基于勝任力模型的培訓(xùn)體系的建立方法How怎樣學(xué)？

積極參與

延遲評判

保持空杯目錄第一部分勝任力模型概述第二部分勝任力模型的構(gòu)建第三部分勝任力模型的應(yīng)用第四部分勝任力模型在培訓(xùn)體系建立中的應(yīng)用人力資源部門的困擾員工的能力評估到底該怎么做選拔員工的依據(jù)是什么培訓(xùn)的驅(qū)動力到底是什么培訓(xùn)的效果轉(zhuǎn)化率太低，空有投入沒有回報勝任能力產(chǎn)生的小故事美國國務(wù)院選拔外交官。美國國務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。麥克里蘭(McClelland)博士應(yīng)邀幫助美國國務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地預(yù)測實(shí)際工作業(yè)績的人員選拔方法。在項(xiàng)目過程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定勝任能力方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件。

在1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動的開端。你可以教會一只火雞爬上樹，

但最好是找來一只松鼠。教誰爬樹？

第一階段：幫助企業(yè)尋找那些與員工個人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高其績效的因素McClelland的研究發(fā)現(xiàn)能力素質(zhì)是持久的達(dá)成崗位績效的最好判斷因素不僅有針對每個員工的能力素質(zhì)評估，并且每個崗位都有與其匹配的能力素質(zhì)類型和等級能力素質(zhì)模型是通過觀察和訪談績效杰出的員工而總結(jié)出的第二階段：由于企業(yè)面臨的環(huán)境變化趨勢的加強(qiáng)，能力素質(zhì)的關(guān)注點(diǎn)也有了相應(yīng)的變化，更加著眼于企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展公司戰(zhàn)略對于能力素質(zhì)的影響程度愈加深化能力素質(zhì)模型的建立從原先識別何種能力素質(zhì)是以往獲得成功的關(guān)鍵因素，轉(zhuǎn)變?yōu)樽R別何種能力素質(zhì)是未來獲得成功的關(guān)鍵因素勝任能力的發(fā)展歷程（1）是知識、技能及職業(yè)素養(yǎng)的整合；（2）與績效有關(guān)聯(lián)；（3）這些因素的整合引出的是可觀察的和可測量的行為；（4）并且是可以通過培訓(xùn)等手段得以提高

ScottParry于1998提出知識指員工為了順利完成自己的工作所理解的東西，如專業(yè)知識、技術(shù)知識或商業(yè)知識等，它包括員工通過學(xué)習(xí)、以往的經(jīng)驗(yàn)所掌握的事實(shí)、信息、和對事物的看法。技能

指員工為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、有效地利用自己掌握的知識而需要的技巧。能力是可以通過重復(fù)性的培訓(xùn)或其他形式的體驗(yàn)來逐步建立職業(yè)素養(yǎng)

是指組織在員工個人素質(zhì)方面的要求。職業(yè)素養(yǎng)是可以被教授、被學(xué)習(xí)或被加強(qiáng)的。知識技能職業(yè)素養(yǎng)行為能力素質(zhì)（Competence）的定義勝任能力模模型(Competencymodel)的定義勝任能力模模型就是對對員工核心心能力進(jìn)行行不同層次的的定義以及相應(yīng)層次的的行為描述述，確定關(guān)鍵鍵能力和完完成特定工工作所需求求的熟練程程度。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該與能力素質(zhì)質(zhì)模型結(jié)合合能力素質(zhì)必必須能推動動戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)現(xiàn)，以保保證變革能能夠與組織織愿景、使使命及企業(yè)業(yè)目標(biāo)結(jié)合合起來。產(chǎn)品與服務(wù)務(wù)組織的核心競爭力力部門的能力力個人的能力素質(zhì)企業(yè)愿景、、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、、價值觀公司核心能力對員工素質(zhì)的要求求能力素質(zhì)庫庫能力素質(zhì)管管理能力素質(zhì)模模型勝任能力模模型在國際際上的研究究及實(shí)踐現(xiàn)現(xiàn)狀國際著名學(xué)學(xué)府的人力力資源課程程都對勝任任能力模型型進(jìn)行專項(xiàng)項(xiàng)研究世界500強(qiáng)企業(yè)中中已有過半數(shù)的公司應(yīng)用用勝任能力力模型財富500強(qiáng)排名公司名稱中文名稱總部所在地主要業(yè)務(wù)1GeneralMotors通用汽車美國汽車2Wal-MartStores沃爾瑪商店美國零售3ExxonMobil?？松梨诿绹鵁捰?FordMotor福特汽車美國汽車5DaimlerChrysler戴姆勒克萊斯勒德國汽車6Mitsui三井物產(chǎn)日本貿(mào)易7Mitsubishi三菱商事日本貿(mào)易8ToyotaMotor豐田汽車日本汽車9GeneralElectric通用電氣美國電子電氣10Itochu伊藤忠商事日本貿(mào)易“勝任能力模模型”對企業(yè)發(fā)展展至關(guān)重要要“勝任能力模模型”對企業(yè)發(fā)展展至關(guān)重要要。一份對對北美1000家公公司的調(diào)查查顯示：未將核心能能力與企業(yè)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略略掛鉤的公公司，其三三年期股東東總回報為為10％；；將核心能力力與企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略掛掛鉤的公司司，其三年年期股東總總回報為14％；使用將核心心能力與企企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略掛鉤的的人力資本本管理計(jì)劃劃的公司，，其三年股股東總回報報為30％％。一般來講，，世界500強(qiáng)公司司的股東回回報每增加加1％，將將使其市場場價值增加加6150萬美元。。崗位描述中中的“資格條件”著重于闡述述為了履行行崗位職責(zé)責(zé)所需要的的資質(zhì)要求求，比如：：學(xué)歷、工工作經(jīng)驗(yàn)等等能力素質(zhì)模模型促使員員工了解在在工作中表表現(xiàn)出何種種行為才能能反映其具具備該項(xiàng)能能力素質(zhì)的的相應(yīng)等級級能力素質(zhì)模模型與崗位位描述的區(qū)區(qū)別能力素質(zhì)模模型是人力力資源管理理的重要基基礎(chǔ)在企業(yè)開展展招聘、培培訓(xùn)和職業(yè)業(yè)生涯前，，需要首先先建立員工工能力素質(zhì)質(zhì)模型。個人能力素素質(zhì)模型集集成培訓(xùn)與發(fā)展展考核與評估估薪酬與晉升升招聘與任用用根據(jù)能力模型，組織培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)，從而加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力通過對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應(yīng)基于個人能力評估結(jié)果評估員工是否達(dá)到個人能力素質(zhì)模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目標(biāo)”個人能力模型目錄錄第一部分勝勝任力力模型概述述第二部分勝勝任力力模型的構(gòu)構(gòu)建第三部分勝勝任力力模型的應(yīng)應(yīng)用第四部分勝勝任力力模型在培培訓(xùn)體系建建立中的應(yīng)應(yīng)用構(gòu)建勝任能能力模型步步驟5定義績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)選取分析效效標(biāo)樣本獲取效標(biāo)樣樣本有關(guān)勝勝任能力的的數(shù)據(jù)資料料建立勝任能能力模型1驗(yàn)證勝任能能力模型2341．定義績績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)一一般采用工工作分析和和專家小組組討論的辦辦法來確定定。即采用用工作分析析的各種工工具與方法法明確工作作的具體要要求，提煉煉出鑒別工工作優(yōu)秀的的員工與工工作一般的的員工的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。專家小組：：由優(yōu)秀的的領(lǐng)導(dǎo)者、、人力資源源管理層和和研究人員員組成的專專家小組。。構(gòu)建勝任能能力模型步步驟2．選取分分析效標(biāo)樣樣本根據(jù)崗位要要求，在從從事該崗位位工作的員員工中，分分別從績效效優(yōu)秀和績績效普通的的員工中隨隨機(jī)抽取一一定數(shù)量的的員工進(jìn)行行調(diào)查。構(gòu)建勝任能能力模型步步驟3．獲取效效標(biāo)樣本有有關(guān)勝任能能力的數(shù)據(jù)據(jù)資料可以采用行行為事件訪訪談法、專專家小組法法、問卷調(diào)調(diào)查法、全全方位評價價法、專家家系統(tǒng)數(shù)據(jù)據(jù)庫和觀察察法等獲取取效標(biāo)樣本本有關(guān)勝任任能力數(shù)據(jù)據(jù)，但一般般以行為事事件訪談法法為主。行為事件訪訪談法是一一種開放式式的行為回回顧式調(diào)查查技術(shù)，類類似于績效效考核中的的關(guān)鍵事件件法。它要要求被訪談?wù)務(wù)吡谐鏊麄冊诠芾砝砉ぷ髦邪l(fā)發(fā)生的關(guān)鍵鍵事例，包包括成功事事件、不成成功事件或或負(fù)面事件件各三項(xiàng)，，在行為事事件訪談結(jié)結(jié)束時最好好讓被訪談?wù)務(wù)咦约嚎偪偨Y(jié)一下事事件成功或或不成功的的原因。構(gòu)建勝任能能力模型步步驟4．建立勝勝任能力模模型通過行為訪訪談報告提提煉勝任特特征，對行行為事件訪訪談報告進(jìn)進(jìn)行內(nèi)容分分析，記錄錄各種勝任任特征在報報告中出現(xiàn)現(xiàn)的頻次。。然后對優(yōu)優(yōu)秀組和普普通組的要要素指標(biāo)發(fā)發(fā)生頻次和和相關(guān)的程程度統(tǒng)計(jì)指指標(biāo)進(jìn)行比比較，找出出兩組的共共性與差異異特征。根據(jù)不同的的主題進(jìn)行行特征歸類類，并根據(jù)據(jù)頻次的集集中程度，，估計(jì)各類類特征組的的大致權(quán)重重。構(gòu)建建勝勝任任能能力力模模型型步步驟驟5．．驗(yàn)驗(yàn)證證勝勝任任能能力力模模型型驗(yàn)證證勝勝任任能能力力模模型型可可以以采采用用回回歸歸法法或或其其他他相相關(guān)關(guān)的的驗(yàn)驗(yàn)證證方方法法，，采采用用已已有有的的優(yōu)優(yōu)秀秀與與一一般般的的有有關(guān)關(guān)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)或或數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行行檢檢驗(yàn)驗(yàn)，，關(guān)關(guān)鍵鍵在在于于企企業(yè)業(yè)選選取取什什么么樣樣的的績績效效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來來做做驗(yàn)驗(yàn)證證。。構(gòu)建勝任任能力模模型步驟驟勝任能力力模型的的構(gòu)建勝任能力力模型包包含三大大組成部部分，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力、、全員核核心勝任任能力、、與專業(yè)業(yè)序列勝勝任能力力。勝任能力力層次劃劃分基本本原則1學(xué)習(xí)階段段通過按指指令做事事而貢獻(xiàn)獻(xiàn)2應(yīng)用階段段通過自己己能獨(dú)立立工作而而作出貢貢獻(xiàn)3擴(kuò)展階段段通過自己己技術(shù)專專長而作作出貢獻(xiàn)獻(xiàn)4指導(dǎo)階段段通過他人人而作出出貢獻(xiàn)5領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新新階段通過戰(zhàn)略略遠(yuǎn)見而而作出貢貢獻(xiàn)一般需要要2-3年相關(guān)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)勝任能力力層級學(xué)習(xí)階段

學(xué)習(xí)本崗位工作所需的知識和技能具有基本的技術(shù)和勝任力積極學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識具有獨(dú)立完成工作所需的知識和技能開始發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域的知識應(yīng)用階段

具有獨(dú)立完成工作所需的知識和技能能夠?yàn)樗颂峁┮恍I(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關(guān)知識擴(kuò)展階段

領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段

可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準(zhǔn)為同行認(rèn)可指導(dǎo)他人階段

具有深度與廣度相結(jié)合的專業(yè)知識和技能具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導(dǎo)為他人提供業(yè)務(wù)增長的機(jī)會企業(yè)遠(yuǎn)景景，使命命和價值值觀企業(yè)關(guān)鍵鍵能力勝任能力力模型團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵鍵能力員工關(guān)鍵鍵能力員工關(guān)鍵鍵勝任能能力的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)礎(chǔ)勇氣責(zé)任感國際化創(chuàng)新信任核心能力力示例-以以客戶為為中心以客戶為為中心領(lǐng)導(dǎo)能力力示例專業(yè)能力力一般是是考慮公公司運(yùn)營營所需職職能來確確定的。。詳細(xì)設(shè)設(shè)計(jì)步驟驟為：考慮履行行這些職職能所需需承擔(dān)的的主要職職責(zé)，每項(xiàng)職責(zé)責(zé)涵蓋的的主要工工作內(nèi)容容，每項(xiàng)主要要工作內(nèi)內(nèi)容中體體現(xiàn)的具具體行為為，最終將這這些具體體的行為為匯總形形成相關(guān)關(guān)能力素素質(zhì)的行行為描述述。職能主要職責(zé)責(zé)主要工作作內(nèi)容具體行為為匯總形成成相關(guān)的的能力素素質(zhì)專業(yè)能力力的詳細(xì)細(xì)設(shè)計(jì)步步驟目錄錄第一部分分勝勝任力模模型概述述第二部分分勝勝任力模模型的構(gòu)構(gòu)建第三部分分勝勝任力模模型的應(yīng)應(yīng)用第四部分分勝勝任力模模型在培培訓(xùn)體系系建立中中的應(yīng)用用勝任能力力的應(yīng)用用–建立以勝勝任能力力為核心心的人力力資源管管理體系系勝任能力力模型與與HRM各基礎(chǔ)礎(chǔ)板塊的的有機(jī)銜銜接在開展招招聘、培培訓(xùn)和職職業(yè)生涯涯前，需需要首先先建立整整個企業(yè)業(yè)的員工工能力素素質(zhì)模型型。崗職梳理理工作分析析及描述整體績效效目標(biāo)個人/團(tuán)團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)標(biāo)勝任能力力模型分層級的的勝任能力要求求職位評估估/職級序列列固定工資資福利計(jì)劃劃短期激勵勵市場定價價長期激勵勵培訓(xùn)/轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)人員退出出基于競爭爭優(yōu)勢的的組織關(guān)鍵鍵能力繼任計(jì)劃劃/跨級調(diào)薪薪級內(nèi)調(diào)薪薪績效考核核人員招聘聘能力評估估組織架構(gòu)構(gòu)審核部門績效效目標(biāo)勝任能力力模型的的應(yīng)用勝任能力力模型在在人力資資源管理理活動中中起著基基礎(chǔ)性的的、決定定性的作作用。它它分別為為企業(yè)的的工作分分析、人人員招聘聘、人員員考核、、人員培培訓(xùn)以及及人員激激勵提供供了強(qiáng)有有力的依依據(jù)，它它是現(xiàn)代代人力資資源管理理的新基基點(diǎn)。1．職位位分析傳統(tǒng)的職職位分析析較為注注重工作作的組成成要素，，而基于于勝任能能力的分分析，則則研究工工作績效效優(yōu)異的的員工，，突出與與優(yōu)異表表現(xiàn)相關(guān)關(guān)聯(lián)的特特征及行行為，結(jié)結(jié)合這些些人的特特征和行行為定義義這一工工作崗位位的職責(zé)責(zé)內(nèi)容，，它具有有更強(qiáng)的的工作績績效預(yù)測測性，能能夠更有有效地為為選拔、、培訓(xùn)員員工以及及為員工工的職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃、獎獎勵、薪薪酬設(shè)計(jì)計(jì)提供參參考標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的的職位位分析析較為為注重重工作作的組組成要要素基于勝勝任能能力的的分析析，則則研究究工作作績效效優(yōu)異異的員員工，，突出出與優(yōu)優(yōu)異表表現(xiàn)相相關(guān)聯(lián)聯(lián)的特征及及行為為，結(jié)合合這些些人的的特征征和行行為定定義這這一工工作崗崗位的的職責(zé)責(zé)內(nèi)容容，它它具有有更強(qiáng)強(qiáng)的工工作績績效預(yù)預(yù)測性性，能能夠更更有效效地為為選拔拔、培培訓(xùn)員員工以以及為為員工工的職職業(yè)生生涯規(guī)規(guī)劃、、獎勵勵、薪薪酬設(shè)設(shè)計(jì)提提供參參考標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。職位分分析職位分分析問問卷樣樣本職位分分析問問卷收收集了了對具具體職職位的的如下下信息息：職位發(fā)發(fā)展階階段；；職位任任職資資格（（學(xué)歷歷、資資格、、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、技技能））；職位所所需能能力素素質(zhì)描描述（創(chuàng)新新能力力、組組織協(xié)協(xié)調(diào)能能力、、溝通通能力力、公公關(guān)能能力、、心理理承受受力、、決策策能力力、培培養(yǎng)指指導(dǎo)下下屬、、計(jì)劃劃能力力、團(tuán)團(tuán)隊(duì)合合作、、戰(zhàn)略略思考考能力力、問問題分分析與與解決決能力力）職位分分析問問卷樣樣本（（續(xù)））人員選選拔人員選拔方式特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)不足傳統(tǒng)方式比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征。比較容易衡量1、沒有針對難以測量的核心的動機(jī)和特質(zhì)來挑選員工。2、如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任能力，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓(xùn)可以解決的問題，這對于企業(yè)來說是一個重大的失誤與損失?；趧偃文芰Φ倪x拔幫助企業(yè)找到具有核心的動機(jī)和特質(zhì)的員工。避免由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，減少企業(yè)的培訓(xùn)支出。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任能力模型在預(yù)測優(yōu)秀績效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分?jǐn)?shù)等顯得更為重要。不易衡量各種測測評方方法的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)效度度與工工作績績效的的相關(guān)關(guān)表測評方法R（相關(guān)系數(shù)）評價中心0.65面試（行為事件訪談）0.48-0.61工作樣例測試0.54能力測試0.53人格測試0.39簡歷0.38推薦0.23面試（非行為性）0.05-0.19資料來源：Spencer,Competenceatwork勝任能能力模模型的的前提提就是是找到到區(qū)分分優(yōu)秀秀與普普通的的指標(biāo)標(biāo)，以以它為為基礎(chǔ)礎(chǔ)而確確立的的績效效考核核指標(biāo)標(biāo)，是是經(jīng)過過科學(xué)學(xué)論證證并且且系統(tǒng)統(tǒng)化的的考核核體系系，正正是體體現(xiàn)了了績效效考核核的精精髓，，真實(shí)實(shí)地反反映員員工的的綜合合工作作表現(xiàn)現(xiàn)。讓讓工作作表現(xiàn)現(xiàn)好的的員工工及時時得到到回報報，提提高員員工的的工作作積極極性。。對于于工作作績效效不夠夠理想想的員員工，，根據(jù)據(jù)考核核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以及及勝任任能力力模型型通過培培訓(xùn)或或其他他方式式幫助助員工工改善善工作作績效效，達(dá)到企企業(yè)對對員工工的期期望。?？冃Э伎己四芰λ厮刭|(zhì)在在全員員績效效管理理中的的應(yīng)用用－能能力素素質(zhì)是是崗位位績效效管理理重要要組成成部分分崗位績績效管管理能力素素質(zhì)評評估個人目目標(biāo)及及發(fā)展展溝通通個人績績效指指標(biāo)評評估估主要內(nèi)內(nèi)容包包含：：企業(yè)價價值職業(yè)發(fā)發(fā)展培訓(xùn)需需求主要內(nèi)內(nèi)容包包含：：業(yè)績指指標(biāo)：：如，，日均均存款款完成成率管理指指標(biāo)：：如，，紀(jì)律律性主要內(nèi)內(nèi)容包包含：：核心能能力領(lǐng)導(dǎo)能能力專業(yè)能能力能力素素質(zhì)在在全員員績效效管理理中的的應(yīng)用用－能力素素質(zhì)評評估是是一個個持續(xù)續(xù)循環(huán)環(huán)的管管理過過程能力素素質(zhì)與與業(yè)務(wù)務(wù)績效效相結(jié)結(jié)合的的體系系上下級級共同同設(shè)定定目標(biāo)標(biāo)日常工工作指指導(dǎo)與與監(jiān)督督半年評評估考評目目標(biāo)調(diào)調(diào)整整日常工工作指指導(dǎo)與與監(jiān)督督年終評評估與績效效激勵勵掛鉤鉤全員績績效管管理是是一個個持續(xù)續(xù)循環(huán)環(huán)的管管理過過程，，能力力素質(zhì)質(zhì)作為為其主主要組組成部部分，，亦是是個持持續(xù)的的管理理過程程考核結(jié)結(jié)果的的分析析及應(yīng)應(yīng)用－－注重個個人能能力與與崗位位要求求間的的差異異分析析基于被被評估估者現(xiàn)現(xiàn)有能能力情情況，，尋找找與晉晉升后后崗位位能力力要求求的差差距，，從而而設(shè)計(jì)計(jì)有針針對性性的培培訓(xùn)和和發(fā)展展輔導(dǎo)導(dǎo)活動動，幫幫助員員工實(shí)實(shí)現(xiàn)個個人發(fā)發(fā)展期期望注：：左左圖圖中中的的分分值值含含義義如如下下：：10－－表表示示初初級級；；20－－表表示示中中級級；；30－－表表示示高高級級；；40－－表表示示專專家家級級。。員工工培培訓(xùn)訓(xùn)培訓(xùn)訓(xùn)的的目目的的與與要要求求就就是是幫幫助助員員工工彌彌補(bǔ)補(bǔ)不不足足，，從從而而達(dá)達(dá)到到崗崗位位的的要要求求。。而而培培訓(xùn)訓(xùn)所所遵遵循循的的原原則則就就是是投入入最最小小化化、、收收益益最最大大化化。?；谟趧賱偃稳文苣芰αΨ址治鑫?，，針針對對崗崗位位要要求求結(jié)結(jié)合合現(xiàn)現(xiàn)有有人人員員的的素素質(zhì)質(zhì)狀狀況況，，為為員員工工量量身身定定做做培培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃，，幫幫助助員員工工彌彌補(bǔ)補(bǔ)自自身身“短木木板板”的不不足足，有有的的放放矢矢突突出出培培訓(xùn)訓(xùn)的的重重點(diǎn)點(diǎn)，，省省去去分分析析培培訓(xùn)訓(xùn)需需求求的的繁繁瑣瑣步步驟驟，，杜杜絕絕不不合合理理的的培培訓(xùn)訓(xùn)開開支支，，提提高高了了培培訓(xùn)訓(xùn)的的效效用用，，取取得得更更好好的的培培訓(xùn)訓(xùn)效效果果，，進(jìn)進(jìn)一一步步開開發(fā)發(fā)員員工工的的潛潛力力，，為為企企業(yè)業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造造更更多多的的效效益益。。員工工激激勵勵通過過建建立立勝勝任任能能力力模模型型能能夠夠幫幫助助企企業(yè)業(yè)全全面面掌掌握握員員工工的的需需求求，，有有針針對對性性地地采采取取員員工工激激勵勵措措施施。。從從管管理理者者的的角角度度來來說說，，勝勝任任模模型型能能夠夠?yàn)闉楣芄芾砝碚哒咛崽峁┕┕芄芾砝聿⒉⒓ぜ顒顔T員工工努努力力工工作作的的依依據(jù)據(jù)；；從從企企業(yè)業(yè)激激勵勵管管理理者者的的角角度度來來說說，，依依據(jù)據(jù)勝勝任任模模型型可可以以找找到到激激勵勵管管理理層層員員工工的的有有效效途途徑徑與與方方法法，，提提升升企企業(yè)業(yè)的的整整體體競競爭爭實(shí)實(shí)力力。。潛在問問題未來方方向職位工工資實(shí)實(shí)際上上與職職銜掛掛鉤，，未未能真真正體體現(xiàn)職職位價價值薪酬水水平未未反映映市場場競爭爭程程度，，與人人才市市場脫脫鉤職位工工資水水平與與任職職者等等同按角色色和職職責(zé)定定薪明明確確職位位要求求引入市市場參參照，，提高高企業(yè)業(yè)薪薪酬市市場競競爭力力在同一一職位位上，，薪酬酬體現(xiàn)現(xiàn)任任職者者勝任任程度度差異異薪酬組組成元元素傳傳遞遞信息息不明明確強(qiáng)化所所傳遞遞的信信息提提高高管理理的有有效性性激勵與與約束束不匹匹配浮動工工資與與個人人/團(tuán)團(tuán)隊(duì)/公司司業(yè)業(yè)績指指標(biāo)掛掛鉤有效利利用薪薪酬杠杠桿人崗匹匹配原原則：：指導(dǎo)導(dǎo)項(xiàng)目目成果果的具具體實(shí)實(shí)施運(yùn)用勝勝任能能力模模型分分析法法提煉煉出能能夠?qū)T工工的工工作有有較強(qiáng)強(qiáng)預(yù)測測性的的勝任任能力力，即即員工工最佳佳勝任任能力力。交集集部部分分是是員員工工最最有有效效的的工工作作行行為為或或潛潛能能發(fā)發(fā)揮揮的的最最佳佳領(lǐng)領(lǐng)域域個人人的的勝勝任任力力崗位位工工作作要要求求組織織環(huán)環(huán)境境、、組織織需需求求員工工最最佳佳勝勝任任能能力力目錄錄第一一部部分分勝勝任任力力模模型型概概述述第二二部部分分勝勝任任力力模模型型的的構(gòu)構(gòu)建建第三三部部分分勝勝任任力力模模型型的的應(yīng)應(yīng)用用第四四部部分分勝勝任任力力模模型型在在培培訓(xùn)訓(xùn)體體系系建建立立中中的的應(yīng)應(yīng)用用企業(yè)業(yè)培培訓(xùn)訓(xùn)ADDIE流程程企業(yè)培訓(xùn)ADDIE流程Assess需求評估Evaluate績效評估Design規(guī)劃設(shè)計(jì)Develop教材開發(fā)Implement教學(xué)評估培訓(xùn)訓(xùn)相相關(guān)關(guān)工作作重重要要性性的的調(diào)查查培訓(xùn)后培訓(xùn)中培訓(xùn)前主管講師學(xué)員角色色期間培訓(xùn)訓(xùn)需需求求分分析析的的依依據(jù)據(jù)從績績效效評評估估分分析析崗位位勝勝任任素素質(zhì)質(zhì)要要求求培訓(xùn)訓(xùn)需需求求員工工職職業(yè)業(yè)生生涯涯發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃基于于企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略信息息技技術(shù)術(shù)管管理理財務(wù)務(wù)與與成成本本管管理理內(nèi)部部控控制制管管理理采購購與與工工程程管管理理人力力資資源源管管理理培訓(xùn)訓(xùn)需需求求分分析析的的依依據(jù)據(jù)（（一一））基于于戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理之之企企業(yè)業(yè)培培訓(xùn)訓(xùn)123456市場場與與客戶戶分分析析愿景景與與戰(zhàn)略略設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)新產(chǎn)產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)管管理理市場場與與銷售售管管理理提供供產(chǎn)產(chǎn)品品與與服服務(wù)務(wù)收款款及及售后后服服務(wù)務(wù)管理理與與支支持持流流程程7891011海爾爾培培訓(xùn)訓(xùn)原原則則與與要要求求原則則（（依依據(jù)據(jù)ISO10015即即企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略確確定定））選準(zhǔn)準(zhǔn)母母本本，，找找準(zhǔn)準(zhǔn)差差距距干什么學(xué)什么么，需什么補(bǔ)補(bǔ)什么急用先學(xué)要求（依據(jù)員員工業(yè)績及素素質(zhì)事先確定定預(yù)算）管理人員培訓(xùn)訓(xùn)每年培訓(xùn)不不少于100小時操作人員每年年不少于40小時培訓(xùn)與個人的的實(shí)際工作緊緊密結(jié)合，已已完成工作目目標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)的目標(biāo)必必須與企業(yè)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)標(biāo)相結(jié)合。培訓(xùn)必須與市市場效果相掛掛鉤?；驹瓌t企業(yè)戰(zhàn)略是方方向三個個階段人力資源開發(fā)發(fā)要隨時適應(yīng)應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新新需要計(jì)點(diǎn)到位、計(jì)計(jì)效聯(lián)酬三工并存、動動態(tài)轉(zhuǎn)換在位要受控、、升遷靠競爭爭屆滿要輪流、、末尾要淘汰汰多種形式的考考核激勵分配配機(jī)制全員SBU負(fù)債經(jīng)營SST市場鏈圍繞企業(yè)戰(zhàn)略略，確定培訓(xùn)訓(xùn)需求海爾集團(tuán)人員員素質(zhì)解決方方案改善的需求對組織的需求求進(jìn)行分析其他需求能力需求其他需求培訓(xùn)需求培訓(xùn)ISO10015培訓(xùn)需求確定流程程根據(jù)戰(zhàn)略決定定預(yù)算，有效效推進(jìn)。ISO10015的預(yù)算有效性性。過去往往是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)決定或員員工自己隨意意報。平時業(yè)績是實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略在每每日的體現(xiàn)，，依據(jù)平日的的業(yè)績考核結(jié)結(jié)果，確定其其培訓(xùn)需求。。并建立動態(tài)態(tài)培訓(xùn)BOM。崗位市場目標(biāo)標(biāo)預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)母本分析崗位階段市場場目標(biāo)預(yù)算能力培訓(xùn)課題題預(yù)算BOM現(xiàn)有業(yè)績考核核A/B/C確定培訓(xùn)課題題找出差距會干不干或不不想干不會干分配/激勵培訓(xùn)解決想干解決創(chuàng)新干解決會干以提高市場效效果為目標(biāo)實(shí)實(shí)施創(chuàng)新能力力的培訓(xùn)培訓(xùn)模式（與市場效果果結(jié)合確定））問題培訓(xùn)（改變觀念））創(chuàng)新能力培訓(xùn)訓(xùn)（提高技能））發(fā)展能力培訓(xùn)訓(xùn)（提高國際競競爭力）價值觀培訓(xùn)《海爾人》宣傳上限灌輸，上上級的表率作作用文化互動案例例培訓(xùn)員工的話與畫畫游戲價值觀什么是對的，，什么是錯的的什么該干，什什么不該干創(chuàng)新及發(fā)展能能力培訓(xùn),培養(yǎng)高素質(zhì)人人才借力的思路全球的思路創(chuàng)新的思路按為資格認(rèn)定定基多技能培培訓(xùn)，培訓(xùn)參參與國際競爭爭的基本素質(zhì)質(zhì)及能力上崗“三應(yīng)”培訓(xùn)及崗位資資格認(rèn)定BOM技能高星級達(dá)達(dá)標(biāo)BOM多技能星級段段位升遷培訓(xùn)訓(xùn)推進(jìn)BOM動態(tài)計(jì)分激勵勵考核培訓(xùn)BOM再提高培訓(xùn)學(xué)歷培訓(xùn)工商管理知識識培訓(xùn)新知識培訓(xùn)培訓(xùn)需求分析析的依據(jù)（二二）崗位勝任素質(zhì)質(zhì)要求來自企業(yè)和員員工職業(yè)生涯涯發(fā)展的需求求對員工態(tài)度、、知識、能力力等方面的要要求由崗位勝勝任素質(zhì)要求求確定分析員工現(xiàn)狀狀與崗位勝任任素質(zhì)要求之之間存在差距距的基礎(chǔ)上確確定培訓(xùn)需求求關(guān)鍵崗位重點(diǎn)點(diǎn)勝任素質(zhì)分分析ValueChain與主要部門之之間的差別化化要素基層結(jié)構(gòu)（infrastructure）人力資源管理理技術(shù)開發(fā)供應(yīng)MARGINMARGIN入庫(質(zhì)量!)運(yùn)營-生產(chǎn)等-(運(yùn)用效率性多樣性)出庫(縮短配送／訂購時間)市場/銷售（品牌形象，，評價管理）服務(wù)（客戶管理，，維護(hù)信賴度)有效／迅速的的信息系統(tǒng)的的構(gòu)筑與靈活運(yùn)運(yùn)用以最佳客戶服服務(wù)為目標(biāo)的的人員培訓(xùn)及管管理通過迅速開發(fā)發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)產(chǎn)品，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢勢靈活運(yùn)用其它它競爭公司無無法效仿的本本企業(yè)特有的的差別化要素素推進(jìn)充分考慮慮ValueChain相關(guān)的各部門門間聯(lián)系的差差別化戰(zhàn)略利用差別化的的費(fèi)用<利用差別化后后獲得的超額額收益>II.ValueChain分析支援活動主要活動中層經(jīng)理1.戰(zhàn)略思考2.分析判斷3.計(jì)劃執(zhí)行4.客戶導(dǎo)向5.專業(yè)能力6.談判能力7.溝通影響8.合作精神9.團(tuán)隊(duì)管理10.誠信可靠11.事業(yè)心12.學(xué)習(xí)創(chuàng)新13.總評123456789.............基于人員素質(zhì)質(zhì)評估的結(jié)果果可以系統(tǒng)發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)訓(xùn)的需求姓名:X部部門/崗位:Y事業(yè)部技術(shù)術(shù)總監(jiān)在在崗時間間:1年年年齡:35優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)能堅(jiān)持原則維維護(hù)公司的利利益能夠提出本部部門發(fā)展方向向，思路清楚楚，采取了有有效措施激勵勵下屬和提高高下屬能力專業(yè)能力較強(qiáng)強(qiáng)，能利用專專業(yè)知識解決決專業(yè)問題能注意主動征征求不同人的的反饋意見能親自參與重重要任務(wù)的實(shí)實(shí)施，注重關(guān)關(guān)鍵細(xì)節(jié)能言行一致，，以身作則，，用行為溝通通能不斷學(xué)習(xí)，，以提高專業(yè)業(yè)知識（在讀讀碩士，有計(jì)計(jì)劃讀博士，，重視專業(yè)學(xué)學(xué)習(xí)，重視人人員培訓(xùn)）重視國內(nèi)外領(lǐng)領(lǐng)先知識和人人才引進(jìn)要更善于從整整體來看問題題，提高全局局觀對非原則性問問題不善于妥妥協(xié)，有時較較固執(zhí)，應(yīng)意意識到自己想想法片面性的的必然工作計(jì)劃缺乏乏溝通，應(yīng)把把溝通計(jì)劃作作為工作的一一部分應(yīng)創(chuàng)造更多條條件讓員工發(fā)發(fā)展專業(yè)技能能要更敢于建立立有挑戰(zhàn)性的的工作目標(biāo)思路要拓寬，，要善于打破破慣性思維，，在工作中實(shí)實(shí)施新方法新新思路需改進(jìn)溝通方方式，采用更更多的溝通渠渠道，尤其是是非正式溝通通等總體評估：：X能夠勝任中中高層管理理崗位的工工作。他工工作敬業(yè)，，具有較強(qiáng)強(qiáng)的業(yè)務(wù)能能力，方向向感強(qiáng)，并并能激勵和和帶動下屬屬員工，有有明確的個個人定位。。但在團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作方面面應(yīng)進(jìn)一步步提高，在在拓寬思路路的前提下下主動加強(qiáng)強(qiáng)與其它人人、部門的的溝通，尤尤其是非正正式的溝通通，盡快完完成從技術(shù)術(shù)人員向技技術(shù)管理人人員角色的的轉(zhuǎn)換。在在領(lǐng)導(dǎo)能力力方面，他他應(yīng)更敢于于建立有挑挑戰(zhàn)性的目目標(biāo)?？傮w體來說，X有潛力繼續(xù)續(xù)進(jìn)一步發(fā)發(fā)展，應(yīng)作作為公司的的重點(diǎn)培養(yǎng)養(yǎng)對象。+–1.個人人勝任能力力具備企業(yè)中中高層管理理人員基本本勝任能力力，有進(jìn)一一步發(fā)展?jié)摑摿?，?yīng)成成為公司重重點(diǎn)培養(yǎng)對對象4.培訓(xùn)訓(xùn)建議人際溝通技技巧有效團(tuán)隊(duì)；；團(tuán)隊(duì)溝通通全面管理知知識（如MBA）3.崗位位輪換/提提升/繼任任建議個人短期職職業(yè)興趣：：技術(shù)管理理個人長期職職業(yè)興趣：：不是十分分明確，可可能是營銷銷拓晟建議：：建議1年年內(nèi)在研發(fā)發(fā)技術(shù)總監(jiān)監(jiān)的崗位上上提升到11級，并并在此崗位位上繼續(xù)工工作幾年2.職業(yè)業(yè)等級及薪薪酬建議建議職業(yè)等等級為：10級建議基本工工資區(qū)間為為：10級較高高勝任，通過努力可以進(jìn)一步發(fā)展不勝任勝任并有潛力提升基本勝任但沒有潛力提升不適合現(xiàn)崗？勝任能力模模型舉例-勝任能力力模型的分分類核心/通用素質(zhì)模模型各級別、各各功能領(lǐng)域域都需要的的素質(zhì)職能素質(zhì)模模型用來區(qū)別不不同職能的的成功要素素銷售法律客戶服務(wù)市場信息管理人力資源財務(wù)采購職級/管理通用素素質(zhì)模型用來區(qū)別不不同級別優(yōu)優(yōu)秀人員的的成功要素素(例如初級、、中級、高高管領(lǐng)導(dǎo)力力)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)質(zhì)模型用來區(qū)別優(yōu)優(yōu)秀高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人的素素質(zhì)崗位素質(zhì)模模型用來區(qū)別具具體崗位優(yōu)優(yōu)秀人員的的素質(zhì)（如如土木工程程師等）企業(yè)素質(zhì)辭辭典對個體員工工的勝任能能力和勝任任能力差距距分析，可可以幫助企企業(yè)確定每每個員工的的培訓(xùn)需求求職位要求勝勝任能力描描述員員工目前勝勝任能力描描述創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)合作123456培訓(xùn)計(jì)劃以以勝任能力力模型為基基礎(chǔ)依據(jù)員工勝勝任能力差差距分析確確定具體所所需培訓(xùn)提供的培訓(xùn)訓(xùn)員工培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃123456√———√√員工培訓(xùn)應(yīng)應(yīng)結(jié)合能力力模型及職職業(yè)發(fā)展考考慮所需要的知知識與能力力專業(yè)知識(包括公司各各部門功能能及運(yùn)作)個人能力交流與溝通通能力團(tuán)隊(duì)合作能能力解決實(shí)際問問題的能力力領(lǐng)導(dǎo)管理能能力基本管理能能力人員管理能能力中級管理人人員的培訓(xùn)訓(xùn)課程培訓(xùn)課程市場營銷；；金融；財財務(wù)；投資資與風(fēng)險；；客戶服務(wù)務(wù)；信息系系統(tǒng)；人力力資源管理理人際溝通；；公共關(guān)系系學(xué)；談判判藝術(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)潛能開發(fā)；；創(chuàng)造性思思維標(biāo)準(zhǔn)化管理理；目標(biāo)管管理；會議議管理；項(xiàng)項(xiàng)目管理；；組識計(jì)劃劃；計(jì)劃管管理；決策策學(xué)績效評估；；激勵技巧巧；指導(dǎo)與與輔導(dǎo)員工培訓(xùn)應(yīng)應(yīng)結(jié)合能力力模型及職職業(yè)發(fā)展考考慮（續(xù)））所需要的知知識與能力力個人能力交流與溝通通能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)能能力決策能力領(lǐng)導(dǎo)管理能能力戰(zhàn)略管理(包括策劃與與實(shí)施)財務(wù)管理能能力人力資源管管理信息管理高級管理人人員的培訓(xùn)訓(xùn)課程培訓(xùn)課程鼓舞與激勵勵；談判藝藝術(shù)高層管理小小組的建設(shè)設(shè)決策學(xué)；現(xiàn)現(xiàn)實(shí)世界的的決策在新型放松松管理環(huán)境境中發(fā)展壯壯大；加入入世貿(mào)組織織對中國銀銀行業(yè)的影影響；在一一個戰(zhàn)略體體系中綜合合財務(wù)和市市場營銷財務(wù)計(jì)劃、、預(yù)算和控控制按照戰(zhàn)略目目標(biāo)調(diào)整人人力資源信息系統(tǒng)與與企業(yè)管理理針對性的發(fā)發(fā)展課程部屬培育會議管理招聘面試技技巧預(yù)算與成本本控制新任主管管管理技能員工職業(yè)生生涯規(guī)劃員工激勵藝藝術(shù)與技巧巧業(yè)績考核及及面談技巧巧經(jīng)營者發(fā)展展在職經(jīng)理--在實(shí)踐中學(xué)學(xué)習(xí)--系統(tǒng)性理論論知識學(xué)習(xí)習(xí)新上任經(jīng)理理--新經(jīng)理成長長培訓(xùn)員工--核心能力課課程高效能人士士的7個習(xí)慣經(jīng)理人十項(xiàng)項(xiàng)管理技能能訓(xùn)練職業(yè)經(jīng)理人人常范的11種錯誤非人力資源源經(jīng)理的人人力資源管管理全方位戰(zhàn)略略管理高效領(lǐng)導(dǎo)四四角色非財務(wù)經(jīng)理理的財務(wù)知知識ISO9000ISO140016sigma危機(jī)管理基業(yè)常青從優(yōu)秀到卓卓越MBA工商管理課課程計(jì)劃性輪崗崗訓(xùn)練總裁課程董事課程總裁國際經(jīng)營者者人才發(fā)展國際貿(mào)易國際商務(wù)禮禮儀國際商務(wù)英英語跨文化交流流企業(yè)品牌創(chuàng)創(chuàng)立WTO規(guī)則現(xiàn)代職業(yè)人人士必備技技能訓(xùn)練如何成為一一名合格白白領(lǐng)有效溝通社交禮儀決戰(zhàn)商場變革管理戰(zhàn)略成本與與控制管理者的法法律素養(yǎng)第五項(xiàng)修煉煉會議管理創(chuàng)新意識客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)時間管理演講技能對卓越的投投資工作壓力與與變化管理理用戶滿意部屬培育會議管理招聘面試技技巧預(yù)算與成本本控制ISO9000ISO140016sigma培訓(xùn)需求分分析的依據(jù)據(jù)（三）從績效檢討討看培訓(xùn)需需求來自企業(yè)為為生存和發(fā)發(fā)展對員工工在態(tài)度、、知識和能能力等方面面的要求來自企業(yè)對對員工的這這些要求與與員工績效效現(xiàn)狀之間間的差距分分析從績效檢討討看培訓(xùn)需需求的流程程檢討督導(dǎo)績效績效現(xiàn)狀期望績效績效差距(分析)制度與流程團(tuán)隊(duì)KSA員工才能KSA文化及領(lǐng)導(dǎo)科技運(yùn)用能力現(xiàn)況期望能力能力差距(分析)確認(rèn)訓(xùn)練需求客戶需求(Customer)競爭壓力(Competitor)自我要求(Company)潛在績效因因素圖工作者工作流程適應(yīng)性積極極性性工工作作技技能能知知識識關(guān)關(guān)系系工作作工工具具工作作配配合合工作作組組織織態(tài)度度工作作方方法法開始始工作作結(jié)束束工作作工作作過過程程工作作環(huán)環(huán)境境管理理機(jī)機(jī)制制提高高計(jì)計(jì)劃劃管管理理有有效效性性提高高各各級級管管理理者者的的管管理理水水平平暴露露企企業(yè)業(yè)管管理理問問題題GAPAnalysis：績效差距分析績效現(xiàn)況期望績效績效差距GAPAnalysis：能力差距分析能力現(xiàn)況期望能力能力差距KSA專業(yè)業(yè)能能力力藍(lán)藍(lán)圖圖(CompetenceRoadmap)從工作績效思考從顧客需求思考從競爭要求思考專業(yè)技能BusinessSkill人際技能HumanSkill自我發(fā)展SelfDevelopment角度度能力力別別培訓(xùn)需求求調(diào)查表表～～從績績效效不不佳分分析析能能力力需需求求績效不佳問題描述需求能力知識(K)技能(S)態(tài)度(A)1、知知識識培培訓(xùn)訓(xùn)：：通通過過培培訓(xùn)訓(xùn)使使員員工工基基本本具具備備完完成成本本職職工工作作所所必必須須具具備備的的知知識識。。2、技技能能培培訓(xùn)訓(xùn)：：使使員員工工掌掌握握完完成成本本職職工工作作所所必必備備的的技技能能。。3、態(tài)態(tài)度度培培訓(xùn)訓(xùn)：：建建立立起起公公司司與與員員工工相相互互信信任任，，培培養(yǎng)養(yǎng)員員工工對對公公司司的的忠忠誠誠度度，，培培養(yǎng)養(yǎng)員員工工應(yīng)應(yīng)具具備備的的精精神神準(zhǔn)準(zhǔn)備備和和心心態(tài)態(tài)。。培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容容：：激發(fā)發(fā)潛潛能能態(tài)度度培培訓(xùn)訓(xùn)技能能培培訓(xùn)訓(xùn)知識識培培訓(xùn)訓(xùn)培訓(xùn)訓(xùn)需需求求分分析析的的依依據(jù)據(jù)（（四四））培培訓(xùn)訓(xùn)需需求求與與員員工工職職業(yè)業(yè)生生涯涯發(fā)發(fā)展展的的有有機(jī)機(jī)結(jié)結(jié)合合員工工職職業(yè)業(yè)生生涯涯發(fā)發(fā)展展指指南南----崗崗位位能能力力、、素素質(zhì)質(zhì)、、知知識識要要求求與與培培訓(xùn)訓(xùn)指指導(dǎo)導(dǎo)的的綜綜合合把培培訓(xùn)訓(xùn)的的組組織織需需求求與與員員工工個個人人需需求求相相結(jié)結(jié)合合的的有有效效途途徑徑建立支撐撐企業(yè)發(fā)發(fā)展的培培訓(xùn)課程程體系的的堅(jiān)實(shí)基基礎(chǔ)制定培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃的的新的思思路和方方式能力評估員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃姓名：職位：業(yè)績回顧發(fā)展方向待發(fā)展區(qū)域三至五年發(fā)展規(guī)劃客戶關(guān)系管理能力2003年，×××2004年，×××五年發(fā)展成為信貸部副總經(jīng)理客戶關(guān)系管理能力，溝通能力輪崗至機(jī)構(gòu)客戶管理部3年技能、潛潛力界定定明確發(fā)展展方向輪崗計(jì)劃劃技能開發(fā)發(fā)未來高級級經(jīng)理的的來源可可以是在在業(yè)務(wù)部部門有潛潛力升遷遷為上一一層級的的管理人人員。高高級經(jīng)理理的輪崗崗成為其其發(fā)展規(guī)規(guī)劃的關(guān)關(guān)鍵因素素。這樣一方方面穩(wěn)定定了高級級經(jīng)理的的來源，，并且當(dāng)當(dāng)該人員員輪崗結(jié)結(jié)束回調(diào)調(diào)原部門門時能夠夠?qū)芾砝聿块T有有更多的的了解，，更能夠夠支持部部門協(xié)作作機(jī)制的的運(yùn)行每名員工工都擁有有自身的的職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃我將要去哪里？我現(xiàn)在在哪里？我該提高哪些方面？我是否想改變？我該怎樣改變？生涯規(guī)劃劃基本要要素知己知彼抉擇訂定目標(biāo)行動知己知彼彼的連結(jié)結(jié)職業(yè)的的分分類與與內(nèi)內(nèi)容職業(yè)所所需需特質(zhì)質(zhì)職業(yè)所所需需能力力各類職職業(yè)業(yè)報酬酬率率你的興趣趣你的能力力你的人格格你的需求求和價值值觀職業(yè)生涯涯的五種種方向安全型有些人最最關(guān)心的的是職業(yè)業(yè)的長期期穩(wěn)定性性與安全全性，他他們?yōu)榱肆税捕ǖ牡墓ぷ?，，可觀的的收入，，優(yōu)越的的福利與與養(yǎng)老制制度等付付出努力力。目前前我國絕絕大多數(shù)數(shù)的人都都選擇這這種職業(yè)業(yè)定位，，很多情情況下，，這是由由于社會會發(fā)展水水平?jīng)Q定定的，而而并不完完全是本本人的意意愿。自由獨(dú)立立型有些人更更喜歡獨(dú)獨(dú)來獨(dú)往往，不愿愿像在大大公司里里那樣彼彼此依賴賴，很多多有這種種職業(yè)定定位的人人同時也也有相當(dāng)當(dāng)高的技技術(shù)型職職業(yè)定位位。但是是他們不不同于那那些簡單單技術(shù)型型定位的的人，他他們并不不愿意在在組織中中發(fā)展，，而是寧寧愿做一一名咨詢詢?nèi)藛T，，或是獨(dú)獨(dú)立從業(yè)業(yè)，或是是與他人人合伙開開業(yè)。其其他,自自由獨(dú)立立型的人人往往會會成為自自由撰稿稿人，或或是開一一家小的的零售店店創(chuàng)造型這類人需需要建立立完全屬屬于自己己的東西西，或是是以自己己名字命命名的產(chǎn)產(chǎn)品或工工藝，或或是自己己的公司司，或是是能反映映個人成成就的私私人財產(chǎn)產(chǎn)。他們們認(rèn)為只只有這些些實(shí)實(shí)在在在的事事物才能能體現(xiàn)自自己的才才干。管理型這類人有有強(qiáng)烈的的愿望去去做管理理人員，，同時經(jīng)經(jīng)驗(yàn)也告告訴他們們自己有有能力達(dá)達(dá)到高層層領(lǐng)導(dǎo)職職位，因因此他們們將職業(yè)業(yè)目標(biāo)定定為有相相當(dāng)大職職責(zé)的管管理崗位位。成為為高層經(jīng)經(jīng)理需要要的能力力包括三三方面：：1、分分析能力力：在信信息不充充分或情情況不確確定時，，判斷、、分析、、解決問問題的能能力；2、人際際能力：：影響、、監(jiān)督、、領(lǐng)導(dǎo)、、應(yīng)對與與控制各各級人員員的能力力；3、、情緒控控制力：：有能力力在面對對危急事事件時，，不沮喪喪、不氣氣餒，并并且有能能力承擔(dān)擔(dān)重大的的責(zé)任，，而不被被其壓垮垮。技術(shù)型持有這類類職業(yè)定定位的人人出于自自身個性性與愛好好考慮，，往往并并不愿意意從事管管理工作作，而是是愿意在在自己所所處的專專業(yè)技術(shù)術(shù)領(lǐng)域發(fā)發(fā)展。在在我國過過去不培培養(yǎng)專業(yè)業(yè)經(jīng)理的的時候，，經(jīng)常將將技術(shù)拔拔尖的科科技人員員提拔到到領(lǐng)導(dǎo)崗崗位，但但他們本本人往往往并不喜喜歡這個個工作，，更希望望能繼續(xù)續(xù)研究自自己的專專業(yè)。自己家庭因素生涯決定定生涯決定定興趣與需求演講座談價值觀能力與性性向我的生涯涯目標(biāo)社會經(jīng)濟(jì)因素自己與環(huán)環(huán)境的關(guān)系教育與職職業(yè)的咨訊生涯決定定助力與阻阻力因素素參觀訪問問文書資料生涯規(guī)劃劃模式生涯規(guī)劃劃PDCA循環(huán)再發(fā)防止止決定達(dá)成成目標(biāo)的的方法處置計(jì)劃調(diào)查實(shí)施定期以結(jié)果來來檢討決定目的的目標(biāo)應(yīng)急措施工作實(shí)施施APDCAPDC維持改善維持改善時間個人發(fā)展展必須通通過多種種方式進(jìn)進(jìn)行，個個人發(fā)展展計(jì)劃、、重點(diǎn)培培養(yǎng)人才才和培訓(xùn)訓(xùn)是三大大重要部部分個人發(fā)展展計(jì)劃衡量技能能/能力工作輪換換培訓(xùn)指導(dǎo)/輔導(dǎo)職業(yè)生涯涯設(shè)計(jì)重點(diǎn)培養(yǎng)養(yǎng)人才第三梯隊(duì)隊(duì)主管和員員工本本人制定定個人發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃明確發(fā)發(fā)展方向向年終評估估衡量每每位干部部/員工能力力/技能針對員工工

需求求所設(shè)計(jì)計(jì)的培訓(xùn)訓(xùn)，讓員員工獲得得更多專專業(yè)/管理知識識干部工作作輪換，，讓他們們獲得不不同的工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)職業(yè)生涯涯設(shè)計(jì)讓讓專業(yè)員員工了解解進(jìn)一步步的發(fā)展展方向，，同時可可保留人人才指導(dǎo)/輔導(dǎo)進(jìn)一一步指明明發(fā)展方方向和提提供反饋饋重點(diǎn)培養(yǎng)養(yǎng)

人才才，為各各級人才才提供特特殊提撥撥渠道第三梯隊(duì)隊(duì)計(jì)劃劃加強(qiáng)對對關(guān)鍵職職位管理理，進(jìn)一一步促進(jìn)進(jìn)人員發(fā)發(fā)展培訓(xùn)體系系范例OJT(工作現(xiàn)場訓(xùn)練體系)(ONJOBTRAINING)海外據(jù)點(diǎn)訓(xùn)練體系自我啟發(fā)才能體系SDPOFF-JT(集中訓(xùn)練)國際化人才培育體系進(jìn)修教育訓(xùn)練體系新進(jìn)人員訓(xùn)練體系內(nèi)部講師培訓(xùn)體系管理才能訓(xùn)練體系．基層主管．中層主管．高層主管職能別訓(xùn)練體系．業(yè)務(wù)人員．資材人員．行銷人員．制造人員．研發(fā)人員．商務(wù)人員．行政人員

．財務(wù)人員

TQM訓(xùn)練體系派外訓(xùn)練：國內(nèi)、國外IT應(yīng)用訓(xùn)練體系部門自辦訓(xùn)練企業(yè)教育育訓(xùn)練體體系OFF-JTSelfStudyOJT公司內(nèi)部公司外部職能別訓(xùn)練共同訓(xùn)練E-learning在職進(jìn)修語言機(jī)構(gòu)全體新進(jìn)人員新進(jìn)員工職前訓(xùn)練-外派人員LocalhireemployeeDLIDL主管領(lǐng)班技術(shù)員工程人員非工程人員中高階初階進(jìn)階管理能力發(fā)展基層主管管理能力發(fā)展跨部門共同專業(yè)訓(xùn)練工程人員進(jìn)階訓(xùn)練新進(jìn)工程人員基礎(chǔ)訓(xùn)練生產(chǎn)線帶班主管訓(xùn)練技術(shù)員共同技能訓(xùn)練生產(chǎn)機(jī)臺操作訓(xùn)練及認(rèn)證各單位自定OJT計(jì)劃及自行實(shí)施公司政策及策略性課程品質(zhì),IT技能性訓(xùn)練公安環(huán)保訓(xùn)練一般管理能力發(fā)展效率提升訓(xùn)練外部研討會國內(nèi)外考察進(jìn)修外部短期訓(xùn)練課程機(jī)臺訓(xùn)練按個人訓(xùn)練計(jì)劃中所訂之進(jìn)度執(zhí)行按公司所定各階層語言能力標(biāo)準(zhǔn)自行選讀按公司規(guī)定在職進(jìn)修辦法辦理第一階段

第二階段

第三階段

啟動高潛潛力人才才項(xiàng)目——高層管理理群體培培養(yǎng)模型型新管理人員入門培訓(xùn)企業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)后備力量發(fā)展項(xiàng)目經(jīng)營者發(fā)展項(xiàng)目全球經(jīng)營者發(fā)展項(xiàng)目開放性：各級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、職職能部門與業(yè)務(wù)務(wù)部門共共同利用國內(nèi)內(nèi)、國際際的培訓(xùn)資源源多元性：：侯選人員員結(jié)構(gòu)來來自技術(shù)、管管理、、金融等各個領(lǐng)領(lǐng)域流動性：輪崗、、掛職、、外派等多種形形式業(yè)務(wù)模擬擬確定新進(jìn)進(jìn)人員培培訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)發(fā)展新人人訓(xùn)系系統(tǒng)架構(gòu)構(gòu)掌握培訓(xùn)訓(xùn)課程需需求課程設(shè)計(jì)計(jì)與時間間規(guī)劃延聘合適適講師決定培訓(xùn)訓(xùn)教學(xué)方方法培訓(xùn)績效效評估如何規(guī)劃劃新進(jìn)人人員培訓(xùn)訓(xùn)以關(guān)心與與親切來來表達(dá)歡歡迎課程目標(biāo)標(biāo)要具體體可行內(nèi)部講師師多提供供切身經(jīng)經(jīng)驗(yàn)心得得善用教學(xué)學(xué)互動技技巧鼓勵新人人發(fā)言參參與討論論舉辦新進(jìn)進(jìn)員工培培訓(xùn)的成成功關(guān)鍵鍵規(guī)劃新進(jìn)進(jìn)人員培培訓(xùn)新人培訓(xùn)課程表第一天第二天0900-1030企業(yè)文化與經(jīng)營理念0900-1000公司產(chǎn)品介紹1030-1040Break1000-1010Break1010-1100品質(zhì)基礎(chǔ)1040-1200組織介紹與部門功能1100-1200法律知識1200-1300Lunch1300-1450人際溝通技巧1300-1400員工培訓(xùn)與發(fā)展1400-1410Break1450-1510Break1410-1500如何與上司相處1510-1700員工福利與人事管理1500-1510Break1510-1600生涯發(fā)展與自我成長1600-1700高層主管座談培訓(xùn)計(jì)劃劃的成功功關(guān)鍵對培訓(xùn)需需求之正正確掌握握績效導(dǎo)向向的策略略思考具體明確確的培訓(xùn)訓(xùn)目標(biāo)有邏輯思思考的培培訓(xùn)計(jì)劃劃格式制訂培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃常常犯的錯錯誤培訓(xùn)計(jì)劃劃之目的的與目標(biāo)標(biāo)不明確確?事前未正正確掌握握培訓(xùn)需需求?培訓(xùn)計(jì)劃劃的層次次結(jié)構(gòu)不不清晰?培訓(xùn)目標(biāo)標(biāo)與經(jīng)營營目標(biāo)不不能結(jié)合合?培訓(xùn)預(yù)算算編擬未未考慮實(shí)實(shí)際狀況況?受培訓(xùn)資資源限制制而刪除除重要訓(xùn)訓(xùn)練?事前與各各單位之之溝通不不足未爭爭取到主主管支持持?對于課程程設(shè)計(jì)及及教學(xué)方方法之專專業(yè)不足足?有效的教學(xué)實(shí)施施-------成功培訓(xùn)的六要素素成功培訓(xùn)要素素情境學(xué)員管理講師教材活動如何進(jìn)行行課程設(shè)設(shè)計(jì)(1)決定課程程名稱訂出績效效目標(biāo)發(fā)展培訓(xùn)訓(xùn)目標(biāo)分析學(xué)員員背景及及需求發(fā)展課程程大綱課程名稱稱需適切切地定義義(能反映出出課程目目的與價價值)課程名稱稱要具體體課程名稱稱有吸引引力必要時可可加副標(biāo)標(biāo)題思考績效效目標(biāo)與與部門(組織)目標(biāo)如何何連結(jié)分析績效效目標(biāo)之之內(nèi)涵生產(chǎn)力績績效品質(zhì)績效效時效目標(biāo)標(biāo)將績效目目標(biāo)化成成可衡量量之?dāng)?shù)字字也可用解解決問題題來表達(dá)達(dá)績效目目標(biāo)針對績效效目標(biāo)思思考訓(xùn)練練是否有有助于績績效創(chuàng)造造利用系統(tǒng)統(tǒng)圖法來來分析達(dá)達(dá)成績效效目標(biāo)之之Ｋ（知知識）、、Ｓ（技技能）、、Ａ（態(tài)態(tài)度），，轉(zhuǎn)化成成訓(xùn)練目目標(biāo)將培訓(xùn)目目標(biāo)予以以定量化化表達(dá)分析學(xué)員員背景工作內(nèi)容容工作關(guān)系系掌握學(xué)員員對課程程主題的的了解曾經(jīng)上課課否對課程內(nèi)內(nèi)容之看看法了解學(xué)員員需求了解工作作上常遇遇到的問問題期望及需需求從訓(xùn)練目目標(biāo)思考考,利用系統(tǒng)統(tǒng)圖法來來分析內(nèi)內(nèi)容模塊塊分析的內(nèi)內(nèi)容模塊塊予以安安排邏輯輯上的順順序可再作下下一層的的展開(運(yùn)用系統(tǒng)統(tǒng)圖法)如何進(jìn)行行課程設(shè)設(shè)計(jì)(2)決定講師師資格規(guī)劃可運(yùn)運(yùn)用的培培訓(xùn)方法法開發(fā)教材材與教具具講師應(yīng)具具備之條條件主題內(nèi)容容之專長長善用教學(xué)學(xué)方法教學(xué)表達(dá)達(dá)技巧與與熱忱能引導(dǎo)學(xué)學(xué)員的應(yīng)應(yīng)用事先與講講師之有有效溝通通幫助講師師了解需需求幫助講師師了解公公司文化化及主管管觀點(diǎn)幫助講師師了解學(xué)學(xué)員背景景小組討論論法系統(tǒng)講授授法個案研討討法角色扮演演法游戲競賽賽法創(chuàng)意思考考法情境模擬擬法教案寫作作＊表格＊范例＊注意事事項(xiàng)教學(xué)指引引＊格式＊注意事事項(xiàng)教材講義義＊格式＊注意事事項(xiàng)運(yùn)用系統(tǒng)統(tǒng)圖法從從課程目目標(biāo)導(dǎo)出出教學(xué)內(nèi)內(nèi)容～以內(nèi)部部講師班班課程為為例課程：內(nèi)部講師之任務(wù)與角色目標(biāo)：使參加者了解與定位內(nèi)部講師之角色，以發(fā)揮企業(yè)期待之功能了解：環(huán)境因素？了解：公司期待什么？了解：講師要做什么？了解：自我定位企業(yè)與人才培育之關(guān)系教育訓(xùn)練為人才培育之手段能力開發(fā)內(nèi)涵公司人才培育理念公司內(nèi)部各方對講師之期待明示講師任務(wù)要具備什么條件？三種角色之扮演要關(guān)心的七件事如何選聘聘合適的的講師如何了解解教材的的品質(zhì)如何設(shè)計(jì)計(jì)教學(xué)活活動選聘講師師之主要要條件～對課程程主題之之專業(yè)成成熟度～教學(xué)技技巧與口口才表達(dá)達(dá)選聘講師師之配合合條件～經(jīng)驗(yàn)?zāi)昴曩Y，業(yè)業(yè)界風(fēng)評評～人際溝溝通與敬敬業(yè)態(tài)度度與講師溝溝通的注注意事項(xiàng)項(xiàng)～協(xié)助其其了解企企業(yè)文化化與主管管要求～共同合合作對培培訓(xùn)需求求加以掌掌握了解教材材內(nèi)容之之系統(tǒng)架架構(gòu)對教案(LessonPlan)加以了解解確認(rèn)需求求重點(diǎn)已已納入教教材注意良好好教材的的五個要要素～針對性性、多元元化、實(shí)實(shí)用性、、啟發(fā)性性、系統(tǒng)統(tǒng)化教學(xué)活動動設(shè)計(jì)之之目的在在于促進(jìn)進(jìn)學(xué)員有有效的學(xué)學(xué)習(xí)教學(xué)活動動常用的的方法團(tuán)隊(duì)活動動之設(shè)計(jì)計(jì)設(shè)計(jì)教學(xué)學(xué)活動要要考量時時間的合合理分配配選擇培訓(xùn)訓(xùn)師資對任何可可能的內(nèi)內(nèi)外部的的培訓(xùn)師師資，在在被確定定之前都都必須依依據(jù)培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃和和已知的的培訓(xùn)制制約條件件對其進(jìn)進(jìn)行嚴(yán)格格的審查查。審查內(nèi)容容包括培培訓(xùn)師的的書面信信息（如如簡歷、、知名度度、學(xué)識識、能力力、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)等情況況介紹））和對其其的評價報告告。評價報告告體現(xiàn)原原則性和和靈活性性的統(tǒng)一一，如對對有一定定或相當(dāng)當(dāng)知名度度的師資資，評價價則相對對簡化有利于成成果轉(zhuǎn)化化的氛圍圍特征直接主管管和同事事鼓勵受受訓(xùn)者使使用培訓(xùn)訓(xùn)中獲得得的的新技能能和行為為方式并并為其設(shè)設(shè)定目標(biāo)標(biāo)任務(wù)線索索：受訓(xùn)者的的工作特特點(diǎn)會督督促或提提醒他應(yīng)應(yīng)用在培培訓(xùn)中獲獲得的新新技能和和行為方方式反饋結(jié)果果：直接主管管支持應(yīng)應(yīng)用培訓(xùn)訓(xùn)中獲得得的新技技能和行行為方式式不輕易懲懲罰：對使用從從培訓(xùn)獲獲得的新新技能和和行為方方式的受受訓(xùn)者不不會公開開責(zé)難外部強(qiáng)化化：受訓(xùn)者會會因應(yīng)用用從培訓(xùn)訓(xùn)中獲得得的技能能和行為為方式而而受到外外在獎勵勵內(nèi)部強(qiáng)化化：受訓(xùn)者會會因應(yīng)用用從培訓(xùn)訓(xùn)中獲得得的新技技能和行行為方式式而受到到內(nèi)在獎獎勵剛接受過過培訓(xùn)的的管理者者和主管管人員和和其他管管理者共共同討論論如何將將培訓(xùn)成成果應(yīng)用用到工作作當(dāng)中剛接受過過培訓(xùn)的的管理者者的工作作就是依依照讓他他（她））使用新新技能的的方式來來設(shè)計(jì)直接主管管應(yīng)關(guān)注注那些應(yīng)應(yīng)用培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容的的剛剛受受過培訓(xùn)訓(xùn)的管理理者當(dāng)剛受過過培訓(xùn)的的管理者者在應(yīng)用用培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容出現(xiàn)現(xiàn)失誤時時，他們們沒有受受到懲戒戒剛受過培培訓(xùn)的管管理者若若成功應(yīng)應(yīng)用了培培訓(xùn)內(nèi)容容，他們們的薪水水會增加加直接主管管和其他他管理者者應(yīng)表揚(yáng)揚(yáng)那些剛剛受過培培訓(xùn)就將將培訓(xùn)所所教的內(nèi)內(nèi)容應(yīng)用用于工作作當(dāng)中的的管理者者特征舉例管理者對對培訓(xùn)的的支持水水平支持水平平描述在培訓(xùn)項(xiàng)項(xiàng)目中任任教實(shí)踐技能能強(qiáng)化參與鼓勵接受作為培訓(xùn)訓(xùn)指導(dǎo)者者參與培培訓(xùn)計(jì)劃劃讓受訓(xùn)者者有實(shí)踐踐機(jī)會與受訓(xùn)者者共同探探討進(jìn)展展情況；；并詢問問如何支支持受訓(xùn)訓(xùn)者使用用新技能能參與培訓(xùn)訓(xùn)通過重新新安排工工作日程程鼓勵員員工參與與培訓(xùn)項(xiàng)項(xiàng)目允許雇員員參與培培訓(xùn)；承認(rèn)培訓(xùn)訓(xùn)的重要要性高支持低支持決定管理理者對培培訓(xùn)支持持水平的的因素一