供應鏈管理(SCM)課件

第十三章供應鏈管理（SCM）第十三章供應鏈管理（SCM）1內容提要第1講供應鏈管理引論第2講供應鏈系統(tǒng)設計第3講供應鏈管理下的物流管理第4講供應鏈管理下的庫存控制方法第5講供應鏈管理環(huán)境下的采購管理第6講供應商管理內容提要第1講供應鏈管理引論2第1講供應鏈管理引論第一節(jié)供應鏈管理的產生第二節(jié)供應鏈基本概念第三節(jié)供應鏈管理概述第四節(jié)實施供應鏈管理的意義第1講供應鏈管理引論第一節(jié)供應鏈管理的產生3一、21世紀的企業(yè)競爭環(huán)境第一節(jié)供應鏈管理的產生消費需求的變化個性化及時化平民化便利化資源獲取的難度，競爭加劇制造全球化與貿易自由化市場環(huán)境的變化信息社會、網絡時代的到來社會利益的壓力，如環(huán)保要求CustomerCompetitionChange3C一、21世紀的企業(yè)競爭環(huán)境第一節(jié)供應鏈管理的產生消費需求4第一節(jié)供應鏈管理的產生二、傳統(tǒng)企業(yè)運作模式1.傳統(tǒng)運作管理的主要模式流水線管理簡化優(yōu)點：低成本高產量簡化管理提高質量缺點：非柔性高資本風險不關注顧客工人不滿意掩蓋成本的增加機械化并行單元泰勒標準化高產量低單位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力第一節(jié)供應鏈管理的產生二、傳統(tǒng)企業(yè)運作模式流水線優(yōu)點：缺5第一節(jié)供應鏈管理的產生市場環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景生產方式：少品種、大批量生產，剛性、專用流水線管理組織：多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多管理思想：集權式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式：以規(guī)模求效益信息與系統(tǒng)的特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會的關系：以企業(yè)為中心企業(yè)與企業(yè)的關系：企業(yè)間是純粹的競爭關系2.傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征第一節(jié)供應鏈管理的產生市場環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣6第一節(jié)供應鏈管理的產生

在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額，必然要牢牢控制用于生產和經營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：

“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式(VerticalIntegration)第一節(jié)供應鏈管理的產生在這種思想指導下，企業(yè)為7第一節(jié)供應鏈管理的產生縱向集成(VerticalIntegration)模式如果產品生產階段很多的話，企業(yè)從產品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產；或者，當產品是由獨立的多種零部件構成時，企業(yè)從事相當大一部分零部件的直接生產。生產集成化程度涉及兩個方面的選擇構成產品的全部生產過程是都集中在企業(yè)內部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè);本企業(yè)直接從事零部件生產占全部零部件的比重。

這決定著對制造(服務)資源的整合程度第一節(jié)供應鏈管理的產生縱向集成(VerticalInt8第一節(jié)供應鏈管理的產生增加企業(yè)投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險電子商務集約化對節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來——電子商務在中國，理想狀態(tài)下應節(jié)省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節(jié)省11.61%的交易費。管理思想與組織模式的轉變

3.傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端第一節(jié)供應鏈管理的產生增加企業(yè)投資負擔管理思想與組織模式9第一節(jié)供應鏈管理的產生三、競爭因素的變化導致管理模式的轉變競爭因素的變化居民消費水平低高基于成本的競爭

基于質量的競爭

基于柔性的競爭

基于時間的競爭

基于服務的競爭基于環(huán)保的競爭

質量

品種

環(huán)保信譽

交貨期

價格

因素

競爭的方式競爭方式的變化趨勢第一節(jié)供應鏈管理的產生三、競爭因素的變化導致管理模式的轉10第一節(jié)供應鏈管理的產生競爭因素與消費水平的關系供不應求賣方市場供過應求買方市場第一次轉折第二次轉折理性需求買方市場消費水平高低信譽價格質量品種時間環(huán)保競爭因素第一節(jié)供應鏈管理的產生競爭因素與消費水平的關系供不應求供11第一節(jié)供應鏈管理的產生典型的生產方式影響因素企業(yè)競爭的方式典型的生產方式價格基于成本的競爭大量生產質量基于質量的競爭精細生產品種基于柔性的競爭集成制造時間基于時間的競爭敏捷制造信譽基于服務的競爭大量定制環(huán)?；诃h(huán)保的競爭綠色制造第一節(jié)供應鏈管理的產生典型的生產方式影響因素企業(yè)競爭的方12第一節(jié)供應鏈管理的產生從20世紀80年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包(Outsourcing)出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過共同的市場利益和業(yè)務結成戰(zhàn)略聯盟占據競爭中的主動地位。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網絡化制造”轉化從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產轉化

供應鏈管理——“橫向一體化”的代表管理模式的轉變第一節(jié)供應鏈管理的產生從20世紀80年代中后期13第一節(jié)供應鏈管理的產生供應鏈管理思想的出現供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體供應鏈管理涵蓋整個物流的職能領域過程，從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等。供應鏈管理強調和依賴戰(zhàn)略管理“供應”是整個供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念(任兩節(jié)點之間都是供應與需求關系)，供應戰(zhàn)略影響、決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。五、供應鏈管理模式的產生與發(fā)展第一節(jié)供應鏈管理的產生供應鏈管理思想的出現五、供應鏈管理14供應鏈快速反應供應具有柔性顧客化定制生產與最終需求同步生產控制供應鏈流程合作伙伴間的能力是集成的全面應用電子商務并行的產品開發(fā)企業(yè)運作管理模式的變革——供應鏈管理產生20世紀80年代20世紀90年代2000年制造資源計劃(MRPII)推動式系統(tǒng)根據需求訂購物料減少安全庫存和周轉庫存依賴于相關訂貨計劃和可靠的預測通過變動對供應商需求實現柔性精細生產和精細供應消除浪費庫存,在制品占用最小成本在供應鏈上透明多技能員工減少工件排隊調整轉換時間很短多品種小批量生產每一個階段連續(xù)改進準時生產制(JIT)拉動式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產能力與需求匹配固定的生產協作單位柔性的制造系統(tǒng)經濟生產批量很小供應商提前期很短第一節(jié)供應鏈管理的產生供應鏈企業(yè)運作管理模式的變革——供應鏈管理產生20世紀80年15供應鏈管理思想產生的必然性

市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機會成本增加實行業(yè)務外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯盟供應鏈組織與管理供應鏈組織的產生原理第一節(jié)供應鏈管理的產生巨大壓力無限動力供應鏈管理思想產生的必然性市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機會成16第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈(SupplyChain)是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。*注：國內有人將SupplyChain翻譯為“供需鏈”，國外也有人使用Supply/DemandChain一、供應鏈的概念第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈(SupplyChain)是17供應鏈結構示意圖供應商制造商倉儲和配送中心客戶第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈結構示意圖第二節(jié)供應鏈基本概念18第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈示例(IBM歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產計劃MRP集中采購生產計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調查與分析預測供應商信息庫存在制品第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈示例(IBM歐洲公司)制造制造19第二節(jié)供應鏈基本概念二、供應鏈的結構模型供應鏈系統(tǒng)的分層結構第二節(jié)供應鏈基本概念二、供應鏈的結構模型供應鏈系統(tǒng)的分層20第二節(jié)供應鏈基本概念案例：HP打印機供應鏈HP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場，銷售部門分布在110個國家，總產品超過22000類；Deskjet打印機是HP的主要產品之一，過去由位于5個不同地點的分支機構負責該打印機的生產、裝配和運輸，生產周期為6個月；為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量；采用訂貨型(Make-to-Order)生產組織方式，制造中心采用JIT方式，目標是滿足分銷中心的安全庫存；其它不確定性因素，如供應商的交貨質量、內部業(yè)務流程等。第二節(jié)供應鏈基本概念案例：HP打印機供應鏈21第二節(jié)供應鏈基本概念總機裝配(通用打印機)（FAT）集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)亞洲經銷商歐洲經銷商消費者美洲經銷商

分銷中心(歐洲代理商)供應商打印機箱制造供應商供應商案例：HP打印機供應鏈在溫哥華完成效果：服務水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元第二節(jié)供應鏈基本概念22第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理是借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業(yè)務伙伴的業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。供應鏈管理不是供應商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。一、供應鏈管理的概念(SupplyChainManagement)第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理是借助信息技術(IT)和管23第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：對供應方運作的管理對需求方運作的管理物料管理是一個比供應鏈管理更狹義的術語物料管理指對物料和信息在直接供應鏈中的流程的管理，采購管理庫存管理運作計劃與控制分銷管理等。第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理可以被看成是由兩部分組成的24集成化供應鏈管理同步化、集成化生產計劃基于Internet/Intranet的全球信息網絡（信息共享）各種技術支持回流供應生產作業(yè)物流需求二、供應鏈管理涉及的內容第三節(jié)供應鏈管理概述集成化供應鏈管理同步化、集成化生產計劃基于Internet/25第三節(jié)供應鏈管理概述核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應商最初的供應商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3－最初的供應商n1n采購與供應管理分銷管理物料管理后勤供應供應鏈管理第三節(jié)供應鏈管理概述核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231226供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務生產采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶來源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998供應鏈管理流程結構第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產品流客戶關系管理客戶服務管理需求27第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理的理念強調核心競爭力資源外包(Outsourcing)合作性競爭(Win-Win)以顧客滿意度為目標的服務化管理物流、信息流、資金流、工作流、增值流的集成借助信息技術實現管理目標延遲策略(Postponement)更加關注物流企業(yè)的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要三、供應鏈管理的特點第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈管理的理念三、供應鏈管理的特點28第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈與傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)的區(qū)別：傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)(Logistics后勤體系)是“從采購到銷售”，供應鏈是“從需求市場到供應市場”。供應鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。供應鏈對企業(yè)資源管理的影響是一種資源配置的創(chuàng)新。供應鏈應是集成系統(tǒng)。第三節(jié)供應鏈管理概述供應鏈與傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)的區(qū)別：29第三節(jié)供應鏈管理概述

雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。日本學者借助足球比賽中的“中場”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎材料工業(yè)之間的中間部分，稱為“中場產業(yè)”

爭奪“中場”的戰(zhàn)斗越來越激烈企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經發(fā)展成為一個企業(yè)的供應鏈同競爭對手的供應鏈之間的競爭

供應鏈管理導致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場產業(yè)”正在崛起……

第三節(jié)供應鏈管理概述企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個30第四節(jié)實施供應鏈管理的意義庫存成本高：以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元;物流周期長：以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走104天。物流周期占交貨期比例大：在英國舉辦的98‘供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，而產品加工只需要45分鐘。最常見的現象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大物流支出大：1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費6700億美元(占GDP的10.5%);一、實施供應鏈管理的必要性第四節(jié)實施供應鏈管理的意義庫存成本高：以食品雜貨業(yè)為例，31第四節(jié)實施供應鏈管理的意義二、訂貨量在供應鏈上被逐級放大(Bullwhip)用戶的購買數量零售商的訂貨數量批發(fā)商的訂貨數量制造商的訂貨數量第四節(jié)實施供應鏈管理的意義二、訂貨量在供應鏈上被逐級放大32Bullwhip效應產生的原因需求預測修正：用下一級定單量來預測需求；提前期越長,訂貨量越大訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單價格波動：促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量(定單膨脹)Bullwhip效應產生的原因33第四節(jié)實施供應鏈管理的意義啤酒游戲(BeerGame)的模擬結果第四節(jié)實施供應鏈管理的意義啤酒游戲34第四節(jié)實施供應鏈管理的意義三、物流與企業(yè)競爭力物流成本占總成本的40%,生產成本只有10%物流時間為90%,而制造時間僅為10%資金周轉率僅為1.2成本時間資料來源:國務院發(fā)展研究中心，1999供應商顧客采購生產經營分銷物流,信息流返回物流,信息流企業(yè)物流服務市場物流服務市場第四節(jié)實施供應鏈管理的意義三、物流與企業(yè)競爭力成本時間資35第四節(jié)實施供應鏈管理的意義

物流成本的分解大部分企業(yè)只能管理物流運作成本！物流總成本物流運作成本物流相關成本反向物流成本存貨保有成本運輸成本倉庫運作成本管理費用IT系統(tǒng)成本庫存風險成本資本占用成本庫存服務成本調價損失第四節(jié)實施供應鏈管理的意義物流成本的分解大部分企業(yè)只能36第四節(jié)實施供應鏈管理的意義決定產品最終競爭力的冰山現象第四節(jié)實施供應鏈管理的意義決定產品最終競爭力的冰山現象37第四節(jié)實施供應鏈管理的意義四、我國的物流成本物流時間是加工和制造時間的9倍→效率低加工和制造是總時間的10%物流時間是總時間的90%物流成本是直接勞動成本的4倍→成本高直接勞動成本是總成本的10%物流成本是總成本的40%全社會物流費用占GDP的20%2000年全社會物流費用17880.8億，GDP為89404億2001年全社會物流費用19187億，GDP為95933億如果物流費用降為15%,我們每年可節(jié)約4796.7億第四節(jié)實施供應鏈管理的意義四、我國的物流成本38第四節(jié)實施供應鏈管理的意義我國庫存占GDP的比例大→庫存大2000年我國庫存為4萬億元占我國GDP的50%物流對資金周轉率的影響→周轉慢資金周轉率=年銷售額/庫存成本庫存成本越大,資金周轉率越小1999年我國資金周轉率為1.2次海爾為15次3萬億資金就相當于45萬億元日本制造業(yè)為15-18次美國流通業(yè)為20-30次第四節(jié)實施供應鏈管理的意義我國庫存占GDP的比例大→庫存39第四節(jié)實施供應鏈管理的意義降低成本庫存下降10-15%減少削價處理的損失40-50%提高資源利用率10-20%改善客戶服務水平改進交付可靠性99-99.9%縮短交付時間10-20%加快資金周轉比一般企業(yè)的資金周轉時間縮短40-60%增加市場占有率成為受歡迎的業(yè)務伙伴五、實施供應鏈管理的效益第四節(jié)實施供應鏈管理的意義降低成本五、實施供應鏈管理的效40結論供應鏈管理目的在于提高服務水平降低總成本供應鏈管理為什么難做供應鏈的成員目標相沖突供應鏈是一個動態(tài)的系統(tǒng)顧客需求變化供應商能力變化供應鏈成員關系變化結論供應鏈管理目的在于41結論為什么要搞供應鏈管理提高企業(yè)競爭力要成本優(yōu)勢要價值優(yōu)勢供應鏈上的成本消減潛力物流成本為總成本的40%物流時間為總時間的90%供應鏈是利潤的“新”源泉供應鏈上優(yōu)勢不容易復制形成核心能力的好地方結論為什么要搞供應鏈管理42結論供應鏈管理倡導的理念從“縱向一體化”轉向“橫向一體化”管理從職能管理轉向過程管理從產品管理轉向顧客管理從企業(yè)間交易性管理轉向關系性管理從物質管理轉向信息管理從零和競爭轉向多贏競爭從實有資源管理轉向虛擬資源管理從簡單的多元化經營轉向核心競爭力管理結論供應鏈管理倡導的理念43第二講

供應鏈系統(tǒng)的設計

DesignforSupplyChainSystem第二講供應鏈系統(tǒng)的設計

D44第一節(jié)供應鏈結構模型直鏈模式鏈狀模型I鏈狀模型II供應鏈的方向供應鏈的級自然界供應商制造商用戶分銷商ABCDEEDCBA第一節(jié)供應鏈結構模型直鏈模式自然界供應商制造商用分銷商A45第一節(jié)供應鏈結構模型網鏈模式入點(源)和出點(匯)子網B1·..B1BnC1C2CkD1D2Dm·..·..第一節(jié)供應鏈結構模型網鏈模式B1·B1BnC1C2CkD46第二節(jié)供應鏈運作的框架A6

集成績效評價顧客供應商采購生產包裝訂單處理A2有效物流物料需求ERPMPS銷售預測A3需求驅動的生產計劃A1顧客化延遲A5供應商伙伴關系A4

精細生產技術能力：B1集成化信息系統(tǒng)B2先進技術B3產品設計系統(tǒng)組織能力：C1集成供應鏈管理C2團隊工作C3敏捷組織結構流程運作能力庫存管理

分銷管理供應鏈運作結構模型第二節(jié)供應鏈運作的框架A6集成績效評價顧供采購47第二節(jié)供應鏈運作的框架流程運作能力A1客戶化延遲制造商能夠加強理解客戶需求，主動為客戶提供解決方案，增加供應鏈的服務價值，同時大量定制生產對于供應鏈的敏捷性和響應性也提出了更高的要求A2有效物流以最小的成本實現最大的客戶價值，滿足或超越顧客需求，恰當提供客戶所需服務A3需求驅動的生產計劃生產進度、供應商管理以及銷售、運作計劃中，做到整個系統(tǒng)的產品數量和混合投放的準確性A4JIT/精細生產制造資源的有效產出，同時保證較高的柔性和質量(設備可靠、低庫存、時間變動小)A5供應商伙伴關系集成核心的供應商和制造商的供應鏈行為以實現價值和成本的最優(yōu)化A6集成績效評價確保組織的商業(yè)目標轉化為特定運作及財務目標，評價和分析供應鏈績效對顧客和供應商的利益增值性信息技術B1集成信息系統(tǒng)在同一個信息平臺上提高商業(yè)數據的質量和時效性及共享度，以提高供應鏈計劃、執(zhí)行的績效，達到供應鏈決策的高度整合與一致。B2先進技術改進工作流效率，以及保證管理供應鏈的新的方式、技術B3產品設計系統(tǒng)改進產品設計的思路，將設計系統(tǒng)建立于整個供應鏈的管理范疇之中，兼顧客戶的需求響應和供應商的參與需求。組織能力C1集成供應鏈管理企業(yè)內部供應鏈管理戰(zhàn)略，企業(yè)外部供應鏈的管理戰(zhàn)略C2團隊工作強調通過團隊模式進行問題的有效解決機制，增加共同高效工作的能力C3敏捷組織結構跨功能、流程的廣義的生產組織結構，用以支持業(yè)務流程第二節(jié)供應鏈運作的框架流程運作能力A1客戶化延遲制造商48第二節(jié)供應鏈運作的框架集成化供應鏈管理模式業(yè)務重組面向對象過程控制集成化計劃顧客化需求調整適應性協調性評價價值增值性創(chuàng)造性團隊同步性評價滿意度評價信息共享顧客化策略集成化供應鏈管理作業(yè)回路策略回路性能評價回路第二節(jié)供應鏈運作的框架集成化供應鏈管理模式業(yè)務重組面向對49第三節(jié)供應鏈設計思想與原則一、了解供應鏈以前存在的問題及改進方向沒引進供應鏈管理機制供應商廠家過緊的交貨期所有商品庫存過量苦于壓價廠家自認為了解顧客錯認為生產出來就能賣出技術先行型產品開發(fā)降低成本的限度批發(fā)及物流復雜的流通渠道剩余商品的庫存保管業(yè)內地位較低受零售業(yè)限制零售商壓低商品價格錯認為便宜就能賣出追求硬件引進供應鏈管理的機制供應商信息廠家批發(fā),流通零售,顧客顧客全全面面管縮理短庫時存間共顧享客信滿息意服務合刺作激開新發(fā)的產需品求業(yè)低務成流本程運重行構不能掌握顧客真正需求不停生產滯銷產品以顧客需求為基礎的全面最佳從客戶著眼用客戶的眼睛看創(chuàng)造新的利益平等的合伙關系第三節(jié)供應鏈設計思想與原則一、了解供應鏈以前存在的問題及50第三節(jié)供應鏈設計思想與原則二、實施供應鏈管理需要解決的問題供應鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低缺乏對用戶服務的明確定義信息系統(tǒng)效率低庫存控制策略過于簡單配套企業(yè)訂單完成缺乏協調運輸渠道分析不夠庫存成本評價不正確組織間的障礙產品/流程設計不完整沒有度量供應鏈的績效的標準供應鏈不完整第三節(jié)供應鏈設計思想與原則二、實施供應鏈管理需要解決的問51第三節(jié)供應鏈設計思想與原則三、供應鏈設計的指導思想根據不同群體的需求劃分顧客，以使供應鏈適應市場面需求并保證利潤。按市場面進行物流網絡的顧客化改造，滿足不同顧客群需求及確保贏利。根據市場動態(tài)使整個供應鏈需求計劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。產品差異化盡量靠近用戶，并通過供應鏈實現快速響應。對供應資源實施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務的成本。實施整個供應鏈系統(tǒng)的技術開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應鏈的產品流、服務流、信息流。采取供應鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。第三節(jié)供應鏈設計思想與原則三、供應鏈設計的指導思想52第三節(jié)供應鏈設計思想與原則采購采購數量不要多變靈活的運輸時間品種簡單大批量采購制造產品壽命周期長高質量高生產率低生產成本倉儲低庫存減少運輸成本快速補貨的能力用戶非常短的訂貨周期有很多庫存有很多品種低價格四、供應鏈系統(tǒng)的目標沖突第三節(jié)供應鏈設計思想與原則采購倉儲四、供應鏈系統(tǒng)的目標沖53第三節(jié)供應鏈設計思想與原則五、供應鏈管理設計的三個層次供應鏈管理的戰(zhàn)略計劃合作伙伴的選擇供應鏈/物流網絡的設計每一個節(jié)點企業(yè)的工作設計供應鏈管理的戰(zhàn)術計劃庫存策略配送渠道運輸和轉運方案的選擇供應鏈管理運作優(yōu)化訂單及作業(yè)計劃同步生產、準時物流(Just-in-Time)車輛送貨路線第三節(jié)供應鏈設計思想與原則五、供應鏈管理設計的三個層次54第三節(jié)供應鏈設計思想與原則六、供應鏈設計的原則自頂向下的設計和自底向上相結合的設計原則自頂向下：從全局到局部→分解與協調原則自底向上：從局部到整體→集成優(yōu)化原則簡潔性原則：合作伙伴少而精，精細供應鏈集優(yōu)原則：互補性原則，強-強聯合實現資源外用協調性原則：有序協調實現整體功能，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系動態(tài)性原則：不確定性因素影響，動態(tài)重組創(chuàng)新性原則：從顧客需求出發(fā)進行流程重組;改進完善,徹底變革戰(zhàn)略性原則：整體性減少不確定因素的影響，謀求長遠性發(fā)展第三節(jié)供應鏈設計思想與原則六、供應鏈設計的原則55第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建一、供應鏈系統(tǒng)構建的策略在原有上游供應商和下游分銷商中進行篩選尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯盟收縮戰(zhàn)線，通過業(yè)務外包建立供應鏈系統(tǒng)，本企業(yè)只抓關鍵性的核心能力利用集團公司的內部聯系構建供應鏈借助電子商務、IT尋找合適的合作伙伴，建立供應鏈以產品結構為媒介構建供應鏈通過實施新的物流管理技術(如VMI、TPL)構建供應鏈通過價值鏈分析(ValueChainAnalysis)構建供應鏈第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建一、供應鏈系統(tǒng)構建的策略56第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建新產品缺乏績效消費者需求變化消費市場結構變化客戶評價可能的目標市場企業(yè)強項和弱項企業(yè)目標和戰(zhàn)略營銷目標和戰(zhàn)略目標市場評估績效的測量與評價滿足？績效可改進？績效報告改變供應鏈結構？供應鏈能改變？目標市場選擇構造供應鏈目標和戰(zhàn)略確定供應鏈結構方案與評價選擇供應鏈結構構造物流戰(zhàn)略方案產品價格促銷渠道評價標準產生供應鏈成員方案供應鏈合作伙伴選擇選擇標準二供應鏈系統(tǒng)構建流程第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建新產品缺乏績效消費者需求變化消費市場57第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建三、基于產品的供應鏈設計策略競爭方式差異很大的產品類型功能性產品：長期生產的產品創(chuàng)新性產品：滿足特定需求生產的產品有效性供應鏈和反應性供應鏈策略功能性產品的邊際貢獻率低，缺貨的邊際利潤損失不大，目標在于降低成本，采取有效性供應鏈；創(chuàng)新性產品的邊際貢獻率高，缺貨的邊際利潤損失大，目標在于快速響應市場需求變化，采取反應性供應鏈。需求特征功能性產品創(chuàng)新性產品產品壽命周期超過2年3個月-1年邊際貢獻率5-20%20-60%產品多樣性低(每一目錄10到20個)高(每一目錄上千)

平均預測失誤率10%40-100%平均缺貨率1-2%10-40%季末降價率0%10-25%按訂單生產的提前期6個月-1年1天-2周第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建三、基于產品的供應鏈設計策略需求特征58第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建兩種不同供應鏈策略

可以預測不可預測變化很少變化很多品種少品種多價格穩(wěn)定價格先高后低提前期短提前期長利潤低利潤高功能性產品創(chuàng)新性產品匹配匹配不匹配不匹配市場需求運作資源反應性作業(yè)有效性作業(yè)柔性供應商合理配置庫存加工時間短快速反應低成本供應商庫存最小化利用率高低成本第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建兩種不同供應鏈策略可以預測59第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建四、供應鏈網絡設計網絡結構問題確定產品從供貨點到需求點流動的結構包括決定使用什么設施、設施數量、設施位置、分派給各設施產品和客戶、設施之間應使用什么運輸服務、如何進行服務?？臻g設計問題決定各種設施(如工廠、倉庫和零售點)的平面地理位置確定各種設施的數量、規(guī)模和位置在客戶服務要求和成本(生產/采購成本、庫存維持成本、設施成本和運輸成本)之間尋求平衡。設計的時間問題以滿足客戶服務目標而保持產品可得率問題縮短生產/采購訂單的反應時間在接近客戶的地方保有庫存可保證一定水平的產品可得率。第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建四、供應鏈網絡設計60第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建客戶響應時間與物流網絡中設施決策快速響應客戶需求是競爭因素之一快速響應客戶需求與供應鏈中節(jié)點設置的數量有關在設施數量和成本中求得最佳期望的響應時間設施數量第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建客戶響應時間與物流網絡中設施決策期望61第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建多設施選址法物流網絡中應該有多少個倉庫？這些倉庫應該有多大規(guī)模？應位于什么地點？哪些客戶指定由倉庫負責供應？各個工廠、供應商或港口應指定由哪些倉庫負責？各個倉庫中應該存放哪些產品？哪些產品應從工廠、供應商或港口直接運送到客戶手中？第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建多設施選址法62舉例:有6個倉儲中心、8個分銷商的運輸問題：WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建WH2WH1WH6WH3WH4WH5H1H2V1V2V3V4V5V6V7V8引入配送中心可以大大減少分銷的復雜性舉例:有6個倉儲中心、8個分銷商的運輸問題：WH2WH163直接配送和分銷中心配送生產商顧客分銷中心第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建直接轉運和存儲存儲接收發(fā)運直接配送和分銷中心配送生產商顧客分銷中心第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)64第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建多級的供應鏈系統(tǒng)設計舉例假設：

單個產品

兩個工廠P1和P2

工廠P2的年生產能力是60000個產品

兩個工廠的生產成本相同

兩個分銷中心W1、W2，具有相同的庫存成本

有三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50000個產品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212000,P12,P23,W13,W24,W2第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建多級的供應鏈系統(tǒng)設計舉例P1P2(665第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建方法一：對每一個市場，選擇從分銷中心到需求地成本最低的方案。即C1、C2和C3由W2供應。為各分銷中心選擇成本最低的工廠，即從P2得到60000，剩余的140000從P1得到?？偝杀荆?50000+1100000+250000+260000+5140000=1120000方法二：對每一個市場，選擇不同的分銷中心，使從分銷中心獲得產品的總成本最低。對C1，成本最低的是P1W1C1，對C2和C3，成本最低的是P2

W2C2，P2

W2C3，但P2生產能力有限P2

W2運60000，P1

W2運90000總成本：350000+260000+590000+1100000+250000=920000第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建方法一：66第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建方法三：線性規(guī)劃優(yōu)化算法目標函數：MinZ=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求約束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供應約束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分銷中心不存留產品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有變量大于等于零：P11…P22≥0;W11…W23≥0.最優(yōu)解：總成本是：￥740000.00比方法一節(jié)約34%，比方法二節(jié)約20%工廠分銷中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)構建方法三：線性規(guī)劃優(yōu)化算法工廠P1P267第五節(jié)SCM下的生產組織新思想—延遲制造延遲制造的例子

染色劑，著色，包裝

零售

消費者

延遲制造之前

染色劑

著色，包裝，零售

消費者

延遲制造之后

第五節(jié)SCM下的生產組織新思想—延遲制造延遲制造的例子68第五節(jié)SCM下的生產組織新思想—延遲制造一般的產品結構和生產流程模式基于延遲策略的供應鏈毛坯零件工藝產品多樣化裝配制造顧客化包裝

第五節(jié)SCM下的生產組織新思想—延遲制造一般的產品結構和69第三講供應鏈下的物流管理一、物流及物流管理的含義二、物流管理的含義三、供應鏈中的物流管理第三講供應鏈下的物流管理一、物流及物流管理的含義70物流及物流管理的含義物流，從俠義的角度看，日本人的解釋是“物的流動”的意思，美國人則用PhysicalDistribution來表示1935年，美國的銷售協會對物流下的定義是：“包含于銷售之中的物質資料和服務，從生產地點到消費地點流動過程中，伴隨的種種經濟活動”。1976年，美國物流管理協會關于物流管理的定義為：物流活動包括用戶服務，需求預測、銷售情報、庫存控制、物料搬運、訂貨銷售、零配件的供應、工廠及倉庫的選址、物資采購、包裝、廢物的處理、運輸、倉儲等。物流及物流管理的含義71一、物流及物流管理物流及物流管理的含義1999年，美國物流管理協會對物流的定義又進行了修改：“物流是供應鏈的一個組成部分，是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、服務及信息從起始地到消費地的流動過程，以及為使能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為?！币?、物流及物流管理物流及物流管理的含義72一般認為，物流管理使從配送與后勤管理發(fā)展而來得。后勤管理在物流管理的起源和發(fā)展過程中扮演重要的角色。后勤管理最初起源于軍事戰(zhàn)時物資的供應管理。二戰(zhàn)時，美國根據對軍火供應，采用了后勤（Logistics）一詞。1974年，美國學者鮑沃索克斯出版的“LogisticsManagement”一書中對后勤下了比較全面論述。一般認為，物流管理使從配送與后勤管理發(fā)展而來得。73二、物流管理的發(fā)展20世紀70年代，后勤管理逐漸發(fā)展成為物流管理。20世紀80年代，企業(yè)完成了內部物流的集成。90年代，企業(yè)開始考慮企業(yè)之間的物流集成，成為實現供應鏈管理的一個重要組成部分。二、物流管理的發(fā)展20世紀70年代，后勤管理逐漸發(fā)展成為物流74三、供應鏈中的物流管理供應鏈管理的實施離不開物流、信息流、資金流、工作流的集成。尤其是物流，對供應鏈管理的運作影響最大。有關資料顯示：美國企業(yè)的物流成本僅占整個運營成本的9％左右，而我國則占20％；日本早稻田大學西澤修教授提出了“物流成本冰山說”，指出企業(yè)向外支付的物流費用只不過是冰山一角，而大量的物流費用是在企業(yè)內部消耗掉的?？梢姵杀荆合蛲庵Ц兜倪\費。不可見成本支出：內部消耗的物流費用，包括企業(yè)內部搬運、包裝等物流作業(yè)相關的人工費、折舊費、修理費、動力費等。三、供應鏈中的物流管理供應鏈管理的實施離不開物流、信息流、資75第一方物流：供方物流第二方物流：需方物流第三方物流：由供方，需方以外的第三方提供的全部或部分物流服務

第四方物流：一個供應鏈的集成商，它調配和管理組織自己的以及具有互補性的服務供應商所擁有的資源、能力和技術，以提供一整套供應鏈解決方案

第一方物流：供方物流76某箱包企業(yè)自營物流需要占用車輛、倉庫、辦公用房等固定資產，要負擔相應的維修及折舊費用，還要負擔有關人員的工資獎金，年物流費用為277萬元，約占銷售額的4．62％。第三方物流服務所需物流費用為200萬元，約占銷售額的3．33％。兩者之比為78／100（200／277）。采用第三方物流后，該公司的成本可節(jié)約28％。某箱包企業(yè)自營物流77第三方物流的好處集中主業(yè)節(jié)省費用，減少資本積壓減少庫存提升企業(yè)形象第三方物流的好處集中主業(yè)78第四講

供應鏈管理下的

庫存控制第四講供應鏈管理下的

79第一節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題一、傳統(tǒng)庫存控制的特點與局限性特點單個企業(yè)的庫存管理單級庫存管理以單純降低庫存成本為主要目標由使用者管理庫存局限性沒有供應鏈的整體觀念，庫存管理思想落后對用戶服務的理解與定義不恰當不完整的交貨狀態(tài)數據低效率的信息傳遞系統(tǒng)庫存控制策略簡單化缺乏合作與協調性生產過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響第一節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題一、傳統(tǒng)庫存控制的特點與80第一節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題二、對庫存的再認識要區(qū)別“庫存”和“存放/存儲”的不同含義要把庫存看做采購-供應物流的集貨和配貨的作業(yè)場所根據前方(如裝配線)的需求，準時配送到位提高管理整個渠道庫存的水平檢測上游供應商或下游分銷商的超儲或缺貨的情況檢測報廢或過期情況實施重置庫存等糾正措施第一節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題二、對庫存的再認識81第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題三、準時采購/供應策略(JIT采購/供應)準時采購/供應的目的：使企業(yè)能夠在適當的時間、適當的地點、獲取適當的物料。準時采購/供應的特點：與少數供應商和運輸商保持密切關系信息在供應商與買方之間實現共享頻繁進行小批量的生產、采購、運輸，從而把庫存降到最低消除整個供應鏈中的所有可能出現的不確定性高質量目標第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題三、準時采購/供應策略(82第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題四、供應鏈中的需求變異放大原理與庫存波動實際需求與訂貨的差異訂貨量銷售量時間批量第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題四、供應鏈中的需求變異放83第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題五、供應鏈中的不確定性與庫存供應鏈中的不確定性供應者不確定性提前期的不確定訂貨量的不確定生產者不確定性生產系統(tǒng)的可靠性計劃執(zhí)行的偏差顧客不確定性需求預測的偏差供應鏈的不確定性與庫存的關系銜接不確定性對庫存的影響合作性問題→物流過程中的庫存運作不確定性對庫存的影響組織內部控制失效→制造過程中的庫存第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題五、供應鏈中的不確定性與84第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題六、快速反應戰(zhàn)略供應商盡可能的從零售商處獲取實時銷售數據利用這些信息，制定補充庫存，計劃生產，安排配送日程零售商根據供應商的配送日程，制定定單利益零售商降低庫存供應商提前期縮短降低庫存反應速度增大快速反應提前期縮短管道中庫存減少預測誤差減少安全庫存減少所需庫存減少第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題六、快速反應戰(zhàn)略快速反應85將零售商向供應商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法,變?yōu)楣谈鶕脩魩齑婧弯N售信息決定商品的補給數量，提高交貨頻率，降低庫存水平。零售商擁有庫存，但交給供應商自動補充貨物將銷售信息交給供應商制定所需服務水平和庫存水平供應商根據實際銷售數據制定生產計劃根據所需庫存水平，自動配送不用顧客下訂單利益零售商低庫存無管理成本供應商有效的生產低庫存競爭者難進入第三節(jié)連續(xù)補充庫存戰(zhàn)略將零售商向供應商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法,變?yōu)楣谈鶕脩魩?6第四節(jié)供應商管理庫存(VMI)一、VMI管理系統(tǒng)在20世紀80年代以后，全球性市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了提高競爭力，不斷尋求各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應速度。VMI便是其中一種。VMI(VendorManagedInventory)是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監(jiān)督和修正以產生一種連續(xù)改進的環(huán)境。買方不再擁有庫存，只制定服務水平賣方完全控制庫存，直到銷售完補充庫存相對于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大縮短供需雙方的交易時間。第四節(jié)供應商管理庫存(VMI)一、VMI管理系統(tǒng)87第四節(jié)供應商管理庫存(VMI)二、采用VMI的必要性成本縮減：買方無庫存；賣方無牛鞭效應(低庫存)，長期穩(wěn)定的定單服務改善三、VMI管理系統(tǒng)的原則合作性原則由供應商監(jiān)控庫存變化相互合作與信任信息高度共享和共享雙贏互惠原則VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題而是共同降低成本、提高贏利水平目標一致性原則雙方都明白各自的責任觀念上達成一致的目標連續(xù)改進原則使供需雙方能共享利益和消除浪費第四節(jié)供應商管理庫存(VMI)二、采用VMI的必要性88第四節(jié)供應商管理庫存(VMI)四、VMI的實施方法建立顧客情報信息系統(tǒng)及時掌握需求變化集成市場需求預測與分析的功能建立銷售網絡管理系統(tǒng)商品條碼(ID代碼)商品分類的標準編碼商品儲運的識別建立供應商與分銷商(批發(fā)商)的合作框架協議訂單處理的業(yè)務流程庫存控制參數(訂貨點、最低庫存水平)庫存信息傳遞方式(EDI標準報文或Internet)組織機構的變革訂貨部負責用戶的庫存控制、庫存補給和服務水平第四節(jié)供應商管理庫存(VMI)四、VMI的實施方法89第五節(jié)聯合庫存管理一、基本思想傳統(tǒng)的銷售模式聯合庫存管理思想工廠銷售商●●●銷售商顧客顧客工廠地區(qū)分銷中心銷售商銷售商顧客顧客第五節(jié)聯合庫存管理一、基本思想工廠銷售商●銷售商顧客顧客90第五節(jié)聯合庫存管理聯合庫存管理(JointInventoryManagement)是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協調中心。第五節(jié)聯合庫存管理聯合庫存管理(JointInvent91第五節(jié)聯合庫存管理傳統(tǒng)庫存管理方法聯合庫存管理方法成品庫存原材料庫存半成品庫存分銷商庫存供應商庫存獨立需求庫存相關需求庫存供應商制造商分銷商產銷聯合庫存原材料聯合庫存半成品庫存供應商庫存第五節(jié)聯合庫存管理傳統(tǒng)庫存管理方法成品庫存原材料庫存半92第五節(jié)聯合庫存管理聯合庫存管理的優(yōu)點為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證。減少了供應鏈中的需求扭曲現象，降低庫存的不確定性，提高了供應鏈的穩(wěn)定性。庫存作為供需雙方的信息交流和協調的紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈管理水平提供依據。為實現零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創(chuàng)造了條件。進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。第五節(jié)聯合庫存管理聯合庫存管理的優(yōu)點93第五節(jié)聯合庫存管理二、聯合庫存管理的實施策略建立供需協調管理機制明確各自的目標和責任建立聯合庫存的協調控制方法建立合作溝通的渠道建立利益的分配和激勵機制發(fā)揮兩種資源計劃系統(tǒng)的作用原材料庫存協調管理中心采用MRPII產品聯合庫存協調管理中心采用DRP建立快速響應系統(tǒng)商品條碼化內部業(yè)務處理自動化有效的企業(yè)間合作，消除供應鏈組織之間的障礙發(fā)揮第三方物流企業(yè)的作用第五節(jié)聯合庫存管理二、聯合庫存管理的實施策略94第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制庫存優(yōu)化的目標成本時間明確庫存優(yōu)化的邊界全局供應鏈上游供應鏈下游供應鏈多級庫存優(yōu)化的效率問題明確采用的庫存控制策略周期性檢查策略連續(xù)性檢查策略第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制庫存優(yōu)化的目標95第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制多級庫存優(yōu)化與控制供應生產分銷供應商庫存半制品庫存產品庫存分銷商庫存第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制多級庫存優(yōu)化與控制供應生產分銷供96第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制供應鏈的庫存成本結構維持庫存費用(holdingcost)

資金占用成本倉庫及設施折舊稅收與保險交易成本(transactioncost)談判費用準備訂單商品檢驗缺貨損失成本(shortagecost)機會損失違約罰金第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制供應鏈的庫存成本結構97第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制庫存控制策略供應鏈中心化庫存控制模型物流零售商供應商分銷商顧客制造商訂單數據、電子交付、貨運單處理、需求預測、計劃協調信息流第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制庫存控制策略物流零售商供應商分銷98第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制非中心化的庫存控制策略把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心制造商成本中心分銷商成本中心零售商的成本中心各自根據自己的庫存成本優(yōu)化做出優(yōu)化的控制策略成本制造商成本中心優(yōu)化控制策略成本優(yōu)化控制策略Dt=∑dt成本優(yōu)化控制策略分銷商成本中心零售商成本中心匯總DtQt第六節(jié)多級庫存優(yōu)化與控制非中心化的庫存控制策略成本制造商9913.5供應鏈管理環(huán)境下

的采購管理13.5供應鏈管理環(huán)境下

10013.5供應鏈管理環(huán)境下

的采購管理（續(xù)）傳統(tǒng)采購模式的特點傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作響應用戶需求能力遲鈍13.5供應鏈管理環(huán)境下

的采購管理（10113.5供應鏈管理環(huán)境下

的采購管理（續(xù)）供應鏈管理環(huán)境下采購的特點從為庫存而采購到為訂單采購的轉變13.5供應鏈管理環(huán)境下

的采購管理（10213.5供應鏈管理環(huán)境下

的采購管理（續(xù)）采購管理向外部資源管理轉變傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是與供應商之間缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想出現后，對提高采購柔性和市場響應能力提出更高要求，需增加與供應商的信息聯系和合作，建立新的供需合作模式。13.5供應鏈管理環(huán)境下

的采購管理（10313.5供應鏈管理環(huán)境下

的采購管理（續(xù)）為實現有效的外部資源管理，制造商應：和供應商建立一種長期的合作關系，一種互惠互利的合作關系通過提供信息反饋和教育培訓支持在供應商之間促進質量改善和質量保證參與供應商的產品設計和產品質量控制過程協調供應商的計劃13.5供應鏈管理環(huán)境下

的采購管理（10413.5供應鏈管理環(huán)境下

的采購管理（續(xù)）從一般買賣關系向戰(zhàn)略協作伙伴關系轉變

基于戰(zhàn)略伙伴關系的采購方式可以解決以下問題：庫存問題風險問題合作問題降低采購成本問題戰(zhàn)略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙，為實現準時化采購創(chuàng)造了條件13.5供應鏈管理環(huán)境下

的采購管理（10513.6供應商管理兩種供應關系模式傳統(tǒng)的競爭關系賣方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格好處，同時也保證價格的連續(xù)性。賣方通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制。雙方是短期合同關系。雙贏關系模式制造商對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量等。通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本。長期的信任合作比較多的信息交流13.6供應商管理兩種供應關系模式10613.6供應商管理（續(xù)）雙贏關系對企業(yè)運作管理的意義供應商方面增加對整個供應鏈業(yè)務活動的共同責任感和利益的分享增加對未來需求的可預見性和可控能力成功的客戶有助于供應商的成功高質量的產品增強了供應商的競爭力13.6供應商管理（續(xù)）雙贏關系對企業(yè)運作管理的意義10713.6供應商管理（續(xù)）雙贏關系對企業(yè)運作管理的意義制造商方面增加對整個供應鏈業(yè)務活動的共同責任感和利益的分享增加對未來需求的可預見性和可控能力成功的客戶有助于供應商的成功高質量的產品增強了供應商的競爭力增加對采購業(yè)務的控制能力增加通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求減少和消除了不必要的進購產品的檢查活動13.6供應商管理（續(xù)）雙贏關系對企業(yè)運作管理的意義10813.6供應商管理（續(xù)）雙贏關系對企業(yè)運作管理的意義信息交流與共享機制在供應商與制造商之間經常進行有關成本、作業(yè)計劃、質量控制信息的交流與溝通，保持洗洗的一致性和準確性。實施并行工程建立聯合的任務小組解決共同關心的問題供應商和制造商工廠互訪使用EDI和因特網技術進行快速的數據傳輸13.6供應商管理（續(xù)）雙贏關系對企業(yè)運作管理的意義10913.6供應商管理（續(xù)）雙贏供應商管理供應商的激勵機制合理的供應商評價方法和手段13.6供應商管理（續(xù)）雙贏供應商管理110第十三章供應鏈管理（SCM）第十三章供應鏈管理（SCM）111內容提要第1講供應鏈管理引論第2講供應鏈系統(tǒng)設計第3講供應鏈管理下的物流管理第4講供應鏈管理下的庫存控制方法第5講供應鏈管理環(huán)境下的采購管理第6講供應商管理內容提要第1講供應鏈管理引論112第1講供應鏈管理引論第一節(jié)供應鏈管理的產生第二節(jié)供應鏈基本概念第三節(jié)供應鏈管理概述第四節(jié)實施供應鏈管理的意義第1講供應鏈管理引論第一節(jié)供應鏈管理的產生113一、21世紀的企業(yè)競爭環(huán)境第一節(jié)供應鏈管理的產生消費需求的變化個性化及時化平民化便利化資源獲取的難度，競爭加劇制造全球化與貿易自由化市場環(huán)境的變化信息社會、網絡時代的到來社會利益的壓力，如環(huán)保要求CustomerCompetitionChange3C一、21世紀的企業(yè)競爭環(huán)境第一節(jié)供應鏈管理的產生消費需求114第一節(jié)供應鏈管理的產生二、傳統(tǒng)企業(yè)運作模式1.傳統(tǒng)運作管理的主要模式流水線管理簡化優(yōu)點：低成本高產量簡化管理提高質量缺點：非柔性高資本風險不關注顧客工人不滿意掩蓋成本的增加機械化并行單元泰勒標準化高產量低單位成本低水平的工作技巧高水平的管理能力第一節(jié)供應鏈管理的產生二、傳統(tǒng)企業(yè)運作模式流水線優(yōu)點：缺115第一節(jié)供應鏈管理的產生市場環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景生產方式：少品種、大批量生產，剛性、專用流水線管理組織：多級遞階控制的組織結構，管理跨度小、層次多管理思想：集權式，以追求穩(wěn)定和控制為主競爭模式：以規(guī)模求效益信息與系統(tǒng)的特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對封閉的剛性系統(tǒng)企業(yè)與社會的關系：以企業(yè)為中心企業(yè)與企業(yè)的關系：企業(yè)間是純粹的競爭關系2.傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征第一節(jié)供應鏈管理的產生市場環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣116第一節(jié)供應鏈管理的產生

在這種思想指導下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額，必然要牢牢控制用于生產和經營的各種資源。在企業(yè)的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務也納入自己的業(yè)務范圍之內，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：

“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式(VerticalIntegration)第一節(jié)供應鏈管理的產生在這種思想指導下，企業(yè)為117第一節(jié)供應鏈管理的產生縱向集成(VerticalIntegration)模式如果產品生產階段很多的話，企業(yè)從產品的最底層或靠近底層的階段開始直接生產；或者，當產品是由獨立的多種零部件構成時，企業(yè)從事相當大一部分零部件的直接生產。生產集成化程度涉及兩個方面的選擇構成產品的全部生產過程是都集中在企業(yè)內部，還是將其中一部分委托給其它企業(yè);本企業(yè)直接從事零部件生產占全部零部件的比重。

這決定著對制造(服務)資源的整合程度第一節(jié)供應鏈管理的產生縱向集成(VerticalInt118第一節(jié)供應鏈管理的產生增加企業(yè)投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風險電子商務集約化對節(jié)省交易費用的潛力不能發(fā)揮出來——電子商務在中國，理想狀態(tài)下應節(jié)省76.59%的交易費用，但實際情況，中國電子商務只能節(jié)省11.61%的交易費。管理思想與組織模式的轉變

3.傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端第一節(jié)供應鏈管理的產生增加企業(yè)投資負擔管理思想與組織模式119第一節(jié)供應鏈管理的產生三、競爭因素的變化導致管理模式的轉變競爭因素的變化居民消費水平低高基于成本的競爭

基于質量的競爭

基于柔性的競爭

基于時間的競爭

基于服務的競爭基于環(huán)保的競爭

質量

品種

環(huán)保信譽

交貨期

價格

因素

競爭的方式競爭方式的變化趨勢第一節(jié)供應鏈管理的產生三、競爭因素的變化導致管理模式的轉120第一節(jié)供應鏈管理的產生競爭因素與消費水平的關系供不應求賣方市場供過應求買方市場第一次轉折第二次轉折理性需求買方市場消費水平高低信譽價格質量品種時間環(huán)保競爭因素第一節(jié)供應鏈管理的產生競爭因素與消費水平的關系供不應求供121第一節(jié)供應鏈管理的產生典型的生產方式影響因素企業(yè)競爭的方式典型的生產方式價格基于成本的競爭大量生產質量基于質量的競爭精細生產品種基于柔性的競爭集成制造時間基于時間的競爭敏捷制造信譽基于服務的競爭大量定制環(huán)保基于環(huán)保的競爭綠色制造第一節(jié)供應鏈管理的產生典型的生產方式影響因素企業(yè)競爭的方122第一節(jié)供應鏈管理的產生從20世紀80年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包(Outsourcing)出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過共同的市場利益和業(yè)務結成戰(zhàn)略聯盟占據競爭中的主動地位。從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration從“大而全、小而全”向“分散網絡化制造”轉化從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產轉化

供應鏈管理——“橫向一體化”的代表管理模式的轉變第一節(jié)供應鏈管理的產生從20世紀80年代中后期123第一節(jié)供應鏈管理的產生供應鏈管理思想的出現供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體供應鏈管理涵蓋整個物流的職能領域過程，從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等。供應鏈管理強調和依賴戰(zhàn)略管理“供應”是整個供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念(任兩節(jié)點之間都是供應與需求關系)，供應戰(zhàn)略影響、決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。五、供應鏈管理模式的產生與發(fā)展第一節(jié)供應鏈管理的產生供應鏈管理思想的出現五、供應鏈管理124供應鏈快速反應供應具有柔性顧客化定制生產與最終需求同步生產控制供應鏈流程合作伙伴間的能力是集成的全面應用電子商務并行的產品開發(fā)企業(yè)運作管理模式的變革——供應鏈管理產生20世紀80年代20世紀90年代2000年制造資源計劃(MRPII)推動式系統(tǒng)根據需求訂購物料減少安全庫存和周轉庫存依賴于相關訂貨計劃和可靠的預測通過變動對供應商需求實現柔性精細生產和精細供應消除浪費庫存,在制品占用最小成本在供應鏈上透明多技能員工減少工件排隊調整轉換時間很短多品種小批量生產每一個階段連續(xù)改進準時生產制(JIT)拉動式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產能力與需求匹配固定的生產協作單位柔性的制造系統(tǒng)經濟生產批量很小供應商提前期很短第一節(jié)供應鏈管理的產生供應鏈企業(yè)運作管理模式的變革——供應鏈管理產生20世紀80年125供應鏈管理思想產生的必然性

市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機會成本增加實行業(yè)務外包企業(yè)間交易成本增加企業(yè)間合作與聯盟供應鏈組織與管理供應鏈組織的產生原理第一節(jié)供應鏈管理的產生巨大壓力無限動力供應鏈管理思想產生的必然性市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)機會成126第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈(SupplyChain)是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。*注：國內有人將SupplyChain翻譯為“供需鏈”，國外也有人使用Supply/DemandChain一、供應鏈的概念第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈(SupplyChain)是127供應鏈結構示意圖供應商制造商倉儲和配送中心客戶第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈結構示意圖第二節(jié)供應鏈基本概念128第二節(jié)供應鏈基本概念供應鏈示例(IBM歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產計劃MRP集中采購生產計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調查與分析預測供應商