管理學(xué)復(fù)習(xí)題

專業(yè)專業(yè)word可編輯專業(yè)專業(yè)word可編輯北理工管理學(xué)〉〉復(fù)習(xí)題一、選擇題：1.關(guān)于管理，表述正確的是（B）A.只有企業(yè)需要管理B.任何組織都需要管理C.個(gè)體企業(yè)不需要管理D.宗教團(tuán)體不需要管理2.泰勒科學(xué)管理的研究是以什么為中心展開的 ？（C）A.人的因素B.分配制度C.生產(chǎn)效率與工作效率D.組織結(jié)構(gòu)3.以下哪一種激勵(lì)理論屬于過程型激勵(lì)理論 ：（D）A.需要層次理論B. 雙因素理論C.歸因理論D. 公平理論4.法約爾的統(tǒng)一指揮原則認(rèn)為 （D）A. 一個(gè)下屬可接受多個(gè)上級的命令B.上級統(tǒng)一意見后再下命令C.組織只能由一個(gè)高級領(lǐng)導(dǎo)指揮D.一個(gè)下屬只應(yīng)接受一個(gè)上級的命令.戰(zhàn)略計(jì)劃是由（B）制定的。中層管理者高層管理者基層管理者D.普通員工.組織與環(huán)境的關(guān)系是（C）A.平等的關(guān)系包含的關(guān)系相互作用、相互影響組織促進(jìn)環(huán)境的變化.進(jìn)行控制時(shí)，關(guān)于建立標(biāo)準(zhǔn)，表述不正確的是 （A）。標(biāo)準(zhǔn)越高越好標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)際情況標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)施成本D. 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮可行程度.直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是具有 （C）管理的效率低管理的專業(yè)化統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮專家管理.公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人稱為首席執(zhí)行官或執(zhí)行主管 ，通常由誰擔(dān)任？（C）A.副總經(jīng)理B.董事長總經(jīng)理D.常務(wù)董事一個(gè)企業(yè)管理者要提高自己對下屬的影響力 ，他主要應(yīng)該采取以下哪種措施 ？（B）A.晉升到更高的職位B. 提高自身整體素質(zhì)C.采取嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲措施增加對下屬的物質(zhì)刺激11、通過管理提高效益，需要一個(gè)時(shí)間過程，這表明管理學(xué)是一門（A）A.軟科學(xué)B.硬科學(xué)C.應(yīng)用性學(xué)科D.定量化學(xué)科12、建立在權(quán)威與服從關(guān)系基礎(chǔ)上，表現(xiàn)為一種權(quán)力支配關(guān)系的是 （C）A.法律手段B.經(jīng)濟(jì)手段C.行政手段D.思想教育手段13、需要層次論認(rèn)為，人的最低層需要是（A）A.生理需要C.尊重需要D.社交需要14、職能型組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了 （B）A.管理現(xiàn)代化B.管理專業(yè)化C.統(tǒng)一指D.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)15、在決策過程中，根據(jù)決策目標(biāo)的要求尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑是 （B）專業(yè)專業(yè)word可編輯專業(yè)專業(yè)word可編輯. . 專業(yè)word可編輯 ^A.發(fā)現(xiàn)問題B.設(shè)計(jì)方案C.選擇方案D.實(shí)施決策16、下列管理職能中，具有主體廣泛性特點(diǎn)的是 （C）A.計(jì)劃B.組織C.協(xié)調(diào)D.激勵(lì)17、在現(xiàn)代管理學(xué)中，管理人員對當(dāng)前的實(shí)際工作是否符合計(jì)劃而進(jìn)行測定并促使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，被稱為（D）A.領(lǐng)導(dǎo)B.組織C.創(chuàng)新D.控制18、組織理論上把管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)稱之為 （A ）A.直式結(jié)構(gòu)B.扁平結(jié)構(gòu)C.直線結(jié)構(gòu)D.矩形結(jié)構(gòu)19、具有壓制個(gè)人目標(biāo)，使組織目標(biāo)凌駕于個(gè)人目標(biāo)之上特征的是 （A）A.傳統(tǒng)管理B.現(xiàn)代管理C.目標(biāo)管理D.組織管理20、管理關(guān)系主要是指人們在管理活動(dòng)過程中形成的一種不斷變化著的 （A）A.人與人的關(guān)系B.人與財(cái)?shù)年P(guān)系C.人與信息的關(guān)系D.人與物的關(guān)系21、對于一個(gè)組織來說，只有在（C）確定后才具有活動(dòng)能力。A.管理幅度B.部門劃分C.組織職權(quán)設(shè)計(jì)D.組織職位設(shè)計(jì)題型：單選題22、進(jìn)行產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的一般方法是 （C）A.PESTB.PESTINC.SWOTD.波特的五種力量分析23、管理者在作為組織的代表發(fā)布履行禮儀性和象征性義務(wù)時(shí) ，其扮演的角色是 （A）A.人際關(guān)系方面B.信息傳遞方面C.決策制定方面D.組織管理方面24、科學(xué)管理中最能體現(xiàn)權(quán)力下放的原理是 （C）A.差別計(jì)件工資B.職能原理C.例外原理C.工時(shí)研究25、法約爾認(rèn)為任何企業(yè)都有六種基本活動(dòng)或職能 ，即：（D）A.生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、銷售、核算、管理B.技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、核算、管理C.技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、安全、財(cái)務(wù)、核算、管理D.生產(chǎn)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會計(jì)、管理26、古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng).斯密的〈國富論》中以制針業(yè)為例說明了以下哪點(diǎn)的好處 （A）A.勞動(dòng)分工B.計(jì)件工資C.成本控制D.計(jì)劃職能27、法約爾提出的組織中平級間的橫向溝通被稱為 （C）A.等級原則C.協(xié)調(diào)原則C.跳板原則D.秩序原則28、市場經(jīng)濟(jì)中要提倡以義治商和以義取利 ，這里的義指（D）A.義氣B.法律C.和氣D.倫理道德29、對計(jì)劃工作進(jìn)行定期修訂的方法被稱為 （D）A.平衡法B.運(yùn)籌法C.投入產(chǎn)出法D.滾動(dòng)計(jì)劃法30、某企業(yè)要進(jìn)行一項(xiàng)投資項(xiàng)目決策 ，項(xiàng)目產(chǎn)品未來五年可能出現(xiàn) ，市場好、中、差三種狀態(tài)，但無法預(yù)測各狀態(tài)分別出現(xiàn)的可能性大小。這種決策屬于（C）A.確定性決策B.程序化決策C.不確定性決策D.風(fēng)險(xiǎn)決策31.關(guān)于戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，正確的說法是（B）A.戰(zhàn)略的變化先行于并導(dǎo)致了結(jié)構(gòu)的變化B.結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略C.結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略的制定與實(shí)施D.以上都不正確32、學(xué)習(xí)型組織的核心是 （B）A.改進(jìn)心智模式B.系統(tǒng)思考C.勾畫愿景D.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)33.對于企業(yè)一些重要經(jīng)營項(xiàng)目的決策一定要進(jìn)行可行性分析 ，這是基本要求。在對可行性分析的工作思路上，張經(jīng)理認(rèn)為可行性分析要從項(xiàng)目的不可行性分析入手 ；王經(jīng)理則認(rèn)為可行性分析的大部分工作就是分析可行性，在可行性分析初期千萬不能引導(dǎo)大家思考項(xiàng)目的不可行性 。你認(rèn)為以下哪種判斷是正確的？（B）A.張經(jīng)理分析的項(xiàng)目在實(shí)施中風(fēng)險(xiǎn)一定會更小些B.兩者工作思路存在差異，但不存在本質(zhì)性的差異C.對重大決策應(yīng)采用張經(jīng)理的思路 ，對一般決策應(yīng)采用王經(jīng)理的思路D.王經(jīng)理的思路不符合科學(xué)決策的要求34、以下哪種情況有最利于促進(jìn)集權(quán)制 （D）A.由多個(gè)公司合并組建的新公司B.公司有大量高素質(zhì)管理者C.公司規(guī)模大業(yè)務(wù)多D.公司管理信息化水平高35、有三個(gè)公司的計(jì)劃部主管，同去參加7天會回來時(shí)，有記者要采訪他們。一科長說，我有一大堆待處理的文件，等以后有時(shí)間再說吧；二科長說，上午我要處理一些重要文件 ，下午有時(shí)間接受你們的采仿；三科長說，沒有問題，你現(xiàn)在來都可以。誰是民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？（B）A.一科長B.二科長C.三科長D渚B不是36、汽車生產(chǎn)線上的裝配工人 ，需遵守統(tǒng)一的操作規(guī)程，有協(xié)作要求，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，需一定自主權(quán)。因此，最好米用（C）A.剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)B.仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)C.協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)C.參與式的民主管理37、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論 ，對于有能力無意愿的員工，應(yīng)該采用的領(lǐng)導(dǎo)方是：（D）A.高工作高關(guān)系B.高工作低關(guān)系C.低工作低關(guān)系D.低工作高關(guān)系38、一天，漁夫看到一條蛇咬青蛙，漁夫不忍救了青蛙。但漁夫又為蛇失去食物而難過，于是就取出一點(diǎn)食物給蛇吃。蛇高興地游走了。幾分種后，那條蛇又咬了兩只青蛙回到漁夫的面前 。這顯然不是漁夫要的結(jié)果。這個(gè)故事說明：（C）A.激勵(lì)影響績效B.激勵(lì)要明確目標(biāo)C.激勵(lì)的強(qiáng)度要適中D.激勵(lì)要切中人的最需39、吳總出差兩周剛回到辦公室 ，各級干部就圍攏過來，自發(fā)形成了一個(gè)辦公會，有人匯報(bào)工作、有人請示工作、有人反映內(nèi)外環(huán)境新動(dòng)向。（B）最適當(dāng)?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與領(lǐng)導(dǎo)特征 。A.鏈?zhǔn)綔贤?、民主管理B.輪式溝通、集權(quán)管理C.環(huán)式溝通、民主管理D.全通道式溝通、集權(quán)管理40、就客觀條件，尤其是對管理者需要的信息量和可靠性而言 ，要求最高的控制類型是 （A）。A.同期控制B.反饋控制C.前饋控制D.集中控制41、以法約爾的觀點(diǎn)，勞動(dòng)分工原則（B）A.僅適用于技術(shù)工作B.不僅適用于技術(shù)工作也適用于管理工作C.分工越細(xì)越好D.分工越粗越好42、下面正確的陳述為 （D）A.計(jì)劃層次越高，其內(nèi)容越明確、具體B.計(jì)劃層次越高，其內(nèi)容越抽象、籠統(tǒng)C.計(jì)劃層次越低，其內(nèi)容越抽象、籠統(tǒng)D.不論計(jì)劃的層次高低，其內(nèi)容都應(yīng)明確、具體43、在直線職能型結(jié)構(gòu)中 （B）A.職能人員可以對下級發(fā)號施令B.直線人員可以對下級發(fā)號施令C.直線人員不能對下級發(fā)號施令D.職能人員和直線人員都可以對下級發(fā)號施令4、事業(yè)部結(jié)構(gòu)的組織形式的基本原則是 （D）A.分散決策，分散經(jīng)營B.集中決策，集中經(jīng)營C.分散決策，集中經(jīng)營D.集中決策，分散經(jīng)營45、管理者是指（C）A.組織的高層領(lǐng)導(dǎo)B.組織的中層領(lǐng)導(dǎo)C.從事管理活動(dòng)的人D.組織的員工46、治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生。根據(jù)這一說法，以下幾種控制方式中哪一種方式最重要 ？（A）A.預(yù)先控制B.實(shí)時(shí)控制C.反饋控制D.事后控制47、企業(yè)文化理論相對于科學(xué)管理和行為科學(xué)而言 （D）A.賦予了新的管理特色，但管理的中心沒有變化B.對人的研究方法發(fā)生了變化 ，但研究目的沒有變化C.對人的研究方法沒有變化，但研究目的發(fā)生了變化D.管理特色、管理的中心、對人的研究方法、研究目的都發(fā)生了變化48、小張下崗后開了一間小型餐飲店 。他知道，要取得經(jīng)營成功，除了要有可口的飯菜外，周到的服務(wù)和與顧客的良好關(guān)系也是非常重要的。為此，他采取了如下控制措施：（C）1）在店內(nèi)顯眼的位置掛一本顧客意見簿 ，歡迎顧客提出意見和批評；TOC\o"1-5"\h\z2）讓領(lǐng)班嚴(yán)密監(jiān)視服務(wù)人員的行為 ，并對棘手問題的處理提出協(xié)助和建議 ；3）在員工上崗之前進(jìn)行工作技能和態(tài)度的培訓(xùn) ；4）明確規(guī)定半年后要對服務(wù)質(zhì)量好的員工給予獎(jiǎng)勵(lì) 。根據(jù)以上情況，你認(rèn)為下面哪種說法是正確的 ？（1）和（4）都屬于反饋控制。（1）屬于反饋控制，（2）屬于現(xiàn)場控制，（3）屬于前饋控制。

（4）屬于激勵(lì)措施，不屬于控制措施。（3）屬于激勵(lì)措施，不屬于控制措施。49、在實(shí)踐中，進(jìn)行意見溝通需要一定的技巧 ，通常不能采取的技巧是 （A）A.該告訴職工的全部告訴B.讓下級明了他在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位C.不要經(jīng)常稱贊下級D.要明白上行溝通效率永遠(yuǎn)不會太高50、如果你是公司的總經(jīng)理，當(dāng)發(fā)現(xiàn)公司存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是（D）A.立即宣布這些小團(tuán)體為非法 ，予以取締。B.深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體。C.只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行 ，可以對其不聞不問，聽之任之。D.正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許乃至鼓勵(lì)其存在，對其行為加以積極引導(dǎo)。51、以下是某廠長一周的時(shí)間分配表 ：了解情況，檢查工作8小時(shí)； 研究業(yè)務(wù)，進(jìn)行決策6小時(shí)；與主要業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干交談4小時(shí)；參加社會活動(dòng)（接待、開會等）4小時(shí)；協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各部門關(guān)系 12小時(shí)；學(xué)習(xí)與思考6小時(shí)。合計(jì)：40小時(shí)從中我們可以得出的結(jié)論是 （C）A.該廠長能合理安排時(shí)間，時(shí)間觀念強(qiáng)，工作有條不紊，這是作為領(lǐng)導(dǎo)者所必須的素質(zhì)B.該企業(yè)內(nèi)部各部門之間配合不力B.該企業(yè)內(nèi)部各部門之間配合不力,缺乏有效的溝通，信息反饋不暢。C.廠長大部分時(shí)間花在了解工作 ，協(xié)調(diào)關(guān)系上，說明廠長深入基層，進(jìn)行走動(dòng)式管理。D.廠長不關(guān)心任務(wù)和技術(shù)工作，說明廠長的技術(shù)技能較差。52、正確部署來源于正確的決心 ，正確的決心來源于正確的判斷 ，正確的判斷來源于周到的、必要的偵察以及對各種偵察材料連貫起來的思索 。周到的、必要的偵察與對各種偵察材料連貫起來的思索分別是指（B）A.信息的溝通與信息的處理B.信息的收集與信息的處理C.信息的反饋與信息的分析D.信息的傳輸與信息的處理53、某大學(xué)由于課程安排問題教師與行政人員經(jīng)常出現(xiàn)矛盾 ，通常是在學(xué)期末由教務(wù)秘書向每位教師口頭通知安排結(jié)果。由于教務(wù)秘書是年輕人且是留校生 ，教師往往會感到自己在受學(xué)生輩的指揮和領(lǐng)導(dǎo) ，感覺不舒服。后來因?yàn)榕既坏脑?，課程安排改為書面形式，直接郵送到每一位教師家中。此后，不知不覺中大部分的矛盾消失了。這一問題的解決可以認(rèn)為是由于 （D）A.職權(quán)系統(tǒng)的改變B.雙方態(tài)度的改變C.人際關(guān)系的改變D.溝通渠道的改變54、某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理 ，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處 ，但

同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字 ，而總會計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則 （B）A.責(zé)權(quán)對應(yīng)原則B.統(tǒng)一指揮原則C.集權(quán)化原則D.職能分散原則55、一個(gè)企業(yè)中的管理者為了提高自己對下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果 ，他應(yīng)當(dāng)（A）A.提高在下屬中的威信B.盡量晉升到更高的位置C.采取嚴(yán)厲的懲罰措施D.增加對下屬的物質(zhì)刺激56、雙因素理論認(rèn)為哪些因素屬于保健因素 （A）A.工作環(huán)境B.成就感C.晉升機(jī)會D.福利與保障57、期望理論認(rèn)為激勵(lì)力量的大小取決于達(dá)到目標(biāo)的效價(jià)和期望值兩個(gè)因素 （BD）A.效價(jià)越小激勵(lì)力量越大B.效價(jià)越大激勵(lì)力量越大題型：多選題題型：多選題,這種行為可以重復(fù)出現(xiàn),這種行為會消退和終止C.期望值越大激勵(lì)力量越小D.期望值越大激勵(lì)力量越大58、強(qiáng)化理論認(rèn)為（AC）A.人的行為結(jié)果對自己有利時(shí)B.人的行為受外部環(huán)境影響C.題型：多選題題型：多選題,這種行為可以重復(fù)出現(xiàn),這種行為會消退和終止59、國內(nèi)市場上某種產(chǎn)品的市場銷售量已經(jīng)很大 ，同行企業(yè)間的競爭漸趨激烈 ，該產(chǎn)品的銷售增長率呈下降趨勢，這說明產(chǎn)品正處于：（C）A.投入期B.成長期C.成熟期D.衰退期60、一家公司生產(chǎn)了一種售價(jià)為 1500元的激光滅嶂螂器，該產(chǎn)品的滅嶂螂效果及使用性能堪稱一流 ，但結(jié)果沒有銷出幾個(gè)這種產(chǎn)品 。這家公司開發(fā)該新產(chǎn)品失敗的原因是 ：（B）A.未能令廣大消費(fèi)者了解該產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)B.只注重產(chǎn)品性能，而忽視消費(fèi)者的價(jià)格承受力C.人們不需要捕鼠D.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和功能仍未盡善盡美.管理學(xué)是一門軟科學(xué)，人們對管理”一詞本身也有不同的理解。這里有兩種不甚規(guī)范但耐人尋味的解釋：一種是管理就是你不管，下屬就不理你”；另一種解釋是管理就是先理（梳理）然后才能管"。對這兩種解釋，你的看法是：（B）A.前者代表了典型的集權(quán)傾向，后者反映出一種民主的氣氛。B.兩種解釋都片面地強(qiáng)調(diào)了管理工作中的控制職能 ，只是思考和表達(dá)角度不同而已。后一種更科學(xué)，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)了理”，但也有不妥，似乎理”好了，就不需要管了。C.前者可應(yīng)用于基層管理，后者可應(yīng)用于高層管理。.一項(xiàng)研究結(jié)果表明，一線管理者將80%的工作時(shí)間用于溝通。而在其所有的溝通活動(dòng)中，有45%的時(shí)間用于聽”，30%的時(shí)間用于說”，16%的時(shí)間用于讀”，9%的時(shí)間用于寫”。根據(jù)這一研究結(jié)果，如下哪一種說法是不正確的？（B）A.在溝通活動(dòng)中，一線管理者45%的時(shí)間在接收信息，30%的時(shí)間在發(fā)送信息。B.這一研究結(jié)果表明一線管理者的主要職能是領(lǐng)導(dǎo) ，比如指導(dǎo)和指揮。TOC\o"1-5"\h\zC.一線管理者進(jìn)行口頭溝通的時(shí)間比書面溝通的時(shí)間多了兩倍多 。D.有效的溝通是一線管理者開展管理工作的基礎(chǔ) 。63.持續(xù)不斷的救火”，解決現(xiàn)場中出現(xiàn)的緊急問題，這意味著管理者應(yīng)該開始著手考慮以下何種行為了（D）A.修正控制標(biāo)準(zhǔn)。B.組織更多的人員采取糾正行動(dòng) 。C.衡量實(shí)際績效。D.認(rèn)真分析問題產(chǎn)生的原因。64.去過醫(yī)院的人也許或多或少地會對某些醫(yī)院內(nèi)部的管理程序感到有點(diǎn)不太適應(yīng) 。你從大夫那里拿到處方，得先到劃價(jià)窗口排隊(duì)等候劃價(jià)，然后到交費(fèi)窗口排隊(duì)交費(fèi)，好不容易排到了藥房取藥，得到的答復(fù)是其中的一種藥沒有，必須找大夫修改處方，找到在大夫后，大夫的做法可能只是將這種藥劃去 。你拿著新的處方再進(jìn)行一輪新的排隊(duì)旅行 ，你能沒有抱怨嗎？有人出了以下一些主意，從管理角度看，你認(rèn)為哪一種不合理？（D）A.對醫(yī)院的工作流程進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹亟M ，比如將劃價(jià)與交費(fèi)窗口合并B.改善醫(yī)院內(nèi)部的信息溝通系統(tǒng) ，提高工作效率。C.讓有經(jīng)驗(yàn)的大夫來藥房工作，然后向在藥房工作的大夫授權(quán) 。D.多建一些醫(yī)院，讓醫(yī)院之間互相競爭。65.我國某制造業(yè)企業(yè)原來采用的獎(jiǎng)勵(lì)制度具有這樣的特點(diǎn) ：工人超額完成定額任務(wù)所受到的獎(jiǎng)勵(lì)幅度要小于沒有完成定額所受到的懲罰幅度 。后來，對此獎(jiǎng)勵(lì)制度進(jìn)行了改造，將工人超額完成定額任務(wù)所受到的獎(jiǎng)勵(lì)幅度調(diào)整為大于沒有完成定額所受到的懲罰幅度 。對于這前后兩種做法，以下哪種判斷是正確的？（A）A.后者更容易讓人們接受，因?yàn)樗嗟胤从吵稣龔?qiáng)化的成分 。B.兩者不會有什么明顯的差別，因?yàn)閮?nèi)含的激勵(lì)思想相同。C.后者是對前者的改進(jìn)，效果要比前者好。. . 專業(yè)word可編輯 ^專業(yè)專業(yè)word可編輯D.兩者是完全不同的激勵(lì)措施。.某民營企業(yè)一位姓姚的車間主任 ，手下有十幾號工人，他對自己獨(dú)有”的領(lǐng)導(dǎo)方式感到頗為自豪。他對手下人常說的一句口頭禪就是 ：不好好干回家去，干好了月底多拿將金?！笨梢哉J(rèn)為，姚主任把他手下的工人都看作是：（A）TOC\o"1-5"\h\zA.只有生理需要和安全需要的人 。B.只有生理需要和歸屬需要的人 。C.只有歸屬需要和安全需要的人 。D,只有安全需要和尊重需要的人 。.號稱鐘表王國”的瑞士在1969年研制出第一只石英電子手表 ，但擅長機(jī)械表制造技術(shù)的瑞士企業(yè)界領(lǐng)袖們認(rèn)為石英表沒有發(fā)展前途 ，并未給予充分重視。日本人則認(rèn)為，石英表這項(xiàng)新技術(shù)大有前途，遂投資進(jìn)行大批量生產(chǎn)。結(jié)果，日本的石英表技術(shù)譽(yù)滿全球 ，僅在本世紀(jì)70年代后5年時(shí)間內(nèi)就擠垮了100多家瑞士手表廠。這個(gè)例子說明了以下哪種觀點(diǎn) ？（A）A.決策對企業(yè)生存發(fā)展的影響至關(guān)重大 。B.技術(shù)管理更能給企業(yè)帶來競爭力 。C.技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本的投入D.瑞士的鐘表界缺乏技術(shù)創(chuàng)新精神 。.某產(chǎn)品的加工需要經(jīng)過A、B、C、D、E5道工序，其所需要的時(shí)間分別為1、1、2、5、4天，其中：A和B兩道工序可以同時(shí)進(jìn)行，C工序必須在B工序完成后進(jìn)行，A和C工序必須在D工序開始之前完成，E工序只能在D工序完成之后進(jìn)行。試問完成該產(chǎn)品的生產(chǎn)至少需要多少天 ？（B）13天12天10天9天.某公司以前主要生產(chǎn)塑料制品 ，經(jīng)營狀況不理想。后來注意到，影視作品及電視廣告中出現(xiàn)的家庭居室多使用各色塑料百葉窗 ，這種現(xiàn)象漸成時(shí)尚。于是公司推出了各種款式、尺寸、顏色的百葉窗，取得了不錯(cuò)的經(jīng)營業(yè)績。該公司的這一調(diào)整是對下列哪種環(huán)境要素所作的何種反應(yīng) ？（C）A.對技術(shù)環(huán)境的利用與引導(dǎo)。B.對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的利用與引導(dǎo)。C.對社會文化環(huán)境的適應(yīng)。D.對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)。.作為一名中層管理人員，要肩負(fù)許多方面的管理職責(zé)。下列幾項(xiàng)職責(zé)中，哪項(xiàng)通常不屬于中層管理者的工彳^范圍？（B）A.與下級談心，了解下級的工作感受。B.親自制定有關(guān)考勤方面的規(guī)章制度 。C.經(jīng)常與上級部門溝通，掌握上級部門對自己的要求。D.對下級的工作表現(xiàn)給予評價(jià)并及時(shí)反饋給本人 。.歷史上，福特汽車公司在向市場投放經(jīng)濟(jì)實(shí)用的艾德舍爾型汽車之前 ，曾花大力氣收集到了可能得到的大量統(tǒng)計(jì)數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號的汽車正是市場所需要的 ?？僧?dāng)時(shí)顧客購買汽車從量人為出轉(zhuǎn)為憑愛好購買這一情況的變化 ，卻被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計(jì)捕獲到的時(shí)候 ，為時(shí)則已晚一一福特已經(jīng)將這種型號汽車投放市場而遭到了慘重失敗 。這個(gè)實(shí)例說明了什么？（B）A.對市場需求的變化，只要使用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)方法，本來是能夠預(yù)測到趨勢中的各種轉(zhuǎn)變的 ，但福特公司因配備的統(tǒng)計(jì)分析人員反應(yīng)不靈敏而遭致了失敗 。B.福特公司的失敗主要是因?yàn)槠涫袌鲅芯咳藛T過于倚重可量化的數(shù)字 ，由此阻礙了他們?nèi)ビX察現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的變化。C.依賴數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)驗(yàn)決策法的主要方面 ，福特公司的失敗就在于沒有推棄傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)決策法。D.就一項(xiàng)重大決策的質(zhì)量而言，信息收集中的問題與信息處理中的問題相比較 ，后者所起的作用更為重要，上述福特公司的實(shí)例就有力地說明了這一點(diǎn) 。.有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新服務(wù)項(xiàng)目 。平均說來，每個(gè)服務(wù)人員每天要負(fù)責(zé)臨近 10個(gè)街區(qū)住戶的送奶任務(wù)，交通工具目前僅有三輪車。為減輕送奶員的不必要負(fù)擔(dān) ，公司有關(guān)人員想預(yù)先為各位送奶員安排好最短的驅(qū)車路線 。計(jì)劃中發(fā)現(xiàn)，每個(gè)送奶員實(shí)際上平均有 128條可行的路線可供選擇。在這種情況下，送奶路線安排問題屬于：（B）A.不確定型決策。B.確定型決策。C.風(fēng)險(xiǎn)型決策。D.純計(jì)劃問題，與決策無關(guān)。73.國內(nèi)有家橡膠制品廠接洽了一宗外貿(mào)生意 一一巴基斯坦某廠商想委托加工一種異型輪胎 ，試制數(shù)量5套，出價(jià)比普通輪胎高一倍，并聲言如果試加工的輪胎合格將大量訂貨 。這家企業(yè)算了一筆細(xì)賬：達(dá)到對方要求，難度很大；技術(shù)上雖不成問題，但需為這5套輪胎特制模具；尤其是在需要追加投資而銷價(jià)僅高一倍的情況下，至少要為這筆生意賠上1萬元。所以該廠提出了加價(jià)的要求，但對方解釋說確實(shí)因?yàn)槭茉蓄A(yù)算所限，難以做出退讓。最后，這筆生意落到了國內(nèi)另一家橡膠制品企業(yè) ，他們不計(jì)成本，做成了試加工樣品，很快，他們接到了外商首批8000套的訂貨，繼而又追加1萬套。對這兩家橡膠制品企業(yè)在接受試加工樣品訂單方面的做法，如下何種評論最貼切？（B）A.第一家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做生意精打細(xì)算，體現(xiàn)了商家經(jīng)營之道。B.第一家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者雖然精打細(xì)算 ，但市場意識不強(qiáng)。C.第二家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從培植感情的角度來處理生意問題 ，好心終有好報(bào)。D.生意場上不能以某項(xiàng)業(yè)務(wù)的得失來論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者長短 ，在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)日益提高的情況下 ，保守一點(diǎn)的決策能使企業(yè)避開風(fēng)險(xiǎn)，長久立于不敗之地。74.相傳英國有個(gè)名叫霍布森的商人 ，他在賣馬的時(shí)候一直說，允許顧客任意挑選馬匹，但需要符合一個(gè)條件，即只能挑選最靠近門邊的那一匹 。在此例中，顧客擁有的決策權(quán)限：（B）TOC\o"1-5"\h\zA.很大，因?yàn)樗梢匀我馓暨x馬匹 。B.很小，因?yàn)樗臎Q策前提受到了嚴(yán)格控制 。C.無大小之別，因?yàn)檫@里顧客只是在買馬，而不是在作決策。D.無法判斷，因?yàn)闆Q策權(quán)限大小取決于所作決策的類型與重要程度 。那么只需要打個(gè)75.管理界有這么一種主張：如果你想表揚(yáng)某人，最好形成文字；而如你想批評某人那么只需要打個(gè)TOC\o"1-5"\h\z電話說一下就可以完事了?！卑凑者@種主張，不同的強(qiáng)化方式各應(yīng)采取何種溝通方式 ？（A）A.正強(qiáng)化宜采取書面溝通方式 ，負(fù)強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式。B.正強(qiáng)化宜采取書面溝通方式，一般性的批評宜采取口頭溝通方式 。C.正強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式 ，負(fù)強(qiáng)化宜采取書面溝通方式。D.正強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式，懲罰宜采取書面溝通方式 。76.某美發(fā)廳經(jīng)理在連續(xù)幾年超額完成了計(jì)劃指標(biāo)后 ，為職工在勞保福利方面做了這樣4件事：①投保20萬元企業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)；②為每個(gè)職工投保2000元家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)；③給70多名職工投保了10年人身意外事故安全保險(xiǎn)；④投保職工失業(yè)救濟(jì)保險(xiǎn)，假使企業(yè)倒閉，保險(xiǎn)公司還可發(fā)給職工6個(gè)月的生活費(fèi)。這些措施分別是針對職工哪方面的需要采取的？（C）A.①、②生理需要，③、④安全需要。B.①、②、④生理需要，③安全需要。C.均為安全需要。D,均為生理需要。77.某公司下設(shè)有甲、乙、丙、丁4個(gè)產(chǎn)品分部。去年的統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，這些部門的銷售利潤率分別為20%、25%、30%和35%,資金周轉(zhuǎn)次數(shù)各為1.3次、1.2次、0.8次。公司決定按各部門績效考評的結(jié)果采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，但對于具體是以營業(yè)利潤責(zé)任還是投資利潤責(zé)任來考評這些分部的業(yè)績尚沒有定論。公司領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)各部門充分發(fā)表自己的意見 。假如你是乙分部的經(jīng)理，你對上述情況全部知情且認(rèn)為自己的部門在全公司中最應(yīng)該得到重獎(jiǎng) 。此時(shí)你會同意公司對分部績效的考評采取什么樣的責(zé)任中心體制？（B）A.利潤責(zé)任中心體制。B.投資責(zé)任中心體制TOC\o"1-5"\h\zC.無論以利潤還是投資責(zé)任中心體制來考評 ，你所領(lǐng)導(dǎo)的部門得到的獎(jiǎng)勵(lì)沒有差別 。D.無論以利潤還是投資責(zé)任中心體制來考評 ，領(lǐng)導(dǎo)的部門都將處于不利地位，所以，你準(zhǔn)備力薦公司領(lǐng)導(dǎo)考慮采取其他的績效考評辦法 。78.你所在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)為加強(qiáng)對員工績效手控制 ，責(zé)令你Z^下列4類人員的工作設(shè)計(jì)出適宜的控制方法 。這些人員分別是：①在一重要領(lǐng)域中進(jìn)行了多年研究但還沒有什么突破的科研人員 ；②一個(gè)生產(chǎn)秩序嚴(yán)重混亂的工廠的新任廠長，他恐怕要經(jīng)過一段較長時(shí)期的工作才能理出頭緒來 ；③需要經(jīng)過幾道檢測才能認(rèn)定產(chǎn)品質(zhì)量是否合格的質(zhì)量檢驗(yàn)人員 ；④可按某種既定的步驟進(jìn)行工作的審計(jì)人員 。你將建議對他們各自采取何種控制方法？（B）A.均采取成果控制法。B.均采取程序控制法。C.①、②采用目標(biāo)管理法，③、④采用程序控制法。D.①、②采用程序控制法，③、④采用成果控制法。79.在一次公司經(jīng)理聯(lián)席辦公會議上 ，二分廠張廠長激烈批評人力資源部劉經(jīng)理說 ，二分廠需要學(xué)工業(yè)儀表的本科生或大專生，而公司卻進(jìn)了那么多搞化工設(shè)備、建筑材料的畢業(yè)生，還有搞系統(tǒng)集成的研究生和MBA,人力資源部到底在做什么？劉經(jīng)理則反駁，公司的發(fā)展戰(zhàn)略你知道嗎？我們這樣做是有依據(jù)TOC\o"1-5"\h\z的。張廠長回答，二分廠不發(fā)展，你那個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略有何用？對此現(xiàn)象，你認(rèn)為最恰當(dāng)?shù)脑u論是：（D）A.張廠長不對，他不能用局部利益取代整體利益 。B.劉經(jīng)理不對，他不應(yīng)脫離二分廠的狀況另搞一套人才引進(jìn)政策 。C.公司總經(jīng)理不對，他應(yīng)制止在經(jīng)理聯(lián)席會議上出現(xiàn)這種爭吵 。D.公司內(nèi)部管理溝通系統(tǒng)存在問題 ，應(yīng)盡快加以解決。80.某市人民醫(yī)院最近出臺了一項(xiàng)政策 ：對在本醫(yī)院工作滿10年且平時(shí)工作積極的護(hù)士 ，經(jīng)各科推薦和專科考核合格以后，可送到歐美等發(fā)達(dá)國家進(jìn)修一年 ，回院后將作為護(hù)士長的主要人選 ?？吹竭@項(xiàng)政策，護(hù)士小周和小劉都十分激動(dòng)，但到實(shí)際報(bào)名時(shí)，小周積極地報(bào)名了，小劉卻在猶豫一番后放棄了報(bào)名。下列哪種表述最有可能反映出小周和小劉的實(shí)際情況 ？（B）A.小周的膽子比小劉大。B.小周對自己能力的信心比小劉大 。C.小周比小劉更迫切想出國。D.小周比小劉工作的時(shí)間長。二、判斷題：.管理的基本矛盾是有限的資源與相互競爭的多種目標(biāo)之間的矛盾 。（，）.人際關(guān)系就是參與組織的人的總和。（X）.計(jì)劃是配置資源、減少浪費(fèi)、提高效益的手段。（，）.過程型激勵(lì)理論的中心任務(wù)是研究并滿足人的主導(dǎo)需要 ，以達(dá)到激勵(lì)人工作積極性的目的 。（X）.控制應(yīng)該突出重點(diǎn)，而不能強(qiáng)調(diào)例外。（X）.Y理論認(rèn)為人生來并不厭惡工作，但工作也不是人的本能。（X）.根據(jù)雙因素理論，保健因素是外在因素，可以激發(fā)的進(jìn)取心、提高工作效率。（X）.領(lǐng)導(dǎo)行為理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)性格具有先天基礎(chǔ) ，但也應(yīng)當(dāng)重視領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)能力的后天作用。（，）.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)具有決策權(quán) ，指令迅速，能夠避免雙重領(lǐng)導(dǎo)、指揮不暢等弊端。（X）TOC\o"1-5"\h\z.就領(lǐng)導(dǎo)效率而言，民主型領(lǐng)導(dǎo)并不總比獨(dú)裁型的領(lǐng)導(dǎo)有效 。（對）.沖突總是不好的，應(yīng)當(dāng)盡量避免（X）.人際關(guān)系就是參與組織的人的綜合 （X）.保健因素是內(nèi)在因素，可以激發(fā)人的進(jìn)取心，提高工作效率（X）.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)又稱為Y理論（X）.分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)總比獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)更有效 （X）.控制過程就是管理人員對下屬行為進(jìn)行監(jiān)督的過程 （X）.事業(yè)部是指大型公司的一個(gè)職能參謀部門 （X）.按照計(jì)劃的不同功能可以將計(jì)劃分為程序性計(jì)劃和非程序性計(jì)劃 （X）.通常講的領(lǐng)導(dǎo)拍板就是決策 （X）.霍桑實(shí)驗(yàn)主要研究外界因素與工人勞動(dòng)生產(chǎn)率之間的關(guān)系 （，）專業(yè)專業(yè)word可編輯專業(yè)專業(yè)word可編輯三、名詞解釋：.管理學(xué)：是系統(tǒng)研究管理活動(dòng)的基本規(guī)律和一般方法的科學(xué) ，管理學(xué)是適應(yīng)現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的是研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財(cái)、物等因素提高生產(chǎn)力的一門學(xué)科。.組織:P76為了某種特定的目標(biāo)，經(jīng)由分工合作、具有不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合稱為組織。TOC\o"1-5"\h\z.控制：P169管理者保障實(shí)際活動(dòng)與規(guī)劃活動(dòng)相一致的過程 。.激勵(lì)：P126在分析人們需要的基礎(chǔ)上，將組織目標(biāo)與個(gè)人需要相聯(lián)系，通過一定的手段在使員工的需要不斷得到滿足的同時(shí)，激發(fā)其工作的積極性，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而自發(fā)、主動(dòng)的貢獻(xiàn)自己的力量。.領(lǐng)導(dǎo)：P105領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，它是影響個(gè)人、群體或組織實(shí)現(xiàn)所設(shè)定目標(biāo)的各種活動(dòng)和過程 。1、管理概念的涵義：P2(1)管理是由組織的管理者在一定環(huán)境下實(shí)施的 。(2)管理是一個(gè)過程。(3)管理由若干個(gè)職能構(gòu)成，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、協(xié)調(diào)和控制等職能。(4)管理的工作內(nèi)容是優(yōu)化調(diào)配組織的人力、物力和財(cái)力資源。(5)管理的目的是使組織高效地達(dá)成組織目標(biāo) 。2、管理學(xué)的二重性：P7管理學(xué)的二重性是指管理的自然屬性和社會屬性 。3、溝通：P148溝通是一方將信息傳遞給另一方 ，并期待其作出反應(yīng)的過程。4、戰(zhàn)略：P55戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所確定的發(fā)展方向 、行動(dòng)方針、行為原則、資源分配的總體謀劃。5、事業(yè)部結(jié)構(gòu)：P184是指大型公司按產(chǎn)品的類型、地區(qū)、經(jīng)營部門或顧客類別設(shè)計(jì)建立若干自主經(jīng)營的單位或事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu) 。6、企業(yè)再造：P96指重新設(shè)計(jì)和整合工作程序，建立能夠充分體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的團(tuán)隊(duì)式的組織 ，并不斷擴(kuò)大這種組織，直到整個(gè)企業(yè)都按照這種新的原則構(gòu)建起來 ，最終形成新型企業(yè)組織的創(chuàng)新過程 。7、協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)——和諧一致、配合得當(dāng)，就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系 ，為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。8、管理：是社會組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng) 。9、組織決策：又叫權(quán)力組織，是掌握企業(yè)重大問題決策權(quán)并對其他組織可以制約的管理機(jī)構(gòu) 。企業(yè)組織正確的決策是企業(yè)做大做強(qiáng)的前提，決策是決策者針對需要解決某一特定問題，而提出的各種解決方案，并從中確定一種可行方案的選擇 。10、社會人：P107是指人在進(jìn)行工作時(shí)將物質(zhì)利益看成次要因素 ，最重視的是和周圍人的友好相處 ，滿足社會和歸屬的需要。11、決策：是決策者對組織未來實(shí)踐活動(dòng)的方向、目標(biāo)、原則所作的決定。12、自我實(shí)現(xiàn)人：自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)，又稱為丫理論。對人的本性做了如下假設(shè)：(1)人生來并不一定厭惡工作，要求工作是人的本能。在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們能夠承擔(dān)責(zé)任，而且多數(shù)人愿意對工作負(fù)責(zé)任，并有創(chuàng)造才能和主動(dòng)精神 。(2)人所追求的需要與組織的需要并不矛盾 ，并非對組織的目標(biāo)產(chǎn)生消極和抵觸態(tài)度 ，只要管理得當(dāng)，能夠?qū)嵭凶晕夜芾砗妥晕铱刂?。四、簡述題：.請說明決策與管理的相互關(guān)系 。答：決策屬于計(jì)劃的范疇，所以決策本來就是管理的活動(dòng)之一，但管理中的決策影響重大，會給組織帶來重要影響，它貫穿管理過程始終，是其他管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，西蒙說，管理就是決束OTOC\o"1-5"\h\z.管理中為什么要把握好控制的度 。答：把握控制的度是有效控制系統(tǒng)的特征之一 ，控制多會束縛手腳，控制不足會導(dǎo)致管理渙散 。.組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢是什么。答：扁平化、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、虛擬組織、追求快速應(yīng)變。.人們普遍認(rèn)為，搞好國有企業(yè)必須注意解決好企業(yè)的 ?把手”問題。而在管理學(xué)領(lǐng)導(dǎo)理論中，民主領(lǐng)導(dǎo)方式得到廣泛的稱贊。試說明這兩者之間有什么聯(lián)系 。答：本質(zhì)上，兩者是一致的，國有企業(yè)―把手”的領(lǐng)導(dǎo)能力對企業(yè)發(fā)展具有特別重要的意義 ，而領(lǐng)導(dǎo)能力的提高與貫徹合理的領(lǐng)導(dǎo)方式密切相關(guān) ，民生式的領(lǐng)導(dǎo)方式是國有企業(yè)―把手”應(yīng)特別注重學(xué)習(xí)和采用的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。.簡述管理及其管理的職能 P2-3答：管理是由組織的管理者在一定環(huán)境下，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等環(huán)節(jié)組織的人力、物力和財(cái)力等資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程。管理的職能包括計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能、激勵(lì)職能、協(xié)調(diào)職能和控制職能。題型：簡答題.簡述雙因素激勵(lì)理論P(yáng)129-130答：赫茨伯格的雙因素激勵(lì)理論認(rèn)為影響人的工作積極性的因素大致分為兩種 ：一是激勵(lì)因素，二是保健因素。激勵(lì)因素的特點(diǎn)在于激發(fā)人們的工作積極性 ，保健因素不具備激發(fā)人們工作積極性的作用 ，但是一旦缺乏，則會降低人們的工作積極性 。題型：簡答題.簡述計(jì)劃的基本形式？P59-60答：計(jì)劃的基本形式有滾動(dòng)計(jì)劃法 、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法、運(yùn)籌學(xué)方法、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法、投入產(chǎn)出法等。(1)滾動(dòng)計(jì)劃法是根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行的情況和環(huán)境變化的情況定期調(diào)整未來的計(jì)劃 ，并不斷逐期向前推移，使短期計(jì)劃和中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來 。(2)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法是將一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分為若干作業(yè) ，然后按照作業(yè)的順序進(jìn)行排列 ，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖對整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行總體規(guī)劃和調(diào)配 ，以便用最少的人力、物力和財(cái)力資源以最快的速度完成整個(gè)項(xiàng)目 。.簡述組織的生命周期理論 ？P90-91答:組織生命周期理論：管理界普遍認(rèn)為，組織像任何有機(jī)體一樣，存在生命周期。1972年，格林納

（Greiner）提出了組織成長與發(fā)展的五階段模型 （后又補(bǔ)充了一個(gè)階段），他認(rèn)為，一個(gè)組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個(gè)階段。每個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點(diǎn)。每一個(gè)階段最后都面臨某種危機(jī)和管理問題 ，都要采用一定的管理策略解決這些危機(jī)以達(dá)到成長的目的 。分為創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段、成熟階段和成熟后階段等五個(gè)階段。.中國現(xiàn)階段對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)有哪些要求 ？P118答：（1）領(lǐng)導(dǎo)者要有強(qiáng)烈的社會責(zé)任感 ；（2）領(lǐng)導(dǎo)者要有明確的經(jīng)營觀；（3）領(lǐng)導(dǎo)者要有超群的先見性；（4）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有穩(wěn)健的成熟性 。.管理思想的發(fā)展可分成幾個(gè)階段 ？為什么這樣劃分？答：縱觀管理思想發(fā)展的全部歷史 ，大致可以劃分為三個(gè)階段：第一階段為古代的管理思想，產(chǎn)生于19世紀(jì)末以前；第二階段為近代管理思想，產(chǎn)生于19世紀(jì)末到1945年之間；第三階段為現(xiàn)代管理思想，產(chǎn)生于1945年以后，一直至今。之所以這樣劃分，是因?yàn)檫@樣劃分既簡單又便于研究討論 。這階段的理論只是產(chǎn)生的時(shí)間有先后，而不能將這三階段的理論截然分開 。事實(shí)上，后一階段的理論產(chǎn)生和盛行后 ，前一階段的理論并未過時(shí)和消失 ，有的仍然在不斷發(fā)展。因此，各個(gè)階段管理思想之間的關(guān)系不是相互替代的關(guān)系，而相互影響、相互補(bǔ)充，向縱深發(fā)展的關(guān)系。題型：簡答題.有效控制的原則有哪些 ？答：（1）反映計(jì)劃要求原則；（2）組織適宜原則；（3）控制關(guān)鍵點(diǎn)原則；（4）例外原則；（5）控制趨勢原則。五、案例分析題：1.案例：為激勵(lì)本企業(yè)的銷售人員，一家企業(yè)制定了許多獎(jiǎng)勵(lì)措施 ，包括規(guī)定年銷售額達(dá)到300萬元者，將獲得一輛價(jià)值15萬元的小轎車，但是，幾年來公司并沒有一人能夠獲得此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì) ，而且，這一獎(jiǎng)勵(lì)措施也沒有產(chǎn)生預(yù)期的激勵(lì)效果。請分析該企業(yè)激勵(lì)措施方面存在什么問題 ，并結(jié)合激勵(lì)理論為該企業(yè)設(shè)計(jì)一份銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)方案 。答：企業(yè)激勵(lì)措施存在的問題主要有三個(gè)方面 ：一是從期望理論來分析，激勵(lì)目標(biāo)過高，獲得概率過低，等于零，因而，對員工的激勵(lì)力量大于零；二是從雙因素理論來看，只注重外部激勵(lì)，忽視內(nèi)部激勵(lì)作用；三是從強(qiáng)化理論來看，激勵(lì)措施及目標(biāo)過于簡單，缺乏層次目標(biāo)。激勵(lì)方案：一是根據(jù)強(qiáng)化理論，設(shè)計(jì)多層次的激勵(lì)目標(biāo)；二是按照期望理論，擴(kuò)大激勵(lì)概率，把15萬元的激勵(lì)額度變成多個(gè)激勵(lì)目標(biāo) ；三是結(jié)合雙因素理論，增加激勵(lì)員工精神因素方面的項(xiàng)目 ，如成就感、責(zé)任心等項(xiàng)目，如，對達(dá)到不同銷售目標(biāo)的員工給予不同的榮譽(yù)稱號 。2.案例：一段時(shí)期以來，公司生產(chǎn)部門與行政人員之間總是出現(xiàn)矛盾的。生產(chǎn)部門抱怨行政人員安排生產(chǎn)計(jì)劃之前與他們溝通不夠。矛盾是下年度生產(chǎn)的安排引起而行政人員則認(rèn)為2.案例：一段時(shí)期以來，公司生產(chǎn)部門與行政人員之間總是出現(xiàn)矛盾的。生產(chǎn)部門抱怨行政人員安排生產(chǎn)計(jì)劃之前與他們溝通不夠。矛盾是下年度生產(chǎn)的安排引起而行政人員則認(rèn)為每次把計(jì)劃方案交給生產(chǎn)部門修改時(shí)，他們不夠重視，也沒有提出什么修改意見，因此，征求意見形同虛設(shè)。如果你是公司的管理人員，針對這一問題，該如何協(xié)調(diào)雙方的矛盾，改善公司的溝通狀態(tài)？答：首先，在組織結(jié)構(gòu)方面，設(shè)立由生產(chǎn)部門和行政部門領(lǐng)導(dǎo)參加的公司生產(chǎn)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)，定期研討生產(chǎn)計(jì)劃；其次，增加雙方面對面溝通的形式或機(jī)會，使生產(chǎn)部門與行政部門之間有更多的機(jī)會進(jìn)行溝通，例如，在確定下年度生產(chǎn)計(jì)劃之前，召開有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃的研討會、午餐會等；第三，創(chuàng)辦公司內(nèi)部生產(chǎn)刊物，如，生產(chǎn)通訊、生產(chǎn)簡報(bào)等；第四，利用多種途徑展示公司生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)展、變化圖表，以供員工了解、討論和交流。.案例：你正在主持一個(gè)會議，意見對立的雙方由爭辯發(fā)展到惡語相向 ，你會怎么辦？在今后的會議中你將如何阻止這種現(xiàn)象的發(fā)生？答：（1）作為會議的主持人，我會把雙方爭論的據(jù)點(diǎn)、爭論的問題記錄下來，然后建議大家安靜或干脆休會半個(gè)小時(shí)；（2）等大家心平氣和坐下來后，我會再次闡述本次會議的目的 ，就是要求家心平氣和地商量某一問題，提出解決辦法，而不是爭論；（3）等局面被控制后，我再要求雙方各派一名代表將乙方的意見、觀點(diǎn)、計(jì)劃總結(jié)出來，通過闡述自己的理由，舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)的意見。（4）我同樣會把最后的結(jié)果寫進(jìn)會議記錄中備案 。.案例：一家制藥企業(yè)的目標(biāo)管理公司由于在銷售部門實(shí)施目標(biāo)管理取得了成績 ，就決定對公司內(nèi)部全面實(shí)施目標(biāo)管理 ，并要求各部經(jīng)理分別在咨詢顧問指導(dǎo)下制訂目標(biāo)，希望提高整體業(yè)績。如生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括及時(shí)交貨和庫存管理兩個(gè)部分。不知為什么，實(shí)施目標(biāo)管理后，業(yè)績反而下降了。部門間矛盾加劇，每個(gè)部門都認(rèn)為是其它部門影響了他們目標(biāo)的完成。如生產(chǎn)部門說銷售部門預(yù)測準(zhǔn)確性差 ，而銷售部門說是生產(chǎn)部門交貨不及時(shí)等 。問題：1、目標(biāo)管理失敗的原因？ 2、有什么啟示？答：（1）問題的根源在于下級分別制定目標(biāo) ，且上級沒有對目標(biāo)進(jìn)行有效平衡 。（2）下級分別制定目標(biāo)容易使目標(biāo)間不協(xié)調(diào) ，出現(xiàn)部門間的矛盾，還有可能出現(xiàn)與總體目標(biāo)不相關(guān)的目標(biāo)、下級自主寫出低標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)等 ，這些都會影響效率和效益，因此影響公司業(yè)績。.案例：某公司的預(yù)算控制公司總經(jīng)理看到剛剛送來的內(nèi)部審計(jì)報(bào)告 ，報(bào)告中指出，公司的財(cái)務(wù)預(yù)算已經(jīng)明顯失控，下一年度預(yù)算方案也有一大半指標(biāo)過高。認(rèn)為，如果將這些項(xiàng)目承包他人，至少可減少20%費(fèi)用?？偨?jīng)理對此很重視，就找相關(guān)人員商討對策。李女士先介紹財(cái)務(wù)預(yù)算的過程：先由下屬項(xiàng)目單位報(bào)部門預(yù)算，然后由財(cái)務(wù)部門匯總，并進(jìn)行資金平衡。下屬單位和財(cái)務(wù)部門都采用公式下年預(yù)算=本年預(yù)算X（1+變動(dòng)率）。而且根據(jù)習(xí)慣，現(xiàn)有工程項(xiàng)目的開支一般要優(yōu)先保證。陳先生負(fù)責(zé)支出控制，并有審查批準(zhǔn)增加投資的權(quán)力。他說：他的部門每年都接到約20份左右來自各部門的預(yù)算外資金申請，其中獲批的比例約為50%。他們的增資理由主要是臨時(shí)性機(jī)會、市場發(fā)生變化使原預(yù)算不能執(zhí)行；產(chǎn)品項(xiàng)目等開發(fā)工作出現(xiàn)新進(jìn)展等總經(jīng)理聽完后，告訴他們審計(jì)部門的分析結(jié)果 ，他們對此感到震驚，認(rèn)為問題嚴(yán)重，應(yīng)該調(diào)整預(yù)管殲。問題：預(yù)算程序有哪些問題？如何改進(jìn)？答：(1)、李總經(jīng)理制定了政策，沒有去跟蹤監(jiān)督執(zhí)行，導(dǎo)致決策不能有效落實(shí)，這是他本人的執(zhí)行力不到位，當(dāng)員工提出問題的根源后，他沒有親自去解決，反而把自己應(yīng)該去做的工作讓員工去做 ，誰愿意去處罪這些高層管理人員呢 ？李總經(jīng)樣做，肯定改變不了工個(gè)官僚文化較強(qiáng)的企業(yè)”的現(xiàn)狀。(2)、我如果是李總會這樣回答：是的，我以前是有很多想法，也制定了一系列的政策和制度 ，僅僅靠我自己帶頭執(zhí)行還是不夠的，我非常希望得到你們的支持和幫助 ，停車位這件事到現(xiàn)在還沒有得到解決 ，我是要負(fù)監(jiān)督不到位的責(zé)任，今天你提醒了我，我會關(guān)注這件事，也會去檢查，如果你們有看到有用小木架子給放在一些停車位子上占據(jù)車位 ，就告訴一下我，我親自去處理。.案例：巴特菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷托比巴特菲爾德在蒙特克萊公司發(fā)展得一直很順利 ，但做了設(shè)在伊利諸伊州工廠的廠長助理后就沒有被提升過。終于，晉升的機(jī)會來了。休斯頓的工廠一直不能完成預(yù)算和生產(chǎn)定額 ，公司將巴特菲爾德調(diào)去當(dāng)廠長，任務(wù)是讓休斯頓廠扭轉(zhuǎn)局面 。巴特菲爾德很有抱負(fù)，崇尚權(quán)力。他認(rèn)為解決問題的最好辦法就是加強(qiáng)控制 ，做出決策，并利用自己的權(quán)威來付諸行動(dòng)，經(jīng)過初步調(diào)研之后，巴特菲爾德下令所有部門削減5%的預(yù)算。一個(gè)星期后，他下令所有部門的下個(gè)月產(chǎn)量要提高 10%。他要求下屬提交新的報(bào)告，并對生產(chǎn)保持密切注視。第二個(gè)月末他解雇了三位沒能完成生產(chǎn)定額的主管 。另有五名主管提出辭職。巴特菲爾德堅(jiān)持所有的規(guī)定和預(yù)算必須遵守，決不通融，巴特菲爾德的努力產(chǎn)生了顯著的效果 。勞動(dòng)生產(chǎn)率很快超過標(biāo)準(zhǔn)的 7%,五個(gè)月后，工廠的預(yù)算得到控制，由于他的成績?nèi)绱顺鲱惏屋?，他在當(dāng)廠長的第二年末就被調(diào)到了位于紐約的總部。他走后不到一個(gè)月，休斯頓工廠的生產(chǎn)率就跌到標(biāo)準(zhǔn)以下 15%,預(yù)算又失去了控制。問題：1.巴特菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和他建立的組織氛圍 ？2.為什么巴特菲爾德離開后，休斯頓工廠的績效回落？答：(1)、巴特菲爾德采用的獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ，形成了一種唯我獨(dú)尊、強(qiáng)制監(jiān)督的組織氛圍。(2)、固然原因可能來自多方面，但不難看出，該工廠在一種明顯人治管理狀態(tài) ，并沒有形成一種良性的管理機(jī)制，這也表明巴特菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)具有短期效應(yīng) ，而沒有長期效應(yīng)。.案例：李剛是一家軟件公司的業(yè)務(wù)員 ，在公司工作三年，相關(guān)知識和業(yè)務(wù)素質(zhì)好，在業(yè)務(wù)員中業(yè)績突出?？偨?jīng)理決定提他為業(yè)務(wù)經(jīng)理 。老吳是公司元老，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)豐富，在同事中有一定誠信，是李剛的師傅，對李剛十分關(guān)懷。由于人老了，沒有年青人的拼勁了，業(yè)績不理想?？偨?jīng)理提李剛時(shí)也有些顧慮 ，因?yàn)樗麅?nèi)向、沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)的自信 。期待他能在工作不斷提高。李剛對提升也感到意外，不能確信是否能勝任工作，為此總經(jīng)理找李剛談話，在得到總經(jīng)理的肯定和信任后很受鼓舞，高興接受了這個(gè)任命。李剛成了老吳的上司，雖然開始老吳并沒有什么看法 ，但是老吳對李剛的態(tài)度卻明顯的冷淡下來 。。但他發(fā)現(xiàn)實(shí)際比他想的要難得多。因?yàn)樗麄儽砻嫔蠈顒倹Q心要有步驟地在下屬中樹立起領(lǐng)導(dǎo)的形象。但他發(fā)現(xiàn)實(shí)際比他想的要難得多。因?yàn)樗麄儽砻嫔蠈λ鹁?，?shí)際上是在有意疏遠(yuǎn)他，李剛很苦惱。（10分）問題：（1）影響李剛成為合格領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么 ？（3分）（2）如果你是李剛，你將如何對待老吳？（3分）（3）對李剛的提升是否正確？（4分）答：（1）關(guān)鍵因素是英明果斷。TOC\o"1-5"\h\z（2）不一定要得到他的支持，成見很深的人頑固的人是很難說服的 ，如果他還可以激發(fā)出業(yè)務(wù)潛能 ，可以通過激勵(lì)、協(xié)同等方式盡量激發(fā)和挽留，否則只能為了公司和團(tuán)隊(duì)整體利益讓他請辭 ，或者給他重新定位一個(gè)更適合的要職（比如培訓(xùn)部什么的，他不愿意拼搏但他的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該比較豐富 ）。（3）最后一段的描述，已經(jīng)說明是正確的，他具備從正確的方向思考問題和帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)的能力 。.案例：某航空公司對客艙保養(yǎng)員的工作不滿 ，他們在航班交接之際沒有掃干凈客艙 ，而且按規(guī)定，他們每天要清潔50架次飛機(jī)，可他們只完成40架次。如果你是客艙管理人員，怎樣才能更好地控制這項(xiàng)工作？問題：.處理程序？.可能的措施？答：（1）、從程序上看，主管應(yīng)首先對偏差產(chǎn)生的原因進(jìn)行調(diào)查分析 ，再按這些因素的重要性分別采取糾正措施。（2）從糾正措施的內(nèi)容看，主管可以從如下三個(gè)角度處理問題 ：A、從績效的主管角度，若偏差是由于員工的工作績效不好而產(chǎn)生的 ，主管可以通過挑選、培訓(xùn)、指導(dǎo)、激勵(lì)等工作使他們做得更好 ；B、從績效的客觀角度，航班交換的時(shí)間是否充足到可以打掃干凈 ？清潔工是否有效率？現(xiàn)行的清潔工作程序是否合理？如果答案是否定的，則應(yīng)采取措施改進(jìn)；C、從工作的標(biāo)準(zhǔn)角度，數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)是否過高？比如減少為45架次；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否太嚴(yán)、是否具體明確什么才叫干凈？考慮對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂。9.案例：假定你所在公司已經(jīng)決定實(shí)施一項(xiàng)組織變革計(jì)劃 ，該計(jì)劃的負(fù)責(zé)人擔(dān)心這次變革像他讀過的很多案例一樣難以獲得成功。當(dāng)他了解到你剛剛學(xué)完管理學(xué)課程時(shí) ，他要求你向他簡單地論述怎樣避免失敗，爭取變革成功？答：1.進(jìn)行組織分析，確定當(dāng)前的形勢、問題，以及導(dǎo)致問題產(chǎn)生的可能原因 。在分析中，管理者應(yīng)該明TOC\o"1-5"\h\z確問題的實(shí)際重要性，以及應(yīng)以怎樣的速度解決當(dāng)前的問題 ，從而避免將來出現(xiàn)更多變故 。.對那些與開展必要變革相關(guān)的因素迸行分析 。這項(xiàng)分析應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的問題包括，誰可能抵制變革，為什么要抵制，力度多大；誰掌握著設(shè)計(jì)變革所需的信息 ，誰的合作對于變革的實(shí)施必不可少 ；在權(quán)力、信任度和日常互動(dòng)模式方面 ，發(fā)起人和其他有關(guān)各方的地位對比情況如何 。.根據(jù)以上分析明確變革的速度 、預(yù)先規(guī)劃的工作量，以及其他人的參與程度，并制定出用于不同個(gè)人和群體的特定戰(zhàn)術(shù)。另外，戰(zhàn)略也需具有內(nèi)在的一致性 。專業(yè)專業(yè)word可編輯專業(yè)專業(yè)word可編輯. . 專業(yè)word可編輯 ^在實(shí)施過程中總會出.對實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控。無論管理者最初在選擇變革戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方面做得如何出色在實(shí)施過程中總會出現(xiàn)意想不到的問題。只有對整個(gè)過程迸行嚴(yán)密的監(jiān)控 ，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)這類問題，并采取明智的應(yīng)對措施。當(dāng)然，人際關(guān)系技能是管理者推行變革的關(guān)鍵 。但是，即使管理者擁有最出色的人際關(guān)系技能 ，也無法彌補(bǔ)因戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)選擇不當(dāng)而造成的損失 。在一個(gè)瞬息萬變的商業(yè)世界中 ，變革執(zhí)行不力將導(dǎo)致日益嚴(yán)重的后果。.案例：倉促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車間的一名維修鉗工 ，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會 ，大家都說李主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了 ，已經(jīng)住院進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，身手大家敬愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升展時(shí)代理車間主任，行使權(quán)力，以不使工作受損；還特別關(guān)注車間正在維修的一臺機(jī)器 ，問幾時(shí)能修好，這可是礦上 等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。星期三上午，周副礦長把張師傅叫去，正式通知他公司民任命他繼續(xù)任車間主任 ，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺機(jī)器去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修 ，而那臺裝機(jī)還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起 ，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要，迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù) 。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來電話，說他們一臺主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。TOC\o"1-5"\h\z待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺故障車送去待修 。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機(jī)了 。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會給礦上帶來很大損失 。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議 。本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任 ，還挺高興，也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好像有些變了。他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事 ，對能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了 。根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題：TOC\o"1-5"\h\z.造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是 ：答：A、他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì) ；B、他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同 ；C、這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重 ；D、上級交給他的任務(wù)過多而幫助過少 。.優(yōu)秀基層干部的主要特征是：答：A、聽從上級指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨；B、跟群眾打成一片，吃苦在前；C、發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能；D、努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心。.基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于 ：答：A、基層管理干部被授予的權(quán)力較小 ，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較??；高層管理工作則反之；B、基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性。.事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：答：先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求 ，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。.事到如今，張東升的直接上級應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是 ：答：對張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予指導(dǎo)和幫助。.案例：DX尋呼臺的興衰DX尋呼臺成立于1991年，作為Y市開通的第二家尋呼臺。開業(yè)前，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)籌備人員都覺得有點(diǎn)心中無底。因?yàn)?，?dāng)時(shí)Y市已有一家由郵電系統(tǒng)開通的BZ尋呼臺，盡管開業(yè)已有一年時(shí)間，但仍鮮為人知，使用者更是寥寥無幾。為此，DX尋呼臺在開業(yè)前做了大量的準(zhǔn)備工作 。首先，依托該臺由當(dāng)?shù)卣鬓k的有利條件，在開業(yè)前請政府有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在各部門辦公室主任的會上作動(dòng)員 ，尋呼臺的籌建人員介紹BP機(jī)的用途，并向他們發(fā)出征購函。第二，該臺的管理決策者，樹立以優(yōu)質(zhì)服務(wù)取勝的思想。話務(wù)員的選聘，經(jīng)過嚴(yán)格的筆試與面試，從100多人中選了5人。這些入選者各方面表現(xiàn)都比較突出 ，使得當(dāng)時(shí)高中畢業(yè)的女學(xué)生都以能成為 DX臺的話務(wù)員而感到非常自豪。在接線上，通對話務(wù)員的培訓(xùn)，一改過去千篇一律以喂：”應(yīng)答的習(xí)慣，采用親切的您好，DX臺！”這在當(dāng)時(shí)情況下，使得該臺顯得很富人情味。后來的調(diào)查表明，很多用戶就是因?yàn)檫@親切的聲音而購買了該臺的 BP機(jī)。盡管做了這些工作，開業(yè)后的前3、4個(gè)月，銷售情況并不理想。對于容量為2萬戶的尋呼設(shè)備，當(dāng)時(shí)DX尋呼臺準(zhǔn)備的300臺BP機(jī)，除了開業(yè)前就已預(yù)訂的100多臺基本銷出外，其余部分均銷售受阻。看到購買BP機(jī)入網(wǎng)的用戶很少，當(dāng)時(shí)的決策者都非常著急，以為這個(gè)項(xiàng)目要失敗了。但是，4個(gè)月后，隨著DX尋呼臺的優(yōu)質(zhì)服務(wù)漸被用戶認(rèn)同 ，在用戶中形成了良好的形象，銷售形勢劇變，一下子出現(xiàn)了火爆局面，300臺BP機(jī)很快銷完。在向廠家追加訂購的BP機(jī)還沒有到貨前，許多人預(yù)交了錢等著領(lǐng)取BP機(jī)，而且都是憑政府部門的工作證才準(zhǔn)予預(yù)先繳款認(rèn)購 ，否則預(yù)付款認(rèn)購的人數(shù)會更多。一時(shí)間，該尋呼臺的尋呼機(jī)紅遍丫市，人們四處托關(guān)系求購該臺的BP機(jī)，而由于購買困難，使得擁有該尋呼臺的BP機(jī)似乎成了一種身份的象征，這又進(jìn)一步刺激了人們的購買欲望 。與此形成對照的是，該市最先開通的BZ尋呼臺，即使有現(xiàn)貨BP機(jī)供貨也還是沒有人去購買。面對用戶劇增的情況，DX尋呼臺的領(lǐng)導(dǎo)再接再厲，提出了迅速、準(zhǔn)確、熱情、方便”的八字方針。在不斷改善服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，繼數(shù)字臺、中文臺后，推出了自動(dòng)臺、語音信箱、天氣預(yù)報(bào)、股票信息等新的服務(wù)項(xiàng)目。結(jié)果，至M994年，DX尋呼臺的BP機(jī)用戶從0增加到2萬戶，成為了丫市信息專用網(wǎng)的龍頭老大”。幾十萬元的初始投入獲得了幾百萬元的收益 。正是由于DX尋呼臺的努力，丫市很多人開始了解并逐漸購買和使用 BP機(jī)，從而使得Y市的尋呼業(yè)得到了迅速發(fā)展。在此期間，一方面，國家有關(guān)部門對于尋呼市場的開放 ，打破了電信系統(tǒng)對于尋呼市場一統(tǒng)天下局面；另一方面，受新興尋呼市場高回報(bào)的吸引 ，許多企業(yè)開始參與尋呼行業(yè)競爭 。在Y市，僅1994年就新開通了10多家尋呼臺，截止到1995年初，Y市共出現(xiàn)了近30家尋呼臺。TOC\o"1-5"\h\z這些新出現(xiàn)的尋呼臺，許多部以DX尋呼臺為榜樣，在仿效DX尋呼臺優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上，再推出一些新舉措，如全國尋呼聯(lián)網(wǎng)、同步股票行情、多種促銷手段等，大家相互競爭，爭取用戶。1995年，DX尋呼臺領(lǐng)導(dǎo)更替，一位新領(lǐng)導(dǎo)上任。新宮上任，為了迎接競爭，確保DX尋呼臺能在行業(yè)內(nèi)穩(wěn)居老大地位 ，考慮到原有設(shè)備2萬用戶的容量己滿，決定投資近500萬元，引進(jìn)容量為10萬戶的國外先進(jìn)設(shè)備，從而使得該臺在設(shè)備容量與性能上都較以前有了很大的提高 。讓人始料不及的是，DX尋呼臺發(fā)現(xiàn)，隨著整個(gè)尋呼行業(yè)市場規(guī)模的擴(kuò)大 ，不僅很難招聘到當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)招聘到的話務(wù)員具有同樣水準(zhǔn)的話務(wù)員 ，以滿足硬件設(shè)備容量擴(kuò)大所提出的對于優(yōu)質(zhì)話務(wù)員的需要 ，還出現(xiàn)個(gè)別老資格話務(wù)員為同行競爭者優(yōu)惠條件所吸引而流失的情況 ，再加新領(lǐng)導(dǎo)主觀上比較重設(shè)備硬件投入而忽視服務(wù)質(zhì)量改善，使得DX尋呼臺的總體服務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)了一日不如一日的局面 。話務(wù)員態(tài)度生硬、呼錯(cuò)用戶號的事也時(shí)有發(fā)生 ，致使用戶抱怨大幅度增加。正是由于上述情況，1995年以后，DX尋呼臺幾乎沒有什么大變化。這使得新增投資提高的10萬戶設(shè)備能力基本處于空閑狀態(tài)，實(shí)際用戶還是一直徘徊于2萬戶左右。結(jié)果，受設(shè)備投資所帶來的過高成本拖累，DX尋呼臺的相對競爭地位逐漸從原先的老大