國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證(IPMP)培訓(xùn)綱要之二項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)課件

大家好1大家好1國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證（IPMP）培訓(xùn)綱要第二部分項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)2國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證（IPMP）培訓(xùn)綱要第二部分項(xiàng)目組織培訓(xùn)目標(biāo)掌握項(xiàng)目組織的類型和特點(diǎn)掌握項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的概念了解如何建設(shè)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)了解項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任了解項(xiàng)目人力資源管理3培訓(xùn)目標(biāo)掌握項(xiàng)目組織的類型和特點(diǎn)3一、項(xiàng)目組織組織的概念項(xiàng)目管理的組織形式正式組織與非正式組織的關(guān)系4一、項(xiàng)目組織組織的概念41.組織的概念“組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”

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51.組織的概念“組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”51.1為什么需要組織？組織61.1為什么需要組織？組織6摩西的岳父注意到摩西花了太多的時(shí)間去監(jiān)視太多的個(gè)人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“??????從全體以色列人中挑選出有能力的人來(lái)，使他們居于百姓之首，千人一長(zhǎng)、百人一長(zhǎng)、五十人一長(zhǎng)，十人一長(zhǎng)。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。??????”

《圣經(jīng)》中《出埃及記》第18章1.1為什么需要組織？7摩西的岳父注意到摩西花了太多的時(shí)間去監(jiān)視太多的個(gè)人，1.2工作歸類的方法按簡(jiǎn)單數(shù)量進(jìn)行歸類按時(shí)間進(jìn)行歸類（輪班制）按職能進(jìn)行歸類（企業(yè)的營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門職能）按地區(qū)進(jìn)行歸類(REGIONALMANAGER)按產(chǎn)品進(jìn)行歸類(GROUPINDUSTRY–PRODUCTVARIETY)按顧客進(jìn)行歸類(CLASS/AGE/)按市場(chǎng)渠道進(jìn)行歸類(MARKETDIVISION)按工藝或設(shè)備進(jìn)行歸類(TECHNOLOGY)矩陣組織（職能和產(chǎn)品歸類的折中）臨時(shí)性歸類81.2工作歸類的方法按簡(jiǎn)單數(shù)量進(jìn)行歸類81.3組織管理“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的?！?/p>

———————[美]HaroldKoontz

91.3組織管理91.4組織過(guò)程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)101.4組織過(guò)程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)10

1.5組織設(shè)計(jì)過(guò)程的結(jié)果組織圖職位說(shuō)明書(shū)組織手冊(cè)111.5組織設(shè)計(jì)過(guò)程的結(jié)果組織圖111.6組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）動(dòng)態(tài)的組織（組織的運(yùn)作過(guò)程）121.6組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）動(dòng)態(tài)的組織（組織1.7怎樣才算一個(gè)合理的組織？131.7怎樣才算一個(gè)合理的組織？13目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對(duì)等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團(tuán)隊(duì)精神1.7怎樣才算一個(gè)合理的組織？14目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一1.7怎樣才算一個(gè)合理的組織？141.8影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境151.8影響管理幅度和層次的因素152.項(xiàng)目管理組織一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性項(xiàng)目管理組織162.項(xiàng)目管理組織一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理組織16

2.2項(xiàng)目管理的組織形式職能式組織形式項(xiàng)目式組織形式矩陣式組織形式網(wǎng)絡(luò)式組織形式172.2項(xiàng)目管理的組織形式職能式組織形式17

1.項(xiàng)目管理的組織形式職能式組織形式項(xiàng)目式組織形式矩陣式組織形式復(fù)合式組織形式181.項(xiàng)目管理的組織形式職能式組織形式18職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理設(shè)計(jì)規(guī)劃部營(yíng)銷部策劃部行政部財(cái)務(wù)部成本管理部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3職員1職員2職員3職員1職員2職員3項(xiàng)目協(xié)調(diào)19職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理設(shè)計(jì)規(guī)劃部營(yíng)銷部策劃部行政部財(cái)務(wù)部成本管職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)的技術(shù)水平的提升，有專業(yè)化的好處減少了重復(fù)工作團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)烈忠誠(chéng)于自己的部門有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)缺點(diǎn)：部門協(xié)調(diào)之間的難度項(xiàng)目組成員責(zé)任淡化對(duì)市場(chǎng)的問(wèn)題不能快速反映，不注重客戶20職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：20項(xiàng)目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目1主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目2主管ProjectManager項(xiàng)目3主管ProjectManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)21項(xiàng)目式組織形式執(zhí)行主管項(xiàng)目1主管職員Staff職員S項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮對(duì)客戶高度負(fù)責(zé)有利于全面型人才的成長(zhǎng)缺點(diǎn)：項(xiàng)目間缺乏知識(shí)信息交流機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源的閑置不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高組織的不穩(wěn)定性22項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：22矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)是把職能劃分的部門和按項(xiàng)目）分的小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門是固定的組織，項(xiàng)目小組是臨時(shí)性組織，完成任務(wù)以后就自動(dòng)解散，其成員回原部門工作。主要特征：組織中存在“兩個(gè)上級(jí)”系統(tǒng)雙重評(píng)價(jià)系統(tǒng)與控制系統(tǒng)各層次人員各有其獨(dú)特的重要作用職能部門往往有雙重領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任在組織形式上分為：弱矩陣強(qiáng)矩陣23矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)是把職能劃分的部門和按項(xiàng)目）分的弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)弱矩陣式組織中職能部門人員參與項(xiàng)目的程度低，主要職能部門任務(wù)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部成本管理部營(yíng)銷策劃部行政部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目協(xié)調(diào)24弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)弱矩陣式組織中職能部門人員參與項(xiàng)目的程度低，強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)矩陣式組織中職能部門人員參與項(xiàng)目的程度高，主要從事項(xiàng)目部任務(wù)項(xiàng)目協(xié)調(diào)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部成本管理部營(yíng)銷策劃部財(cái)務(wù)部行政部PDT1項(xiàng)目經(jīng)理PDT2項(xiàng)目經(jīng)理PDT3項(xiàng)目經(jīng)理25強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)矩陣式組織中職能部門人員參與項(xiàng)目的程度高，主執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目A協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目B協(xié)調(diào)復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)形式26執(zhí)行主管項(xiàng)目經(jīng)理主管職員Staff職員Staff職員矩陣結(jié)構(gòu)的比較組織形式/團(tuán)隊(duì)特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人權(quán)力低低到中等中等到高職能部門人員投入團(tuán)隊(duì)工作的時(shí)間比率0-25%15-60%50-95%團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的角色兼職專職專職團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的頭銜團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)經(jīng)理27矩陣結(jié)構(gòu)的比較組織形式/團(tuán)隊(duì)特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣團(tuán)矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)與長(zhǎng)處：對(duì)客戶需求的反映速度快，具有靈活性，有利于加強(qiáng)責(zé)任制項(xiàng)目是問(wèn)題的核心，能夠從各職能部門抽調(diào)人員和專家，有利于充分利用職能部門的人力與物力有利于員工的專業(yè)增長(zhǎng)，有利于擴(kuò)展員工的知識(shí)面與眼界有助于分權(quán)，做好客戶服務(wù)，降低了執(zhí)行成本有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力于全面性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的決策缺點(diǎn)與困難：帶來(lái)了項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的矛盾，為保持兩個(gè)系統(tǒng)之間的平衡，需要管理上進(jìn)行不斷的調(diào)整產(chǎn)生了雙重隸屬和職權(quán)分割，比如：項(xiàng)目組織的成員要對(duì)兩個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)，雙重報(bào)告制度引起矛盾和混亂責(zé)任的重疊會(huì)引起人才與資源的競(jìng)爭(zhēng)，考核困難28矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)與長(zhǎng)處：28矩陣式組織結(jié)構(gòu)應(yīng)注意的問(wèn)題：兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理在制訂計(jì)劃要協(xié)商進(jìn)行，包括計(jì)劃的調(diào)整和人員的變動(dòng)應(yīng)相互周知考評(píng)應(yīng)由兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理綜合平衡考慮費(fèi)用的核算應(yīng)按項(xiàng)目開(kāi)發(fā)時(shí)間和計(jì)劃分?jǐn)傢?xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的全流程負(fù)責(zé)兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理應(yīng)溝通靈活處理協(xié)調(diào)以及時(shí)滿足客戶和市場(chǎng)需求29矩陣式組織結(jié)構(gòu)應(yīng)注意的問(wèn)題：兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理在制訂計(jì)劃要協(xié)商進(jìn)職能結(jié)構(gòu)“弱矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項(xiàng)目經(jīng)理（L)項(xiàng)目經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管“強(qiáng)矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時(shí)，難于協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒(méi)有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也難于支持項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對(duì)比分析30職能結(jié)構(gòu)“弱矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMK在項(xiàng)目組織形式的選擇時(shí)，制約項(xiàng)目組織實(shí)際選擇的因素有：

1、不確定性2、所有技術(shù)3、復(fù)雜程度

4、持續(xù)時(shí)間5、規(guī)模6、重要性7、客戶類型

8、對(duì)內(nèi)部依賴性9、對(duì)外部依賴性10、時(shí)間限制性職能式組織結(jié)構(gòu)：適用于規(guī)模較小，偏重于技術(shù)的項(xiàng)目，而不適用于環(huán)境變化較大的項(xiàng)目。項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)：適用于多項(xiàng)目或項(xiàng)目的規(guī)模較大技術(shù)復(fù)雜，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現(xiàn)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)：適用于技術(shù)復(fù)雜，規(guī)模巨大且需要多部門配合的項(xiàng)目，可以保證充分利用企業(yè)資源。2.3項(xiàng)目管理組織形式的選擇31在項(xiàng)目組織形式的選擇時(shí)，制約項(xiàng)目組織實(shí)際選擇的因素有：2.3

3.正式組織與非正式組織正式組織：當(dāng)兩個(gè)以上的人為了既定的目標(biāo)而自覺(jué)協(xié)調(diào)其活動(dòng)時(shí)，這樣的組織就是“正式組織”323.正式組織與非正式組織正式組織：323.正式組織與非正式組織非正式組織：沒(méi)有自覺(jué)的共同目標(biāo)（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個(gè)人活動(dòng)稱為非正式組織333.正式組織與非正式組織非正式組織：33

1、作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理你考慮過(guò)你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺(jué)得他們“礙事”嗎？

2、作為一項(xiàng)目組成員，你覺(jué)得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺(jué)得你們之間討論哪些事情？領(lǐng)導(dǎo)是否有意拆散你們的“小群體”？3.1問(wèn)題34

1、作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理你考慮過(guò)你的組織中的一些“小群體”嗎？3.2正式組織與非正式組織相容嗎？353.2正式組織與非正式組織相容嗎？353.3非正式組織的積極性滿足員工部分需要增強(qiáng)合作精神互相幫助規(guī)范行為363.3非正式組織的積極性滿足員工部分需要363.4非正式組織的消極性目標(biāo)沖突一致性壓力影響變革373.4非正式組織的消極性目標(biāo)沖突37二、項(xiàng)目經(jīng)理38二、項(xiàng)目經(jīng)理38項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-----頭面人物領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)絡(luò)人監(jiān)督人傳播人發(fā)言人企業(yè)家應(yīng)急人資源分配者談判人領(lǐng)導(dǎo)（動(dòng)詞）-----管理者利用組織賦予的職權(quán)和個(gè)人具備的能力去指揮命令影響和引導(dǎo)職工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動(dòng)過(guò)程1.項(xiàng)目經(jīng)理39項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人1.項(xiàng)目經(jīng)理39強(qiáng)制權(quán)（職位）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)（職位）法定權(quán)（職位）專長(zhǎng)權(quán)（知識(shí)）個(gè)人影響權(quán)（資歷，人品，感情）什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？40強(qiáng)制權(quán)（職位）什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？402.項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任質(zhì)量成本時(shí)間通過(guò)一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動(dòng)使項(xiàng)目的目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)并使項(xiàng)目相關(guān)者都獲得滿意！412.項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任質(zhì)量成本時(shí)間通過(guò)一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動(dòng)使項(xiàng)2.1對(duì)于所屬上級(jí)組織的責(zé)任保證項(xiàng)目的目標(biāo)符合于上級(jí)組織目標(biāo)充分利用和保管上級(jí)分配給項(xiàng)目的資源及時(shí)與上級(jí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通422.1對(duì)于所屬上級(jí)組織的責(zé)任保證項(xiàng)目的目標(biāo)符合于上級(jí)組織目標(biāo)2.2對(duì)于所管項(xiàng)目的責(zé)任明確項(xiàng)目目標(biāo)及約束制定項(xiàng)目的各種活動(dòng)計(jì)劃確定適合于項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)招募項(xiàng)目組成員，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲取項(xiàng)目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展及時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制處理與項(xiàng)目相關(guān)者的各種關(guān)系項(xiàng)目考評(píng)與項(xiàng)目報(bào)告考慮項(xiàng)目成員的未來(lái)432.2對(duì)于所管項(xiàng)目的責(zé)任明確項(xiàng)目目標(biāo)及約束43項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)。包括兩個(gè)方面：即項(xiàng)目經(jīng)理班子（或管理班子）的組建權(quán)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的選拔權(quán)財(cái)務(wù)決策權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制相符合的財(cái)務(wù)決策權(quán)，否則項(xiàng)目就難以順利展開(kāi)。主要包括：分配權(quán)在財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)的費(fèi)用控制權(quán)資金的融通、調(diào)配權(quán)力項(xiàng)目實(shí)施控制權(quán)。2.3項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力44項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)。包括兩個(gè)方面：即項(xiàng)目經(jīng)理班子（或管理班子）3.高級(jí)管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)新的職業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)高級(jí)人才的素質(zhì)要求愈來(lái)愈高，未來(lái)的高級(jí)知識(shí)人才既不是單純的技術(shù)專家，也不是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要?jiǎng)偃巫坑谐尚У墓芾砉ぷ?，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。453.高級(jí)管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)新的職業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)高級(jí)人才的素敏銳的洞察能力靈敏的應(yīng)變能力豐富的想像能力出色的指揮能力感染力和凝聚力培養(yǎng)員工的能力尊重別人的素質(zhì)3.高級(jí)管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)46敏銳的洞察能力3.高級(jí)管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)46

4.項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求

項(xiàng)目管理技術(shù)商務(wù)474.項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求4.項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求良好的道德素質(zhì)健康的身體素質(zhì)全面的理論知識(shí)素質(zhì)系統(tǒng)的思維能力嫻熟的管理能力積極的創(chuàng)新能力豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)484.項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求良好的道德素質(zhì)48

5.創(chuàng)造性思維的特征對(duì)問(wèn)題的敏感性(Sensitivity)思維的流暢性(Fluency)思維的靈活性(Flexibility)發(fā)揮創(chuàng)見(jiàn)的能力(Originality)對(duì)問(wèn)題重新認(rèn)識(shí)的能力(Redefinition)495.創(chuàng)造性思維的特征對(duì)問(wèn)題的敏感性(Sensitivi

創(chuàng)造性技法示例——頭腦風(fēng)暴法1、目的在于產(chǎn)生盡可能多的觀點(diǎn)2、所有的觀點(diǎn)都必須被記錄下來(lái)3、鼓勵(lì)考慮其他人的觀點(diǎn)，但不允許下判斷和提出批評(píng)50創(chuàng)造性技法示例——頭腦風(fēng)暴法1、目的在于產(chǎn)生盡可能多的觀點(diǎn)例：設(shè)想你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目小組幾位女員工說(shuō)有一位男同事不斷地在工作時(shí)盯著她們看，對(duì)她們進(jìn)行騷擾。你對(duì)這些抱怨者進(jìn)行了調(diào)查，但是當(dāng)那個(gè)男員工強(qiáng)烈地否認(rèn)這些指控時(shí)，你覺(jué)得問(wèn)題有些棘手。那些抱怨的員工說(shuō)除非采取措施，否則她們就拒絕工作。在這種情況下，你應(yīng)該采取什么措施？創(chuàng)造性技法示例——頭腦風(fēng)暴法51例：設(shè)想你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目小組幾位女員工說(shuō)有一位男同事不6.項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的挑選，主要考慮兩方面的問(wèn)題：挑選什么樣的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)什么樣的方式與程序選出項(xiàng)目經(jīng)理挑選項(xiàng)目經(jīng)理的原則考慮候選人的能力：主要指技術(shù)能力和管理能力?？紤]候選人的敏感性：主要指對(duì)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力、對(duì)項(xiàng)目小組及成員與外界之間沖突、對(duì)危險(xiǎn)等的敏感性?？紤]候選人的領(lǐng)導(dǎo)才能：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備知人善任，個(gè)人影響力，能夠吸引他人投身于項(xiàng)目，為項(xiàng)目的完成努力工作?？紤]候選人應(yīng)付壓力的能力：由于項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中必然面臨各種壓力，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)能妥善處理壓力，爭(zhēng)取在壓力中獲得成功。526.項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的挑選，主要考慮兩方面的問(wèn)項(xiàng)目經(jīng)理的挑選方式與程序：由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)委派。由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提出人選或由企業(yè)職能部門推薦人選，企業(yè)人事部門根據(jù)各方的意見(jiàn)，進(jìn)行資質(zhì)考察，最后由總經(jīng)理委派。此方式適用于企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目。由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇。分別由企業(yè)內(nèi)部及用戶提出項(xiàng)目經(jīng)理的人選，然后雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上加以確定。適用于企業(yè)外部項(xiàng)目。競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式。需要一定的程序和客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，即先由上級(jí)部門提出項(xiàng)目的要求，廣泛征集項(xiàng)目經(jīng)理人選，最后由具體上級(jí)部門進(jìn)行考核與選拔。局限于企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目。6.項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)53項(xiàng)目經(jīng)理的挑選方式與程序：6.項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)53項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的選拔：首先應(yīng)從參加過(guò)項(xiàng)目的工程師中選拔，尤其注意那些既精通專業(yè)技術(shù)，又具有較強(qiáng)的組織和社會(huì)活動(dòng)能力及興趣較廣泛的人。項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)：選拔出來(lái)的對(duì)象應(yīng)在經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，以助理的身份協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，或單獨(dú)主持專業(yè)項(xiàng)目或小項(xiàng)目，可對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和考察。項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)：應(yīng)有針對(duì)性地對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理基礎(chǔ)理論和方法的培訓(xùn)。內(nèi)容涉及：項(xiàng)目管理基本知識(shí)與技術(shù)

6.項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)54項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)6.項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)54項(xiàng)目經(jīng)理挑選標(biāo)準(zhǔn)人際領(lǐng)導(dǎo)技能口頭及書(shū)面溝通能力全局觀念政治敏感性樂(lè)觀精神敢作敢為不斷進(jìn)取的精神統(tǒng)籌規(guī)劃的能力責(zé)任心和可靠性55項(xiàng)目經(jīng)理挑選標(biāo)準(zhǔn)人際領(lǐng)導(dǎo)技能55在項(xiàng)目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過(guò)人力資源來(lái)發(fā)揮作用！三、項(xiàng)目人力資源管理

56在項(xiàng)目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其1.何為人力資源是人力資源還是人力資源？知識(shí)功能571.何為人力資源是人力資源還是人力資源？知識(shí)功能571.1項(xiàng)目人力資源管理“企”—“人”=“止”“企業(yè)唯一真正的資源是人”彼德.杜拉克項(xiàng)目的全過(guò)程缺少不了“人”581.1項(xiàng)目人力資源管理“企”—“人”=“止”581.2人力資源的特征有自身需求主觀能動(dòng)性不可儲(chǔ)存性終身可開(kāi)發(fā)性耗費(fèi)其他資源社會(huì)環(huán)境約束591.2人力資源的特征有自身需求592.人有什么樣的需求？馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論佛羅姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論602.人有什么樣的需求？馬斯洛的需要層次理論60

2.1馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，他覺(jué)得理想的動(dòng)力是巨大的，他覺(jué)得他過(guò)去就是在追求理想的動(dòng)力下努力工作的。他在管理中鼓勵(lì)員工樹(shù)立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工，然而收效并沒(méi)有預(yù)想的大，你能說(shuō)出為什么嗎？612.1馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的項(xiàng)目2.1馬斯洛的需要層次理論生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要622.1馬斯洛的需要層次理論生理的需要安全的需要社交的需要尊2.2赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒(méi)有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？632.2赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“2.2赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)，人際關(guān)系等激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來(lái)的愉快，工作上的成就感，由于好的成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，未來(lái)發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感642.2赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒2.3麥克利蘭的成就需要理論郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)說(shuō)他“權(quán)利欲望”太大，讓他踏踏實(shí)實(shí)工作，否則就解雇他。他覺(jué)得我想“當(dāng)官”又不是“不好好工作”，難道按領(lǐng)導(dǎo)的說(shuō)法“當(dāng)官的都不是好員工”嗎？652.3麥克利蘭的成就需要理論郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩2.3麥克利蘭的成就需要理論權(quán)利的需要社交的需要成就的需要662.3麥克利蘭的成就需要理論權(quán)利的需要662.4佛羅姆的期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒(méi)催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”，因此設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無(wú)幾。為什么？人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度（激發(fā)）力量M是效價(jià)V和期望值E的乘積

M=V×E672.4佛羅姆的期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但2.5亞當(dāng)斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報(bào)酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。682.5亞當(dāng)斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須

2.6需要的特點(diǎn)有哪些？多樣性層次性潛在性可變性692.6需要的特點(diǎn)有哪些？多樣性693.項(xiàng)目人力資源管理一般過(guò)程項(xiàng)目人力資源需求分析項(xiàng)目人力資源招聘與選拔項(xiàng)目人力資源培訓(xùn)學(xué)習(xí)及使用項(xiàng)目人力資源績(jī)效考核項(xiàng)目人力資源激勵(lì)703.項(xiàng)目人力資源管理一般過(guò)程項(xiàng)目人力資源需求分析704.人力資源組織規(guī)劃結(jié)果角色和責(zé)任分派矩陣人員配備計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)圖文字說(shuō)明714.人力資源組織規(guī)劃結(jié)果角色和責(zé)任分派矩陣715.項(xiàng)目人力資源績(jī)效考核成立專門的評(píng)估小組進(jìn)行全方位的績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)估結(jié)果公開(kāi)評(píng)估結(jié)果和人事決策直接相結(jié)合725.項(xiàng)目人力資源績(jī)效考核成立專門的評(píng)估小組72項(xiàng)目人力資源的招聘招聘規(guī)劃:確定項(xiàng)目對(duì)人員的需求。根據(jù)工作分析結(jié)構(gòu)圖（簡(jiǎn)稱WBS）和工作分析來(lái)確定。確定如何來(lái)滿足這些需求。制定招聘計(jì)劃，包括招聘政策、負(fù)責(zé)人、渠道選擇、方法和預(yù)算等。招聘范圍:用核心人員還是用應(yīng)急人員去填補(bǔ)；（核心人員被視為“長(zhǎng)期員工”，應(yīng)急人員基本屬于“租借”的人員）從內(nèi)部招聘還是從外部招聘。招聘渠道的選擇:內(nèi)部招聘渠道有：查閱組織檔案、主管推薦、工作張榜外部招聘渠道有：雇員舉薦、毛遂自薦、招聘廣告、校園招聘、就業(yè)代理機(jī)構(gòu)、獵頭公司6.項(xiàng)目人力資源招聘與選擇73項(xiàng)目人力資源的招聘6.項(xiàng)目人力資源招聘與選擇73項(xiàng)目人力資源的選擇選擇程序

（1）最初篩選（篩選探詢和篩選面談）（2）填寫申請(qǐng)表（3）就業(yè)考試（4）綜合面談（5）背景調(diào)查（6）體格檢查（7）最終雇傭決策選擇方法

（1）面試（包括面試準(zhǔn)備、類型、注意問(wèn)題）（2）測(cè)試（包括能力、能力傾向、人格及成就測(cè)試）6.項(xiàng)目人力資源招聘與選擇74項(xiàng)目人力資源的選擇6.項(xiàng)目人力資源招聘與選擇747.項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系老王是一家項(xiàng)目型企業(yè)的老總，他必須管理許多項(xiàng)目經(jīng)理，那么從哪些方面考核這些年輕經(jīng)理呢？他的老朋友建議說(shuō)，“你不要管的太多，只要他們完成任務(wù)就行”。大家說(shuō)這是個(gè)好建議嗎？757.項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系老王是一家項(xiàng)目型企業(yè)的老總，他必須管7.項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系項(xiàng)目總體結(jié)果績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效關(guān)系處理績(jī)效767.項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系項(xiàng)目總體結(jié)果績(jī)效76四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（ProjectTeam）77四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（ProjectTeam）771.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對(duì)于每一個(gè)員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說(shuō)明材料?！澳闱宄艺f(shuō)的了嗎？”

“是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的”這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對(duì)話。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒(méi)有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺(jué)得自己做得沒(méi)錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請(qǐng)你幫他分析一下。781.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資1.1項(xiàng)目組成員形成團(tuán)隊(duì)不僅是項(xiàng)目成功的保證而且也能滿足成員的需求791.1項(xiàng)目組成員形成團(tuán)隊(duì)不僅是項(xiàng)目成功的保證而且也能滿足成1.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?dòng)801.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)801.3開(kāi)始建立“團(tuán)隊(duì)”的時(shí)機(jī)從項(xiàng)目開(kāi)始的第一天從項(xiàng)目計(jì)劃的制定就鼓勵(lì)“團(tuán)隊(duì)”活動(dòng)811.3開(kāi)始建立“團(tuán)隊(duì)”的時(shí)機(jī)從項(xiàng)目開(kāi)始的第一天81

1.4新“團(tuán)隊(duì)”的建立利用WBS等工具決定需要做什么通過(guò)前段的結(jié)果決定需要什么樣的團(tuán)隊(duì)成員招聘團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的參與制定項(xiàng)目計(jì)劃821.4新“團(tuán)隊(duì)”的建立利用WBS等工具決定需要做什么2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段組建階段（TOKNOWANDTOFINDPOSITION)磨合階段(QUESTIONANDPROBLEMAPPEAR)正規(guī)階段(TOBECO-OPERATIVEWITHOTHERS)成效階段(TOBEOF1+1>2)解散階段(WHEREISMYNEXTGROUP?)832.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段組建階段（TOKNOWANDTO2.1“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求例：假設(shè)你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，你希望你的項(xiàng)目組成員能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)，那么你在招聘項(xiàng)目組成員時(shí)有什么要求？候選人具備項(xiàng)目工作所需要的技能候選人的需要可以通過(guò)參與項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)候選人應(yīng)具有于原有員工相融的個(gè)性候選人應(yīng)不反對(duì)項(xiàng)目工作的各種約定842.1“團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求例：假設(shè)你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，你希2.2建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)一般管理技術(shù)績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)人員配置培訓(xùn)852.2建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具與方法團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)852.3項(xiàng)目經(jīng)理在不同階段

的工作及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組建階段

主要工作包括構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部框架和建立團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系兩方面。領(lǐng)導(dǎo)行為主要是組織和指導(dǎo)班子成員的工作，激發(fā)每個(gè)人工作的責(zé)任感，角色為組織者。磨合階段主要工作在團(tuán)隊(duì)中樹(shù)立威信以排除各種沖突。領(lǐng)導(dǎo)行為以支持為主，角色為顧問(wèn)和困難解決者。正規(guī)階段主要工作為建立一個(gè)創(chuàng)造性的工作模式，給團(tuán)隊(duì)更多的支持，加快工作，提高工作效率。領(lǐng)導(dǎo)行為以指點(diǎn)為主，盡量發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的工作能力。成效階段主要工作授予團(tuán)隊(duì)成員充分的權(quán)力，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)行為以委托為主，充分的授權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員自主完成項(xiàng)目任務(wù)。解散階段主要是穩(wěn)定隊(duì)伍，以一定的激勵(lì)措施來(lái)收攏人心，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，同時(shí)做好團(tuán)隊(duì)成員的安置和項(xiàng)目結(jié)束工作。862.3項(xiàng)目經(jīng)理在不同階段

的工作及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2.4“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他著意于建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為既然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，而且具有項(xiàng)目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項(xiàng)目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊(duì)后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目一開(kāi)始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊(duì)也建立不起來(lái)，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項(xiàng)目中間進(jìn)來(lái)新成員時(shí)，更是亂上加亂。您說(shuō)劉先生應(yīng)該采用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？872.4“團(tuán)隊(duì)”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)成員交流經(jīng)?；顾麄兏杏X(jué)團(tuán)隊(duì)的存在確保參與團(tuán)隊(duì)可以實(shí)現(xiàn)成員需要使每個(gè)成員知道項(xiàng)目的重要性，每個(gè)成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，“一只老鼠壞一鍋湯”使團(tuán)隊(duì)中的競(jìng)爭(zhēng)減低到最小，團(tuán)隊(duì)成員只與其他團(tuán)隊(duì)的成員競(jìng)爭(zhēng)2.5怎樣才能使“團(tuán)隊(duì)”成員全身心投入于項(xiàng)目“團(tuán)隊(duì)”？88成員交流經(jīng)常化，使他們感覺(jué)團(tuán)隊(duì)的存在2.5怎樣才能使“團(tuán)隊(duì)“學(xué)習(xí)是任何一個(gè)組織環(huán)境適應(yīng)性的最大特征”

------------未名3.Benchmarking——

一種有效的組織學(xué)習(xí)方法89“學(xué)習(xí)是任何一個(gè)組織環(huán)境適應(yīng)性的最大特征”3.Benchma

3.1Benchmarking的出現(xiàn)時(shí)間：70年代末80年代初公司：Xerox施樂(lè)公司緣由：市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)品逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力活動(dòng)：了解自己、了解自己的對(duì)手以及那些行業(yè)中的一流企業(yè)，研究他們并向他們學(xué)習(xí)，善加利用他們的有益經(jīng)驗(yàn)的活動(dòng)。結(jié)果：質(zhì)量問(wèn)題下降了2/3，制造成本降低了1/2，生產(chǎn)周期縮短2/3，提高產(chǎn)量的同時(shí)減少一線工人50%及職員35%。廣泛性：美國(guó)財(cái)富雜志500強(qiáng)中70%將Benchmarking作為一項(xiàng)經(jīng)常性的管理活動(dòng)，企業(yè)包括AT&T,EastmanKodark,FordMotor,IBM等903.1Benchmarking的出現(xiàn)時(shí)間：70年代末3.2什么是Benchmarking?Benchmarking就是對(duì)產(chǎn)生最佳績(jī)效的最優(yōu)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的探索，也就是以領(lǐng)先組織為標(biāo)準(zhǔn)或參照，通過(guò)資料收集，分析，比較，跟蹤學(xué)習(xí)等一系列的規(guī)范化的程序，改進(jìn)績(jī)效，趕上并超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為市場(chǎng)中的領(lǐng)先者。913.2什么是Benchmarking?Benchmarki3.3為什么要Benchmarking?可以評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效建立企業(yè)趕超的對(duì)象可以提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本即改善績(jī)效是一種學(xué)習(xí)方法可以使企業(yè)形成外向型企業(yè)文化提高工作滿足感923.3為什么要Benchmarking?可以評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效93.4Benchmarking的類型內(nèi)部Benchmarking（MEMBERSHIP)競(jìng)爭(zhēng)Benchmarking

(COMPETITOR)行業(yè)Benchmarking

(INDUSTRY)最優(yōu)Benchmarking

(CLOSE-RELATED)933.4Benchmarking的類型內(nèi)部Benchmark3.5怎樣Benchmarking？Benchmarking計(jì)劃組建Benchmarking小組信息收集差距分析采取改進(jìn)行動(dòng)943.5怎樣Benchmarking？Benchmarkin3.6Benchmarking中差距分析的5個(gè)問(wèn)題目的為何？為什么？某些作業(yè)（動(dòng)作）可否省去？在何處做？為什么？可否改變場(chǎng)所或放在一起做？在何時(shí)做？為什么？可否改變時(shí)間、順序或同時(shí)做？如何做？為什么？可否簡(jiǎn)化或改善工作方法？由誰(shuí)做？為什么？可否更換人員或由同一人做？953.6Benchmarking中差距分析的5個(gè)問(wèn)題目的為何3.7Benchmarking的阻力驕傲自大不承認(rèn)自己存在缺陷害怕暴露自己的缺陷習(xí)慣Benchmarking的難度費(fèi)用963.7Benchmarking的阻力驕傲自大不承認(rèn)自己存在3.8Benchmarking的成功因素顧客導(dǎo)向過(guò)程導(dǎo)向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與參與企業(yè)整體利益至上的觀念開(kāi)放思想共享信息長(zhǎng)期進(jìn)行Benchmarking全員參與973.8Benchmarking的成功因素顧客導(dǎo)向97

3.9與Benchmarking區(qū)別的概念發(fā)生于中國(guó)的“比、學(xué)、趕、幫、超”及“典型”學(xué)習(xí)發(fā)生于西方的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組

（BPRBusinessProcessReengineering)983.9與Benchmarking區(qū)別的概念發(fā)生于中國(guó)99本章結(jié)束謝謝！ToBeContinue……9999本章結(jié)束謝謝！ToBeContinue……99大家好100大家好1國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證（IPMP）培訓(xùn)綱要第二部分項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)101國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)認(rèn)證（IPMP）培訓(xùn)綱要第二部分項(xiàng)目組織培訓(xùn)目標(biāo)掌握項(xiàng)目組織的類型和特點(diǎn)掌握項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的概念了解如何建設(shè)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)了解項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任了解項(xiàng)目人力資源管理102培訓(xùn)目標(biāo)掌握項(xiàng)目組織的類型和特點(diǎn)3一、項(xiàng)目組織組織的概念項(xiàng)目管理的組織形式正式組織與非正式組織的關(guān)系103一、項(xiàng)目組織組織的概念41.組織的概念“組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”

—————[美]HaroldKoontz

1041.組織的概念“組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)”51.1為什么需要組織？組織1051.1為什么需要組織？組織6摩西的岳父注意到摩西花了太多的時(shí)間去監(jiān)視太多的個(gè)人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“??????從全體以色列人中挑選出有能力的人來(lái)，使他們居于百姓之首，千人一長(zhǎng)、百人一長(zhǎng)、五十人一長(zhǎng)，十人一長(zhǎng)。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。??????”

《圣經(jīng)》中《出埃及記》第18章1.1為什么需要組織？106摩西的岳父注意到摩西花了太多的時(shí)間去監(jiān)視太多的個(gè)人，1.2工作歸類的方法按簡(jiǎn)單數(shù)量進(jìn)行歸類按時(shí)間進(jìn)行歸類（輪班制）按職能進(jìn)行歸類（企業(yè)的營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等部門職能）按地區(qū)進(jìn)行歸類(REGIONALMANAGER)按產(chǎn)品進(jìn)行歸類(GROUPINDUSTRY–PRODUCTVARIETY)按顧客進(jìn)行歸類(CLASS/AGE/)按市場(chǎng)渠道進(jìn)行歸類(MARKETDIVISION)按工藝或設(shè)備進(jìn)行歸類(TECHNOLOGY)矩陣組織（職能和產(chǎn)品歸類的折中）臨時(shí)性歸類1071.2工作歸類的方法按簡(jiǎn)單數(shù)量進(jìn)行歸類81.3組織管理“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。”

———————[美]HaroldKoontz

1081.3組織管理91.4組織過(guò)程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)1091.4組織過(guò)程工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)10

1.5組織設(shè)計(jì)過(guò)程的結(jié)果組織圖職位說(shuō)明書(shū)組織手冊(cè)1101.5組織設(shè)計(jì)過(guò)程的結(jié)果組織圖111.6組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）動(dòng)態(tài)的組織（組織的運(yùn)作過(guò)程）1111.6組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）動(dòng)態(tài)的組織（組織1.7怎樣才算一個(gè)合理的組織？1121.7怎樣才算一個(gè)合理的組織？13目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責(zé)任和權(quán)利要對(duì)等要合理分工和密切協(xié)作集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合紀(jì)律和秩序團(tuán)隊(duì)精神1.7怎樣才算一個(gè)合理的組織？113目標(biāo)的一致性和管理的統(tǒng)一1.7怎樣才算一個(gè)合理的組織？141.8影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境1141.8影響管理幅度和層次的因素152.項(xiàng)目管理組織一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的特殊性項(xiàng)目管理組織1152.項(xiàng)目管理組織一般組織的特點(diǎn)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理組織16

2.2項(xiàng)目管理的組織形式職能式組織形式項(xiàng)目式組織形式矩陣式組織形式網(wǎng)絡(luò)式組織形式1162.2項(xiàng)目管理的組織形式職能式組織形式17

1.項(xiàng)目管理的組織形式職能式組織形式項(xiàng)目式組織形式矩陣式組織形式復(fù)合式組織形式1171.項(xiàng)目管理的組織形式職能式組織形式18職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理設(shè)計(jì)規(guī)劃部營(yíng)銷部策劃部行政部財(cái)務(wù)部成本管理部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3職員1職員2職員3職員1職員2職員3項(xiàng)目協(xié)調(diào)118職能型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理設(shè)計(jì)規(guī)劃部營(yíng)銷部策劃部行政部財(cái)務(wù)部成本管職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)的技術(shù)水平的提升，有專業(yè)化的好處減少了重復(fù)工作團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)烈忠誠(chéng)于自己的部門有利于從整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)缺點(diǎn)：部門協(xié)調(diào)之間的難度項(xiàng)目組成員責(zé)任淡化對(duì)市場(chǎng)的問(wèn)題不能快速反映，不注重客戶119職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：20項(xiàng)目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目1主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項(xiàng)目2主管ProjectManager項(xiàng)目3主管ProjectManager項(xiàng)目協(xié)調(diào)120項(xiàng)目式組織形式執(zhí)行主管項(xiàng)目1主管職員Staff職員S項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮對(duì)客戶高度負(fù)責(zé)有利于全面型人才的成長(zhǎng)缺點(diǎn)：項(xiàng)目間缺乏知識(shí)信息交流機(jī)構(gòu)重復(fù)及資源的閑置不利于企業(yè)專業(yè)技術(shù)水平的提高組織的不穩(wěn)定性121項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：22矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)是把職能劃分的部門和按項(xiàng)目）分的小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門是固定的組織，項(xiàng)目小組是臨時(shí)性組織，完成任務(wù)以后就自動(dòng)解散，其成員回原部門工作。主要特征：組織中存在“兩個(gè)上級(jí)”系統(tǒng)雙重評(píng)價(jià)系統(tǒng)與控制系統(tǒng)各層次人員各有其獨(dú)特的重要作用職能部門往往有雙重領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任在組織形式上分為：弱矩陣強(qiáng)矩陣122矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)是把職能劃分的部門和按項(xiàng)目）分的弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)弱矩陣式組織中職能部門人員參與項(xiàng)目的程度低，主要職能部門任務(wù)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部成本管理部營(yíng)銷策劃部行政部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目協(xié)調(diào)123弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)弱矩陣式組織中職能部門人員參與項(xiàng)目的程度低，強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)矩陣式組織中職能部門人員參與項(xiàng)目的程度高，主要從事項(xiàng)目部任務(wù)項(xiàng)目協(xié)調(diào)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部成本管理部營(yíng)銷策劃部財(cái)務(wù)部行政部PDT1項(xiàng)目經(jīng)理PDT2項(xiàng)目經(jīng)理PDT3項(xiàng)目經(jīng)理124強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)矩陣式組織中職能部門人員參與項(xiàng)目的程度高，主執(zhí)行主管ChiefExecutive項(xiàng)目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項(xiàng)目A協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目經(jīng)理Projectmanager項(xiàng)目B協(xié)調(diào)復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)形式125執(zhí)行主管項(xiàng)目經(jīng)理主管職員Staff職員Staff職員矩陣結(jié)構(gòu)的比較組織形式/團(tuán)隊(duì)特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人權(quán)力低低到中等中等到高職能部門人員投入團(tuán)隊(duì)工作的時(shí)間比率0-25%15-60%50-95%團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的角色兼職專職專職團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的頭銜團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)人團(tuán)隊(duì)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)經(jīng)理126矩陣結(jié)構(gòu)的比較組織形式/團(tuán)隊(duì)特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣團(tuán)矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)與長(zhǎng)處：對(duì)客戶需求的反映速度快，具有靈活性，有利于加強(qiáng)責(zé)任制項(xiàng)目是問(wèn)題的核心，能夠從各職能部門抽調(diào)人員和專家，有利于充分利用職能部門的人力與物力有利于員工的專業(yè)增長(zhǎng)，有利于擴(kuò)展員工的知識(shí)面與眼界有助于分權(quán)，做好客戶服務(wù)，降低了執(zhí)行成本有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力于全面性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的決策缺點(diǎn)與困難：帶來(lái)了項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的矛盾，為保持兩個(gè)系統(tǒng)之間的平衡，需要管理上進(jìn)行不斷的調(diào)整產(chǎn)生了雙重隸屬和職權(quán)分割，比如：項(xiàng)目組織的成員要對(duì)兩個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)，雙重報(bào)告制度引起矛盾和混亂責(zé)任的重疊會(huì)引起人才與資源的競(jìng)爭(zhēng)，考核困難127矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)與長(zhǎng)處：28矩陣式組織結(jié)構(gòu)應(yīng)注意的問(wèn)題：兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理在制訂計(jì)劃要協(xié)商進(jìn)行，包括計(jì)劃的調(diào)整和人員的變動(dòng)應(yīng)相互周知考評(píng)應(yīng)由兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理綜合平衡考慮費(fèi)用的核算應(yīng)按項(xiàng)目開(kāi)發(fā)時(shí)間和計(jì)劃分?jǐn)傢?xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的全流程負(fù)責(zé)兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理應(yīng)溝通靈活處理協(xié)調(diào)以及時(shí)滿足客戶和市場(chǎng)需求128矩陣式組織結(jié)構(gòu)應(yīng)注意的問(wèn)題：兩個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)理在制訂計(jì)劃要協(xié)商進(jìn)職能結(jié)構(gòu)“弱矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項(xiàng)目經(jīng)理（L)項(xiàng)目經(jīng)理的影響組員(M)MMLM主管主管“強(qiáng)矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經(jīng)理處理本部門的所有決策當(dāng)項(xiàng)目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運(yùn)作時(shí)，難于協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項(xiàng)目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員（沒(méi)有權(quán)力）職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)也難于支持項(xiàng)目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的、綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項(xiàng)目經(jīng)理和成員有項(xiàng)目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門，而不是日常的決策復(fù)雜項(xiàng)目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對(duì)比分析129職能結(jié)構(gòu)“弱矩陣”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMK在項(xiàng)目組織形式的選擇時(shí)，制約項(xiàng)目組織實(shí)際選擇的因素有：

1、不確定性2、所有技術(shù)3、復(fù)雜程度

4、持續(xù)時(shí)間5、規(guī)模6、重要性7、客戶類型

8、對(duì)內(nèi)部依賴性9、對(duì)外部依賴性10、時(shí)間限制性職能式組織結(jié)構(gòu)：適用于規(guī)模較小，偏重于技術(shù)的項(xiàng)目，而不適用于環(huán)境變化較大的項(xiàng)目。項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)：適用于多項(xiàng)目或項(xiàng)目的規(guī)模較大技術(shù)復(fù)雜，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現(xiàn)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)：適用于技術(shù)復(fù)雜，規(guī)模巨大且需要多部門配合的項(xiàng)目，可以保證充分利用企業(yè)資源。2.3項(xiàng)目管理組織形式的選擇130在項(xiàng)目組織形式的選擇時(shí)，制約項(xiàng)目組織實(shí)際選擇的因素有：2.3

3.正式組織與非正式組織正式組織：當(dāng)兩個(gè)以上的人為了既定的目標(biāo)而自覺(jué)協(xié)調(diào)其活動(dòng)時(shí)，這樣的組織就是“正式組織”1313.正式組織與非正式組織正式組織：323.正式組織與非正式組織非正式組織：沒(méi)有自覺(jué)的共同目標(biāo)（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個(gè)人活動(dòng)稱為非正式組織1323.正式組織與非正式組織非正式組織：33

1、作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理你考慮過(guò)你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺(jué)得他們“礙事”嗎？

2、作為一項(xiàng)目組成員，你覺(jué)得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺(jué)得你們之間討論哪些事情？領(lǐng)導(dǎo)是否有意拆散你們的“小群體”？3.1問(wèn)題133

1、作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理你考慮過(guò)你的組織中的一些“小群體”嗎？3.2正式組織與非正式組織相容嗎？1343.2正式組織與非正式組織相容嗎？353.3非正式組織的積極性滿足員工部分需要增強(qiáng)合作精神互相幫助規(guī)范行為1353.3非正式組織的積極性滿足員工部分需要363.4非正式組織的消極性目標(biāo)沖突一致性壓力影響變革1363.4非正式組織的消極性目標(biāo)沖突37二、項(xiàng)目經(jīng)理137二、項(xiàng)目經(jīng)理38項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)（名詞）-----頭面人物領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)絡(luò)人監(jiān)督人傳播人發(fā)言人企業(yè)家應(yīng)急人資源分配者談判人領(lǐng)導(dǎo)（動(dòng)詞）-----管理者利用組織賦予的職權(quán)和個(gè)人具備的能力去指揮命令影響和引導(dǎo)職工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的活動(dòng)過(guò)程1.項(xiàng)目經(jīng)理138項(xiàng)目經(jīng)理就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人1.項(xiàng)目經(jīng)理39強(qiáng)制權(quán)（職位）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)（職位）法定權(quán)（職位）專長(zhǎng)權(quán)（知識(shí)）個(gè)人影響權(quán)（資歷，人品，感情）什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？139強(qiáng)制權(quán)（職位）什么樣的領(lǐng)導(dǎo)最有權(quán)利？402.項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任質(zhì)量成本時(shí)間通過(guò)一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動(dòng)使項(xiàng)目的目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)并使項(xiàng)目相關(guān)者都獲得滿意！1402.項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任質(zhì)量成本時(shí)間通過(guò)一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動(dòng)使項(xiàng)2.1對(duì)于所屬上級(jí)組織的責(zé)任保證項(xiàng)目的目標(biāo)符合于上級(jí)組織目標(biāo)充分利用和保管上級(jí)分配給項(xiàng)目的資源及時(shí)與上級(jí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通1412.1對(duì)于所屬上級(jí)組織的責(zé)任保證項(xiàng)目的目標(biāo)符合于上級(jí)組織目標(biāo)2.2對(duì)于所管項(xiàng)目的責(zé)任明確項(xiàng)目目標(biāo)及約束制定項(xiàng)目的各種活動(dòng)計(jì)劃確定適合于項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)招募項(xiàng)目組成員，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲取項(xiàng)目所需資源領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展及時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制處理與項(xiàng)目相關(guān)者的各種關(guān)系項(xiàng)目考評(píng)與項(xiàng)目報(bào)告考慮項(xiàng)目成員的未來(lái)1422.2對(duì)于所管項(xiàng)目的責(zé)任明確項(xiàng)目目標(biāo)及約束43項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)。包括兩個(gè)方面：即項(xiàng)目經(jīng)理班子（或管理班子）的組建權(quán)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的選拔權(quán)財(cái)務(wù)決策權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制相符合的財(cái)務(wù)決策權(quán)，否則項(xiàng)目就難以順利展開(kāi)。主要包括：分配權(quán)在財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)的費(fèi)用控制權(quán)資金的融通、調(diào)配權(quán)力項(xiàng)目實(shí)施控制權(quán)。2.3項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力143項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)。包括兩個(gè)方面：即項(xiàng)目經(jīng)理班子（或管理班子）3.高級(jí)管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)新的職業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)高級(jí)人才的素質(zhì)要求愈來(lái)愈高，未來(lái)的高級(jí)知識(shí)人才既不是單純的技術(shù)專家，也不是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要?jiǎng)偃巫坑谐尚У墓芾砉ぷ?，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心協(xié)力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。1443.高級(jí)管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)新的職業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)高級(jí)人才的素敏銳的洞察能力靈敏的應(yīng)變能力豐富的想像能力出色的指揮能力感染力和凝聚力培養(yǎng)員工的能力尊重別人的素質(zhì)3.高級(jí)管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)145敏銳的洞察能力3.高級(jí)管理人才需要怎樣的必備素質(zhì)46

4.項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求

項(xiàng)目管理技術(shù)商務(wù)1464.項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求4.項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求良好的道德素質(zhì)健康的身體素質(zhì)全面的理論知識(shí)素質(zhì)系統(tǒng)的思維能力嫻熟的管理能力積極的創(chuàng)新能力豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)1474.項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求良好的道德素質(zhì)48

5.創(chuàng)造性思維的特征對(duì)問(wèn)題的敏感性(Sensitivity)思維的流暢性(Fluency)思維的靈活性(Flexibility)發(fā)揮創(chuàng)見(jiàn)的能力(Originality)對(duì)問(wèn)題重新認(rèn)識(shí)的能力(Redefinition)1485.創(chuàng)造性思維的特征對(duì)問(wèn)題的敏感性(Sensitivi

創(chuàng)造性技法示例——頭腦風(fēng)暴法1、目的在于產(chǎn)生盡可能多的觀點(diǎn)2、所有的觀點(diǎn)都必須被記錄下來(lái)3、鼓勵(lì)考慮其他人的觀點(diǎn)，但不允許下判斷和提出批評(píng)149創(chuàng)造性技法示例——頭腦風(fēng)暴法1、目的在于產(chǎn)生盡可能多的觀點(diǎn)例：設(shè)想你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目小組幾位女員工說(shuō)有一位男同事不斷地在工作時(shí)盯著她們看，對(duì)她們進(jìn)行騷擾。你對(duì)這些抱怨者進(jìn)行了調(diào)查，但是當(dāng)那個(gè)男員工強(qiáng)烈地否認(rèn)這些指控時(shí)，你覺(jué)得問(wèn)題有些棘手。那些抱怨的員工說(shuō)除非采取措施，否則她們就拒絕工作。在這種情況下，你應(yīng)該采取什么措施？創(chuàng)造性技法示例——頭腦風(fēng)暴法150例：設(shè)想你是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目小組幾位女員工說(shuō)有一位男同事不6.項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的挑選，主要考慮兩方面的問(wèn)題：挑選什么樣的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)什么樣的方式與程序選出項(xiàng)目經(jīng)理挑選項(xiàng)目經(jīng)理的原則考慮候選人的能力：主要指技術(shù)能力和管理能力?？紤]候選人的敏感性：主要指對(duì)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力、對(duì)項(xiàng)目小組及成員與外界之間沖突、對(duì)危險(xiǎn)等的敏感性?？紤]候選人的領(lǐng)導(dǎo)才能：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備知人善任，個(gè)人影響力，能夠吸引他人投身于項(xiàng)目，為項(xiàng)目的完成努力工作。考慮候選人應(yīng)付壓力的能力：由于項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中必然面臨各種壓力，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)能妥善處理壓力，爭(zhēng)取在壓力中獲得成功。1516.項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的挑選，主要考慮兩方面的問(wèn)項(xiàng)目經(jīng)理的挑選方式與程序：由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)委派。由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提出人選或由企業(yè)職能部門推薦人選，企業(yè)人事部門根據(jù)各方的意見(jiàn)，進(jìn)行資質(zhì)考察，最后由總經(jīng)理委派。此方式適用于企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目。由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇。分別由企業(yè)內(nèi)部及用戶提出項(xiàng)目經(jīng)理的人選，然后雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上加以確定。適用于企業(yè)外部項(xiàng)目。競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式。需要一定的程序和客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，即先由上級(jí)部門提出項(xiàng)目的要求，廣泛征集項(xiàng)目經(jīng)理人選，最后由具體上級(jí)部門進(jìn)行考核與選拔。局限于企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目。6.項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)152項(xiàng)目經(jīng)理的挑選方式與程序：6.項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)53項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的選拔：首先應(yīng)從參加過(guò)項(xiàng)目的工程師中選拔，尤其注意那些既精通專業(yè)技術(shù)，又具有較強(qiáng)的組織和社會(huì)活動(dòng)能力及興趣較廣泛的人。項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)：選拔出來(lái)的對(duì)象應(yīng)在經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，以助理的身份協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，或單獨(dú)主持專業(yè)項(xiàng)目或小項(xiàng)目，可對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和考察。項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)：應(yīng)有針對(duì)性地對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理基礎(chǔ)理論和方法的培訓(xùn)。內(nèi)容涉及：項(xiàng)目管理基本知識(shí)與技術(shù)

6.項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)153項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)6.項(xiàng)目經(jīng)理的挑選與培養(yǎng)54項(xiàng)目經(jīng)理挑選標(biāo)準(zhǔn)人際領(lǐng)導(dǎo)技能口頭及書(shū)面溝通能力全局觀念政治敏感性樂(lè)觀精神敢作敢為不斷進(jìn)取的精神統(tǒng)籌規(guī)劃的能力責(zé)任心和可靠性154項(xiàng)目經(jīng)理挑選標(biāo)準(zhǔn)人際領(lǐng)導(dǎo)技能55在項(xiàng)目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過(guò)人力資源來(lái)發(fā)揮作用！三、項(xiàng)目人力資源管理

155在項(xiàng)目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其1.何為人力資源是人力資源還是人力資源？知識(shí)功能1561.何為人力資源是人力資源還是人力資源？知識(shí)功能571.1項(xiàng)目人力資源管理“企”—“人”=“止”“企業(yè)唯一真正的資源是人”彼德.杜拉克項(xiàng)目的全過(guò)程缺少不了“人”1571.1項(xiàng)目人力資源管理“企”—“人”=“止”581.2人力資源的特征有自身需求主觀能動(dòng)性不可儲(chǔ)存性終身可開(kāi)發(fā)性耗費(fèi)其他資源社會(huì)環(huán)境約束1581.2人力資源的特征有自身需求592.人有什么樣的需求？馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論佛羅姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論1592.人有什么樣的需求？馬斯洛的需要層次理論60

2.1馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，他覺(jué)得理想的動(dòng)力是巨大的，他覺(jué)得他過(guò)去就是在追求理想的動(dòng)力下努力工作的。他在管理中鼓勵(lì)員工樹(shù)立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工，然而收效并沒(méi)有預(yù)想的大，你能說(shuō)出為什么嗎？1602.1馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的項(xiàng)目2.1馬斯洛的需要層次理論生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要1612.1馬斯洛的需要層次理論生理的需要安全的需要社交的需要尊2.2赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒(méi)有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？1622.2赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“2.2赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)，人際關(guān)系等激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來(lái)的愉快，工作上的成就感，由于好的成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，未來(lái)發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感1632.2赫茨伯格的雙因素理論保健因素是指那些與人們的不滿情緒2.3麥克利蘭的成就需要理論郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩惱，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)說(shuō)他“權(quán)利欲望”太大，讓他踏踏實(shí)實(shí)工作，否則就解雇他。他覺(jué)得我想“當(dāng)官”又不是“不好好工作”，難道按領(lǐng)導(dǎo)的說(shuō)法“當(dāng)官的都不是好員工”嗎？1642.3麥克利蘭的成就需要理論郭飛在一家企業(yè)工作，他最近很煩2.3麥克利蘭的成就需要理論權(quán)利的需要社交的需要成就的需要1652.3麥克利蘭的成就需要理論權(quán)利的需要662.4佛羅姆的期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒(méi)催回。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”，因此設(shè)重獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無(wú)幾。為什么？人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性或努力程度（激發(fā)）力量M是效價(jià)V和期望值E的乘積

M=V×E1662.4佛羅姆的期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但2.5亞當(dāng)斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報(bào)酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。1672.5亞當(dāng)斯的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須

2.6需要的特點(diǎn)有哪些？多樣性層次性潛在性可變性1682.6需要的特點(diǎn)有哪些？多樣性693.項(xiàng)目人力資源管理一般過(guò)程項(xiàng)目人力資源需求分析項(xiàng)目人力資源招聘與選拔項(xiàng)目人力資源培訓(xùn)學(xué)習(xí)及使用項(xiàng)目人力資源績(jī)效考核項(xiàng)目人力資源激勵(lì)1693.項(xiàng)目人力資源管理一般過(guò)程項(xiàng)目人力資源需求分析704.人力資源組織規(guī)劃結(jié)果角色和責(zé)任分派矩陣人員配備計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)圖文字說(shuō)明1704.人力資源組織規(guī)劃結(jié)果角色和責(zé)任分派矩陣715.項(xiàng)目人力資源績(jī)效考核成立專門的評(píng)估小組進(jìn)行全方位的績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)估結(jié)果公開(kāi)評(píng)估結(jié)果和人事決策直接相結(jié)合1715.項(xiàng)目人力資源績(jī)效考核成立專門的評(píng)估小組72項(xiàng)目人力資源的招聘招聘規(guī)劃:確定項(xiàng)目對(duì)人員的需求。根據(jù)工作分析結(jié)構(gòu)圖（簡(jiǎn)稱WBS）和工作分析來(lái)確定。確定如何來(lái)滿足這些需求。制定招聘計(jì)劃，包括招聘政策、負(fù)責(zé)人、渠道選擇、方法和預(yù)算等。招聘范圍:用核心人員還是用應(yīng)急人員去填補(bǔ)；（核心人員被視為“長(zhǎng)期員工”，應(yīng)急人員基本屬于“租借”的人員）從內(nèi)部招聘還是從外部招聘。招聘渠道的選擇:內(nèi)部招聘渠道有：查閱組織檔案、主管推薦、工作張榜外部招聘渠道有：雇員舉薦、毛遂自薦、招聘廣告、校園招聘、就業(yè)代理機(jī)構(gòu)、獵頭公司6.項(xiàng)目人力資源招聘與選擇172項(xiàng)目人力資源的招聘6.項(xiàng)目人力資源招聘與選擇73項(xiàng)目人力資源的選擇選擇程序

（1）最初篩選（篩選探詢和篩選面談）（2）填寫申請(qǐng)表（3）就業(yè)考試（4）綜合面談（5）背景調(diào)查（6）體格檢查（7）最終雇傭決策選擇方法

（1）面試（包括面試準(zhǔn)備、類型、注意問(wèn)題）（2）測(cè)試（包括能力、能力傾向、人格及成就測(cè)試）6.項(xiàng)目人力資源招聘與選擇173項(xiàng)目人力資源的選擇6.項(xiàng)目人力資源招聘與選擇747.項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系老王是一家項(xiàng)目型企業(yè)的老總，他必須管理許多項(xiàng)目經(jīng)理，那么從哪些方面考核這些年輕經(jīng)理呢？他的老朋友建議說(shuō)，“你不要管的太多，只要他們完成任務(wù)就行”。大家說(shuō)這是個(gè)好建議嗎？1747.項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系老王是一家項(xiàng)目型企業(yè)的老總，他必須管7.項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系項(xiàng)目總體結(jié)果績(jī)效管理過(guò)程績(jī)效團(tuán)隊(duì)管理績(jī)效關(guān)系處理績(jī)效1757.項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效評(píng)價(jià)體系項(xiàng)目總體結(jié)果績(jī)效76四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（ProjectTeam）176四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（ProjectTeam）771.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（WBS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對(duì)于每一個(gè)員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說(shuō)明材料?！澳闱宄艺f(shuō)的了嗎？”

“是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的”這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對(duì)話。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒(méi)有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺(jué)得自己做得沒(méi)錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請(qǐng)你幫他分析一下。1771.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資1.1項(xiàng)目組成員形成團(tuán)隊(duì)不僅是項(xiàng)目成功的保證而且也能滿足成員的需求1781.1項(xiàng)目組成員形成團(tuán)隊(duì)不僅是項(xiàng)目成功的保證而且也能滿足成1.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?dòng)1791.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)801.3開(kāi)始建立“團(tuán)隊(duì)”的時(shí)機(jī)從項(xiàng)目開(kāi)始的第一天從項(xiàng)目計(jì)劃的制定就鼓勵(lì)“團(tuán)隊(duì)”活動(dòng)1801.3開(kāi)始建立“團(tuán)隊(duì)”的時(shí)機(jī)從項(xiàng)目開(kāi)始的第一天81

1.4新“團(tuán)隊(duì)”的建立利用WBS等工具決定需要做什么通過(guò)前段的結(jié)果決定需要什么樣的團(tuán)隊(duì)成員招聘團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的參與制定項(xiàng)目計(jì)劃1811.4新“團(tuán)隊(duì)”的建立利用WBS等工具決定需要做什么2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段組建階段（TOKNOWANDTOFINDPOSITION)磨合階段(QUESTIONANDPROBLEMAPPEAR)正規(guī)階段(TOBECO-OPERATIVEWITHO