(完整版)比較沃爾瑪與家樂福企業(yè)服務(wù)營銷的差異性和共同性

比較沃爾瑪與家樂福企業(yè)服務(wù)營銷的差異性和共同性一、沃爾瑪和家樂福企業(yè)服務(wù)營銷的共同性(一)商品與服務(wù)、商品（1）關(guān)注20%商品。家樂福和沃爾瑪都是“二八”法則忠實的遵循者,高度重視占銷售額80%的營業(yè)額的主力商品,保證不缺貨。而且不斷優(yōu)化20%的商品結(jié)構(gòu),完全面向顧客的需求,減少滯銷產(chǎn)品對資金和賣場空間的占用。（2）采購本土化。家樂福、沃爾瑪進(jìn)入中國初期 ,本土商品占 50%左右,但它們發(fā)現(xiàn)很多國外商品并不能適應(yīng)中國當(dāng)?shù)叵M者的需求 ,所以后來不斷增加本土商品的比重。目前家樂福與沃爾瑪?shù)牡赇佒?中國本土商品的比重已經(jīng)超過了 80%。此外, 家樂福為迎合中國人喜歡挑選的需要 ,還增加了貨架上同類商品的供應(yīng)量 , 在家樂福中國的每一個分店里都出售豆腐、 豆?jié){這類很中國化的商品。（3）開發(fā)自有品牌。沃爾瑪和家樂福歷來重視自有品牌的開發(fā)和運用。在大連的沃爾瑪超市中 ,從食品到日用百貨到處充斥著沃爾瑪?shù)淖杂衅放?, 基本已占到全部商品的 20%-25%；家樂福北京中關(guān)村店開業(yè)的時候 ,“家樂福唯達(dá)紙芯衛(wèi)生紙”由于采用了家樂福貼牌的方法 , 價格比“唯達(dá)牌”的衛(wèi)生紙便宜很多 , 而質(zhì)量卻毫無折扣 ,這吸引了很多顧客前去購買。2. 服務(wù)以顧客為中心的服務(wù)理念。在中國,沃爾瑪特別注重員工的服務(wù)意識。例如,要求店員必須對三米以內(nèi)的顧客微笑,有的店做出“每天向至少一位顧客微笑”的規(guī)定；要認(rèn)真回答顧客的提問,永遠(yuǎn)不要說“不知道”；對于尋找商品的顧客,店員不論多忙,都要放下手中的工作幫顧客找到商品；面對顧客要做到打不還手,罵不還口。家樂福也非常注重顧客服務(wù),堅持每日在店內(nèi)隨機(jī)抽訪顧客,了解顧客意見和需求變化,改善自己的服務(wù)。例如,曾有顧客提出家樂福店內(nèi)的商品標(biāo)識不完整,沒有維護(hù)消費者的知情權(quán),家樂福馬上更換吊牌,在每一種商品的價格后都標(biāo)明產(chǎn)品的性質(zhì),并在推薦商品吊牌的背面寫明推薦者的姓名、職務(wù)等。免費停車。沒有停車位就沒有生意 ,這句話備受家樂福和沃爾瑪推崇。根據(jù)家樂福在中國大陸的調(diào)查結(jié)果,到家樂福購物的中國消費者,其中28%步行,15%騎自行車,20%以上坐公交車,而自己開車的為數(shù)不多。即使如此,家樂福在進(jìn)行賣場設(shè)計時,仍然準(zhǔn)備了充足的免費停車位。沃爾瑪也是如此,如深圳沃爾瑪營業(yè)面積雖然只有12萬平方米,卻有近400個免費停車位,另一家營業(yè)面積達(dá)178萬平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停車位。免費停車既體現(xiàn)了沃爾瑪和家樂福以顧客為中心的服務(wù)理念,也方便了遠(yuǎn)距離顧客進(jìn)行一次性大量購物,從而為它們培養(yǎng)了更多的忠誠顧客。(3)快速收銀臺。為了使顧客能夠輕松、快捷的購物,家樂福和沃爾瑪特別注意收銀臺的設(shè)計。家樂福最大限度的設(shè)置了收銀臺,以加速客流的滾動,方便顧客付賬,避免排隊給顧客帶來不便和不快。不少家樂福大賣場同時設(shè)置了60-70個收銀臺,營業(yè)高峰期,這些收銀臺全部開放。沃爾瑪也是如此,如大連沃爾瑪超市,它的快速收銀臺已成為一道亮麗的風(fēng)景線,在每一個收銀臺通道上,都有若干個收銀臺,匠心獨運的尖交設(shè)計,不僅大大提高了收款速度,而且有效地節(jié)省了空間。(二)價格合理的價格既能幫助企業(yè)及時收回成本

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擴(kuò)大市場份額

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取得必要的利潤

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同時也會激發(fā)顧客的購買欲望。沃爾瑪和家樂福通常靈活運用多種定價法,如產(chǎn)品組合定價法、價值定價法、尾數(shù)定價法。例如,將肥皂捆綁成不同的包裝大小放在一起以不同的價格出售(大包裝的商品單價要明顯低于小包裝)；為了招攬大批顧客,甚至不惜將一些產(chǎn)品的價格降至成本以下；商品的價格尾數(shù)取小數(shù)而不取整數(shù),一條毛巾3.97元而不是4元。(三)地點和店面設(shè)計1.便利的交通條件交通的便利性決定商圈半徑大小、客流量的大小,并直接影響銷售額的大小。無論是沃爾瑪?shù)慕紖^(qū)選址,還是家樂福的十字路口選址,都十分注重交通的便利性。沃爾瑪?shù)恼劭鄣?常常選擇位于兩條街道的交叉處,具有“街角效應(yīng)”,因而有更多的行人和車輛通過。家樂福在北京開設(shè)的四家店鋪:國展創(chuàng)益佳店、動物園方圓店、馬連道店、方莊店,它們的交通都很便利,要么是在行人上車、下車較多的車站旁,要么是在主要車站的附近,要么就是在顧客步行距離很近的街道旁邊。店面設(shè)計裝修簡單化“省下來的就是賺到的”這句話在沃爾瑪和家樂福的運營中都體現(xiàn)得相當(dāng)充分。因此,它們將不必要的裝修開支降到了最低。縱觀沃爾瑪和家樂福的各大賣場,人們不難發(fā)現(xiàn),其店面都非常簡單,圍頂通常只涂刷白色普通涂料,頂部懸掛的只是普通的日光燈,像沃爾瑪使用的還是節(jié)能燈 , 天花板縱橫的管道和銀 色的空調(diào)送氣管道暴露無遺。 如此“簡陋”的裝修不僅節(jié)省了一大筆裝修費用 , 還降低了運營成本。(四)促銷廣告是每個商家都常用的銷售手段 , 也是促銷四個組合中非常重要的一環(huán)。但是沃爾瑪和家樂福很少做常規(guī)意義上的廣告促銷 , 特別是在中國 , 兩大巨頭基本上不做電視廣告, 對它們來說, 做廣告就要做直接有效的廣告。 所以, 沃爾瑪和家樂福的廣告促銷形式非常特別, 即利用“廣告商品”來做促銷。 “廣告商品”就是每個店鋪的主打商品 , 這些商品在商店的銷售業(yè)績中占有舉足輕重的地位。這些產(chǎn)品如果促銷效果好,不僅有利于吸引顧客,也利于樹立商店形象。(五)人員本土化零售商要想在國外的市場上進(jìn)行發(fā)展,就要利用相當(dāng)多的當(dāng)?shù)氐娜肆Y源,這是因為只有當(dāng)?shù)氐娜肆Y源才能更了解當(dāng)?shù)氐氖袌?能夠更好地克服文化帶來障礙的問題。沃爾瑪和家樂福都十分重視人員的本土化,沃爾瑪?shù)膯T工,90%都來自本土,家樂福除了少數(shù)法國高層管理人員以外,95%的員工也從當(dāng)?shù)卣衅浮?.培訓(xùn)與激勵沃爾瑪通過專門設(shè)立的沃爾瑪零售學(xué)校、山姆營運學(xué)院來培養(yǎng)高層管理人員,特別是提出了針對女員工實施的“目標(biāo)管理者加速培養(yǎng)計劃”(簡稱TMAP計劃),例如,沃爾瑪深圳山姆會員店的總經(jīng)理杜麗敏就是這一計劃的受益者,杜麗敏在加入沃爾瑪?shù)牧昶陂g,先后五次得到晉升,最后成為深圳山姆會員店的總經(jīng)理。家樂福不僅注重員工的培訓(xùn),還提供具有競爭力的薪酬福利待遇。據(jù)調(diào)查,家樂福的中國員工薪酬在同行業(yè)中都是名列前茅的。家樂福還給員工更多的晉升機(jī)會,近年來家樂福的外籍管理人員逐漸撤職幕后,在中國沈陽北站店和北京馬連道店都出現(xiàn)中國籍店長。二、沃爾瑪和家樂福企業(yè)服務(wù)營銷的差異性(一)商品和服務(wù)商品隨著產(chǎn)品品種的日益豐富,越來越多的商品涌入零售市場。對此,沃爾瑪?shù)膶Σ呤?根據(jù)目標(biāo)顧客的需求,以“如果你在沃爾瑪找不到它,或許你根本不需要它”為產(chǎn)品理念。例如,沃爾瑪在深圳的山姆會員店采取限制商品品種、精選高質(zhì)量品牌商品這一策略。再如深圳的沃爾瑪山姆會員店只有兩個品種的空調(diào),一是江門的三菱,二是日本的三菱。這種精心選擇的商品組合的策略既滿足了顧客對各種商品的需求,又保證了企業(yè)利潤的獲得,使得沃爾瑪可以“與時俱進(jìn)、長久盈利”。家樂福在創(chuàng)辦之初就一改傳統(tǒng)的經(jīng)營理念,將銷售方式的單一化和出售商品的專業(yè)化均改為多樣化,所銷售的商品琳瑯滿目,幾乎無所不包。家樂福中國分店內(nèi),大到國際名牌,小到國內(nèi)地方性品牌,全都應(yīng)有盡有。樣樣俱全的商品品種,保證了顧客可以在家樂福的賣場中進(jìn)行“一站式購物”,刺激顧客更多的購買。服務(wù)沃爾瑪和家樂福采取了不同的服務(wù)策略。走進(jìn)大連的沃爾瑪?shù)馁u場,看到的更多的是穿著紅色上衣,藍(lán)色牛仔褲的員工在整理貨架或者是在錄入數(shù)據(jù),雖然也有一些促銷員,但是只是在你需要的時候,才會熱情的上來幫你講解;但是進(jìn)入大連的家樂福,當(dāng)你走到一個貨架前,就會有店員熱情的上來給你介紹產(chǎn)品,讓你感到很親切,而且不會強(qiáng)力向你推銷產(chǎn)品,只是像一個專家一樣根據(jù)顧客需要向他們推薦產(chǎn)品。(二)價格沃爾瑪?shù)膬r格策略是“天天平價”,即沃爾瑪在經(jīng)營中,堅持“每一種商品都要比其他店鋪商品便宜”的原則,提倡低成本、低費用結(jié)構(gòu)、低價格、讓利給顧客的經(jīng)營思想。在中國,沃爾瑪同樣堅持每日低價,堅持所有品類的商品都保持長期穩(wěn)定的較低價格。這種策略減少了商店理貨、變價及應(yīng)付需求波動的人力需求,有助于實現(xiàn)貨流的高流量和穩(wěn)定性,以及采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì),同時穩(wěn)定的低價商品給顧客留下了深刻的印象,從而吸引顧客日后經(jīng)常光臨這家店鋪,成為其忠實的顧客。但是由于現(xiàn)在物流系統(tǒng)的不完善及害怕在中國樹敵太多,沃爾瑪在中國并沒有實現(xiàn)完全的超低價策略,目前只有一部分自有品牌產(chǎn)品價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對手。不同于沃爾瑪?shù)拿刻斓蛢r,家樂福所宣傳的“每日低價”,實際上是一種高低結(jié)合的低價策略,即對顧客經(jīng)常購買、經(jīng)常比較價格的商品訂價很低,其余商品的正常售價則很可能高于真正采用每日低價的競爭者(如沃爾瑪)。例如,促銷時提供的深度折扣,常常顯著低于對手的每日低價;每周,甚至每天促銷的商品都在翻新;在商店內(nèi)外,采購快訊、店門口的廣告、店內(nèi)的吊旗、貨架標(biāo)示都在用醒目的大紅字提示你哪些商品正在促銷))實行這一策略,一方面能使家樂福以低價的商品吸引顧客,保證銷售量;另一方面,高價商品獲得了較多的利潤,彌補了超低價商品利潤較低的遺憾,保證了家樂福的利潤空間。(三)地點和店面設(shè)計1. 店址沃爾瑪創(chuàng)始人山姆 &沃爾頓認(rèn)為: 良好的地段和較低的地價是開店成功的關(guān)鍵。為此 ,沃爾瑪偏好在遠(yuǎn)離市中心的郊區(qū)選擇店址。 沃爾瑪在中國的第一家店鋪位于深圳偏僻的洪湖二路, 北京石景山的山姆會員店相比家樂福的店鋪偏遠(yuǎn)很多 , 即使沃爾瑪不久前在西部的南寧、貴陽開設(shè)的店鋪 , 其在市中心的地價也比東部低。 相比之下, 將超市設(shè)在十字路口已成為家樂福區(qū)別于其他競爭對手的最大特點。 家樂福的決策者認(rèn)為 , 鬧市區(qū)是開店的最理想的位置, 而鬧市的重中之重則是交通便利的十字路口。 家樂福進(jìn)入中國市場以來 , 一直選擇落腳于繁 華商業(yè)旺地。例如 , 家樂福在北京開設(shè)的四家店鋪 : 國展創(chuàng)益佳店、動物園方圓店、馬連道店、方莊店 , 都位于十字路口。店鋪設(shè)計及商品陳列沃爾瑪堅持標(biāo)準(zhǔn)化的賣場設(shè)計 , 無論是店鋪面積、店鋪裝飾、賣場貨架尺寸 , 還是商品擺放位置、商品標(biāo)牌放置,沃爾瑪都有統(tǒng)一的規(guī)定。此外,為了便于顧客了解商品的價格,沃爾瑪還要求所有店鋪必須將商品價格標(biāo)牌都掛在貨架上。在這種標(biāo)準(zhǔn)化要求下設(shè)計的沃爾瑪賣場無疑顯得平實且沒有特色,但是這種設(shè)計便于沃爾瑪統(tǒng)一管理,便于顧客很快找到自己需要的產(chǎn)品,因而給顧客留下了溫馨、親切的印象。例如,在大連的沃爾瑪超市,超市沒有專門的倉庫,堆滿商品的堆頭隨處可見到,貨架上層與層之間的間隔很小,但是整個賣場簡單而明亮,感覺很舒服。家樂福則更注重賣場的氛圍設(shè)計,特別是店頭的布置和店內(nèi)裝飾常常別出心裁。各店的店頭都展示著一些經(jīng)過專門設(shè)計的、能夠烘托賣場氛圍的熱銷產(chǎn)品,以此來渲染顧客的購物情緒。同時店內(nèi)的裝飾也常常讓人耳目一新,比如家樂福北京方莊店入口大廳上是兩條飛舞的龍,中關(guān)村點則是各式各樣的花傘,這些裝飾各具特色,但都能帶給顧客愉快的心情,營造出愉快的購物體驗。(四)促銷策略導(dǎo)向沃爾瑪實行的是零成本促銷策略。沃爾瑪在中國最常見的促銷方式是會員制促銷和公關(guān)促銷。例如在深圳的沃爾瑪山姆會員店還向會員承諾:無論是在什么地方的山姆會員店,店內(nèi)商品都比其它超市或者大賣場的價格低5%左右。同時,沃爾瑪十分重視公關(guān)促銷,提升企業(yè)形象。廈門的沃爾瑪曾組織為空巢老人切蛋糕活動,致使商店里的蛋糕銷售額猛增。家樂福的促銷活動則充滿了娛樂性,其目的不僅在于銷售商品,更重要的在于提高賣場的親和力,引起顧客濃厚的興趣,是商家與顧客之間從買賣交易變?yōu)楣餐瑠蕵?最終通過游戲拉進(jìn)兩者的距離。例如,自家樂福在青島開業(yè)以來,娛樂購物活動就一直沒有間斷過。諸如秤體重送大米、釣魚比賽、尋寶、購物家樂福,免費看世界杯等,一個個娛樂活動幾乎把家樂福的賣場變成了娛樂場。2.公關(guān)關(guān)系在政府公關(guān)方面,沃爾瑪與中國各級政府謹(jǐn)慎打交道,重視政府公關(guān),不僅小心地遵守中央政府的政策,還嚴(yán)守自己的經(jīng)營規(guī)則。家樂福的管理體制更加靈活,在中央和地方政府間打“擦邊球”,政府公關(guān)方面差強(qiáng)人意,但卻有效地避開一些政策障礙。比如中央政府不允許外商獨資經(jīng)營零售企業(yè),家樂福以假合資方式在關(guān)鍵城市搶下了有價值的店址,但也換