供應(yīng)鏈管理簡(jiǎn)介課件

動(dòng)態(tài)平衡的藝術(shù)-供應(yīng)鏈管理解決方案三部向堅(jiān)分機(jī)：2212郵箱：jxiang01@動(dòng)態(tài)平衡的藝術(shù)-供應(yīng)鏈管理解決方案三部1內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的概念定義，業(yè)務(wù)范圍和目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)庫(kù)存管理（InventoryManagement）倉(cāng)儲(chǔ)管理（Warehousing）運(yùn)輸管理（Transportation）客戶管理（CustomerManagement）計(jì)劃（Planning）需求管理（DemandManagement）供應(yīng)管理（SupplyManagement）營(yíng)運(yùn)計(jì)劃（Sales&OperationPlanning）采購(gòu)管理（ProcurementManagement）業(yè)績(jī)考核（PerformanceMeasurement）信息管理（InformationManagement）動(dòng)態(tài)平衡的管理供應(yīng)鏈總成本的平衡成本與服務(wù)的平衡決策支持1內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的概念2供應(yīng)鏈管理的概念2供應(yīng)鏈管理的概念3Logistics的概念延伸的供應(yīng)鏈：供應(yīng)商的供應(yīng)商，客戶的客戶什么是供應(yīng)鏈？RowMaterialsSubassembliesManufacturedPartsRackingMaterials在制品成品FieldInventoryCompanyCustomerFinalUserMaterialsManagementPhysicalDistributionManagement3Logistics的概念什么是供應(yīng)鏈？RowMateri4供應(yīng)鏈管理ForecastingProductionPlanningSourcingFactorySchedulingManufacturingDistributionSUPPLYCHAINCYCLE4供應(yīng)鏈管理ForecastingProductionPla5一個(gè)典型的供應(yīng)鏈：一家在中國(guó)的餅干制造商供應(yīng)商A供應(yīng)商X供應(yīng)商C供應(yīng)商B中心倉(cāng)庫(kù)1面粉食糖起酥油包裝工廠1分銷中心1分銷中心2分銷中心5倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)分銷商分銷商分銷商分銷商零售商零售商零售商零售商零售商供應(yīng)商D供應(yīng)商Y供應(yīng)商F供應(yīng)商

E中心倉(cāng)庫(kù)2工廠2* DC:DistributionCenter分銷中心

Depot:在銷售公司當(dāng)?shù)氐男}(cāng)庫(kù)全國(guó)性客戶5一個(gè)典型的供應(yīng)鏈：一家在中國(guó)的餅干制造商供應(yīng)商A供應(yīng)商640%32%11%8%1%8%DistributionLogisticsProduction/Operations/ManufacturingMaterialsManagement/PurchasingMarketingOther供應(yīng)鏈管理在企業(yè)中的職能發(fā)揮公司各部門所行使的功能多數(shù)公司尚缺乏統(tǒng)一的、清晰的供應(yīng)鏈管理的策略作為本應(yīng)一體化管理的供應(yīng)鏈在公司內(nèi)部被割裂開(kāi)公司的核心業(yè)務(wù)和目標(biāo)由于組織結(jié)構(gòu)的制約缺乏對(duì)供應(yīng)鏈管理的深刻認(rèn)識(shí)自身資源能力的欠缺640%32%11%8%1%8%DistributionLo7我們的庫(kù)存太少，而且從沒(méi)有我們所需要的我們對(duì)那里的存貨到底有什么沒(méi)有一點(diǎn)主意，庫(kù)存記錄不準(zhǔn)確或過(guò)時(shí)了對(duì)于一些品種，我們?cè)谪?cái)務(wù)上當(dāng)作費(fèi)用來(lái)處理， 所以沒(méi)有庫(kù)存記錄，但我們確實(shí)在這些品種上花費(fèi)了許多資金我們的客戶不太高興，因?yàn)槲覀儾荒馨此麄兊囊笕プ鲆驗(yàn)槲覀兘o客戶報(bào)出的送貨周期太長(zhǎng)，所以經(jīng)常失去訂單成品定期地短缺我們經(jīng)常承諾了客戶，最后卻又失敗了實(shí)際的送貨日期，與訂單上注明的相比，時(shí)早時(shí)晚，變換不定供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問(wèn)題7我們的庫(kù)存太少，而且從沒(méi)有我們所需要的供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問(wèn)題8我們的營(yíng)運(yùn)成本太高，因?yàn)榇罅康募影嗟偷馁Y產(chǎn)利用率高的原材料浪費(fèi)率所需的空間由于預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，我們的計(jì)劃總得變化由于缺乏概念性的理解，如需要什么樣的信息或必須處理什么樣的平衡問(wèn)題如何量化處理那些不確定性、約束條件以及平衡問(wèn)題 而無(wú)法做出決定，如采取何種操作的方法和技術(shù)哪些行動(dòng)會(huì)有最大的影響供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問(wèn)題8我們的營(yíng)運(yùn)成本太高，因?yàn)楣?yīng)鏈經(jīng)常面臨的問(wèn)題9我們總得推出新產(chǎn)品，我們的靈活性太差，不能迅速地響應(yīng)市場(chǎng)的快速變化由于缺乏信息，我們的訂單處理工作總是很繁重， 并耗費(fèi)了大量的時(shí)間較差的客戶成功率和保持率經(jīng)常會(huì)與客戶之間產(chǎn)生爭(zhēng)議，由于發(fā)貨與訂單不符發(fā)票與發(fā)貨不符供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問(wèn)題9我們總得推出新產(chǎn)品，供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問(wèn)題10供應(yīng)鏈管理應(yīng)體現(xiàn)在四個(gè)方面滿足企業(yè)的目標(biāo)優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理同時(shí)試圖平衡企業(yè)在這四個(gè)目標(biāo)的表現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)成本服務(wù)資產(chǎn)時(shí)間10供應(yīng)鏈管理應(yīng)體現(xiàn)在四個(gè)方面滿足企業(yè)的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)11時(shí)間業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的周期時(shí)間（Fulfillment

CycleTime）訂單處理（OrderProcessing）調(diào)撥/配送（Deployment/Delivery）庫(kù)存補(bǔ)足（StockReplenishment）從分銷中心到當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)從工廠到分銷中心生產(chǎn)采購(gòu)文檔/信息流動(dòng)產(chǎn)品召回計(jì)劃/排班周期供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間對(duì)需求變化的響應(yīng)對(duì)服務(wù)要求變化的響應(yīng)對(duì)供應(yīng)變化的響應(yīng)對(duì)災(zāi)難及恢復(fù)的響應(yīng)11時(shí)間業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的周期時(shí)間（FulfillmentCyc12成本12成本13資產(chǎn)供應(yīng)鏈管理涉及到的主要資產(chǎn)生產(chǎn)線、設(shè)備車輛倉(cāng)庫(kù)材料處理設(shè)備IT設(shè)備、大型軟件、數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)存產(chǎn)能計(jì)劃和利用率

外包第3方物流13資產(chǎn)供應(yīng)鏈管理涉及到的主要資產(chǎn)產(chǎn)能計(jì)劃和利用率14客戶服務(wù)附加值服務(wù)準(zhǔn)確準(zhǔn)確的數(shù)量，文檔和報(bào)告的準(zhǔn)確準(zhǔn)時(shí)爭(zhēng)議管理失誤更正14客戶服務(wù)附加值服務(wù)15供應(yīng)鏈管理對(duì)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表的影響庫(kù)存管理延伸的供應(yīng)鏈管理，庫(kù)存管理產(chǎn)能計(jì)劃15供應(yīng)鏈管理對(duì)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表的影響庫(kù)存16供應(yīng)鏈管理對(duì)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對(duì)損益表的影響采購(gòu)管理，包裝，物料需求計(jì)劃（MRP）物流需求計(jì)劃（DRP），倉(cāng)儲(chǔ)，運(yùn)輸，第3方物流管理，市內(nèi)配送采購(gòu)管理，包裝，（生產(chǎn)）能力計(jì)劃，MRPIT,業(yè)務(wù)管理能力計(jì)劃，第3方物流管理，班次生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存管理庫(kù)存管理16供應(yīng)鏈管理對(duì)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對(duì)損益表的影響采購(gòu)管理17供應(yīng)鏈管理對(duì)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對(duì)現(xiàn)金流量表的影響17供應(yīng)鏈管理對(duì)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對(duì)現(xiàn)金流量表的影響18供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－庫(kù)存管理18供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－庫(kù)存管理19庫(kù)存出現(xiàn)在整個(gè)供應(yīng)鏈中供應(yīng)鏈中不同的庫(kù)存點(diǎn)Inboundlogistics生產(chǎn)制造Distribution&outboundlogistics客戶在制品分銷渠道庫(kù)存銷售點(diǎn)供應(yīng)商原料19庫(kù)存出現(xiàn)在整個(gè)供應(yīng)鏈中供應(yīng)鏈中不同的庫(kù)存點(diǎn)Inbound20達(dá)到客戶的要求，以及保護(hù)業(yè)務(wù)能正常進(jìn)行而免受下面情況的影響需求的變動(dòng)采購(gòu)的提前量產(chǎn)出率生產(chǎn)能力的制約工作周期供應(yīng)的變動(dòng)在途時(shí)間批量不匹配為什么要持有庫(kù)存？20達(dá)到客戶的要求，以及保護(hù)業(yè)務(wù)能正常進(jìn)行而免受下面情況的影21為什么要削減庫(kù)存？存貨永遠(yuǎn)伴隨著成本

持有成本

資金成本，存儲(chǔ)，保險(xiǎn)，過(guò)期，缺損，稅金(在某些國(guó)家)缺貨(OOS)成本

喪失銷售機(jī)會(huì)，緊急發(fā)貨獲得成本

采購(gòu)成本，操作處理成本，運(yùn)費(fèi)控制系統(tǒng)的成本

IT，管理，審計(jì)/

盤點(diǎn)21為什么要削減庫(kù)存？存貨永遠(yuǎn)伴隨著成本22庫(kù)存的總成本在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的環(huán)境、條件不變的情況時(shí)，總成本最低的庫(kù)存水準(zhǔn)在理論上是存在的庫(kù)存持有成本庫(kù)存存儲(chǔ)成本庫(kù)存獲得成本庫(kù)存缺貨成本庫(kù)存控制系統(tǒng)成本庫(kù)存庫(kù)存總成本22庫(kù)存的總成本在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的環(huán)境、條件不變的情況時(shí)，總成本23庫(kù)存管理庫(kù)存管理是一個(gè)一系列的工作流程，涉及到對(duì)庫(kù)存的計(jì)劃、執(zhí)行和控制過(guò)程。它一直試圖解決下面兩個(gè)問(wèn)題：什么時(shí)候?qū)?kù)存進(jìn)行補(bǔ)足？需要補(bǔ)足多少庫(kù)存？對(duì)于一個(gè)具有多個(gè)庫(kù)存點(diǎn)的復(fù)雜系統(tǒng)，庫(kù)存管理也要解決下面一些問(wèn)題：到底需要建立多少庫(kù)存點(diǎn)？在各庫(kù)存點(diǎn)之間應(yīng)采取什么樣的運(yùn)輸方式？要采集什么樣的信息？。。。23庫(kù)存管理庫(kù)存管理是一個(gè)一系列的工作流程，涉及到對(duì)庫(kù)存的計(jì)24影響庫(kù)存水準(zhǔn)的因素多的庫(kù)存點(diǎn)將提高庫(kù)存水準(zhǔn)和服務(wù)較少的庫(kù)存點(diǎn)可能會(huì)增加運(yùn)費(fèi)預(yù)測(cè)誤差導(dǎo)致了對(duì)保險(xiǎn)的需求，不論是庫(kù)存還是產(chǎn)能高變動(dòng)的預(yù)測(cè)會(huì)產(chǎn)生波浪效應(yīng)以及時(shí)盛時(shí)衰的周期需求的變動(dòng)性是安全庫(kù)存的動(dòng)因季節(jié)性、促銷和價(jià)格變化引起額外的庫(kù)存需求提前量周期越長(zhǎng)，變動(dòng)的可能性就越大，誤差也會(huì)增加生產(chǎn)和采購(gòu)周期與客戶需求的差距由庫(kù)存來(lái)填補(bǔ)庫(kù)存水準(zhǔn)客戶服務(wù)要求需求量變動(dòng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率生產(chǎn)/采購(gòu)的周期生產(chǎn)/采購(gòu)的批量供應(yīng)量的變動(dòng)庫(kù)存準(zhǔn)確率分銷渠道的庫(kù)存點(diǎn)采購(gòu)的批量折扣也會(huì)造成大批量和高的庫(kù)存高的啟動(dòng)成本驅(qū)使較長(zhǎng)的生產(chǎn)周期，導(dǎo)致庫(kù)存增加供應(yīng)的不確定性和延遲的交付導(dǎo)致庫(kù)存需求的增加改變周期會(huì)產(chǎn)生人為的需求并增加庫(kù)存高的客戶服務(wù)水準(zhǔn)要 求高的庫(kù)存投資儲(chǔ)存的產(chǎn)品為基礎(chǔ)庫(kù)存誤差在長(zhǎng)的周期時(shí)間里將更加嚴(yán)重記錄失誤將消蝕投資，并產(chǎn)生其它問(wèn)題24影響庫(kù)存水準(zhǔn)的因素多的庫(kù)存點(diǎn)將提高庫(kù)存水準(zhǔn)和服務(wù)較少的庫(kù)25如何持有庫(kù)存？－一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的決定客戶服務(wù)水準(zhǔn)是平衡的一個(gè)主要?jiǎng)右蜻@里所指的客戶，既可以是外部客戶，也可以是公司內(nèi)部客戶在庫(kù)存的投資客戶服務(wù)水準(zhǔn)及滿意程度0100%25如何持有庫(kù)存？－一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的決定客戶服務(wù)水準(zhǔn)是平衡的一26周期庫(kù)存與安全庫(kù)存、平均庫(kù)存與最大庫(kù)存安全庫(kù)存時(shí)間平均庫(kù)存=安全庫(kù)存+1/2周期庫(kù)存平均庫(kù)存決定著資金占用的多少，而最大庫(kù)存影響著系統(tǒng)（如倉(cāng)間）能力的設(shè)訂平均庫(kù)存最大庫(kù)存周期庫(kù)存26周期庫(kù)存與安全庫(kù)存、平均庫(kù)存與最大庫(kù)存安全庫(kù)存時(shí)間平均庫(kù)27不確定性較高的需求量延遲的交付周期庫(kù)存安全庫(kù)存時(shí)間供應(yīng)鏈中的不確定性主要體現(xiàn)在需求的不確定性和供應(yīng)的不確定性27不確定性較高的延遲的交付周期庫(kù)存時(shí)間供應(yīng)鏈中的不確定性主28確定庫(kù)存水準(zhǔn)（對(duì)單一庫(kù)存點(diǎn)）案例一家快速消費(fèi)品（FMCG）公司，其在北京有一個(gè)工廠，在上海有一個(gè)分銷中心在北京的庫(kù)存控制人員每周收到一次上海分銷中心的庫(kù)存報(bào)告從控制人員配貨到貨物抵達(dá)上海的周期為4天（過(guò)去12個(gè)月發(fā)生的497票貨的平均）如果不接受上海的緊急訂單，并且不考慮需求和供給的不確定性周期庫(kù)存=7天路途庫(kù)存=4天上海的庫(kù)存水準(zhǔn)

=11天28確定庫(kù)存水準(zhǔn)（對(duì)單一庫(kù)存點(diǎn)）案例周期庫(kù)存=7天路途29確定庫(kù)存水準(zhǔn)（對(duì)單一庫(kù)存點(diǎn)）案例-由于不確定性而考慮安全庫(kù)存上海分銷中心的平均補(bǔ)足周期為4天，其標(biāo)準(zhǔn)偏差為1.5天周銷售預(yù)測(cè)誤差為25%供應(yīng)周期變動(dòng)的安全庫(kù)存=1.5天由于需求變動(dòng)的安全庫(kù)存

=7x25%x(4+7)/7=2.2天復(fù)合的安全庫(kù)存

1.52+2.22=2.7

天29確定庫(kù)存水準(zhǔn)（對(duì)單一庫(kù)存點(diǎn)）案例供應(yīng)周期變動(dòng)的安全庫(kù)存30根據(jù)服務(wù)水準(zhǔn)的要求確定安全庫(kù)存應(yīng)用統(tǒng)計(jì)數(shù)學(xué)的方法，并假設(shè)是正態(tài)分布

采用多少個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差取決于服務(wù)水準(zhǔn)的選擇30根據(jù)服務(wù)水準(zhǔn)的要求確定安全庫(kù)存應(yīng)用統(tǒng)計(jì)數(shù)學(xué)的方法，并假31供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－倉(cāng)儲(chǔ)管理31供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－倉(cāng)儲(chǔ)管理32倉(cāng)儲(chǔ)管理的主要業(yè)務(wù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)倉(cāng)間的需求計(jì)劃倉(cāng)間的庫(kù)位管理及貨物的定位倉(cāng)庫(kù)貨物進(jìn)出流程運(yùn)輸工具的裝卸信息的傳遞（單證）或錄入（計(jì)算機(jī)化）貨物的盤點(diǎn)、統(tǒng)計(jì)和報(bào)告存貨批次或新鮮度的管理先進(jìn)先出（FIFO）后進(jìn)先出（LIFO）退貨固定資產(chǎn)的管理

固定資產(chǎn)的管理往往被忽視或僅僅局限在財(cái)務(wù)部新興業(yè)務(wù)加工中轉(zhuǎn)（cross-dock）銷毀32倉(cāng)儲(chǔ)管理的主要業(yè)務(wù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)33庫(kù)存的狀態(tài)待檢（hold）、正常（available）、待銷毀（dumping）物理庫(kù)存點(diǎn)和邏輯庫(kù)存點(diǎn)在途貨物庫(kù)存中轉(zhuǎn)在途在途正常待檢待銷毀物理庫(kù)存點(diǎn)邏輯庫(kù)存點(diǎn)33庫(kù)存的狀態(tài)待檢（hold）、正常（available）、34成本中心的管理設(shè)立成本中心，并對(duì)其費(fèi)用進(jìn)行考核；將有助于決定是否采用第三方物流財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的采集，可能對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)記帳和統(tǒng)計(jì)帶來(lái)挑戰(zhàn)34成本中心的管理設(shè)立成本中心，并對(duì)其費(fèi)用進(jìn)行考核；將有助于35供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－運(yùn)輸管理35供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－運(yùn)輸管理36案例－平衡運(yùn)輸線路一家美國(guó)的生產(chǎn)制造商，有3個(gè)工廠，每家都有固定的生產(chǎn)能力5個(gè)分銷中心，每個(gè)都有一定的需求量從各工廠到各分銷中心的運(yùn)費(fèi)因線路不同而不同任務(wù)：制訂出一套各線路運(yùn)量的分配調(diào)撥計(jì)劃，使得整個(gè)系統(tǒng)的總運(yùn)輸費(fèi)用最低36案例－平衡運(yùn)輸線路一家美國(guó)的生產(chǎn)制造商，有37案例－數(shù)據(jù)工廠的生產(chǎn)能力Atlanta 200Chicago 150Detroit 180分銷中心的需求Buffalo 70Cincinnati 90DesMoines 120Milwaukee 50NewYork 200Freightrate調(diào)撥計(jì)劃37案例－數(shù)據(jù)工廠的生產(chǎn)能力分銷中心的需求Freightr38運(yùn)輸管理的主要業(yè)務(wù)承運(yùn)人（運(yùn)輸公司）的選擇運(yùn)輸方式的確定運(yùn)輸線路的設(shè)訂運(yùn)費(fèi)談判提高運(yùn)輸?shù)男食浞掷眠\(yùn)輸工具的載重、體積以及回程

相關(guān)的車輛內(nèi)容積、產(chǎn)品的尺寸應(yīng)保持在系統(tǒng)中，并能及時(shí)地被更新一個(gè)周密的運(yùn)輸計(jì)劃，不僅能幫助提高運(yùn)輸?shù)睦寐剩夷軈f(xié)助承運(yùn)人提前調(diào)派車輛，以最終縮短運(yùn)輸?shù)闹芷跁r(shí)間市內(nèi)配送38運(yùn)輸管理的主要業(yè)務(wù)承運(yùn)人（運(yùn)輸公司）的選擇39運(yùn)輸計(jì)劃39運(yùn)輸計(jì)劃40市內(nèi)配送業(yè)務(wù)約束條件限定的送達(dá)時(shí)間，訂單盡可能一次送完對(duì)期間內(nèi)所有的訂單，車輛送貨行使的總路程最短（或總時(shí)間最短，或所需車輛最少）40市內(nèi)配送業(yè)務(wù)約束條件41供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－客戶管理41供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－客戶管理42客戶管理客戶分類客戶習(xí)慣的了解銷售渠道的建設(shè)與物流成本的考慮客戶端庫(kù)存的管理改變客戶的習(xí)慣（訂貨、收貨）42客戶管理客戶分類43客戶分類－滿足不同客戶群體的服務(wù)要求案例：一家美國(guó)的造紙公司發(fā)現(xiàn)其客戶對(duì)服務(wù)的要求，從根本上可分為兩類大型的出版商，具有很長(zhǎng)的訂貨周期（LeadTime)地區(qū)性的小型打印商，要求24小時(shí)送貨為滿足兩類客戶群的不同服務(wù)要求，該公司設(shè)計(jì)了物流體系如下43客戶分類－滿足不同客戶群體的服務(wù)要求案例：一家美國(guó)的造紙44客戶分類－差異性的服務(wù)可帶來(lái)利潤(rùn)根據(jù)客戶的習(xí)慣（訂貨頻率、平均訂單價(jià)值等）、服務(wù)要求及其地理位置，把客戶分成不同的群體，提供差異性的服務(wù)提高運(yùn)輸?shù)男屎侠砝觅Y源降低庫(kù)存的準(zhǔn)備減少作業(yè)費(fèi)用44客戶分類－差異性的服務(wù)可帶來(lái)利潤(rùn)根據(jù)客戶的習(xí)慣（訂貨頻率45供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－計(jì)劃45供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－計(jì)劃46需求計(jì)劃和供給計(jì)劃策略決定運(yùn)營(yíng)決定供應(yīng)商選擇管理政策市場(chǎng)及產(chǎn)品渠道網(wǎng)絡(luò)及資產(chǎn)決定客戶/銷售信息庫(kù)存計(jì)劃需求預(yù)測(cè)主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）物料需求計(jì)劃（MRP）物流需求計(jì)劃（DRP）生產(chǎn)班次計(jì)劃按地點(diǎn)的預(yù)測(cè)延遲訂單預(yù)測(cè)誤差,volume按地點(diǎn)和品種的庫(kù)存目標(biāo)BOMreq’ts庫(kù)存申請(qǐng)實(shí)際生產(chǎn)ReleasestoProduction原料到位供給計(jì)劃需求計(jì)劃46需求計(jì)劃和供給計(jì)劃策略決定運(yùn)營(yíng)決定供應(yīng)商選擇管理政策市場(chǎng)47需求的不確定性在供應(yīng)鏈中傳播。不確定性越大，效率就越低，并且維持客戶服務(wù)水準(zhǔn)的成本就越高。需求預(yù)測(cè)的重要性計(jì)劃采購(gòu)生產(chǎn)分撥客戶管理售后支持原料或零部件的安全庫(kù)存緩沖的產(chǎn)能延遲生產(chǎn)的策略成品的安全庫(kù)存快速調(diào)撥

交付日期的保障可在呼叫中心確定資源備件不確定性的傳播額外花費(fèi)短缺頻繁變動(dòng)的計(jì)劃生產(chǎn)資源用在了錯(cuò)誤的產(chǎn)品上在錯(cuò)誤的地點(diǎn)持有錯(cuò)誤的產(chǎn)品

采用預(yù)測(cè)誤差來(lái)防止不確定性的發(fā)生交付延遲發(fā)錯(cuò)貨退貨不信賴的計(jì)劃彈性的計(jì)劃一個(gè)良好的預(yù)測(cè)流程的目的是使得生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃相對(duì)穩(wěn)定－要采取主動(dòng)的方法，而不僅僅是被動(dòng)地47需求的不確定性在供應(yīng)鏈中傳播。不確定性越大，效率就越低，48預(yù)測(cè)不僅僅影響日常運(yùn)做的決定，也影響著企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的決定預(yù)測(cè)的種類預(yù)測(cè)時(shí)效影響戰(zhàn)略上2到5年網(wǎng)絡(luò)布局供應(yīng)合同/采購(gòu)策略物料技術(shù)戰(zhàn)術(shù)上6個(gè)月到2年根據(jù)需求循環(huán)的生產(chǎn)計(jì)劃第3方合作伙伴合同的調(diào)整需添加的設(shè)備采購(gòu)日常運(yùn)做1個(gè)月到1年生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存控制補(bǔ)足的決定運(yùn)輸計(jì)劃需求預(yù)測(cè)48預(yù)測(cè)不僅僅影響日常運(yùn)做的決定，也影響著企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的49不確定性－客戶需求量的變動(dòng)時(shí)間時(shí)間49不確定性－客戶需求量的變動(dòng)時(shí)間時(shí)間50需求量在多層次渠道中的傳遞最終用戶第1層分銷第2層生產(chǎn)加工第5層零部件、原料DemandTimeKey50需求量在多層次渠道中的傳遞最終用戶第1層第2層第5層De51滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)（RollingSalesForecast）預(yù)測(cè)數(shù)量是指該庫(kù)存點(diǎn)銷售給其服務(wù)區(qū)域客戶的產(chǎn)品數(shù)量固定的預(yù)測(cè)提交周期（如每周或每月）預(yù)測(cè)要具體到每個(gè)庫(kù)存點(diǎn)、每個(gè)品種可根據(jù)企業(yè)自身的情況，制訂預(yù)測(cè)的周期、時(shí)間范圍以及不可改變的時(shí)間段不可改變的時(shí)間段具體到每個(gè)品種具體到每個(gè)庫(kù)存點(diǎn)51滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)（RollingSalesForecas52預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性目的-預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性對(duì)庫(kù)存水準(zhǔn)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)重要的決定因素。對(duì)于較高的預(yù)測(cè)誤差，將不得不用較高的安全庫(kù)存來(lái)補(bǔ)償，從而提高了整個(gè)的庫(kù)存水準(zhǔn)。預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的標(biāo)準(zhǔn)偏差是我們計(jì)算安全庫(kù)存的公式里使用的因素之一。使用-將每月的預(yù)測(cè)與各自的實(shí)際銷售結(jié)果進(jìn)行比較。考察的時(shí)間范圍越長(zhǎng)，銷售的趨勢(shì)和季節(jié)性特點(diǎn)將顯示的越明顯52預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性目的-預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性對(duì)庫(kù)存水準(zhǔn)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)53分銷資源計(jì)劃(DRP)銷售需求，根據(jù)庫(kù)存目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成各地對(duì)其貨物源頭的供給需求。產(chǎn)品從工廠或上一級(jí)的庫(kù)存點(diǎn)發(fā)向下一級(jí)的庫(kù)存點(diǎn)，而信息是被反向地發(fā)回。

當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)生產(chǎn)制造的計(jì)劃供給要求區(qū)域分銷中心總配送中心供給要求產(chǎn)品產(chǎn)品供給要求工廠產(chǎn)品30%70%53分銷資源計(jì)劃(DRP)銷售需求，根據(jù)庫(kù)存目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成各54分銷資源計(jì)劃(DRP)當(dāng)期庫(kù)存：220補(bǔ)足周期：2周安全庫(kù)存：115訂貨批量：800期初庫(kù)存12345678銷售需求115115120120125125125120計(jì)劃收貨800庫(kù)存預(yù)期220905790670650425300175855供給需求r800上海配送中心周當(dāng)期庫(kù)存12345678銷售需求006500080000計(jì)劃收貨庫(kù)存預(yù)期125012501250600600600200020002000主生產(chǎn)需求－收貨.2200主生產(chǎn)計(jì)劃－開(kāi)始2200周中央配送中心當(dāng)期庫(kù)存：1,250安全庫(kù)存：287補(bǔ)足周期：3周訂貨批量：2,200轉(zhuǎn)至MRP當(dāng)期庫(kù)存：140補(bǔ)足周期：2周安全庫(kù)存：2周訂單數(shù)量：150期初庫(kù)存12345678銷售需求2025152030251530計(jì)劃收貨150庫(kù)存預(yù)期140120958060180155145110供給需求150沈陽(yáng)配送中心周當(dāng)期庫(kù)存:352補(bǔ)足周期：14天安全庫(kù)存:55訂貨批量：500期初庫(kù)存12345678銷售需求5050607080706050計(jì)劃收貨500庫(kù)存預(yù)期352302252192122542472412362供給需求500武漢配送中心周安全庫(kù)存、補(bǔ)足周期及訂貨批量根據(jù)各庫(kù)存點(diǎn)及公司整天政策54分銷資源計(jì)劃(DRP)當(dāng)期庫(kù)存：220補(bǔ)足周期：2周55綜合

物流計(jì)劃中心倉(cāng)庫(kù)物流計(jì)劃發(fā)運(yùn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃分銷資源計(jì)劃(DRP)55綜合

物流計(jì)劃中心倉(cāng)庫(kù)發(fā)運(yùn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃分銷資源計(jì)劃(56目標(biāo)生產(chǎn)制造計(jì)劃在生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)評(píng)估需求計(jì)劃資源的使用，以滿足需求在生產(chǎn)制造過(guò)程中管理物料的流動(dòng)

策略生產(chǎn)能力計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)物料需求計(jì)劃(MRP)生產(chǎn)線班次計(jì)劃預(yù)測(cè)生產(chǎn)制造計(jì)劃56目標(biāo)生產(chǎn)制造計(jì)劃在生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)評(píng)估需求策略生產(chǎn)能力計(jì)劃主57周#到貨安全庫(kù)存預(yù)期庫(kù)存120407040302489604048350100120403343672604034物料資源計(jì)劃(MRP)山地車的物料清單(BOM)車輪Qty:2齒輪Qty.2手柄部件Qty初庫(kù)存:0補(bǔ)足周期:1周訂貨批量:40物料的需求是由生產(chǎn)計(jì)劃推演而來(lái)。物料清單定義了每個(gè)原料（元件）從其上一層產(chǎn)品的單位需求推導(dǎo)而來(lái)的需求量。

框架Qty.1山地車Qty.1剎車Qty.2車座Qty.1車身部件Qty.1車輛需求剎車需求物料清單的計(jì)算應(yīng)考慮的配方、工藝的理論值以及實(shí)現(xiàn)認(rèn)可的原料或部件損耗剎車件計(jì)劃57周#到貨安全庫(kù)存預(yù)期庫(kù)存120407040302489658生產(chǎn)班次計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間速度或效率啟動(dòng)或換型的期間：效率低、浪費(fèi)高58生產(chǎn)班次計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間速度或效率啟動(dòng)或換型的期間：效率低、59運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP）運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是一個(gè)平衡需求和供給的工作過(guò)程需要各方的定期溝通有時(shí)會(huì)由于供給的限制，而無(wú)法滿足需求由于需求的增加，而增加供給能力需求供給班次計(jì)劃運(yùn)輸計(jì)劃業(yè)績(jī)回顧庫(kù)存計(jì)劃DRP銷售預(yù)測(cè)MRP營(yíng)運(yùn)計(jì)劃循環(huán)周期營(yíng)運(yùn)資金計(jì)劃固定資產(chǎn)投資計(jì)劃人力資源計(jì)劃采購(gòu)策略市場(chǎng)營(yíng)銷策略主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)能力計(jì)劃59運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP）運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是一個(gè)平衡需求和供給的工作過(guò)60供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－采購(gòu)管理60供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－采購(gòu)管理61采購(gòu)管理的宗旨質(zhì)量服務(wù)技術(shù)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)61采購(gòu)管理的宗旨質(zhì)量服務(wù)技術(shù)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)62價(jià)格更為全面的價(jià)格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個(gè)Logistics系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來(lái)的總成本.例如,在消費(fèi)品行業(yè)使用的軟塑包材,談?wù)搩r(jià)格或比較不同供應(yīng)商的材料時(shí),應(yīng)主要考慮:材料的價(jià)格;材料在包裝機(jī)上的損耗率;材料允許包裝機(jī)提速且質(zhì)量穩(wěn)定的限度因此,價(jià)格應(yīng)是符合某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(Specification)的價(jià)格.另外,談?wù)搩r(jià)格也不應(yīng)忽視其它的價(jià)格條件:交貨地點(diǎn),如出廠價(jià),到收貨方倉(cāng)庫(kù)價(jià);裝卸責(zé)任,如買方負(fù)責(zé)裝卸;付款條件及貨幣,如貨到買方倉(cāng)庫(kù)后30天付款,美元;保險(xiǎn)責(zé)任,如買方負(fù)責(zé);是否有批量折扣,如300噸以下,每噸3000元;超過(guò)300噸,每噸2900元.62價(jià)格更為全面的價(jià)格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個(gè)Logi63質(zhì)量質(zhì)量在一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中應(yīng)符合公司特定的需要.對(duì)質(zhì)量的過(guò)高要求,勢(shì)必影響價(jià)格的上漲.因?yàn)楣?yīng)商對(duì)其質(zhì)量體系的大量投入及,會(huì)帶來(lái)其經(jīng)營(yíng)成本的上漲.但在價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定的情況下,供應(yīng)商間會(huì)因?yàn)槠涔芾硭?經(jīng)驗(yàn),投資和生產(chǎn)規(guī)模等差異而在質(zhì)量,甚至價(jià)格上有差異.這種差異不會(huì)有數(shù)量級(jí)的變化.63質(zhì)量質(zhì)量在一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中應(yīng)符合公司特定的需要.64服務(wù)64服務(wù)65技術(shù)原料規(guī)格產(chǎn)品工藝或配方節(jié)省增加原材料規(guī)格的靈活性配方或工藝的改進(jìn)以及替代原材料的選擇要充分了解原料供應(yīng)商所在行業(yè)的特點(diǎn),如他們的生產(chǎn)工藝,所用原料及行情,他們的投資和生產(chǎn)規(guī)模等.采購(gòu)管理人員應(yīng)建立供應(yīng)商成本分析和對(duì)比檔案.這為日后的價(jià)格談判,以及與伙伴關(guān)系的供應(yīng)商共同挖掘成本潛力,打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ).OEMCABProductEDOEM65技術(shù)原料規(guī)格產(chǎn)品工藝節(jié)省增加原材料規(guī)格的靈活性CABPr66風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)初級(jí)原料價(jià)格上漲或緊缺匯率的劇烈變動(dòng)66風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)67供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－業(yè)績(jī)考核67供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－業(yè)績(jī)考核68主要考核指標(biāo)庫(kù)存天數(shù)訂單完成率（FulfillmentRate）品種完成率（Line-fill）單位完成率（Case-fill）訂單完成率（Order-fill） Line-fill=67% Case-fill=90% Order-fill=0%68主要考核指標(biāo)庫(kù)存天數(shù)訂單完成率（Fulfillment69主要考核指標(biāo)總物料成本計(jì)算當(dāng)期物流總成本時(shí)，應(yīng)考慮如下主要成本：運(yùn)費(fèi)及貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)倉(cāng)租庫(kù)存成本（利息、存貨保險(xiǎn)、報(bào)損、貶值）物流人員薪金及業(yè)務(wù)費(fèi)用固定資產(chǎn)投入的當(dāng)期折舊分?jǐn)侷T系統(tǒng)的分?jǐn)偧爱?dāng)期維護(hù)費(fèi)用多數(shù)的企業(yè)并未對(duì)后4項(xiàng)成本和費(fèi)用進(jìn)行考慮。這可能需要與財(cái)務(wù)部門、人事部門以及IT部門共同測(cè)算。建立一套清晰的記帳科目和成本中心不失為一個(gè)好辦法。而物流總成本比率的準(zhǔn)確計(jì)算，有利于公司考慮其銷售渠道的建設(shè)、價(jià)格體系以及第三方物流的選擇。69主要考核指標(biāo)總物料成本70主要考核指標(biāo)第33周預(yù)測(cè)第33周實(shí)際銷量預(yù)測(cè)誤差第34周預(yù)測(cè)第34周實(shí)際銷量預(yù)測(cè)誤差第35周預(yù)測(cè)第35周實(shí)際銷量預(yù)測(cè)誤差第36周預(yù)測(cè)第36周實(shí)際銷量預(yù)測(cè)誤差產(chǎn)品0015004804%5505009%5505500%6005803%產(chǎn)品0024004000%4504500%4004205%40050025%產(chǎn)品0032502656%25030020%20030050%2002000%產(chǎn)品0041500120020%150014007%1700150012%170016006%產(chǎn)品00560080033%60070017%100080020%100070030%產(chǎn)品0060000000產(chǎn)品00715020033%15020033%100200100%00產(chǎn)品00800050500%50100100%產(chǎn)品00970080014%7007000%7507007%7507500%產(chǎn)品01030020033%30010067%3002874%30035017%產(chǎn)品0113005083%35030014%3503451%35015057%產(chǎn)品01250120140%50500%50500%50500%產(chǎn)品0130010011010%0000平均37%16%18%24%XX城市RSF誤差分析預(yù)測(cè)誤差分析高于實(shí)際需求的預(yù)測(cè)或低于需求的預(yù)測(cè)，都不是一個(gè)好現(xiàn)象預(yù)測(cè)誤差的計(jì)算應(yīng)取差異的絕對(duì)值對(duì)一段時(shí)期誤差的觀察和總結(jié)，有助于安全庫(kù)存的設(shè)訂70主要考核指標(biāo)第33周預(yù)測(cè)第33周實(shí)際銷量預(yù)測(cè)誤差第34周71主要考核指標(biāo)46,77657,27965,39672,22441,22961,81669,24991,78083,18275,37264,91490,836010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,00090,000100,000JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec最大配送能力75,000箱對(duì)配送能力的定期考核，將有助于決定是否增加運(yùn)力、改變服務(wù)政策或采取臨時(shí)的外包策略配送能力的考核71主要考核指標(biāo)46,77657,27965,39672,272主要考核指標(biāo)庫(kù)存準(zhǔn)確度供應(yīng)商評(píng)估質(zhì)量（退貨率）數(shù)量穩(wěn)定性時(shí)間單證文件的準(zhǔn)確72主要考核指標(biāo)庫(kù)存準(zhǔn)確度供應(yīng)商評(píng)估73其它考核指標(biāo)訂單平均完成時(shí)間及差異貨物補(bǔ)足周期時(shí)間及差異過(guò)期貨物比例工廠服務(wù)水準(zhǔn)倉(cāng)庫(kù)的利用率過(guò)期貨物比例期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃改變頻率訂單平均價(jià)值期間平均訂貨頻率客戶訂單平均間隔訂單出錯(cuò)率每程送貨價(jià)值每程送貨成本單位（每箱）物流成本73其它考核指標(biāo)訂單平均完成時(shí)間及差異訂單平均價(jià)值74供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－信息管理74供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－信息管理75信息管理記錄或采集日常業(yè)務(wù)計(jì)算、計(jì)劃分類、匯總分析、評(píng)估決策支持錄入、傳真、e-mail、on-line條碼－掃描ERP/SCM軟件線性規(guī)劃模塊衛(wèi)星定位（GPS）地理信息系統(tǒng)What-if分析實(shí)際成本vs.標(biāo)準(zhǔn)成本75信息管理記錄或采集日常業(yè)務(wù)錄入、傳真、e-mail、on76動(dòng)態(tài)平衡的管理76動(dòng)態(tài)平衡的管理77平衡總成本配送中心的建立：運(yùn)費(fèi)與庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)、費(fèi)用補(bǔ)足周期長(zhǎng)、零擔(dān)運(yùn)輸、多安全庫(kù)存77平衡總成本配送中心的建立：運(yùn)費(fèi)與庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)、費(fèi)用補(bǔ)足周期78批量生產(chǎn)與庫(kù)存平衡總成本78批量生產(chǎn)與庫(kù)存平衡總成本79平衡總成本采購(gòu)成本與物流成本以瓦楞紙箱為例紙箱成本與供應(yīng)鏈中的損耗紙箱尺寸與運(yùn)輸工具的利用率79平衡總成本采購(gòu)成本與物流成本80平衡成本與服務(wù)InvestmentinStockCustomeravailability0100%clientstartshereexistingconstraintschangedconstraintsthenchangeconstraints80平衡成本與服務(wù)InvestmentinStockCu81決策-PushorPull?

*大批量*掩蓋問(wèn)題*浪費(fèi)*不良的溝通*估計(jì)PushSystemMakeallwecanjustincaseweneedit*小批量*透明的管理*沒(méi)有浪費(fèi)*良好的溝通*精確MakewhatweneedwhenweneeditPullSystem81決策-PushorPull?*大批量Push82決策M(jìn)ake-to-order還是Make-to-stock?JIT(JustinTime)?零庫(kù)存？供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）？壓貨，再放帳？3PLs?$??82決策M(jìn)ake-to-order還是Make-to-s83AppendixI-DemoforanExcelSolverSolutionMajorSteps:1.Selectthetargetcell:TotalShippingCost(E21)2.SelecttheByChangingCells:$C$16:$G$183.InputCriteriatotheSubjecttotheConstraints4.ClickSolveButtontorunit83AppendixI-DemoforanExc84保密須知：本文件及其書面或其他任何形式的附件乃以保密形式提供，其著作權(quán)歸屬于本公司，僅供閣下內(nèi)部使用。未經(jīng)過(guò)本公司的審核、確認(rèn)及書面授權(quán)，閣下不得以任何方式在任何媒體（包括互聯(lián)網(wǎng)）上公開(kāi)引用或在閣下的任何資料中引用本文件及其附件中的任何數(shù)據(jù)和信息，不得以任何方式將本文件及其附件中的任何內(nèi)容提供、披露給其他單位或個(gè)人。敬希閣下與我們共同遵守法律。84保密須知：本文件及其書面或其他任何形式的附件乃以保密形式動(dòng)態(tài)平衡的藝術(shù)-供應(yīng)鏈管理解決方案三部向堅(jiān)分機(jī)：2212郵箱：jxiang01@動(dòng)態(tài)平衡的藝術(shù)-供應(yīng)鏈管理解決方案三部86內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的概念定義，業(yè)務(wù)范圍和目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)庫(kù)存管理（InventoryManagement）倉(cāng)儲(chǔ)管理（Warehousing）運(yùn)輸管理（Transportation）客戶管理（CustomerManagement）計(jì)劃（Planning）需求管理（DemandManagement）供應(yīng)管理（SupplyManagement）營(yíng)運(yùn)計(jì)劃（Sales&OperationPlanning）采購(gòu)管理（ProcurementManagement）業(yè)績(jī)考核（PerformanceMeasurement）信息管理（InformationManagement）動(dòng)態(tài)平衡的管理供應(yīng)鏈總成本的平衡成本與服務(wù)的平衡決策支持1內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的概念87供應(yīng)鏈管理的概念2供應(yīng)鏈管理的概念88Logistics的概念延伸的供應(yīng)鏈：供應(yīng)商的供應(yīng)商，客戶的客戶什么是供應(yīng)鏈？RowMaterialsSubassembliesManufacturedPartsRackingMaterials在制品成品FieldInventoryCompanyCustomerFinalUserMaterialsManagementPhysicalDistributionManagement3Logistics的概念什么是供應(yīng)鏈？RowMateri89供應(yīng)鏈管理ForecastingProductionPlanningSourcingFactorySchedulingManufacturingDistributionSUPPLYCHAINCYCLE4供應(yīng)鏈管理ForecastingProductionPla90一個(gè)典型的供應(yīng)鏈：一家在中國(guó)的餅干制造商供應(yīng)商A供應(yīng)商X供應(yīng)商C供應(yīng)商B中心倉(cāng)庫(kù)1面粉食糖起酥油包裝工廠1分銷中心1分銷中心2分銷中心5倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)分銷商分銷商分銷商分銷商零售商零售商零售商零售商零售商供應(yīng)商D供應(yīng)商Y供應(yīng)商F供應(yīng)商

E中心倉(cāng)庫(kù)2工廠2* DC:DistributionCenter分銷中心

Depot:在銷售公司當(dāng)?shù)氐男}(cāng)庫(kù)全國(guó)性客戶5一個(gè)典型的供應(yīng)鏈：一家在中國(guó)的餅干制造商供應(yīng)商A供應(yīng)商9140%32%11%8%1%8%DistributionLogisticsProduction/Operations/ManufacturingMaterialsManagement/PurchasingMarketingOther供應(yīng)鏈管理在企業(yè)中的職能發(fā)揮公司各部門所行使的功能多數(shù)公司尚缺乏統(tǒng)一的、清晰的供應(yīng)鏈管理的策略作為本應(yīng)一體化管理的供應(yīng)鏈在公司內(nèi)部被割裂開(kāi)公司的核心業(yè)務(wù)和目標(biāo)由于組織結(jié)構(gòu)的制約缺乏對(duì)供應(yīng)鏈管理的深刻認(rèn)識(shí)自身資源能力的欠缺640%32%11%8%1%8%DistributionLo92我們的庫(kù)存太少，而且從沒(méi)有我們所需要的我們對(duì)那里的存貨到底有什么沒(méi)有一點(diǎn)主意，庫(kù)存記錄不準(zhǔn)確或過(guò)時(shí)了對(duì)于一些品種，我們?cè)谪?cái)務(wù)上當(dāng)作費(fèi)用來(lái)處理， 所以沒(méi)有庫(kù)存記錄，但我們確實(shí)在這些品種上花費(fèi)了許多資金我們的客戶不太高興，因?yàn)槲覀儾荒馨此麄兊囊笕プ鲆驗(yàn)槲覀兘o客戶報(bào)出的送貨周期太長(zhǎng)，所以經(jīng)常失去訂單成品定期地短缺我們經(jīng)常承諾了客戶，最后卻又失敗了實(shí)際的送貨日期，與訂單上注明的相比，時(shí)早時(shí)晚，變換不定供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問(wèn)題7我們的庫(kù)存太少，而且從沒(méi)有我們所需要的供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問(wèn)題93我們的營(yíng)運(yùn)成本太高，因?yàn)榇罅康募影嗟偷馁Y產(chǎn)利用率高的原材料浪費(fèi)率所需的空間由于預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，我們的計(jì)劃總得變化由于缺乏概念性的理解，如需要什么樣的信息或必須處理什么樣的平衡問(wèn)題如何量化處理那些不確定性、約束條件以及平衡問(wèn)題 而無(wú)法做出決定，如采取何種操作的方法和技術(shù)哪些行動(dòng)會(huì)有最大的影響供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問(wèn)題8我們的營(yíng)運(yùn)成本太高，因?yàn)楣?yīng)鏈經(jīng)常面臨的問(wèn)題94我們總得推出新產(chǎn)品，我們的靈活性太差，不能迅速地響應(yīng)市場(chǎng)的快速變化由于缺乏信息，我們的訂單處理工作總是很繁重， 并耗費(fèi)了大量的時(shí)間較差的客戶成功率和保持率經(jīng)常會(huì)與客戶之間產(chǎn)生爭(zhēng)議，由于發(fā)貨與訂單不符發(fā)票與發(fā)貨不符供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問(wèn)題9我們總得推出新產(chǎn)品，供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問(wèn)題95供應(yīng)鏈管理應(yīng)體現(xiàn)在四個(gè)方面滿足企業(yè)的目標(biāo)優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理同時(shí)試圖平衡企業(yè)在這四個(gè)目標(biāo)的表現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)成本服務(wù)資產(chǎn)時(shí)間10供應(yīng)鏈管理應(yīng)體現(xiàn)在四個(gè)方面滿足企業(yè)的目標(biāo)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)96時(shí)間業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的周期時(shí)間（Fulfillment

CycleTime）訂單處理（OrderProcessing）調(diào)撥/配送（Deployment/Delivery）庫(kù)存補(bǔ)足（StockReplenishment）從分銷中心到當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)從工廠到分銷中心生產(chǎn)采購(gòu)文檔/信息流動(dòng)產(chǎn)品召回計(jì)劃/排班周期供應(yīng)鏈響應(yīng)時(shí)間對(duì)需求變化的響應(yīng)對(duì)服務(wù)要求變化的響應(yīng)對(duì)供應(yīng)變化的響應(yīng)對(duì)災(zāi)難及恢復(fù)的響應(yīng)11時(shí)間業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的周期時(shí)間（FulfillmentCyc97成本12成本98資產(chǎn)供應(yīng)鏈管理涉及到的主要資產(chǎn)生產(chǎn)線、設(shè)備車輛倉(cāng)庫(kù)材料處理設(shè)備IT設(shè)備、大型軟件、數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)存產(chǎn)能計(jì)劃和利用率

外包第3方物流13資產(chǎn)供應(yīng)鏈管理涉及到的主要資產(chǎn)產(chǎn)能計(jì)劃和利用率99客戶服務(wù)附加值服務(wù)準(zhǔn)確準(zhǔn)確的數(shù)量，文檔和報(bào)告的準(zhǔn)確準(zhǔn)時(shí)爭(zhēng)議管理失誤更正14客戶服務(wù)附加值服務(wù)100供應(yīng)鏈管理對(duì)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表的影響庫(kù)存管理延伸的供應(yīng)鏈管理，庫(kù)存管理產(chǎn)能計(jì)劃15供應(yīng)鏈管理對(duì)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表的影響庫(kù)存101供應(yīng)鏈管理對(duì)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對(duì)損益表的影響采購(gòu)管理，包裝，物料需求計(jì)劃（MRP）物流需求計(jì)劃（DRP），倉(cāng)儲(chǔ)，運(yùn)輸，第3方物流管理，市內(nèi)配送采購(gòu)管理，包裝，（生產(chǎn)）能力計(jì)劃，MRPIT,業(yè)務(wù)管理能力計(jì)劃，第3方物流管理，班次生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存管理庫(kù)存管理16供應(yīng)鏈管理對(duì)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對(duì)損益表的影響采購(gòu)管理102供應(yīng)鏈管理對(duì)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對(duì)現(xiàn)金流量表的影響17供應(yīng)鏈管理對(duì)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)

-對(duì)現(xiàn)金流量表的影響103供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－庫(kù)存管理18供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－庫(kù)存管理104庫(kù)存出現(xiàn)在整個(gè)供應(yīng)鏈中供應(yīng)鏈中不同的庫(kù)存點(diǎn)Inboundlogistics生產(chǎn)制造Distribution&outboundlogistics客戶在制品分銷渠道庫(kù)存銷售點(diǎn)供應(yīng)商原料19庫(kù)存出現(xiàn)在整個(gè)供應(yīng)鏈中供應(yīng)鏈中不同的庫(kù)存點(diǎn)Inbound105達(dá)到客戶的要求，以及保護(hù)業(yè)務(wù)能正常進(jìn)行而免受下面情況的影響需求的變動(dòng)采購(gòu)的提前量產(chǎn)出率生產(chǎn)能力的制約工作周期供應(yīng)的變動(dòng)在途時(shí)間批量不匹配為什么要持有庫(kù)存？20達(dá)到客戶的要求，以及保護(hù)業(yè)務(wù)能正常進(jìn)行而免受下面情況的影106為什么要削減庫(kù)存？存貨永遠(yuǎn)伴隨著成本

持有成本

資金成本，存儲(chǔ)，保險(xiǎn)，過(guò)期，缺損，稅金(在某些國(guó)家)缺貨(OOS)成本

喪失銷售機(jī)會(huì)，緊急發(fā)貨獲得成本

采購(gòu)成本，操作處理成本，運(yùn)費(fèi)控制系統(tǒng)的成本

IT，管理，審計(jì)/

盤點(diǎn)21為什么要削減庫(kù)存？存貨永遠(yuǎn)伴隨著成本107庫(kù)存的總成本在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的環(huán)境、條件不變的情況時(shí)，總成本最低的庫(kù)存水準(zhǔn)在理論上是存在的庫(kù)存持有成本庫(kù)存存儲(chǔ)成本庫(kù)存獲得成本庫(kù)存缺貨成本庫(kù)存控制系統(tǒng)成本庫(kù)存庫(kù)存總成本22庫(kù)存的總成本在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的環(huán)境、條件不變的情況時(shí)，總成本108庫(kù)存管理庫(kù)存管理是一個(gè)一系列的工作流程，涉及到對(duì)庫(kù)存的計(jì)劃、執(zhí)行和控制過(guò)程。它一直試圖解決下面兩個(gè)問(wèn)題：什么時(shí)候?qū)?kù)存進(jìn)行補(bǔ)足？需要補(bǔ)足多少庫(kù)存？對(duì)于一個(gè)具有多個(gè)庫(kù)存點(diǎn)的復(fù)雜系統(tǒng)，庫(kù)存管理也要解決下面一些問(wèn)題：到底需要建立多少庫(kù)存點(diǎn)？在各庫(kù)存點(diǎn)之間應(yīng)采取什么樣的運(yùn)輸方式？要采集什么樣的信息？。。。23庫(kù)存管理庫(kù)存管理是一個(gè)一系列的工作流程，涉及到對(duì)庫(kù)存的計(jì)109影響庫(kù)存水準(zhǔn)的因素多的庫(kù)存點(diǎn)將提高庫(kù)存水準(zhǔn)和服務(wù)較少的庫(kù)存點(diǎn)可能會(huì)增加運(yùn)費(fèi)預(yù)測(cè)誤差導(dǎo)致了對(duì)保險(xiǎn)的需求，不論是庫(kù)存還是產(chǎn)能高變動(dòng)的預(yù)測(cè)會(huì)產(chǎn)生波浪效應(yīng)以及時(shí)盛時(shí)衰的周期需求的變動(dòng)性是安全庫(kù)存的動(dòng)因季節(jié)性、促銷和價(jià)格變化引起額外的庫(kù)存需求提前量周期越長(zhǎng)，變動(dòng)的可能性就越大，誤差也會(huì)增加生產(chǎn)和采購(gòu)周期與客戶需求的差距由庫(kù)存來(lái)填補(bǔ)庫(kù)存水準(zhǔn)客戶服務(wù)要求需求量變動(dòng)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率生產(chǎn)/采購(gòu)的周期生產(chǎn)/采購(gòu)的批量供應(yīng)量的變動(dòng)庫(kù)存準(zhǔn)確率分銷渠道的庫(kù)存點(diǎn)采購(gòu)的批量折扣也會(huì)造成大批量和高的庫(kù)存高的啟動(dòng)成本驅(qū)使較長(zhǎng)的生產(chǎn)周期，導(dǎo)致庫(kù)存增加供應(yīng)的不確定性和延遲的交付導(dǎo)致庫(kù)存需求的增加改變周期會(huì)產(chǎn)生人為的需求并增加庫(kù)存高的客戶服務(wù)水準(zhǔn)要 求高的庫(kù)存投資儲(chǔ)存的產(chǎn)品為基礎(chǔ)庫(kù)存誤差在長(zhǎng)的周期時(shí)間里將更加嚴(yán)重記錄失誤將消蝕投資，并產(chǎn)生其它問(wèn)題24影響庫(kù)存水準(zhǔn)的因素多的庫(kù)存點(diǎn)將提高庫(kù)存水準(zhǔn)和服務(wù)較少的庫(kù)110如何持有庫(kù)存？－一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的決定客戶服務(wù)水準(zhǔn)是平衡的一個(gè)主要?jiǎng)右蜻@里所指的客戶，既可以是外部客戶，也可以是公司內(nèi)部客戶在庫(kù)存的投資客戶服務(wù)水準(zhǔn)及滿意程度0100%25如何持有庫(kù)存？－一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的決定客戶服務(wù)水準(zhǔn)是平衡的一111周期庫(kù)存與安全庫(kù)存、平均庫(kù)存與最大庫(kù)存安全庫(kù)存時(shí)間平均庫(kù)存=安全庫(kù)存+1/2周期庫(kù)存平均庫(kù)存決定著資金占用的多少，而最大庫(kù)存影響著系統(tǒng)（如倉(cāng)間）能力的設(shè)訂平均庫(kù)存最大庫(kù)存周期庫(kù)存26周期庫(kù)存與安全庫(kù)存、平均庫(kù)存與最大庫(kù)存安全庫(kù)存時(shí)間平均庫(kù)112不確定性較高的需求量延遲的交付周期庫(kù)存安全庫(kù)存時(shí)間供應(yīng)鏈中的不確定性主要體現(xiàn)在需求的不確定性和供應(yīng)的不確定性27不確定性較高的延遲的交付周期庫(kù)存時(shí)間供應(yīng)鏈中的不確定性主113確定庫(kù)存水準(zhǔn)（對(duì)單一庫(kù)存點(diǎn)）案例一家快速消費(fèi)品（FMCG）公司，其在北京有一個(gè)工廠，在上海有一個(gè)分銷中心在北京的庫(kù)存控制人員每周收到一次上海分銷中心的庫(kù)存報(bào)告從控制人員配貨到貨物抵達(dá)上海的周期為4天（過(guò)去12個(gè)月發(fā)生的497票貨的平均）如果不接受上海的緊急訂單，并且不考慮需求和供給的不確定性周期庫(kù)存=7天路途庫(kù)存=4天上海的庫(kù)存水準(zhǔn)

=11天28確定庫(kù)存水準(zhǔn)（對(duì)單一庫(kù)存點(diǎn)）案例周期庫(kù)存=7天路途114確定庫(kù)存水準(zhǔn)（對(duì)單一庫(kù)存點(diǎn)）案例-由于不確定性而考慮安全庫(kù)存上海分銷中心的平均補(bǔ)足周期為4天，其標(biāo)準(zhǔn)偏差為1.5天周銷售預(yù)測(cè)誤差為25%供應(yīng)周期變動(dòng)的安全庫(kù)存=1.5天由于需求變動(dòng)的安全庫(kù)存

=7x25%x(4+7)/7=2.2天復(fù)合的安全庫(kù)存

1.52+2.22=2.7

天29確定庫(kù)存水準(zhǔn)（對(duì)單一庫(kù)存點(diǎn)）案例供應(yīng)周期變動(dòng)的安全庫(kù)存115根據(jù)服務(wù)水準(zhǔn)的要求確定安全庫(kù)存應(yīng)用統(tǒng)計(jì)數(shù)學(xué)的方法，并假設(shè)是正態(tài)分布

采用多少個(gè)標(biāo)準(zhǔn)偏差取決于服務(wù)水準(zhǔn)的選擇30根據(jù)服務(wù)水準(zhǔn)的要求確定安全庫(kù)存應(yīng)用統(tǒng)計(jì)數(shù)學(xué)的方法，并假116供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－倉(cāng)儲(chǔ)管理31供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－倉(cāng)儲(chǔ)管理117倉(cāng)儲(chǔ)管理的主要業(yè)務(wù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)倉(cāng)間的需求計(jì)劃倉(cāng)間的庫(kù)位管理及貨物的定位倉(cāng)庫(kù)貨物進(jìn)出流程運(yùn)輸工具的裝卸信息的傳遞（單證）或錄入（計(jì)算機(jī)化）貨物的盤點(diǎn)、統(tǒng)計(jì)和報(bào)告存貨批次或新鮮度的管理先進(jìn)先出（FIFO）后進(jìn)先出（LIFO）退貨固定資產(chǎn)的管理

固定資產(chǎn)的管理往往被忽視或僅僅局限在財(cái)務(wù)部新興業(yè)務(wù)加工中轉(zhuǎn)（cross-dock）銷毀32倉(cāng)儲(chǔ)管理的主要業(yè)務(wù)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)118庫(kù)存的狀態(tài)待檢（hold）、正常（available）、待銷毀（dumping）物理庫(kù)存點(diǎn)和邏輯庫(kù)存點(diǎn)在途貨物庫(kù)存中轉(zhuǎn)在途在途正常待檢待銷毀物理庫(kù)存點(diǎn)邏輯庫(kù)存點(diǎn)33庫(kù)存的狀態(tài)待檢（hold）、正常（available）、119成本中心的管理設(shè)立成本中心，并對(duì)其費(fèi)用進(jìn)行考核；將有助于決定是否采用第三方物流財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的采集，可能對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)記帳和統(tǒng)計(jì)帶來(lái)挑戰(zhàn)34成本中心的管理設(shè)立成本中心，并對(duì)其費(fèi)用進(jìn)行考核；將有助于120供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－運(yùn)輸管理35供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－運(yùn)輸管理121案例－平衡運(yùn)輸線路一家美國(guó)的生產(chǎn)制造商，有3個(gè)工廠，每家都有固定的生產(chǎn)能力5個(gè)分銷中心，每個(gè)都有一定的需求量從各工廠到各分銷中心的運(yùn)費(fèi)因線路不同而不同任務(wù)：制訂出一套各線路運(yùn)量的分配調(diào)撥計(jì)劃，使得整個(gè)系統(tǒng)的總運(yùn)輸費(fèi)用最低36案例－平衡運(yùn)輸線路一家美國(guó)的生產(chǎn)制造商，有122案例－數(shù)據(jù)工廠的生產(chǎn)能力Atlanta 200Chicago 150Detroit 180分銷中心的需求Buffalo 70Cincinnati 90DesMoines 120Milwaukee 50NewYork 200Freightrate調(diào)撥計(jì)劃37案例－數(shù)據(jù)工廠的生產(chǎn)能力分銷中心的需求Freightr123運(yùn)輸管理的主要業(yè)務(wù)承運(yùn)人（運(yùn)輸公司）的選擇運(yùn)輸方式的確定運(yùn)輸線路的設(shè)訂運(yùn)費(fèi)談判提高運(yùn)輸?shù)男食浞掷眠\(yùn)輸工具的載重、體積以及回程

相關(guān)的車輛內(nèi)容積、產(chǎn)品的尺寸應(yīng)保持在系統(tǒng)中，并能及時(shí)地被更新一個(gè)周密的運(yùn)輸計(jì)劃，不僅能幫助提高運(yùn)輸?shù)睦寐?，而且能協(xié)助承運(yùn)人提前調(diào)派車輛，以最終縮短運(yùn)輸?shù)闹芷跁r(shí)間市內(nèi)配送38運(yùn)輸管理的主要業(yè)務(wù)承運(yùn)人（運(yùn)輸公司）的選擇124運(yùn)輸計(jì)劃39運(yùn)輸計(jì)劃125市內(nèi)配送業(yè)務(wù)約束條件限定的送達(dá)時(shí)間，訂單盡可能一次送完對(duì)期間內(nèi)所有的訂單，車輛送貨行使的總路程最短（或總時(shí)間最短，或所需車輛最少）40市內(nèi)配送業(yè)務(wù)約束條件126供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－客戶管理41供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－客戶管理127客戶管理客戶分類客戶習(xí)慣的了解銷售渠道的建設(shè)與物流成本的考慮客戶端庫(kù)存的管理改變客戶的習(xí)慣（訂貨、收貨）42客戶管理客戶分類128客戶分類－滿足不同客戶群體的服務(wù)要求案例：一家美國(guó)的造紙公司發(fā)現(xiàn)其客戶對(duì)服務(wù)的要求，從根本上可分為兩類大型的出版商，具有很長(zhǎng)的訂貨周期（LeadTime)地區(qū)性的小型打印商，要求24小時(shí)送貨為滿足兩類客戶群的不同服務(wù)要求，該公司設(shè)計(jì)了物流體系如下43客戶分類－滿足不同客戶群體的服務(wù)要求案例：一家美國(guó)的造紙129客戶分類－差異性的服務(wù)可帶來(lái)利潤(rùn)根據(jù)客戶的習(xí)慣（訂貨頻率、平均訂單價(jià)值等）、服務(wù)要求及其地理位置，把客戶分成不同的群體，提供差異性的服務(wù)提高運(yùn)輸?shù)男屎侠砝觅Y源降低庫(kù)存的準(zhǔn)備減少作業(yè)費(fèi)用44客戶分類－差異性的服務(wù)可帶來(lái)利潤(rùn)根據(jù)客戶的習(xí)慣（訂貨頻率130供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－計(jì)劃45供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－計(jì)劃131需求計(jì)劃和供給計(jì)劃策略決定運(yùn)營(yíng)決定供應(yīng)商選擇管理政策市場(chǎng)及產(chǎn)品渠道網(wǎng)絡(luò)及資產(chǎn)決定客戶/銷售信息庫(kù)存計(jì)劃需求預(yù)測(cè)主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）物料需求計(jì)劃（MRP）物流需求計(jì)劃（DRP）生產(chǎn)班次計(jì)劃按地點(diǎn)的預(yù)測(cè)延遲訂單預(yù)測(cè)誤差,volume按地點(diǎn)和品種的庫(kù)存目標(biāo)BOMreq’ts庫(kù)存申請(qǐng)實(shí)際生產(chǎn)ReleasestoProduction原料到位供給計(jì)劃需求計(jì)劃46需求計(jì)劃和供給計(jì)劃策略決定運(yùn)營(yíng)決定供應(yīng)商選擇管理政策市場(chǎng)132需求的不確定性在供應(yīng)鏈中傳播。不確定性越大，效率就越低，并且維持客戶服務(wù)水準(zhǔn)的成本就越高。需求預(yù)測(cè)的重要性計(jì)劃采購(gòu)生產(chǎn)分撥客戶管理售后支持原料或零部件的安全庫(kù)存緩沖的產(chǎn)能延遲生產(chǎn)的策略成品的安全庫(kù)存快速調(diào)撥

交付日期的保障可在呼叫中心確定資源備件不確定性的傳播額外花費(fèi)短缺頻繁變動(dòng)的計(jì)劃生產(chǎn)資源用在了錯(cuò)誤的產(chǎn)品上在錯(cuò)誤的地點(diǎn)持有錯(cuò)誤的產(chǎn)品

采用預(yù)測(cè)誤差來(lái)防止不確定性的發(fā)生交付延遲發(fā)錯(cuò)貨退貨不信賴的計(jì)劃彈性的計(jì)劃一個(gè)良好的預(yù)測(cè)流程的目的是使得生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃相對(duì)穩(wěn)定－要采取主動(dòng)的方法，而不僅僅是被動(dòng)地47需求的不確定性在供應(yīng)鏈中傳播。不確定性越大，效率就越低，133預(yù)測(cè)不僅僅影響日常運(yùn)做的決定，也影響著企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的決定預(yù)測(cè)的種類預(yù)測(cè)時(shí)效影響戰(zhàn)略上2到5年網(wǎng)絡(luò)布局供應(yīng)合同/采購(gòu)策略物料技術(shù)戰(zhàn)術(shù)上6個(gè)月到2年根據(jù)需求循環(huán)的生產(chǎn)計(jì)劃第3方合作伙伴合同的調(diào)整需添加的設(shè)備采購(gòu)日常運(yùn)做1個(gè)月到1年生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存控制補(bǔ)足的決定運(yùn)輸計(jì)劃需求預(yù)測(cè)48預(yù)測(cè)不僅僅影響日常運(yùn)做的決定，也影響著企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的134不確定性－客戶需求量的變動(dòng)時(shí)間時(shí)間49不確定性－客戶需求量的變動(dòng)時(shí)間時(shí)間135需求量在多層次渠道中的傳遞最終用戶第1層分銷第2層生產(chǎn)加工第5層零部件、原料DemandTimeKey50需求量在多層次渠道中的傳遞最終用戶第1層第2層第5層De136滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)（RollingSalesForecast）預(yù)測(cè)數(shù)量是指該庫(kù)存點(diǎn)銷售給其服務(wù)區(qū)域客戶的產(chǎn)品數(shù)量固定的預(yù)測(cè)提交周期（如每周或每月）預(yù)測(cè)要具體到每個(gè)庫(kù)存點(diǎn)、每個(gè)品種可根據(jù)企業(yè)自身的情況，制訂預(yù)測(cè)的周期、時(shí)間范圍以及不可改變的時(shí)間段不可改變的時(shí)間段具體到每個(gè)品種具體到每個(gè)庫(kù)存點(diǎn)51滾動(dòng)銷售預(yù)測(cè)（RollingSalesForecas137預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性目的-預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性對(duì)庫(kù)存水準(zhǔn)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)重要的決定因素。對(duì)于較高的預(yù)測(cè)誤差，將不得不用較高的安全庫(kù)存來(lái)補(bǔ)償，從而提高了整個(gè)的庫(kù)存水準(zhǔn)。預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的標(biāo)準(zhǔn)偏差是我們計(jì)算安全庫(kù)存的公式里使用的因素之一。使用-將每月的預(yù)測(cè)與各自的實(shí)際銷售結(jié)果進(jìn)行比較?？疾斓臅r(shí)間范圍越長(zhǎng)，銷售的趨勢(shì)和季節(jié)性特點(diǎn)將顯示的越明顯52預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性目的-預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性對(duì)庫(kù)存水準(zhǔn)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)138分銷資源計(jì)劃(DRP)銷售需求，根據(jù)庫(kù)存目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成各地對(duì)其貨物源頭的供給需求。產(chǎn)品從工廠或上一級(jí)的庫(kù)存點(diǎn)發(fā)向下一級(jí)的庫(kù)存點(diǎn)，而信息是被反向地發(fā)回。

當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)生產(chǎn)制造的計(jì)劃供給要求區(qū)域分銷中心總配送中心供給要求產(chǎn)品產(chǎn)品供給要求工廠產(chǎn)品30%70%53分銷資源計(jì)劃(DRP)銷售需求，根據(jù)庫(kù)存目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成各139分銷資源計(jì)劃(DRP)當(dāng)期庫(kù)存：220補(bǔ)足周期：2周安全庫(kù)存：115訂貨批量：800期初庫(kù)存12345678銷售需求115115120120125125125120計(jì)劃收貨800庫(kù)存預(yù)期220905790670650425300175855供給需求r800上海配送中心周當(dāng)期庫(kù)存12345678銷售需求006500080000計(jì)劃收貨庫(kù)存預(yù)期125012501250600600600200020002000主生產(chǎn)需求－收貨.2200主生產(chǎn)計(jì)劃－開(kāi)始2200周中央配送中心當(dāng)期庫(kù)存：1,250安全庫(kù)存：287補(bǔ)足周期：3周訂貨批量：2,200轉(zhuǎn)至MRP當(dāng)期庫(kù)存：140補(bǔ)足周期：2周安全庫(kù)存：2周訂單數(shù)量：150期初庫(kù)存12345678銷售需求2025152030251530計(jì)劃收貨150庫(kù)存預(yù)期140120958060180155145110供給需求150沈陽(yáng)配送中心周當(dāng)期庫(kù)存:352補(bǔ)足周期：14天安全庫(kù)存:55訂貨批量：500期初庫(kù)存12345678銷售需求5050607080706050計(jì)劃收貨500庫(kù)存預(yù)期352302252192122542472412362供給需求500武漢配送中心周安全庫(kù)存、補(bǔ)足周期及訂貨批量根據(jù)各庫(kù)存點(diǎn)及公司整天政策54分銷資源計(jì)劃(DRP)當(dāng)期庫(kù)存：220補(bǔ)足周期：2周140綜合

物流計(jì)劃中心倉(cāng)庫(kù)物流計(jì)劃發(fā)運(yùn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃分銷資源計(jì)劃(DRP)55綜合

物流計(jì)劃中心倉(cāng)庫(kù)發(fā)運(yùn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃分銷資源計(jì)劃(141目標(biāo)生產(chǎn)制造計(jì)劃在生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)評(píng)估需求計(jì)劃資源的使用，以滿足需求在生產(chǎn)制造過(guò)程中管理物料的流動(dòng)

策略生產(chǎn)能力計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)物料需求計(jì)劃(MRP)生產(chǎn)線班次計(jì)劃預(yù)測(cè)生產(chǎn)制造計(jì)劃56目標(biāo)生產(chǎn)制造計(jì)劃在生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)評(píng)估需求策略生產(chǎn)能力計(jì)劃主142周#到貨安全庫(kù)存預(yù)期庫(kù)存120407040302489604048350100120403343672604034物料資源計(jì)劃(MRP)山地車的物料清單(BOM)車輪Qty:2齒輪Qty.2手柄部件Qty初庫(kù)存:0補(bǔ)足周期:1周訂貨批量:40物料的需求是由生產(chǎn)計(jì)劃推演而來(lái)。物料清單定義了每個(gè)原料（元件）從其上一層產(chǎn)品的單位需求推導(dǎo)而來(lái)的需求量。

框架Qty.1山地車Qty.1剎車Qty.2車座Qty.1車身部件Qty.1車輛需求剎車需求物料清單的計(jì)算應(yīng)考慮的配方、工藝的理論值以及實(shí)現(xiàn)認(rèn)可的原料或部件損耗剎車件計(jì)劃57周#到貨安全庫(kù)存預(yù)期庫(kù)存1204070403024896143生產(chǎn)班次計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間速度或效率啟動(dòng)或換型的期間：效率低、浪費(fèi)高58生產(chǎn)班次計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間速度或效率啟動(dòng)或換型的期間：效率低、144運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP）運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是一個(gè)平衡需求和供給的工作過(guò)程需要各方的定期溝通有時(shí)會(huì)由于供給的限制，而無(wú)法滿足需求由于需求的增加，而增加供給能力需求供給班次計(jì)劃運(yùn)輸計(jì)劃業(yè)績(jī)回顧庫(kù)存計(jì)劃DRP銷售預(yù)測(cè)MRP營(yíng)運(yùn)計(jì)劃循環(huán)周期營(yíng)運(yùn)資金計(jì)劃固定資產(chǎn)投資計(jì)劃人力資源計(jì)劃采購(gòu)策略市場(chǎng)營(yíng)銷策略主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)能力計(jì)劃59運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（S&OP）運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是一個(gè)平衡需求和供給的工作過(guò)145供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－采購(gòu)管理60供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－采購(gòu)管理146采購(gòu)管理的宗旨質(zhì)量服務(wù)技術(shù)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)61采購(gòu)管理的宗旨質(zhì)量服務(wù)技術(shù)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)147價(jià)格更為全面的價(jià)格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個(gè)Logistics系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來(lái)的總成本.例如,在消費(fèi)品行業(yè)使用的軟塑包材,談?wù)搩r(jià)格或比較不同供應(yīng)商的材料時(shí),應(yīng)主要考慮:材料的價(jià)格;材料在包裝機(jī)上的損耗率;材料允許包裝機(jī)提速且質(zhì)量穩(wěn)定的限度因此,價(jià)格應(yīng)是符合某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(Specification)的價(jià)格.另外,談?wù)搩r(jià)格也不應(yīng)忽視其它的價(jià)格條件:交貨地點(diǎn),如出廠價(jià),到收貨方倉(cāng)庫(kù)價(jià);裝卸責(zé)任,如買方負(fù)責(zé)裝卸;付款條件及貨幣,如貨到買方倉(cāng)庫(kù)后30天付款,美元;保險(xiǎn)責(zé)任,如買方負(fù)責(zé);是否有批量折扣,如300噸以下,每噸3000元;超過(guò)300噸,每噸2900元.62價(jià)格更為全面的價(jià)格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個(gè)Logi148質(zhì)量質(zhì)量在一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中應(yīng)符合公司特定的需要.對(duì)質(zhì)量的過(guò)高要求,勢(shì)必影響價(jià)格的上漲.因?yàn)楣?yīng)商對(duì)其質(zhì)量體系的大量投入及,會(huì)帶來(lái)其經(jīng)營(yíng)成本的上漲.但在價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定的情況下,供應(yīng)商間會(huì)因?yàn)槠涔芾硭?經(jīng)驗(yàn),投資和生產(chǎn)規(guī)模等差異而在質(zhì)量,甚至價(jià)格上有差異.這種差異不會(huì)有數(shù)量級(jí)的變化.63質(zhì)量質(zhì)量在一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中應(yīng)符合公司特定的需要.149服務(wù)64服務(wù)150技術(shù)原料規(guī)格產(chǎn)品工藝或配方節(jié)省增加原材料規(guī)格的靈活性配方或工藝的改進(jìn)以及替代原材料的選擇要充分了解原料供應(yīng)商所在行業(yè)的特點(diǎn),如他們的生產(chǎn)工藝,所用原料及行情,他們的投資和生產(chǎn)規(guī)模等.采購(gòu)管理人員應(yīng)建立供應(yīng)商成本分析和對(duì)比檔案.這為日后的價(jià)格談判,以及與伙伴關(guān)系的供應(yīng)商共同挖掘成本潛力,打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ).OEMCABProductEDOEM65技術(shù)原料規(guī)格產(chǎn)品工藝節(jié)省增加原材料規(guī)格的靈活性CABPr151風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)初級(jí)原料價(jià)格上漲或緊缺匯率的劇烈變動(dòng)66風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)152供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－業(yè)績(jī)考核67供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)－業(yè)績(jī)考核153主要考核指標(biāo)庫(kù)存天數(shù)訂單完成率（FulfillmentRate）品種完成率（Line-fill）單位完成率（Case-fill）訂單完成率（Order-fill） Line-fill=67% Case-fill=90% Order-fill=0%68主要考核指標(biāo)庫(kù)存天數(shù)訂單完成率（Fulfillment154主要考核指標(biāo)總物料成本計(jì)算當(dāng)期物流總成本時(shí)，應(yīng)考慮如下主要成本：運(yùn)費(fèi)及貨物運(yùn)輸保險(xiǎn)倉(cāng)租庫(kù)存成本（利息、存貨保險(xiǎn)、報(bào)損、貶值）物流人員薪金及業(yè)務(wù)費(fèi)用固定資產(chǎn)投入的當(dāng)期折舊分?jǐn)侷T系統(tǒng)的分?jǐn)偧爱?dāng)期維護(hù)費(fèi)用多數(shù)的企業(yè)并未對(duì)后4項(xiàng)成本和費(fèi)用進(jìn)行考慮。這可能需要與財(cái)務(wù)部門、人事部門以及IT部門共同測(cè)算。建立一套清晰的記帳科目和成本中心不失為一個(gè)好辦法。而物流總成本比率的準(zhǔn)確計(jì)算，有利于公司考慮其銷售渠道的建設(shè)、價(jià)格體系以及第三方物流的選擇。69主要考核指標(biāo)總物料成本155主要考核指標(biāo)第33周預(yù)測(cè)第33周實(shí)際銷量預(yù)測(cè)誤差第34周預(yù)測(cè)第34周實(shí)際銷量