補(bǔ)充企業(yè)信息化課件

補(bǔ)充：企業(yè)信息化第一節(jié)企業(yè)信息化概述第二節(jié)企業(yè)中的信息應(yīng)用系統(tǒng)第三節(jié)BPR與企業(yè)信息化補(bǔ)充：企業(yè)信息化第一節(jié)企業(yè)信息化概述第一節(jié)企業(yè)信息化概述從動(dòng)態(tài)的角度來(lái)看，企業(yè)信息化就是企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)及產(chǎn)品的過(guò)程，或者更確切地說(shuō)，企業(yè)信息化是信息技術(shù)由局部到全局，由戰(zhàn)術(shù)層次到戰(zhàn)略層次向企業(yè)全面滲透，運(yùn)用于流程管理、支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程表明，信息技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用，在空間上是一個(gè)由無(wú)到有、由點(diǎn)到面的過(guò)程；在時(shí)間上具有階段性和漸進(jìn)性；信息化的核心和本質(zhì)是企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)。第一節(jié)企業(yè)信息化概述從動(dòng)態(tài)的角度來(lái)看，企業(yè)信息化就是企業(yè)應(yīng)企業(yè)信息化的內(nèi)容企業(yè)信息化的內(nèi)容企業(yè)信息化的發(fā)展階段2007年，某IT咨詢(xún)機(jī)構(gòu)針對(duì)消費(fèi)品制造業(yè)、電子與通信制造業(yè)、重型制造行業(yè)、金融行業(yè)、零售與流通行業(yè)、物流與航空行業(yè)、醫(yī)療行業(yè)、政府、電信行業(yè)這9大行業(yè)的信息化作用狀況作了一次大規(guī)模的調(diào)查，從數(shù)據(jù)看，消費(fèi)品制造行業(yè)、金融行業(yè)、電子與通信制造行業(yè)的IT作用力較高，而醫(yī)療行業(yè)的IT作用力相對(duì)比較薄弱。外資企業(yè)信息化各項(xiàng)指標(biāo)和總體水平均高于國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)，國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)的IT管理與應(yīng)用水平非常接近。企業(yè)信息化的發(fā)展階段2007年，某IT咨詢(xún)機(jī)構(gòu)針對(duì)消費(fèi)品制造調(diào)查發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有行業(yè)最佳實(shí)踐案例中，不同的信息化階段主要分為4個(gè)中心：以流程為核心、以平臺(tái)為核心、以供應(yīng)鏈為核心、以網(wǎng)絡(luò)為核心。以流程為核心的信息化建設(shè)以密集性制造行業(yè)為主，其信息化的策略是效率導(dǎo)向的，強(qiáng)調(diào)了信息化對(duì)生產(chǎn)流程的支持。它重點(diǎn)關(guān)注的是整個(gè)生產(chǎn)體系的控制和執(zhí)行能力及資源組配的合理性。在資源整合程度上，這類(lèi)企業(yè)主要關(guān)注內(nèi)部資源的有效整合和應(yīng)用。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有行業(yè)最佳實(shí)踐案例中，不同的信息化階段主要分為4以平臺(tái)為核心的信息化建設(shè)以服務(wù)型行業(yè)為主，其信息化策略是管理導(dǎo)向的，特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)信息化對(duì)跨部門(mén)、跨組織和跨區(qū)域的辦公管理、業(yè)務(wù)協(xié)作與溝通支持，以降低管理成本。以平臺(tái)為核心進(jìn)行信息化建設(shè)的最大優(yōu)勢(shì)是各方成員在不增加成本的情況下，通過(guò)共享資源以實(shí)現(xiàn)集成化管理和協(xié)同工作，特別適用于多元化、復(fù)雜和規(guī)模不斷擴(kuò)大的組織結(jié)構(gòu)，可以說(shuō)它是超大型企業(yè)和政府降低管理和協(xié)調(diào)成本的“輕身之道”。海航和中國(guó)海關(guān)的案例就很好地說(shuō)明了這一問(wèn)題。此外，這種信息化平臺(tái)特別適合離散分布式的組織結(jié)構(gòu)，尤其對(duì)于大型集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部如果沒(méi)有統(tǒng)一的運(yùn)作和信息交流平臺(tái)，對(duì)下屬分子公司、分區(qū)域的信息搜集和管理協(xié)調(diào)將會(huì)耗費(fèi)巨大的管理成本，甚至面臨資源流失、浪費(fèi)和失控的風(fēng)險(xiǎn)。在資源整合層面，這類(lèi)組織非常關(guān)注集團(tuán)范圍的資源整合和開(kāi)發(fā)，并通過(guò)大型信息平臺(tái)將內(nèi)部不同類(lèi)型的信息資源整合在一起。以平臺(tái)為核心的信息化建設(shè)以服務(wù)型行業(yè)為主，其信息化策略是管理以供應(yīng)鏈為核心的信息化建設(shè)要求企業(yè)在供應(yīng)商、生產(chǎn)商和客戶(hù)之間有快速的信息交流渠道和響應(yīng)能力。作為產(chǎn)業(yè)鏈中的龍頭企業(yè)，信息化的核心在于快速將自身的信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)散到市場(chǎng)銷(xiāo)售的最前端和采購(gòu)的最上游，通過(guò)開(kāi)放性平臺(tái)和讓渡價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)整條供應(yīng)鏈信息流的控制、管理和分析。盡管信息流在供應(yīng)鏈中的共享弱化了企業(yè)的邊界，但當(dāng)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立了有效的資源整合體系，并有能力將企業(yè)外部的稀缺資源（如客戶(hù)信息）轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)在資源（通過(guò)客戶(hù)信息管理實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品定制和需求管理），它一樣能通過(guò)整合內(nèi)外部資源以確保自身在行業(yè)中的影響力和領(lǐng)先地位。以供應(yīng)鏈為核心的信息化建設(shè)要求企業(yè)在供應(yīng)商、生產(chǎn)商和客戶(hù)之間以網(wǎng)絡(luò)為核心的信息化建設(shè)有兩種情況：第一種是自上而下的模式，即借助信息網(wǎng)絡(luò)將自身龐大復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)連接起來(lái)，通過(guò)信息系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集中和整合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)網(wǎng)絡(luò)型組織的有效管理和控制（如金融企業(yè)、電信企業(yè)）；第二種是自下而上的模式，即制造型或服務(wù)型企業(yè)面對(duì)大規(guī)模的客戶(hù)，為了有效地掌握市場(chǎng)銷(xiāo)售和需求情況，用信息化手段實(shí)現(xiàn)對(duì)銷(xiāo)售渠道和銷(xiāo)售終端網(wǎng)絡(luò)的管理和信息采集，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)能力（如零售行業(yè)和制造行業(yè)）。網(wǎng)絡(luò)為核心的信息化建設(shè)策略解決的是超大型的組織規(guī)模與前端數(shù)據(jù)采集與集中管控之間的矛盾，一旦網(wǎng)絡(luò)建設(shè)并應(yīng)用成功，這類(lèi)企業(yè)就可以變成“快速行動(dòng)的恐龍”。以網(wǎng)絡(luò)為核心的信息化建設(shè)有兩種情況：第一種是自上而下的模式，不同行業(yè)信息化的作用程度的差異與兩個(gè)因素有關(guān)：一是與行業(yè)自身的發(fā)展階段有關(guān)；二是與具體組織所看重的信息化價(jià)值有關(guān)。那些處于成長(zhǎng)期的組織更關(guān)注內(nèi)部管理體系的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化，信息系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)是為了練好“內(nèi)功”，以實(shí)現(xiàn)在管理穩(wěn)定性和變革動(dòng)態(tài)性中的平衡。采用自下而上或從內(nèi)向外路徑的組織大多是先從打信息化基礎(chǔ)做起。處于這一階段的組織大部分資金有限，既有生存壓力但又有成長(zhǎng)空間，在信息化建設(shè)中需要“小步快跑”，流程建設(shè)和平臺(tái)建設(shè)是這一階段信息化建設(shè)的核心。不同行業(yè)信息化的作用程度的差異與兩個(gè)因素有關(guān)：一是與行業(yè)自身處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)面臨的關(guān)鍵問(wèn)題是找到能夠有效適應(yīng)市場(chǎng)的新商業(yè)模式和成長(zhǎng)空間，使其運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)真正實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)和市場(chǎng)為中心。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)開(kāi)始有目的地整合供應(yīng)鏈上的資源，借助外力擴(kuò)大自身在行業(yè)中的影響，并逐漸建立本企業(yè)在供應(yīng)鏈中龍頭地位。處于成熟期的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)主要是鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額、提高快速應(yīng)變能力并發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇，有效地防止“大企業(yè)病”。這個(gè)階段，企業(yè)期望通過(guò)信息化提高整個(gè)供應(yīng)鏈或價(jià)值鏈的運(yùn)行效率，提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的準(zhǔn)入壁壘和趕超成本。處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)面臨的關(guān)鍵問(wèn)題是找到能夠有效適應(yīng)市場(chǎng)的新商業(yè)處于成長(zhǎng)期的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)信息化的財(cái)務(wù)價(jià)值——從戰(zhàn)略拓展和投資回報(bào)率的需求考慮，希望信息化投資能盡快幫助企業(yè)降低成本、擴(kuò)大市場(chǎng)份額或提高收益率。處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是信息化的業(yè)務(wù)價(jià)值，從降低成本、提高效率和加強(qiáng)控制的需求出發(fā)，希望通過(guò)信息化建設(shè)提高管理體系和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，加強(qiáng)企業(yè)價(jià)值鏈的內(nèi)部運(yùn)作能力和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。處于成熟期的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)信息化的客戶(hù)價(jià)值，因此越來(lái)越多的企業(yè)在投資信息化建設(shè)時(shí)，建立了市場(chǎng)導(dǎo)向的信息服務(wù)體系，將其作為增強(qiáng)客戶(hù)體驗(yàn)（如快速、便捷、友好）、集成客戶(hù)服務(wù)渠道、實(shí)現(xiàn)客戶(hù)關(guān)系管理、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度的重要途徑（如銀行、電信企業(yè)）。這類(lèi)企業(yè)（特別服務(wù)企業(yè)）并不把降低成本看作首要任務(wù)，而是把客戶(hù)關(guān)系管理看成生存大計(jì)。處于成長(zhǎng)期的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)信息化的財(cái)務(wù)價(jià)值——從戰(zhàn)略拓展和投資回第二節(jié)企業(yè)中的信息應(yīng)用系統(tǒng)SCMCRM電子協(xié)調(diào)ERP第二節(jié)企業(yè)中的信息應(yīng)用系統(tǒng)SCMSCM——供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理：跟蹤企業(yè)內(nèi)部流程和企業(yè)間的存貨及信息。分銷(xiāo)鏈——產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者到達(dá)最終用戶(hù)的渠道。適時(shí)制：正好在客戶(hù)需要的時(shí)候生產(chǎn)或發(fā)動(dòng)產(chǎn)品或服務(wù)案例：戴爾的直銷(xiāo)模式SCM——供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理：跟蹤企業(yè)內(nèi)部流程和企業(yè)間的戴爾通過(guò)準(zhǔn)時(shí)制實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈管理高庫(kù)存低對(duì)典型的計(jì)算機(jī)零售商來(lái)說(shuō)在此點(diǎn)持有存貨對(duì)典型的計(jì)算機(jī)零售商來(lái)說(shuō)在此點(diǎn)銷(xiāo)售戴爾和它的存貨---“銷(xiāo)售、采購(gòu)和運(yùn)輸”Dell的銷(xiāo)售和采購(gòu)在實(shí)踐上從未間斷，從而使存貨保持最低典型的計(jì)算機(jī)零售商和它的存貨---“購(gòu)買(mǎi)，持有和銷(xiāo)售”戴爾通過(guò)準(zhǔn)時(shí)制實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈管理高庫(kù)存低對(duì)典型的計(jì)算機(jī)零售供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略選擇總體來(lái)講，一個(gè)緊湊的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)專(zhuān)注于從供應(yīng)流程中積壓出的每一分錢(qián)。因此，屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。主要研究比如最佳物流路徑、最優(yōu)庫(kù)存方針等等。大多數(shù)SCM是ERP的一部分。供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略選擇總體來(lái)講，一個(gè)緊湊的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)專(zhuān)注于庫(kù)存決策（存貯論）

一般來(lái)講，庫(kù)存量不足會(huì)造成缺貨損失，而庫(kù)存量過(guò)大又會(huì)造成物質(zhì)積壓，庫(kù)存費(fèi)用增大，流動(dòng)資金占用過(guò)大。因此需要制定一個(gè)合理的庫(kù)存控制方針，使缺貨風(fēng)險(xiǎn)和庫(kù)存過(guò)多之間得以平衡，這就是庫(kù)存決策問(wèn)題。庫(kù)存控制方針首先就是要解決：庫(kù)存物資每次補(bǔ)充多少，間隔多長(zhǎng)時(shí)間補(bǔ)充一次的問(wèn)題。企業(yè)的實(shí)際庫(kù)存工作由兩方面組成，其一是日常物資儲(chǔ)存的收、發(fā)、存等具體工作，賬目的計(jì)算和記錄，各種數(shù)據(jù)和檔案的保管工作可以由計(jì)算機(jī)進(jìn)行；其二是確定合理的訂購(gòu)時(shí)間和訂購(gòu)數(shù)量，存貯論主要研究第二個(gè)問(wèn)題。庫(kù)存決策（存貯論）一般來(lái)講，庫(kù)存量不足會(huì)造庫(kù)存決策模型一、確定型庫(kù)存模型１、經(jīng)濟(jì)批量（不允許缺貨，補(bǔ)充時(shí)間極短可以忽略）庫(kù)存模型；２、在制品批量庫(kù)存模型（不允許缺貨，補(bǔ)充時(shí)間較長(zhǎng)）；３、允許發(fā)生缺貨、生產(chǎn)時(shí)間較短的庫(kù)存模型；４、允許缺貨（需補(bǔ)足缺貨）、生產(chǎn)需要一定時(shí)間的庫(kù)存模型二、隨機(jī)型庫(kù)存模型．．．．．．參考書(shū)《管理科學(xué)基礎(chǔ)》吳育華、杜綱編著，天津大學(xué)出版社庫(kù)存決策模型一、確定型庫(kù)存模型ＣＲＭ（客戶(hù)關(guān)系管理）客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)—從客戶(hù)信息中深入分析客戶(hù)的需求、想法及消費(fèi)行為，以便更好地為他們服務(wù)。包括多渠道服務(wù)發(fā)送，客戶(hù)可以采用多種方式與行業(yè)進(jìn)行配合聚焦在銷(xiāo)售自動(dòng)化客戶(hù)服務(wù)及支持市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理及分析ＣＲＭ（客戶(hù)關(guān)系管理）客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)—從客戶(hù)信息中深入分析考慮問(wèn)題的不同以客戶(hù)為中心以產(chǎn)品為中心產(chǎn)品的定位產(chǎn)品的價(jià)格客戶(hù)的忠誠(chéng)度客戶(hù)的滿(mǎn)意度“大”客戶(hù)所有客戶(hù)ROI成本考慮問(wèn)題的不同以客戶(hù)為中心以產(chǎn)品為中心產(chǎn)品的定位產(chǎn)品的價(jià)格客客戶(hù)關(guān)系管理2-20電子郵件人際互動(dòng)傳真網(wǎng)頁(yè)電話(huà)銷(xiāo)售自動(dòng)化客戶(hù)服務(wù)及支持市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理及分析客戶(hù)關(guān)系管理2-20電子郵件人際互動(dòng)傳真網(wǎng)頁(yè)電話(huà)銷(xiāo)售自動(dòng)化客補(bǔ)充企業(yè)信息化課件CRM的技術(shù)類(lèi)型運(yùn)營(yíng)型面向客戶(hù)的CRM應(yīng)用，如SFA，EMA，F(xiàn)rontOffice等。與ERP或其他系統(tǒng)的功能和數(shù)據(jù)整合分析型對(duì)客戶(hù)數(shù)據(jù)進(jìn)行捕捉、存儲(chǔ)、提取、處理、解釋、產(chǎn)生報(bào)告協(xié)作型溝通交流的中心，可能意味著門(mén)戶(hù)、PRM(伙伴關(guān)系管理)或CIC(客戶(hù)交流中心)，也可能意味著交流渠道。CRM的技術(shù)類(lèi)型運(yùn)營(yíng)型e-CRM傳統(tǒng)企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理電子商務(wù)應(yīng)用前端客戶(hù)關(guān)系管理e-CRM傳統(tǒng)企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理電子商務(wù)應(yīng)用前端客戶(hù)關(guān)系管理前端客戶(hù)關(guān)系管理前端客戶(hù)關(guān)系管理

傳統(tǒng)企業(yè)CRM電子商務(wù)應(yīng)用前端客戶(hù)關(guān)系管理前端客戶(hù)關(guān)系管理傳統(tǒng)企業(yè)CRM電子商CRM的商業(yè)戰(zhàn)略總的來(lái)說(shuō)，一個(gè)精心設(shè)計(jì)的客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)主要專(zhuān)注于通過(guò)使用多種方法帶給客戶(hù)愉悅的購(gòu)物體檢，從而增加收入。主要關(guān)注產(chǎn)品差異化和集中化戰(zhàn)略。典型目標(biāo)更好的對(duì)待客戶(hù)理解它們的需求調(diào)整提供物提供令人高興的體會(huì)CRM的商業(yè)戰(zhàn)略總的來(lái)說(shuō)，一個(gè)精心設(shè)計(jì)的客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)主要案例:ChaseManhattan公司:ChaseManhattan(retailerBanking)挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)：350萬(wàn)的客戶(hù)數(shù)據(jù)從720個(gè)分支機(jī)構(gòu)的柜臺(tái)員工，ATM機(jī)器，網(wǎng)站和電話(huà)服務(wù)人員得到。目標(biāo):要整合和挖掘數(shù)據(jù)，以便能提供個(gè)性化的服務(wù)，促使銷(xiāo)售和服務(wù)質(zhì)量提高。解決方案:選擇使用Siebel的一套基于互聯(lián)網(wǎng)的客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)可用在零售銀行的不同地區(qū)的市場(chǎng)、銷(xiāo)售和服務(wù)部門(mén)。執(zhí)行時(shí)間:2年費(fèi)用:數(shù)百萬(wàn)美元使用者:包括客戶(hù)和每個(gè)分支部門(mén)的銷(xiāo)售座席，服務(wù)座席。案例:ChaseManhattan公司:ChaseM結(jié)果:形成統(tǒng)一的客戶(hù)資料：任何分行的雇員一旦進(jìn)入客戶(hù)帳戶(hù)，他們能立即看到各種交互服務(wù)的迅速更新，無(wú)論客戶(hù)是通過(guò)打電話(huà)、訪(fǎng)問(wèn)某個(gè)部門(mén)或發(fā)送e-mail。細(xì)分和個(gè)性化：從人口統(tǒng)計(jì)和心理偏好角度挖掘客戶(hù)數(shù)據(jù)，決定哪些產(chǎn)品和服務(wù)合適賣(mài)給誰(shuí)。例如：在處理完客戶(hù)投訴后推銷(xiāo)其他的個(gè)性化產(chǎn)品。產(chǎn)生銷(xiāo)售機(jī)會(huì)：某位客戶(hù)向某個(gè)分行出納提到他將在六個(gè)月里買(mǎi)一套房子。這個(gè)代理隨即在系統(tǒng)里插入一個(gè)標(biāo)記，預(yù)告銷(xiāo)售人員應(yīng)在3個(gè)月里發(fā)給客戶(hù)一封帶有房屋貸款信息的e-mail。從2000年1月到6月，高價(jià)值客戶(hù)回頭率由此增長(zhǎng)了4個(gè)百分點(diǎn)。案例:ChaseManhattan結(jié)果:案例:ChaseManhattan電子協(xié)作電子協(xié)作是使用技術(shù)來(lái)支持使用集成協(xié)作環(huán)境工作使用知識(shí)管理系統(tǒng)進(jìn)行知識(shí)管理使用社會(huì)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)進(jìn)行社會(huì)聯(lián)網(wǎng)使用電子學(xué)習(xí)工具學(xué)習(xí)信息協(xié)作來(lái)支持開(kāi)源信息2-28電子協(xié)作電子協(xié)作是使用技術(shù)來(lái)支持2-28集成協(xié)作環(huán)境集成協(xié)作環(huán)境—虛擬團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境虛擬團(tuán)隊(duì)—團(tuán)隊(duì)成員處于不同的地理位置一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)像電子郵件一樣基礎(chǔ)或像在下面系統(tǒng)中一樣深刻工作流系統(tǒng)—業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化和管理（銀行處理貸款，處理訂單等）文檔管理系統(tǒng)---通過(guò)所有處理狀態(tài)來(lái)管理文檔2-29集成協(xié)作環(huán)境集成協(xié)作環(huán)境—虛擬團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境2-29知識(shí)管理系統(tǒng)知識(shí)管理系統(tǒng)---支持通過(guò)組織捕獲、組織知識(shí)和分發(fā)知識(shí)的IT系統(tǒng)事實(shí)知識(shí)信息源方案、專(zhuān)利和商標(biāo)最好實(shí)踐過(guò)程2-30知識(shí)管理系統(tǒng)知識(shí)管理系統(tǒng)---支持通過(guò)組織捕獲、組織知識(shí)和分社會(huì)網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)和系統(tǒng)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)—在此站點(diǎn)你可以傳遞你的個(gè)人信息，創(chuàng)建朋友網(wǎng)絡(luò)，獲悉其他人，共享照片和錄像，與其他人進(jìn)行交流（例如，Myspace聚友網(wǎng)，F(xiàn)acebook社交網(wǎng)路服務(wù)網(wǎng)站，等）社會(huì)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)—是將你與你認(rèn)識(shí)的人相聯(lián)系，并通過(guò)他們又把你和他們所認(rèn)識(shí)的人聯(lián)系起來(lái)的IT系統(tǒng)。更多的商業(yè)聚焦2-31社會(huì)網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)和系統(tǒng)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)—在此站點(diǎn)你可以傳遞你的個(gè)人信電子學(xué)習(xí)工具通過(guò)IT平臺(tái)學(xué)習(xí)更加便利異步課程傳遞及管理系統(tǒng)（WebCourseTools，WebCT）、黑板、電子學(xué)院在教育和商業(yè)環(huán)境中使用2-32電子學(xué)習(xí)工具通過(guò)IT平臺(tái)學(xué)習(xí)更加便利2-32非正式協(xié)作以前的電子協(xié)作工具聚焦于組織非正式協(xié)作工具聚焦于非正式團(tuán)體威客、眾包電子協(xié)作關(guān)注三個(gè)一般戰(zhàn)略。2-33非正式協(xié)作以前的電子協(xié)作工具聚焦于組織2-33ERP-企業(yè)資源計(jì)劃2-34金融應(yīng)收賬款應(yīng)付賬款現(xiàn)金管理預(yù)測(cè)總賬利益率分析

銷(xiāo)售和市場(chǎng)訂單管理銷(xiāo)售管理銷(xiāo)售計(jì)劃定價(jià)運(yùn)營(yíng)和后勤庫(kù)存管理物料需求計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃購(gòu)買(mǎi)運(yùn)輸人力資源工薪總額個(gè)人計(jì)劃差旅費(fèi)培訓(xùn)費(fèi)ERP-企業(yè)資源計(jì)劃2-34金融應(yīng)收賬款銷(xiāo)售和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和后勤企業(yè)資源計(jì)劃嘗試集成每種資源客戶(hù)關(guān)系管理驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品每個(gè)人通過(guò)電子協(xié)作在一塊兒工作整個(gè)組織了解整個(gè)組織考慮到你的學(xué)校你能使用鈔票注冊(cè)上課嗎？你沒(méi)有完備的前提條件能注冊(cè)上課嗎？2-35企業(yè)資源計(jì)劃嘗試集成每種資源2-35ERP集成各種資源2-36客戶(hù)銷(xiāo)售服務(wù)企業(yè)系統(tǒng)人力資源庫(kù)存金融制造供應(yīng)商ERP集成各種資源2-36客戶(hù)銷(xiāo)售服務(wù)企業(yè)系統(tǒng)人力資源庫(kù)存金關(guān)于企業(yè)信息化的一種說(shuō)法不搞信息化是“等死”！搞信息化是“找死”！難處何在？如何“死里逃生”？關(guān)于企業(yè)信息化的幾點(diǎn)思考003關(guān)于企業(yè)信息化的一種說(shuō)法不搞信息化是“等死”！關(guān)于企業(yè)信息化我國(guó)實(shí)施信息化的某個(gè)調(diào)查：成功率僅10%1怎樣才算成功？2為什么沒(méi)有成功？根本問(wèn)題，必須弄清楚：什么是正確的信息化？怎樣實(shí)現(xiàn)信息化？成功的標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)

要具體分析原因

004關(guān)于企業(yè)信息化的幾點(diǎn)思考我國(guó)實(shí)施信息化的某個(gè)調(diào)查：1怎樣才算成功？2為什么沒(méi)企業(yè)信息化經(jīng)常遇到的困惑懂業(yè)務(wù)的不懂計(jì)算機(jī)信息技術(shù)計(jì)算機(jī)信息技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員不懂業(yè)務(wù)如何清楚地描述現(xiàn)行業(yè)務(wù)？如何設(shè)計(jì)將來(lái)的業(yè)務(wù)？流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系014企業(yè)信息化經(jīng)常遇到的困惑懂業(yè)務(wù)的不懂計(jì)算機(jī)信息技術(shù)流程再造與企業(yè)信息化內(nèi)容

綜合化的信息系統(tǒng)都是由一個(gè)個(gè)流程模塊構(gòu)成的，比如：以定單為導(dǎo)向的物流管理信息化以資金流為重點(diǎn)的全面財(cái)務(wù)管理信息化以人為本的人力資源管理信息化以計(jì)劃為主線(xiàn)的生產(chǎn)管理信息化以客戶(hù)為中心的客戶(hù)關(guān)系管理信息化以決策分析為目標(biāo)的管理信息智能化015流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系企業(yè)信息化內(nèi)容

綜合化的信息系統(tǒng)都是由一個(gè)個(gè)流程模塊構(gòu)成的結(jié)論：都是“流程”！016流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系結(jié)論：都是“流程”！016流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系第三節(jié)BPR與企業(yè)信息化一、BPR：businessprocessreengineering業(yè)務(wù)流程重組第三節(jié)BPR與企業(yè)信息化一、BPR：何謂流程？流程是指完成一個(gè)任務(wù)或一件事或一項(xiàng)活動(dòng)的全過(guò)程，這一全過(guò)程由一系列工作環(huán)節(jié)或步驟所組成，相互之間有先后順序和邏輯關(guān)系，有一定的指向。例如，訂單至生產(chǎn)發(fā)貨的流程：訂單接單審核信用工廠(chǎng)生產(chǎn)發(fā)貨流程，是一個(gè)存在許久的概念，并非從“業(yè)務(wù)流程重組”（BPR）發(fā)端。何謂流程？流程是指完成一個(gè)任務(wù)或一件事或一項(xiàng)活動(dòng)的全過(guò)程，這業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化(附價(jià)值最大),非增值內(nèi)容最小化(包括降低營(yíng)運(yùn)成本,控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營(yíng)運(yùn)效率三方面),從而獲得績(jī)效的改進(jìn)流程優(yōu)化就是在目前流程基礎(chǔ)上改進(jìn)，去掉沒(méi)有增加價(jià)值的活動(dòng)，去掉不必要的傳遞，使流程更加通暢，從而達(dá)到短期的迅速改進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過(guò)流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。

業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是一種改進(jìn)為什么要業(yè)務(wù)流程重組（BPR）市場(chǎng)被迅速地分割；產(chǎn)品生命周期縮短；產(chǎn)品交貨期縮短；產(chǎn)品的復(fù)雜性增加；定制產(chǎn)品數(shù)量增加；環(huán)保要求日益增強(qiáng)；勞動(dòng)力成本提高與工作時(shí)間縮短……1970198019902000產(chǎn)品品種生命周期生產(chǎn)批量年份為什么要業(yè)務(wù)流程重組（BPR）市場(chǎng)被迅速地分割；產(chǎn)品生命周來(lái)自3C的挑戰(zhàn)--流程再造產(chǎn)生的背景

2O世紀(jì)6O、7O年代以來(lái)，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專(zhuān)家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來(lái)越多的跨國(guó)公司越出國(guó)界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開(kāi)各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。

(3)變化（Change）——市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。

來(lái)自3C的挑戰(zhàn)--流程再造產(chǎn)生的背景2O世紀(jì)

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。越來(lái)越多的管理者終于醒悟：必須對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)管理觀(guān)念，組織原則到工作方法進(jìn)行徹底的重組再造，做一次傷筋動(dòng)骨的大手術(shù)，企業(yè)才能迅速獲得新生，重新回到世界領(lǐng)先的位置。流程再造就是在這種在這種背景下，美國(guó)企業(yè)為挑戰(zhàn)來(lái)自日本、歐洲的威脅而展開(kāi)的的一場(chǎng)管理的革命性探索。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平流程再造的三個(gè)基本思想（1）以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個(gè)任務(wù)交給專(zhuān)門(mén)的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點(diǎn)往往會(huì)落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標(biāo)——滿(mǎn)足顧客的需要?；謴?fù)了流程的整個(gè)面貌，帶來(lái)的直接好處就是使每位負(fù)責(zé)流程的人員充分意識(shí)到，流程的出口就是向顧客提供較高的價(jià)值。（2）以員工為中心。企業(yè)再造將直接導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化成為替代的傳統(tǒng)金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，改造后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復(fù)合型的專(zhuān)業(yè)人才，需要具備全面知識(shí)，綜合觀(guān)念和敬業(yè)精神，這一客觀(guān)要求推動(dòng)員工不斷學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。（3）以效率和效益為中心。重組流程推動(dòng)了企業(yè)生產(chǎn)效率和效益的提高，IBM公司通過(guò)重組流程減少了九成的作業(yè)時(shí)間，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的業(yè)務(wù)量。

流程再造的三個(gè)基本思想（1）以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完傳統(tǒng)組織方式

傳統(tǒng)組織方式以流程為中心的組織方式

以流程為中心的組織方式飯館中的流程優(yōu)化小游戲配菜炒菜魚(yú)香肉絲麻婆豆腐水煮魚(yú)紅燒肉3523433412342143最短時(shí)間為17分鐘123456789101112131415162143順序時(shí)間為18分鐘1234567891011121314151617最長(zhǎng)時(shí)間為?分鐘時(shí)間時(shí)間1817飯館中的流程優(yōu)化小游戲配菜炒菜魚(yú)香肉絲麻婆豆腐水煮魚(yú)紅燒肉3原始流程：福特公司的美國(guó)總部有500多名財(cái)務(wù)人員，其單據(jù)往來(lái)十分繁雜。通常程序是：采購(gòu)部與供應(yīng)商制訂購(gòu)貨合同，同時(shí)送一份副本給會(huì)計(jì)部門(mén)；供應(yīng)商交貨時(shí)開(kāi)發(fā)票；倉(cāng)庫(kù)管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會(huì)計(jì)部門(mén)核對(duì)合同、發(fā)票、驗(yàn)收單，三者一致辦理付款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1所示。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來(lái)管理原始流程：流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來(lái)管理存在問(wèn)題：福特公司建立了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、會(huì)計(jì)部門(mén)都應(yīng)用計(jì)算機(jī)處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20％的冗員，并以為這樣很不錯(cuò)了。但是當(dāng)他們知道日本馬自達(dá)公司完成同樣的職能只有5個(gè)人時(shí)，他們震驚了。因?yàn)榧词箍紤]到福特公司的規(guī)模比馬自達(dá)大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會(huì)計(jì)人員，問(wèn)題在哪里？這就需要從根本上再造整個(gè)工作過(guò)程和工作內(nèi)容。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會(huì)計(jì)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來(lái)，要花不少人力去核對(duì)單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會(huì)計(jì)部門(mén)卻有80％的人花大量時(shí)間處理這類(lèi)少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會(huì)計(jì)部門(mén)憑多次核對(duì)的發(fā)票付款。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來(lái)管理（續(xù)）存在問(wèn)題：流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來(lái)管理（續(xù)）重組流程：福特公司再造了這一過(guò)程，引入了公用數(shù)據(jù)庫(kù)，采購(gòu)訂單進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉(cāng)庫(kù)管理員收到貨物時(shí)。從數(shù)據(jù)庫(kù)中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗(yàn)收入庫(kù)、更新生產(chǎn)計(jì)劃并自動(dòng)開(kāi)出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來(lái)單據(jù)不再需要。使得會(huì)計(jì)部門(mén)減少了75％的冗員，同時(shí)過(guò)程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2所示。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來(lái)管理（續(xù)）流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來(lái)管理（續(xù)）業(yè)務(wù)流程重組的基本定義1990年，著名管理學(xué)家美國(guó)麻省理工學(xué)院（MIT）麥克.哈默（MichaelHammer）教授在《ReengineeringWork：Don‘tAutomate，ButObliterate》一文中首次提出了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的概念。1993年，MichaelHammer和JamesChampy（這兩個(gè)人與ThomasDavenport一起，并稱(chēng)為BPR的奠基人。）在《ReengineeringTheCorporation》一書(shū)中正式對(duì)BPR做了如下定義：MichaelHammer“企業(yè)流程再造工程是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境?！睒I(yè)務(wù)流程重組的基本定義1990年，著名管理學(xué)家美國(guó)麻省理工學(xué)根本的：就公司自身以及公司的運(yùn)營(yíng)方式自問(wèn)一些根本性的問(wèn)題。我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事情？我們?yōu)槭裁匆@么做？我們?nèi)绻贿@么做會(huì)如何？

一般來(lái)說(shuō)，他們通常會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己所遵循的規(guī)則不但過(guò)時(shí)，甚至可能是錯(cuò)誤的，因而是不適用的。

根本的：就公司自身以及公司的運(yùn)營(yíng)方式自問(wèn)一些根本性的問(wèn)題。徹底的：對(duì)事物追根溯源后，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變和調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法，它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。徹底的：對(duì)事物追根溯源后，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變顯著的：不是取得較小的改善，而是要取得業(yè)績(jī)上的突飛猛進(jìn)，如大幅度的降低成本、減少時(shí)間、提高質(zhì)量等。如果企業(yè)只是想得到10%的提高，用傳統(tǒng)的方法就可以達(dá)到。

IBM信貸公司把融資服務(wù)的周期減少90%（7天變?yōu)?小時(shí)），福特公司把負(fù)責(zé)貨款支付的人員由500人減少到25人，耗費(fèi)在貨款支付上的營(yíng)業(yè)費(fèi)用減少了95%。柯達(dá)一次性照相機(jī)從產(chǎn)品概念到生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間一下子縮減了50%，從38周降低到19周。顯著的：不是取得較小的改善，而是要取得業(yè)績(jī)上的突飛猛進(jìn)，如大流程：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人通常只注意到局部的業(yè)務(wù)，而對(duì)流程的整體視而不見(jiàn)。對(duì)流程的忽視也就是對(duì)分工本身以及分工后的協(xié)調(diào)的忽視。

流程導(dǎo)向就是要以顧客需求為中心來(lái)組織工作，恰當(dāng)?shù)慕M織分工，使分工后的每一環(huán)節(jié)對(duì)最終產(chǎn)品都產(chǎn)生顧客所需要的價(jià)值。流程：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人通常只注意到局部的業(yè)務(wù)，而對(duì)流程的整體視而案例——廣達(dá)股份采用多層次經(jīng)銷(xiāo)體制

下屬工廠(chǎng)——中央倉(cāng)庫(kù)公司下屬工廠(chǎng)把制成品送到公司的中央倉(cāng)庫(kù)，又稱(chēng)中心經(jīng)銷(xiāo)站。中央倉(cāng)庫(kù)——各地小倉(cāng)庫(kù)中心經(jīng)銷(xiāo)站再把產(chǎn)品分送到各地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)站（即各地的小倉(cāng)庫(kù)），小倉(cāng)庫(kù)——顧客各地的小倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)接顧客的訂單并配送貨物案例——廣達(dá)股份采用多層次經(jīng)銷(xiāo)體制下屬工廠(chǎng)——中央倉(cāng)庫(kù)工廠(chǎng)中央倉(cāng)庫(kù)地區(qū)小倉(cāng)庫(kù)顧客工廠(chǎng)中央倉(cāng)庫(kù)地區(qū)小倉(cāng)庫(kù)顧客中心經(jīng)銷(xiāo)站——地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)站有一個(gè)地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)站負(fù)責(zé)的區(qū)域就是中心站所在地。就廣達(dá)股份而言，中心經(jīng)銷(xiāo)站與該地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)站設(shè)在同一個(gè)樓宇里。可笑的事情就發(fā)生在此地。地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)站難免遇到他們的庫(kù)存沒(méi)有顧客訂單所急需的貨品。按理說(shuō)，該地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)站在緊急的時(shí)候，可以很快很容易地從中心站拿到所需的貨品廣達(dá)的流程很死，這樣的合理設(shè)想在廣達(dá)行不通。即便是急需件，整個(gè)流程需１１天時(shí)間中心經(jīng)銷(xiāo)站——地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)站有一個(gè)地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)站負(fù)責(zé)的區(qū)域就是中心站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站中心站地區(qū)站地區(qū)站地地區(qū)站地區(qū)站地區(qū)站中心站公司歷來(lái)的規(guī)矩如此地區(qū)站向中心站申請(qǐng)它急需的產(chǎn)品（１天）中心站審核、取貨、發(fā)貨（５天）地區(qū)站正式辦理收貨、上架，然后為客戶(hù)取貨包裝（５天）到第１１天才給顧客發(fā)去他們急需的物品公司歷來(lái)的規(guī)矩如此地區(qū)站向中心站申請(qǐng)它急需的產(chǎn)品（１天）表面原因

表面原因地區(qū)站的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定依據(jù)是他們對(duì)客戶(hù)訂單作出反應(yīng)的時(shí)間的長(zhǎng)短中心站則是從庫(kù)存成本、庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況以及勞動(dòng)力成本等指標(biāo)進(jìn)行考核的。中心站如果加緊處理地區(qū)站的加急訂單，會(huì)損害其自身的業(yè)績(jī)考核表面原因表面原因?qū)嵸|(zhì)性原因原本同是一個(gè)流程（為客戶(hù)訂單供貨）的事，卻人為地劃分為兩截。中心站如果幫著地區(qū)站為其客戶(hù)的緊急訂貨奔忙，中心站自身的實(shí)績(jī)就要受到影響。地區(qū)站也知道其中的奧妙所在，根本就不去找中心站，他們寧可與另一個(gè)地區(qū)站聯(lián)系，讓他們連夜快件運(yùn)來(lái)。結(jié)果每年光空運(yùn)費(fèi)用就高達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元。久而久之，地區(qū)站內(nèi)部有一個(gè)單位專(zhuān)門(mén)處理其他地區(qū)站求援的事宜。整個(gè)體系運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，問(wèn)題在于流程切段分管。實(shí)質(zhì)性原因原本同是一個(gè)流程（為客戶(hù)訂單供貨）的事，卻人為地劃總結(jié)業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)特征如下：1、出發(fā)點(diǎn)是面向顧客，面向顧客的需求2、再造的對(duì)象是流程3、主要任務(wù)是對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性反省，徹底的再設(shè)計(jì)。4、目標(biāo)是績(jī)效的巨大飛躍

流程再造就是以首尾相接的，完整連貫的整合性流程來(lái)取代以往的被各部門(mén)割裂的，不易看見(jiàn)也難于管理的破碎性流程。總結(jié)業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)特征如下：流程再造就是企業(yè)流程再造的案例——宏基臺(tái)灣宏基集團(tuán)1976年由施振榮等五人創(chuàng)辦，經(jīng)歷了艱苦創(chuàng)業(yè)、快速成長(zhǎng)和海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張期，至今已發(fā)展成為知名度頗高的跨國(guó)企業(yè)。目前，宏基集團(tuán)是臺(tái)灣最大的電腦自創(chuàng)品牌廠(chǎng)商及全球第七大個(gè)人電腦公司，被《華爾街日?qǐng)?bào)》評(píng)為領(lǐng)導(dǎo)世界進(jìn)入90年代的新星企業(yè)之一。取得如此成就，與其1992起推行的BPR密不可分。這里著重介紹其銷(xiāo)售流程的再造。企業(yè)流程再造的案例——宏基臺(tái)灣宏基集團(tuán)1976年由施振榮等五施振榮對(duì)再造的理解：企業(yè)再造可以分為幾個(gè)層次，層次最低的是從原流程中擠壓效率，其次是再造流程，第三是改變組織架構(gòu)，層次最高的是建立新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。公司以速食店模型進(jìn)行流程再造；采取主從架構(gòu)進(jìn)行組織再造，“全球品牌、結(jié)合地緣”為新經(jīng)營(yíng)哲學(xué)施振榮對(duì)再造的理解：企業(yè)再造可以分為幾個(gè)層次，層次最低的是從

1988年前的出口賣(mài)斷運(yùn)作流程購(gòu)買(mǎi)原料購(gòu)買(mǎi)零配件主要部件生產(chǎn)系統(tǒng)組裝整機(jī)裝運(yùn)當(dāng)?shù)亟回浕乜?/p>

與國(guó)際進(jìn)口商合作，從采購(gòu)原料、加工制造到出貨回款，大約45天-60天。這種出口賣(mài)斷形式風(fēng)險(xiǎn)小，資金周轉(zhuǎn)快，但僅能賺得前半段利潤(rùn)，高附加值的后段銷(xiāo)售利潤(rùn)為外商所得。1988年后停止了出口賣(mài)斷，而介入了國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。1988年前的出口賣(mài)斷運(yùn)作流程購(gòu)買(mǎi)原料購(gòu)買(mǎi)零配件主要部件生介入國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)后的運(yùn)作流程：購(gòu)買(mǎi)原料購(gòu)買(mǎi)零配件主要部件生產(chǎn)系統(tǒng)組裝整機(jī)裝運(yùn)當(dāng)?shù)貛?kù)存回款銷(xiāo)售

可以兼得前后段的利潤(rùn)，但是由于當(dāng)?shù)貛?kù)存時(shí)間需要2個(gè)月-3個(gè)月，放賬出去最少2個(gè)月后方能收到貨款，資金周轉(zhuǎn)的實(shí)際天數(shù)最少6個(gè)月。庫(kù)存一多產(chǎn)生如下連鎖反應(yīng)：資金周轉(zhuǎn)慢；為了資金周轉(zhuǎn)降價(jià)求售；暢銷(xiāo)機(jī)種缺貨，而滯銷(xiāo)機(jī)種大量積壓；庫(kù)存始終消化不掉，新產(chǎn)品無(wú)法上市。減少庫(kù)存時(shí)間成為宏基流程改造的主要目標(biāo)。介入國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)后的運(yùn)作流程：購(gòu)買(mǎi)原料購(gòu)買(mǎi)零配件主要部件生產(chǎn)1992年開(kāi)始的“速食店”模式：購(gòu)買(mǎi)原料銷(xiāo)售主要部件生產(chǎn)系統(tǒng)組裝當(dāng)?shù)貛?kù)存回款主要部件裝運(yùn)當(dāng)?shù)刭?gòu)買(mǎi)零配件

臺(tái)灣成為宏基的“中央廚房”，各地事業(yè)單位成為組裝新鮮電腦的“速食店”。庫(kù)存時(shí)間從100天降到50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高一倍，新產(chǎn)品上市提前一個(gè)月。真正開(kāi)始兼享前后段的附加價(jià)值。1992年開(kāi)始的“速食店”模式：購(gòu)買(mǎi)原料銷(xiāo)售主要部件生產(chǎn)系統(tǒng)流程再造的成功要旨創(chuàng)造性的思維方式自上而下溝通善待人，尊重人選對(duì)主持者明確重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)與績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目的規(guī)模和范圍與目的相適應(yīng)理解被重新設(shè)計(jì)流程的環(huán)境顧客和供應(yīng)商參與流程重新設(shè)計(jì)的必要性投入資源（人、技術(shù)、資本）認(rèn)清BPR可能只是個(gè)開(kāi)頭流程再造的成功要旨創(chuàng)造性的思維方式BPR的另一面成功的例子：IBM、AT&T、Ford、Simens、臺(tái)灣永大機(jī)電、宏基等等但是：1993年，麥肯錫調(diào)查顯示，60%的企業(yè)所取得收益小于5%，只有10%的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了預(yù)期效果；1996年的德勤咨詢(xún)公司調(diào)查結(jié)果與之類(lèi)似；2001年，英國(guó)FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查結(jié)果表明，78%的企業(yè)項(xiàng)目取得的效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，有45%的項(xiàng)目使企業(yè)取得負(fù)面效果，只有22%的企業(yè)取得了成功，尤其是1995年以后的失敗率攀升至70%。很多企業(yè)不能承擔(dān)“鳳凰涅磐”式的變革。創(chuàng)始人的道歉：BPR引發(fā)了大量裁員，承認(rèn)革命性的變革過(guò)熱。

BPR的另一面成功的例子：IBM、AT&T、Ford、Sim重組項(xiàng)目引發(fā)的危機(jī)不斷，同時(shí)許多職位通常未經(jīng)仔細(xì)斟酌和考慮就被取消掉，哈默成為企業(yè)縮減規(guī)模（downsizing）的象征

，盡管他本人并不情愿。哈默在《華爾街日?qǐng)?bào)》的一次訪(fǎng)談中承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤，錢(qián)皮在A(yíng)crosstheBoard雜志的一篇文章中道了歉，另一位參與創(chuàng)建“重組”的達(dá)文波特則為FastCompany雜志創(chuàng)刊號(hào)撰寫(xiě)了一篇帶有懺悔意味的封面文章。所有這三個(gè)人所說(shuō)的話(huà)在根本上是一樣的：承認(rèn)革命性變化過(guò)熱，忘記了將“人”的因素考慮在內(nèi)。重組項(xiàng)目引發(fā)的危機(jī)不斷，同時(shí)許多職位通常未經(jīng)仔細(xì)斟酌和考慮就“IT黑洞”在整個(gè)八十年代，美國(guó)企業(yè)在IT應(yīng)用上投資了10,000億美元。盡管投資巨大，但白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率（在一定程度上衡量管理效率）在整個(gè)八十年代實(shí)質(zhì)上并沒(méi)有發(fā)生變化。在1975至1985這十年期間，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實(shí)際產(chǎn)出增長(zhǎng)了15%，表面上看勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長(zhǎng)了21%，與實(shí)際產(chǎn)出增長(zhǎng)15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。這組統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，企業(yè)在IT應(yīng)用上的巨額投資并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱(chēng)之為“生產(chǎn)率悖論”，而眾多的企業(yè)則認(rèn)為他們?cè)贗T應(yīng)用方面的投資掉進(jìn)了“黑洞”。應(yīng)用ERP也出現(xiàn)了類(lèi)似的現(xiàn)象?！癐T黑洞”在整個(gè)八十年代，美國(guó)企業(yè)在IT應(yīng)用上投資了10,案例——宇通集團(tuán)

2003年，宇通集團(tuán)經(jīng)歷了連續(xù)9年50％高速增長(zhǎng)，正處于成長(zhǎng)期管理轉(zhuǎn)型的困惑，從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，公司老總湯玉祥感受到了“一桿子捅不到底”的困擾，在一系列的兼并、收購(gòu)后，僅僅依靠個(gè)人權(quán)威和經(jīng)驗(yàn)式的管理已無(wú)法對(duì)企業(yè)有效掌控。他把希望寄托于其時(shí)盛行的ERP，并以此開(kāi)始強(qiáng)化內(nèi)部控制。宇通接受了IBM的咨詢(xún)，投資2000萬(wàn)的SAP系統(tǒng)上線(xiàn)。從項(xiàng)目選型到敲定實(shí)施在短短一個(gè)多月里完成，2003年初，原有財(cái)務(wù)系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)被更換，包括銷(xiāo)售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)在內(nèi)的十個(gè)模塊一次實(shí)施。系統(tǒng)很快上線(xiàn)，并成為IBM的樣板客戶(hù)。就是慶祝的聲音還未落定時(shí)，一個(gè)更嚴(yán)重的問(wèn)題出現(xiàn)了：從2004年1月到5月，湯玉祥發(fā)現(xiàn)，雖然銷(xiāo)售額在繼續(xù)增加，但利潤(rùn)卻在逐月減少。圖表顯示，利潤(rùn)率直線(xiàn)而下，銷(xiāo)售拼命漲，利潤(rùn)率拼命下降。整個(gè)公司的資金周轉(zhuǎn)率下降。而且整個(gè)企業(yè)信息面臨失控，系統(tǒng)所報(bào)告的數(shù)據(jù)與實(shí)際脫節(jié)。案例——宇通集團(tuán)2003年，宇通集團(tuán)經(jīng)歷了連續(xù)9年5失敗原因分析

ERP有100個(gè)緯度，每個(gè)緯度有100個(gè)參數(shù)選擇，而排列的結(jié)果遠(yuǎn)未調(diào)整到位。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子是對(duì)交貨期的統(tǒng)計(jì)，具體操作的員工手頭的表格只有訂單需求，并無(wú)交貨日期顯示。但系統(tǒng)要求必須輸入交貨日期，“靈活”者采取了變通的辦法，5臺(tái)以下訂單輸入1周交貨，15臺(tái)以下輸入1個(gè)月交貨，30臺(tái)以上輸入月中和月末各交貨1／2……

這種“靈活”不僅造成交貨期的形同虛設(shè)，并錯(cuò)誤地誘導(dǎo)了物料、采購(gòu)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。雖然系統(tǒng)表面看來(lái)運(yùn)行如常，但實(shí)際上它的功能已僅限于記錄和傳輸10%數(shù)據(jù)。原本指望90％的日常工作依靠系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的愿望落空。再次變革——流程重組（詳見(jiàn)案例分析修改word）失敗原因分析ERP有100個(gè)緯度，每個(gè)緯度有100個(gè)參數(shù)選二、ERP與BPR以業(yè)務(wù)流程重組BPR（BusinessProcessReengineering）為主要內(nèi)容的管理模式革命和以ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體的管理手段革命，我們稱(chēng)之為面向二十一世紀(jì)的“數(shù)字化管理”革命，二者往往是相互伴隨的。有的企業(yè)結(jié)合各種原因，最終沒(méi)有實(shí)施BPR，而直接實(shí)施了ERP，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為ERP只是管理軟件，并不需要企業(yè)流程重組，事實(shí)證明，這又是一個(gè)認(rèn)知的誤區(qū)。到底應(yīng)該如何理解ERP和BPR的關(guān)系呢？其實(shí)，ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)自動(dòng)化，它更重要的是要對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。二、ERP與BPR以業(yè)務(wù)流程重組BPR（BusinessPERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，其應(yīng)用與企業(yè)業(yè)務(wù)流程緊密關(guān)聯(lián)。為了保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功并達(dá)到預(yù)期的應(yīng)用效果，必須首先對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。另一方面，BPR的實(shí)施成功并達(dá)到企業(yè)管理業(yè)績(jī)的顯著性改善，必須借助ERP系統(tǒng)作為技術(shù)手段和管理工具。這兩方面說(shuō)明，BPR與ERP互為成功的前提條件。此外，ERP系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)全部資源的一體化管理，而這點(diǎn)正是BPR所不能解決的，因而ERP系統(tǒng)又是企業(yè)實(shí)施BPR的重要補(bǔ)充，更有助于BPR的實(shí)施達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。因此，在企業(yè)實(shí)施BPR的同時(shí)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理而言是一種最完美的結(jié)合。ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的兩個(gè)前提：一是企業(yè)必須業(yè)務(wù)流程重組；二是管理咨詢(xún)公司組織ERP實(shí)施

ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，其應(yīng)用與企業(yè)BPR診斷

優(yōu)化設(shè)計(jì)切換ERP

解決方案設(shè)計(jì)ERP標(biāo)準(zhǔn)功能可以實(shí)現(xiàn)的流程通過(guò)改進(jìn)ERP可以實(shí)現(xiàn)的流程ERP不可能實(shí)現(xiàn)的流程ERP標(biāo)準(zhǔn)功能通過(guò)二次開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)手工處理BPR流程處理實(shí)施BPR/ERP的結(jié)合BPR診斷優(yōu)化設(shè)計(jì)切換ERP解決方案設(shè)計(jì)E全球ERP/MRPII市場(chǎng)上年收入排名從第一到第五位的德國(guó)SAP公司、美國(guó)Oracle公司、荷蘭BAAN公司、美國(guó)J.D.Edward公司、美國(guó)SSA公司紛紛進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)1998年6月26日，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盤(pán)、恒遠(yuǎn)、達(dá)易國(guó)內(nèi)8家著名財(cái)務(wù)軟件廠(chǎng)商聯(lián)合宣布進(jìn)軍ERP領(lǐng)域企業(yè)卻反映不一，總體上反應(yīng)遠(yuǎn)沒(méi)有供方熱烈。綜合起來(lái)，按企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)認(rèn)識(shí)的不同，可劃分出三類(lèi)典型企業(yè)：以進(jìn)為“上”型：一汽1996年1月開(kāi)始使用SAP的R/3系統(tǒng)盲目樂(lè)觀(guān)型：混淆了“ERP軟件”與“ERP系統(tǒng)”的概念懷疑觀(guān)望型：持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)

全球ERP/MRPII市場(chǎng)上年收入排名從第一到第五位的理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識(shí)的問(wèn)題生動(dòng)、透徹模塊培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案前項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識(shí)轉(zhuǎn)移投入、主動(dòng)操作培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊(duì)企業(yè)BPR與ERP實(shí)施中的三次培訓(xùn)企業(yè)BPR與ERP實(shí)施中的三次培訓(xùn)對(duì)企業(yè)信息化的思考

企業(yè)信息化是企業(yè)管理的一部分，需要技術(shù)的支持，更需要制度的配合，人（組織）+技術(shù)+制度=企業(yè)信息化對(duì)企業(yè)信息化的思考企業(yè)信息化是企業(yè)管理的一部分，需要技術(shù)的本部分小結(jié)1、企業(yè)信息化的內(nèi)容包括什么？2、不同發(fā)展階段、不同行業(yè)的企業(yè)更加關(guān)注企業(yè)信息化的哪些方面？3、SCM、CRM、ERP、電子協(xié)調(diào)的解釋以及他們分別關(guān)注哪種企業(yè)戰(zhàn)略？4、我國(guó)企業(yè)信息化主要存在哪些問(wèn)題？5、什么是BPR?6、BPR與ERP的關(guān)系？7、試闡述企業(yè)信息化成功實(shí)施的關(guān)鍵因素。本部分小結(jié)1、企業(yè)信息化的內(nèi)容包括什么？補(bǔ)充：企業(yè)信息化第一節(jié)企業(yè)信息化概述第二節(jié)企業(yè)中的信息應(yīng)用系統(tǒng)第三節(jié)BPR與企業(yè)信息化補(bǔ)充：企業(yè)信息化第一節(jié)企業(yè)信息化概述第一節(jié)企業(yè)信息化概述從動(dòng)態(tài)的角度來(lái)看，企業(yè)信息化就是企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)及產(chǎn)品的過(guò)程，或者更確切地說(shuō)，企業(yè)信息化是信息技術(shù)由局部到全局，由戰(zhàn)術(shù)層次到戰(zhàn)略層次向企業(yè)全面滲透，運(yùn)用于流程管理、支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程表明，信息技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用，在空間上是一個(gè)由無(wú)到有、由點(diǎn)到面的過(guò)程；在時(shí)間上具有階段性和漸進(jìn)性；信息化的核心和本質(zhì)是企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)。第一節(jié)企業(yè)信息化概述從動(dòng)態(tài)的角度來(lái)看，企業(yè)信息化就是企業(yè)應(yīng)企業(yè)信息化的內(nèi)容企業(yè)信息化的內(nèi)容企業(yè)信息化的發(fā)展階段2007年，某IT咨詢(xún)機(jī)構(gòu)針對(duì)消費(fèi)品制造業(yè)、電子與通信制造業(yè)、重型制造行業(yè)、金融行業(yè)、零售與流通行業(yè)、物流與航空行業(yè)、醫(yī)療行業(yè)、政府、電信行業(yè)這9大行業(yè)的信息化作用狀況作了一次大規(guī)模的調(diào)查，從數(shù)據(jù)看，消費(fèi)品制造行業(yè)、金融行業(yè)、電子與通信制造行業(yè)的IT作用力較高，而醫(yī)療行業(yè)的IT作用力相對(duì)比較薄弱。外資企業(yè)信息化各項(xiàng)指標(biāo)和總體水平均高于國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)，國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)的IT管理與應(yīng)用水平非常接近。企業(yè)信息化的發(fā)展階段2007年，某IT咨詢(xún)機(jī)構(gòu)針對(duì)消費(fèi)品制造調(diào)查發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有行業(yè)最佳實(shí)踐案例中，不同的信息化階段主要分為4個(gè)中心：以流程為核心、以平臺(tái)為核心、以供應(yīng)鏈為核心、以網(wǎng)絡(luò)為核心。以流程為核心的信息化建設(shè)以密集性制造行業(yè)為主，其信息化的策略是效率導(dǎo)向的，強(qiáng)調(diào)了信息化對(duì)生產(chǎn)流程的支持。它重點(diǎn)關(guān)注的是整個(gè)生產(chǎn)體系的控制和執(zhí)行能力及資源組配的合理性。在資源整合程度上，這類(lèi)企業(yè)主要關(guān)注內(nèi)部資源的有效整合和應(yīng)用。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有行業(yè)最佳實(shí)踐案例中，不同的信息化階段主要分為4以平臺(tái)為核心的信息化建設(shè)以服務(wù)型行業(yè)為主，其信息化策略是管理導(dǎo)向的，特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)信息化對(duì)跨部門(mén)、跨組織和跨區(qū)域的辦公管理、業(yè)務(wù)協(xié)作與溝通支持，以降低管理成本。以平臺(tái)為核心進(jìn)行信息化建設(shè)的最大優(yōu)勢(shì)是各方成員在不增加成本的情況下，通過(guò)共享資源以實(shí)現(xiàn)集成化管理和協(xié)同工作，特別適用于多元化、復(fù)雜和規(guī)模不斷擴(kuò)大的組織結(jié)構(gòu)，可以說(shuō)它是超大型企業(yè)和政府降低管理和協(xié)調(diào)成本的“輕身之道”。海航和中國(guó)海關(guān)的案例就很好地說(shuō)明了這一問(wèn)題。此外，這種信息化平臺(tái)特別適合離散分布式的組織結(jié)構(gòu)，尤其對(duì)于大型集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部如果沒(méi)有統(tǒng)一的運(yùn)作和信息交流平臺(tái)，對(duì)下屬分子公司、分區(qū)域的信息搜集和管理協(xié)調(diào)將會(huì)耗費(fèi)巨大的管理成本，甚至面臨資源流失、浪費(fèi)和失控的風(fēng)險(xiǎn)。在資源整合層面，這類(lèi)組織非常關(guān)注集團(tuán)范圍的資源整合和開(kāi)發(fā)，并通過(guò)大型信息平臺(tái)將內(nèi)部不同類(lèi)型的信息資源整合在一起。以平臺(tái)為核心的信息化建設(shè)以服務(wù)型行業(yè)為主，其信息化策略是管理以供應(yīng)鏈為核心的信息化建設(shè)要求企業(yè)在供應(yīng)商、生產(chǎn)商和客戶(hù)之間有快速的信息交流渠道和響應(yīng)能力。作為產(chǎn)業(yè)鏈中的龍頭企業(yè)，信息化的核心在于快速將自身的信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)散到市場(chǎng)銷(xiāo)售的最前端和采購(gòu)的最上游，通過(guò)開(kāi)放性平臺(tái)和讓渡價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)整條供應(yīng)鏈信息流的控制、管理和分析。盡管信息流在供應(yīng)鏈中的共享弱化了企業(yè)的邊界，但當(dāng)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)建立了有效的資源整合體系，并有能力將企業(yè)外部的稀缺資源（如客戶(hù)信息）轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)在資源（通過(guò)客戶(hù)信息管理實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品定制和需求管理），它一樣能通過(guò)整合內(nèi)外部資源以確保自身在行業(yè)中的影響力和領(lǐng)先地位。以供應(yīng)鏈為核心的信息化建設(shè)要求企業(yè)在供應(yīng)商、生產(chǎn)商和客戶(hù)之間以網(wǎng)絡(luò)為核心的信息化建設(shè)有兩種情況：第一種是自上而下的模式，即借助信息網(wǎng)絡(luò)將自身龐大復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)連接起來(lái)，通過(guò)信息系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集中和整合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)網(wǎng)絡(luò)型組織的有效管理和控制（如金融企業(yè)、電信企業(yè)）；第二種是自下而上的模式，即制造型或服務(wù)型企業(yè)面對(duì)大規(guī)模的客戶(hù)，為了有效地掌握市場(chǎng)銷(xiāo)售和需求情況，用信息化手段實(shí)現(xiàn)對(duì)銷(xiāo)售渠道和銷(xiāo)售終端網(wǎng)絡(luò)的管理和信息采集，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)能力（如零售行業(yè)和制造行業(yè)）。網(wǎng)絡(luò)為核心的信息化建設(shè)策略解決的是超大型的組織規(guī)模與前端數(shù)據(jù)采集與集中管控之間的矛盾，一旦網(wǎng)絡(luò)建設(shè)并應(yīng)用成功，這類(lèi)企業(yè)就可以變成“快速行動(dòng)的恐龍”。以網(wǎng)絡(luò)為核心的信息化建設(shè)有兩種情況：第一種是自上而下的模式，不同行業(yè)信息化的作用程度的差異與兩個(gè)因素有關(guān)：一是與行業(yè)自身的發(fā)展階段有關(guān)；二是與具體組織所看重的信息化價(jià)值有關(guān)。那些處于成長(zhǎng)期的組織更關(guān)注內(nèi)部管理體系的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化，信息系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)是為了練好“內(nèi)功”，以實(shí)現(xiàn)在管理穩(wěn)定性和變革動(dòng)態(tài)性中的平衡。采用自下而上或從內(nèi)向外路徑的組織大多是先從打信息化基礎(chǔ)做起。處于這一階段的組織大部分資金有限，既有生存壓力但又有成長(zhǎng)空間，在信息化建設(shè)中需要“小步快跑”，流程建設(shè)和平臺(tái)建設(shè)是這一階段信息化建設(shè)的核心。不同行業(yè)信息化的作用程度的差異與兩個(gè)因素有關(guān)：一是與行業(yè)自身處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)面臨的關(guān)鍵問(wèn)題是找到能夠有效適應(yīng)市場(chǎng)的新商業(yè)模式和成長(zhǎng)空間，使其運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)真正實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)和市場(chǎng)為中心。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)開(kāi)始有目的地整合供應(yīng)鏈上的資源，借助外力擴(kuò)大自身在行業(yè)中的影響，并逐漸建立本企業(yè)在供應(yīng)鏈中龍頭地位。處于成熟期的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)主要是鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額、提高快速應(yīng)變能力并發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇，有效地防止“大企業(yè)病”。這個(gè)階段，企業(yè)期望通過(guò)信息化提高整個(gè)供應(yīng)鏈或價(jià)值鏈的運(yùn)行效率，提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的準(zhǔn)入壁壘和趕超成本。處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)面臨的關(guān)鍵問(wèn)題是找到能夠有效適應(yīng)市場(chǎng)的新商業(yè)處于成長(zhǎng)期的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)信息化的財(cái)務(wù)價(jià)值——從戰(zhàn)略拓展和投資回報(bào)率的需求考慮，希望信息化投資能盡快幫助企業(yè)降低成本、擴(kuò)大市場(chǎng)份額或提高收益率。處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是信息化的業(yè)務(wù)價(jià)值，從降低成本、提高效率和加強(qiáng)控制的需求出發(fā)，希望通過(guò)信息化建設(shè)提高管理體系和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，加強(qiáng)企業(yè)價(jià)值鏈的內(nèi)部運(yùn)作能力和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力。處于成熟期的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)信息化的客戶(hù)價(jià)值，因此越來(lái)越多的企業(yè)在投資信息化建設(shè)時(shí)，建立了市場(chǎng)導(dǎo)向的信息服務(wù)體系，將其作為增強(qiáng)客戶(hù)體驗(yàn)（如快速、便捷、友好）、集成客戶(hù)服務(wù)渠道、實(shí)現(xiàn)客戶(hù)關(guān)系管理、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度的重要途徑（如銀行、電信企業(yè)）。這類(lèi)企業(yè)（特別服務(wù)企業(yè)）并不把降低成本看作首要任務(wù)，而是把客戶(hù)關(guān)系管理看成生存大計(jì)。處于成長(zhǎng)期的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)信息化的財(cái)務(wù)價(jià)值——從戰(zhàn)略拓展和投資回第二節(jié)企業(yè)中的信息應(yīng)用系統(tǒng)SCMCRM電子協(xié)調(diào)ERP第二節(jié)企業(yè)中的信息應(yīng)用系統(tǒng)SCMSCM——供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理：跟蹤企業(yè)內(nèi)部流程和企業(yè)間的存貨及信息。分銷(xiāo)鏈——產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者到達(dá)最終用戶(hù)的渠道。適時(shí)制：正好在客戶(hù)需要的時(shí)候生產(chǎn)或發(fā)動(dòng)產(chǎn)品或服務(wù)案例：戴爾的直銷(xiāo)模式SCM——供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理：跟蹤企業(yè)內(nèi)部流程和企業(yè)間的戴爾通過(guò)準(zhǔn)時(shí)制實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈管理高庫(kù)存低對(duì)典型的計(jì)算機(jī)零售商來(lái)說(shuō)在此點(diǎn)持有存貨對(duì)典型的計(jì)算機(jī)零售商來(lái)說(shuō)在此點(diǎn)銷(xiāo)售戴爾和它的存貨---“銷(xiāo)售、采購(gòu)和運(yùn)輸”Dell的銷(xiāo)售和采購(gòu)在實(shí)踐上從未間斷，從而使存貨保持最低典型的計(jì)算機(jī)零售商和它的存貨---“購(gòu)買(mǎi)，持有和銷(xiāo)售”戴爾通過(guò)準(zhǔn)時(shí)制實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈管理高庫(kù)存低對(duì)典型的計(jì)算機(jī)零售供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略選擇總體來(lái)講，一個(gè)緊湊的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)專(zhuān)注于從供應(yīng)流程中積壓出的每一分錢(qián)。因此，屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。主要研究比如最佳物流路徑、最優(yōu)庫(kù)存方針等等。大多數(shù)SCM是ERP的一部分。供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略選擇總體來(lái)講，一個(gè)緊湊的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)專(zhuān)注于庫(kù)存決策（存貯論）

一般來(lái)講，庫(kù)存量不足會(huì)造成缺貨損失，而庫(kù)存量過(guò)大又會(huì)造成物質(zhì)積壓，庫(kù)存費(fèi)用增大，流動(dòng)資金占用過(guò)大。因此需要制定一個(gè)合理的庫(kù)存控制方針，使缺貨風(fēng)險(xiǎn)和庫(kù)存過(guò)多之間得以平衡，這就是庫(kù)存決策問(wèn)題。庫(kù)存控制方針首先就是要解決：庫(kù)存物資每次補(bǔ)充多少，間隔多長(zhǎng)時(shí)間補(bǔ)充一次的問(wèn)題。企業(yè)的實(shí)際庫(kù)存工作由兩方面組成，其一是日常物資儲(chǔ)存的收、發(fā)、存等具體工作，賬目的計(jì)算和記錄，各種數(shù)據(jù)和檔案的保管工作可以由計(jì)算機(jī)進(jìn)行；其二是確定合理的訂購(gòu)時(shí)間和訂購(gòu)數(shù)量，存貯論主要研究第二個(gè)問(wèn)題。庫(kù)存決策（存貯論）一般來(lái)講，庫(kù)存量不足會(huì)造庫(kù)存決策模型一、確定型庫(kù)存模型１、經(jīng)濟(jì)批量（不允許缺貨，補(bǔ)充時(shí)間極短可以忽略）庫(kù)存模型；２、在制品批量庫(kù)存模型（不允許缺貨，補(bǔ)充時(shí)間較長(zhǎng)）；３、允許發(fā)生缺貨、生產(chǎn)時(shí)間較短的庫(kù)存模型；４、允許缺貨（需補(bǔ)足缺貨）、生產(chǎn)需要一定時(shí)間的庫(kù)存模型二、隨機(jī)型庫(kù)存模型．．．．．．參考書(shū)《管理科學(xué)基礎(chǔ)》吳育華、杜綱編著，天津大學(xué)出版社庫(kù)存決策模型一、確定型庫(kù)存模型ＣＲＭ（客戶(hù)關(guān)系管理）客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)—從客戶(hù)信息中深入分析客戶(hù)的需求、想法及消費(fèi)行為，以便更好地為他們服務(wù)。包括多渠道服務(wù)發(fā)送，客戶(hù)可以采用多種方式與行業(yè)進(jìn)行配合聚焦在銷(xiāo)售自動(dòng)化客戶(hù)服務(wù)及支持市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理及分析ＣＲＭ（客戶(hù)關(guān)系管理）客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)—從客戶(hù)信息中深入分析考慮問(wèn)題的不同以客戶(hù)為中心以產(chǎn)品為中心產(chǎn)品的定位產(chǎn)品的價(jià)格客戶(hù)的忠誠(chéng)度客戶(hù)的滿(mǎn)意度“大”客戶(hù)所有客戶(hù)ROI成本考慮問(wèn)題的不同以客戶(hù)為中心以產(chǎn)品為中心產(chǎn)品的定位產(chǎn)品的價(jià)格客客戶(hù)關(guān)系管理2-105電子郵件人際互動(dòng)傳真網(wǎng)頁(yè)電話(huà)銷(xiāo)售自動(dòng)化客戶(hù)服務(wù)及支持市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理及分析客戶(hù)關(guān)系管理2-20電子郵件人際互動(dòng)傳真網(wǎng)頁(yè)電話(huà)銷(xiāo)售自動(dòng)化客補(bǔ)充企業(yè)信息化課件CRM的技術(shù)類(lèi)型運(yùn)營(yíng)型面向客戶(hù)的CRM應(yīng)用，如SFA，EMA，F(xiàn)rontOffice等。與ERP或其他系統(tǒng)的功能和數(shù)據(jù)整合分析型對(duì)客戶(hù)數(shù)據(jù)進(jìn)行捕捉、存儲(chǔ)、提取、處理、解釋、產(chǎn)生報(bào)告協(xié)作型溝通交流的中心，可能意味著門(mén)戶(hù)、PRM(伙伴關(guān)系管理)或CIC(客戶(hù)交流中心)，也可能意味著交流渠道。CRM的技術(shù)類(lèi)型運(yùn)營(yíng)型e-CRM傳統(tǒng)企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理電子商務(wù)應(yīng)用前端客戶(hù)關(guān)系管理e-CRM傳統(tǒng)企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理電子商務(wù)應(yīng)用前端客戶(hù)關(guān)系管理前端客戶(hù)關(guān)系管理前端客戶(hù)關(guān)系管理

傳統(tǒng)企業(yè)CRM電子商務(wù)應(yīng)用前端客戶(hù)關(guān)系管理前端客戶(hù)關(guān)系管理傳統(tǒng)企業(yè)CRM電子商CRM的商業(yè)戰(zhàn)略總的來(lái)說(shuō)，一個(gè)精心設(shè)計(jì)的客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)主要專(zhuān)注于通過(guò)使用多種方法帶給客戶(hù)愉悅的購(gòu)物體檢，從而增加收入。主要關(guān)注產(chǎn)品差異化和集中化戰(zhàn)略。典型目標(biāo)更好的對(duì)待客戶(hù)理解它們的需求調(diào)整提供物提供令人高興的體會(huì)CRM的商業(yè)戰(zhàn)略總的來(lái)說(shuō)，一個(gè)精心設(shè)計(jì)的客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)主要案例:ChaseManhattan公司:ChaseManhattan(retailerBanking)挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)：350萬(wàn)的客戶(hù)數(shù)據(jù)從720個(gè)分支機(jī)構(gòu)的柜臺(tái)員工，ATM機(jī)器，網(wǎng)站和電話(huà)服務(wù)人員得到。目標(biāo):要整合和挖掘數(shù)據(jù)，以便能提供個(gè)性化的服務(wù)，促使銷(xiāo)售和服務(wù)質(zhì)量提高。解決方案:選擇使用Siebel的一套基于互聯(lián)網(wǎng)的客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)可用在零售銀行的不同地區(qū)的市場(chǎng)、銷(xiāo)售和服務(wù)部門(mén)。執(zhí)行時(shí)間:2年費(fèi)用:數(shù)百萬(wàn)美元使用者:包括客戶(hù)和每個(gè)分支部門(mén)的銷(xiāo)售座席，服務(wù)座席。案例:ChaseManhattan公司:ChaseM結(jié)果:形成統(tǒng)一的客戶(hù)資料：任何分行的雇員一旦進(jìn)入客戶(hù)帳戶(hù)，他們能立即看到各種交互服務(wù)的迅速更新，無(wú)論客戶(hù)是通過(guò)打電話(huà)、訪(fǎng)問(wèn)某個(gè)部門(mén)或發(fā)送e-mail。細(xì)分和個(gè)性化：從人口統(tǒng)計(jì)和心理偏好角度挖掘客戶(hù)數(shù)據(jù)，決定哪些產(chǎn)品和服務(wù)合適賣(mài)給誰(shuí)。例如：在處理完客戶(hù)投訴后推銷(xiāo)其他的個(gè)性化產(chǎn)品。產(chǎn)生銷(xiāo)售機(jī)會(huì)：某位客戶(hù)向某個(gè)分行出納提到他將在六個(gè)月里買(mǎi)一套房子。這個(gè)代理隨即在系統(tǒng)里插入一個(gè)標(biāo)記，預(yù)告銷(xiāo)售人員應(yīng)在3個(gè)月里發(fā)給客戶(hù)一封帶有房屋貸款信息的e-mail。從2000年1月到6月，高價(jià)值客戶(hù)回頭率由此增長(zhǎng)了4個(gè)百分點(diǎn)。案例:ChaseManhattan結(jié)果:案例:ChaseManhattan電子協(xié)作電子協(xié)作是使用技術(shù)來(lái)支持使用集成協(xié)作環(huán)境工作使用知識(shí)管理系統(tǒng)進(jìn)行知識(shí)管理使用社會(huì)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)進(jìn)行社會(huì)聯(lián)網(wǎng)使用電子學(xué)習(xí)工具學(xué)習(xí)信息協(xié)作來(lái)支持開(kāi)源信息2-113電子協(xié)作電子協(xié)作是使用技術(shù)來(lái)支持2-28集成協(xié)作環(huán)境集成協(xié)作環(huán)境—虛擬團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境虛擬團(tuán)隊(duì)—團(tuán)隊(duì)成員處于不同的地理位置一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)像電子郵件一樣基礎(chǔ)或像在下面系統(tǒng)中一樣深刻工作流系統(tǒng)—業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化和管理（銀行處理貸款，處理訂單等）文檔管理系統(tǒng)---通過(guò)所有處理狀態(tài)來(lái)管理文檔2-114集成協(xié)作環(huán)境集成協(xié)作環(huán)境—虛擬團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境2-29知識(shí)管理系統(tǒng)知識(shí)管理系統(tǒng)---支持通過(guò)組織捕獲、組織知識(shí)和分發(fā)知識(shí)的IT系統(tǒng)事實(shí)知識(shí)信息源方案、專(zhuān)利和商標(biāo)最好實(shí)踐過(guò)程2-115知識(shí)管理系統(tǒng)知識(shí)管理系統(tǒng)---支持通過(guò)組織捕獲、組織知識(shí)和分社會(huì)網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)和系統(tǒng)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)—在此站點(diǎn)你可以傳遞你的個(gè)人信息，創(chuàng)建朋友網(wǎng)絡(luò)，獲悉其他人，共享照片和錄像，與其他人進(jìn)行交流（例如，Myspace聚友網(wǎng)，F(xiàn)acebook社交網(wǎng)路服務(wù)網(wǎng)站，等）社會(huì)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)—是將你與你認(rèn)識(shí)的人相聯(lián)系，并通過(guò)他們又把你和他們所認(rèn)識(shí)的人聯(lián)系起來(lái)的IT系統(tǒng)。更多的商業(yè)聚焦2-116社會(huì)網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)和系統(tǒng)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)—在此站點(diǎn)你可以傳遞你的個(gè)人信電子學(xué)習(xí)工具通過(guò)IT平臺(tái)學(xué)習(xí)更加便利異步課程傳遞及管理系統(tǒng)（WebCourseTools，WebCT）、黑板、電子學(xué)院在教育和商業(yè)環(huán)境中使用2-117電子學(xué)習(xí)工具通過(guò)IT平臺(tái)學(xué)習(xí)更加便利2-32非正式協(xié)作以前的電子協(xié)作工具聚焦于組織非正式協(xié)作工具聚焦于非正式團(tuán)體威客、眾包電子協(xié)作關(guān)注三個(gè)一般戰(zhàn)略。2-118非正式協(xié)作以前的電子協(xié)作工具聚焦于組織2-33ERP-企業(yè)資源計(jì)劃2-119金融應(yīng)收賬款應(yīng)付賬款現(xiàn)金管理預(yù)測(cè)總賬利益率分析

銷(xiāo)售和市場(chǎng)訂單管理銷(xiāo)售管理銷(xiāo)售計(jì)劃定價(jià)運(yùn)營(yíng)和后勤庫(kù)存管理物料需求計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃購(gòu)買(mǎi)運(yùn)輸人力資源工薪總額個(gè)人計(jì)劃差旅費(fèi)培訓(xùn)費(fèi)ERP-企業(yè)資源計(jì)劃2-34金融應(yīng)收賬款銷(xiāo)售和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)和后勤企業(yè)資源計(jì)劃嘗試集成每種資源客戶(hù)關(guān)系管理驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品每個(gè)人通過(guò)電子協(xié)作在一塊兒工作整個(gè)組織了解整個(gè)組織考慮到你的學(xué)校你能使用鈔票注冊(cè)上課嗎？你沒(méi)有完備的前提條件能注冊(cè)上課嗎？2-120企業(yè)資源計(jì)劃嘗試集成每種資源2-35ERP集成各種資源2-121客戶(hù)銷(xiāo)售服務(wù)企業(yè)系統(tǒng)人力資源庫(kù)存金融制造供應(yīng)商ERP集成各種資源2-36客戶(hù)銷(xiāo)售服務(wù)企業(yè)系統(tǒng)人力資源庫(kù)存金關(guān)于企業(yè)信息化的一種說(shuō)法不搞信息化是“等死”！搞信息化是“找死”！難處何在？如何“死里逃生”？關(guān)于企業(yè)信息化的幾點(diǎn)思考003關(guān)于企業(yè)信息化的一種說(shuō)法不搞信息化是“等死”！關(guān)于企業(yè)信息化我國(guó)實(shí)施信息化的某個(gè)調(diào)查：成功率僅10%1怎樣才算成功？2為什么沒(méi)有成功？根本問(wèn)題，必須弄清楚：什么是正確的信息化？怎樣實(shí)現(xiàn)信息化？成功的標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)

要具體分析原因

004關(guān)于企業(yè)信息化的幾點(diǎn)思考我國(guó)實(shí)施信息化的某個(gè)調(diào)查：1怎樣才算成功？2為什么沒(méi)企業(yè)信息化經(jīng)常遇到的困惑懂業(yè)務(wù)的不懂計(jì)算機(jī)信息技術(shù)計(jì)算機(jī)信息技術(shù)專(zhuān)業(yè)人員不懂業(yè)務(wù)如何清楚地描述現(xiàn)行業(yè)務(wù)？如何設(shè)計(jì)將來(lái)的業(yè)務(wù)？流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系014企業(yè)信息化經(jīng)常遇到的困惑懂業(yè)務(wù)的不懂計(jì)算機(jī)信息技術(shù)流程再造與企業(yè)信息化內(nèi)容

綜合化的信息系統(tǒng)都是由一個(gè)個(gè)流程模塊構(gòu)成的，比如：以定單為導(dǎo)向的物流管理信息化以資金流為重點(diǎn)的全面財(cái)務(wù)管理信息化以人為本的人力資源管理信息化以計(jì)劃為主線(xiàn)的生產(chǎn)管理信息化以客戶(hù)為中心的客戶(hù)關(guān)系管理信息化以決策分析為目標(biāo)的管理信息智能化015流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系企業(yè)信息化內(nèi)容

綜合化的信息系統(tǒng)都是由一個(gè)個(gè)流程模塊構(gòu)成的結(jié)論：都是“流程”！016流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系結(jié)論：都是“流程”！016流程再造與企業(yè)信息化的關(guān)系第三節(jié)BPR與企業(yè)信息化一、BPR：businessprocessreengineering業(yè)務(wù)流程重組第三節(jié)BPR與企業(yè)信息化一、BPR：何謂流程？流程是指完成一個(gè)任務(wù)或一件事或一項(xiàng)活動(dòng)的全過(guò)程，這一全過(guò)程由一系列工作環(huán)節(jié)或步驟所組成，相互之間有先后順序和邏輯關(guān)系，有一定的指向。例如，訂單至生產(chǎn)發(fā)貨的流程：訂單接單審核信用工廠(chǎng)生產(chǎn)發(fā)貨流程，是一個(gè)存在許久的概念，并非從“業(yè)務(wù)流程重組”（BPR）發(fā)端。何謂流程？流程是指完成一個(gè)任務(wù)或一件事或一項(xiàng)活動(dòng)的全過(guò)程，這業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化(附價(jià)值最大),非增值內(nèi)容最小化(包括降低營(yíng)運(yùn)成本,控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營(yíng)運(yùn)效率三方面),從而獲得績(jī)效的改進(jìn)流程優(yōu)化就是在目前流程基礎(chǔ)上改進(jìn)，去掉沒(méi)有增加價(jià)值的活動(dòng)，去掉不必要的傳遞，使流程更加通暢，從而達(dá)到短期的迅速改進(jìn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程是一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過(guò)流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。

業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組(BPR)是一種改進(jìn)為什么要業(yè)務(wù)流程重組（BPR）市場(chǎng)被迅速地分割；產(chǎn)品生命周期縮短；產(chǎn)品交貨期縮短；產(chǎn)品的復(fù)雜性增加；定制產(chǎn)品數(shù)量增加；環(huán)保要求日益增強(qiáng)；勞動(dòng)力成本提高與工作時(shí)間縮短……1970198019902000產(chǎn)品品種生命周期生產(chǎn)批量年份為什么要業(yè)務(wù)流程重組（BPR）市場(chǎng)被迅速地分割；產(chǎn)品生命周來(lái)自3C的挑戰(zhàn)--流程再造產(chǎn)生的背景

2O世紀(jì)6O、7O年代以來(lái)，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國(guó)家經(jīng)濟(jì)的長(zhǎng)期低增長(zhǎng)又使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專(zhuān)家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

(1)顧客（Customer）——買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。

(2)競(jìng)爭(zhēng)（Competition）——技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來(lái)越多的跨國(guó)公司越出國(guó)界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開(kāi)各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。

(3)變化（Change）——市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。

來(lái)自3C的挑戰(zhàn)--流程再造產(chǎn)生的背景2O世紀(jì)

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場(chǎng)根本性的改革與創(chuàng)新，才能在低速增長(zhǎng)時(shí)代增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。越來(lái)越多的管理者終于醒悟：必須對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)管理觀(guān)念，組織原則到工作方法進(jìn)行徹底的重組再造，做一次傷筋動(dòng)骨的大手術(shù)，企業(yè)才能迅速獲得新生，重新回到世界領(lǐng)先的位置。流程再造就是在這種在這種背景下，美國(guó)企業(yè)為挑戰(zhàn)來(lái)自日本、歐洲的威脅而展開(kāi)的的一場(chǎng)管理的革命性探索。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只有在更高水平流程再造的三個(gè)基本思想（1）以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個(gè)任務(wù)交給專(zhuān)門(mén)的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點(diǎn)往往會(huì)落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標(biāo)——滿(mǎn)足顧客的需要?；謴?fù)了流程的整個(gè)面貌，帶來(lái)的直接好處就是使每位負(fù)責(zé)流程的人員充分意識(shí)到，流程的出口就是向顧客提供較高的價(jià)值。（2）以員工為中心。企業(yè)再造將直接導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化成為替代的傳統(tǒng)金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，改造后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復(fù)合型的專(zhuān)業(yè)人才，需要具備全面知識(shí)，綜合觀(guān)念和敬業(yè)精神，這一客觀(guān)要求推動(dòng)員工不斷學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。（3）以效率和效益為中心。重組流程推動(dòng)了企業(yè)生產(chǎn)效率和效益的提高，IBM公司通過(guò)重組流程減少了九成的作業(yè)時(shí)間，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的業(yè)務(wù)量。

流程再造的三個(gè)基本思想（1）以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完傳統(tǒng)組織方式

傳統(tǒng)組織方式以流程為中心的組織方式

以流程為中心的組織方式飯館中的流程優(yōu)化小游戲配菜炒菜魚(yú)香肉絲麻婆豆腐水煮魚(yú)紅燒肉3523433412342143最短時(shí)間為17分鐘123456789101112131415162143順序時(shí)間為18分鐘1234567891011121314151617最長(zhǎng)時(shí)間為?分鐘時(shí)間時(shí)間1817飯館中的流程優(yōu)化小游戲配菜炒菜魚(yú)香肉絲麻婆豆腐水煮魚(yú)紅燒肉3原始流程：福特公司的美國(guó)總部有500多名財(cái)務(wù)人員，其單據(jù)往來(lái)十分繁雜。通常程序是：采購(gòu)部與供應(yīng)商制訂購(gòu)貨合同，同時(shí)送一份副本給會(huì)計(jì)部門(mén)；供應(yīng)商交貨時(shí)開(kāi)發(fā)票；倉(cāng)庫(kù)管理員驗(yàn)收貨物后出具驗(yàn)收單，會(huì)計(jì)部門(mén)核對(duì)合同、發(fā)票、驗(yàn)收單，三者一致辦理付款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1所示。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來(lái)管理原始流程：流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來(lái)管理存在問(wèn)題：福特公司建立了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，使采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、會(huì)計(jì)部門(mén)都應(yīng)用計(jì)算機(jī)處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20％的冗員，并以為這樣很不錯(cuò)了。但是當(dāng)他們知道日本馬自達(dá)公司完成同樣的職能只有5個(gè)人時(shí)，他們震驚了。因?yàn)榧词箍紤]到福特公司的規(guī)模比馬自達(dá)大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會(huì)計(jì)人員，問(wèn)題在哪里？這就需要從根本上再造整個(gè)工作過(guò)程和工作內(nèi)容。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會(huì)計(jì)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來(lái)，要花不少人力去核對(duì)單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會(huì)計(jì)部門(mén)卻有80％的人花大量時(shí)間處理這類(lèi)少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會(huì)計(jì)部門(mén)憑多次核對(duì)的發(fā)票付款。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來(lái)管理（續(xù)）存在問(wèn)題：流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來(lái)管理（續(xù)）重組流程：福特公司再造了這一過(guò)程，引入了公用數(shù)據(jù)庫(kù)，采購(gòu)訂單進(jìn)入數(shù)據(jù)庫(kù)并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉(cāng)庫(kù)管理員收到貨物時(shí)。從數(shù)據(jù)庫(kù)中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗(yàn)收入庫(kù)、更新生產(chǎn)計(jì)劃并自動(dòng)開(kāi)出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來(lái)單據(jù)不再需要。使得會(huì)計(jì)部門(mén)減少了75％的冗員，同時(shí)過(guò)程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2所示。流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來(lái)管理（續(xù)）流程重組成功案例--福特公司票據(jù)往來(lái)管理