企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖

整體組織架構(gòu)是指集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間的組織關(guān)系，集團(tuán)整體組是組織管控的核心單元。集團(tuán)整體組織架構(gòu)的四種基本形式本身并無高下優(yōu)劣之分，關(guān)鍵在于是否團(tuán)管控提供組織安排。整體組織架構(gòu)不是一成不變、陳陳相因的，而是處于一種動(dòng)態(tài)變化的U型結(jié)構(gòu)（UnitaryStructrue）U型結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的以職能為中心的組織結(jié)構(gòu)，U型結(jié)構(gòu)適用于規(guī)、生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)和專業(yè)性強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)。如礦業(yè)、能源、等。U型結(jié)構(gòu)有以下特點(diǎn)：，組織架構(gòu)劃分為三個(gè)層次：決策層、職能（參謀）層和執(zhí)行層（子，決策層在職能層的支持下有包攬一切事務(wù)的傾向，完全奉行自上而管理，，執(zhí)行層權(quán)利較小，完全依賴決策層，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)有獨(dú)立性。，組織架構(gòu)的集權(quán)程度高，總部的戰(zhàn)略決策可以在下屬公司中得到貫行，管理控制嚴(yán)格，組織效率高。2H型結(jié)構(gòu)（HoldingStructure）H型結(jié)構(gòu)就是母子公司結(jié)構(gòu)，H型結(jié)構(gòu)分權(quán)程度高，母公司專注于戰(zhàn)略管具有獨(dú)立性。H型結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)的多元化控股公司。H型母子公司結(jié)構(gòu)是一個(gè)普遍采用的集團(tuán)組織架構(gòu)，因?yàn)槠鋬?yōu)點(diǎn)是相當(dāng)之的：首先，形成戰(zhàn)略焦點(diǎn)。一般在集團(tuán)公司的長期經(jīng)營規(guī)劃中對(duì)各種業(yè)務(wù)的發(fā)業(yè)務(wù)。單獨(dú)設(shè)立的子公司不會(huì)受到非相關(guān)業(yè)務(wù)的影響，化集團(tuán)公司在這一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，保障戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。其次，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。由于在法律結(jié)構(gòu)上子公司屬于獨(dú)立的法人，依法獨(dú)部門的利益。再次，順暢融資渠道。由于集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系常常比較復(fù)雜，商業(yè)模式進(jìn)行資本市場融資特別是涉及到集團(tuán)整體上市籌資時(shí)，并購上也有類似的好處。又次，創(chuàng)建品牌資產(chǎn)。集團(tuán)企業(yè)子公司的獨(dú)立經(jīng)營常常會(huì)在其經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)牌價(jià)值。最后，獲取優(yōu)惠政策。有些國家或地區(qū)對(duì)于某些行業(yè)或企業(yè)的進(jìn)入與經(jīng)營同形式的子公司，甚至包括只用作記賬及稅務(wù)安排的子公司等。凡具一利，必有一弊，H型母子公司結(jié)構(gòu)在發(fā)揮優(yōu)勢的同時(shí)也可能帶來以題：首先，增加管控難度。母子公司在法人治理結(jié)構(gòu)上的問題一直是處于懸而其次，增加管理成本。子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，必定需要建立并運(yùn)行運(yùn)作與支持體系，包括行政、財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)等職能模塊內(nèi)部定價(jià)政策等因素會(huì)使得共享發(fā)生困難，共享機(jī)制的可能性就會(huì)大打折成口惠而實(shí)不至。再次，形成利益沖突。作為獨(dú)立的法人實(shí)體和利潤中心，子公司的經(jīng)營目的是子公司股東價(jià)值的最大化，如果母公司對(duì)子公司所擁有的股份沒有達(dá)到100%比例也就是全資子公司的時(shí)候，母子公司的利益取向必然會(huì)發(fā)生一定程度為可能會(huì)影響到母公司的整體利益。又次，增加不確定性。雖然母公司會(huì)向子公司派駐一定的高層領(lǐng)導(dǎo)參與子不一致的可能，同時(shí)也增大了企業(yè)的發(fā)展中無法預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)。最后，造成文化差異。如果集團(tuán)企業(yè)是與其他企業(yè)合資或者合作設(shè)立子公的困境。3M型結(jié)構(gòu)（MultidivisionalStructure）結(jié)合的產(chǎn)物，M型結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)企業(yè)整體的協(xié)調(diào)功能和效應(yīng)，適合于多元化控司。M型結(jié)構(gòu)（Multidivisionalstructure）亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。實(shí)行事業(yè)部制種類型：門為其提供所需要的支持性服務(wù)部門，進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購、銷售等支持性服務(wù)。各雙重權(quán)威、信息以及報(bào)告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計(jì)和產(chǎn)品M型控股公司組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成事子公司的直接管理，也不同于U型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的主要職自身利益的代表。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能。它成為目前國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式。從M型公司組織結(jié)構(gòu)來看，它層，如下圖中心；C為生產(chǎn)活動(dòng)中心，是屬于B的成本中心或費(fèi)用中心。第二層是核心層企業(yè)的控股企業(yè)，即圖中的，它可為一個(gè)或多個(gè)獨(dú)立的法人，原料生產(chǎn)廠或其他產(chǎn)品購銷網(wǎng)絡(luò)。，與核心企業(yè)或緊密層企業(yè)保持一定的關(guān)系。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相似，只是其事業(yè)部層面的形式從總體上來看，是屬于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。母公司保持投資中心、決M型結(jié)構(gòu)是U型與H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)度雖大，但仍可以進(jìn)行有效的控制。M型控股公司組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)點(diǎn)有：（1了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，能做到上下聯(lián)動(dòng)，有效配合，反應(yīng)速度更加敏捷；（2決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，價(jià)和作出重大決策。M型模式的缺點(diǎn)是：管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。世界大公司