某公司項目管理培訓(xùn)課件

項目管理一、導(dǎo)論二、項目選擇與界定三、項目組織與規(guī)劃四、項目實施與監(jiān)控五、項目收尾項目管理一、導(dǎo)論1項目是什么？為了創(chuàng)造一種獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而做出的暫時性努力（2000年項目管理協(xié)會）一系列獨特而協(xié)調(diào)的活動，有著明確的起點和終點，由個人或組織開展，旨在達(dá)成（時間、成本和參數(shù)均已明確界定的）績效目標(biāo)[BS6079，2000年]一個有多項工作活動組成的系統(tǒng)，需要按照預(yù)先規(guī)定交付結(jié)果，還要按照時間表（有截止日期）開展活動[Sapsed和Salter，2004年]一系列有著明確的起點和中電的活動，追逐明確的目標(biāo)，使用規(guī)定的資源[Slack等，2004年]項目是什么？為了創(chuàng)造一種獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而做出的暫時性努力（2項目是什么？定義項目是一連串獨特、復(fù)雜而且相互聯(lián)系的活動，他們有一個（必須按照規(guī)定時間、預(yù)算和具體規(guī)范實現(xiàn)的）目標(biāo)或目的。項目有始有終每個項目都有其獨特的“產(chǎn)品”項目是什么？定義3項目管理的發(fā)展歷史美國海軍北極星遠(yuǎn)程導(dǎo)彈PalaverProgram涉及48個洲，2000多承包商11000多個企業(yè)美國阿波羅登月計劃Apollospaceprogram400多億U.S.D，涉及20000多個企業(yè)，洛杉磯奧運會改變了奧運史上只虧不盈局面三門峽水利樞紐工程大壩、水電站、船道三大工程組成壩高181M，裝機(jī)26臺，發(fā)電18200兆瓦，土方量1億M3工期17年英吉利海峽隧道工程德國鐵路改造工程重點是項目的防衛(wèi)、費用、時間質(zhì)量和采購等方面的管理1940～19701970～1980更加重視人力資源、溝通、風(fēng)險和整體管理1987現(xiàn)在美國項目管理協(xié)會出版《項目管理知識體系指南》（PMBOK）為現(xiàn)代項目管理形成的里程碑?，F(xiàn)代系統(tǒng)論、控制論、信息論的方法融入項目管理。計算機(jī)技術(shù)的廣泛使用項目管理的發(fā)展歷史美國海軍北極星遠(yuǎn)程導(dǎo)彈涉及48個洲，2004成功率16.5%PMI從1995年數(shù)據(jù)統(tǒng)計成功率16.5%PMI從1995年數(shù)據(jù)統(tǒng)計5反對正式項目管理的幾種心態(tài)“準(zhǔn)備、設(shè)計、瞄準(zhǔn)！”我已經(jīng)在心里把所有事情都計劃好了！我們忙的手忙腳亂，哪有時間制定計劃！項目管理？這只是常識而已??！我們以前試過，但沒有效果！項目管理在這里永遠(yuǎn)不會有效??！反對正式項目管理的幾種心態(tài)“準(zhǔn)備、設(shè)計、瞄準(zhǔn)！”6項目的三要素三維制約：資源（成本）時間規(guī)范范圍質(zhì)量時間規(guī)范成本滿意項目的三要素三維制約：時間規(guī)范成本滿意7項目維度新的成功標(biāo)準(zhǔn)至少包含5個維度（或指標(biāo)）：1.項目效率：達(dá)成時間和預(yù)算目標(biāo)；2.對客戶的影響：滿足要求，提升客戶滿意度、受益度和忠誠度；3.對團(tuán)隊的影響：滿意度、留住率和個人發(fā)展4.商業(yè)結(jié)果：投資收益率、市場份額和增長率5.為未來做準(zhǔn)備：新技術(shù)、新市場和新能力；項目維度新的成功標(biāo)準(zhǔn)至少包含5個維度（或指標(biāo)）：8項目成功衡量的指標(biāo)項目成功效率達(dá)成時間計劃達(dá)成預(yù)算產(chǎn)出率其他方面的效率對客戶的影響滿足要求和規(guī)范客戶受益使用范圍客戶滿意度和忠誠度品牌知名度對團(tuán)隊的影響團(tuán)隊滿意度團(tuán)隊士氣技能發(fā)展團(tuán)隊成員留住率團(tuán)隊成員發(fā)展無枯竭倦怠現(xiàn)象商業(yè)及直接意義上的成功監(jiān)管部門批準(zhǔn)組織衡量指標(biāo)周期時間服務(wù)質(zhì)量現(xiàn)金流投資收益率市場份額利潤銷售額商業(yè)及直接意義上的成功新的核心能力新產(chǎn)品線新市場新技術(shù)新的組織能力項目成功衡量的指標(biāo)項目成功效率達(dá)成時間計劃達(dá)成預(yù)算產(chǎn)出率其他9項目組織架構(gòu)職能式組織類型項目特點職能型組織矩陣型組織項目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權(quán)項目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職項目式矩陣式混合式項目組織架構(gòu)職能式組織類型10總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)職能型虛線框表示參與項目活動的職員總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員11總裁項目經(jīng)理的經(jīng)理職能經(jīng)理A職能經(jīng)理B項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員矩陣型矩陣型組織存在最多的沖突，原因是：界限不清和項目與職能目標(biāo)不同總裁項目經(jīng)理的經(jīng)理職能經(jīng)理A職能經(jīng)理B項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項12總裁項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)項目型虛線框表示參與項目活動的職員總裁項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員職13混合型總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)虛線框表示參與項目活動的職員混合型總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職14項目管理的挑戰(zhàn)人員——不同的項目依賴不同的人員，他們的能力和知識各不相同；項目有起點也有結(jié)點，項目團(tuán)隊同樣如此；估算——由于每種產(chǎn)品都不一樣，估算起來絕非易事，必須考慮一種以上假設(shè)；預(yù)算——項目規(guī)劃周期未必與公司規(guī)劃周期一致；權(quán)利——公司的組織結(jié)構(gòu)圖對既定權(quán)利做出了詳細(xì)說明，項目在組織結(jié)構(gòu)圖上屬于“異類”；控制——一般的控制系統(tǒng)對于項目沒有效果；溝通——項目不安預(yù)先確定的渠道溝通；項目管理的挑戰(zhàn)人員——不同的項目依賴不同的人員，他們的能力和15PMP項目管理基本能力1、范圍管理2、時間管理3、成本管理4、人力資源管理5、風(fēng)險管理6、質(zhì)量管理7、溝通管理8、采購管理9、集成管理PMP項目管理基本能力1、范圍管理2、時間管16項目生命周期項目的6個階段項目生命周期項目的6個階段17選擇項目的生命周期組織界定規(guī)劃跟蹤和控制評估報告結(jié)束實施和監(jiān)控學(xué)習(xí)管理過程（國際標(biāo)準(zhǔn)化組織、項目管理知識體系、項目辦公室、執(zhí)行、成熟、恢復(fù)……）選擇項目的生命周期組織界定規(guī)劃跟蹤和控制評估報告結(jié)束實施和監(jiān)18選擇項目的生命周期組織界定規(guī)劃跟蹤和控制評估報告結(jié)束實施和監(jiān)控提高最初幾個階段速度的壓力事實上，我們是在這個階段執(zhí)行任務(wù)，從而達(dá)成項目目標(biāo)選擇項目的生命周期組織界定規(guī)劃跟蹤和控制評估報告結(jié)束實施和監(jiān)19選擇與界定選擇與界定20為什么要成立該項目？為什么要成立該項目？21選擇兩種類型的人（或公司）：

1.時間過多項目

帕金森定律：放慢工作速度，填滿所有空余時間

2.項目過多時間

必須做出選擇：一些項目可以現(xiàn)在做，另一些則必須暫擱置（等到將來我們的時候多過項目或這些項目達(dá)到足夠的優(yōu)先級時再做）選擇兩種類型的人（或公司）：22附表1同時承擔(dān)多個項目對開發(fā)人員生產(chǎn)率的影響Exhibit1TheImpactofMultipleConcurrentProjectAssignmentsontheProductivityofDevelopmentPersonnel附表1同時承擔(dān)多個項目對開發(fā)人員生產(chǎn)率的影響Exhibi23附表2總體項目規(guī)劃框架技術(shù)變革的性質(zhì)全新下一代增量變化沒有變化突破型平臺型衍生型支持型新的產(chǎn)品類別現(xiàn)有產(chǎn)品利益的改進(jìn)新的產(chǎn)品利益產(chǎn)品變體產(chǎn)品對市場的影響附表2總體項目規(guī)劃框架技術(shù)變革的性質(zhì)全新下一代增量變化沒24附表3產(chǎn)品開發(fā)漏斗及其各階段、文件和關(guān)口把關(guān)人把關(guān)人把關(guān)人把關(guān)人項目章程形成構(gòu)想合同書啟動計劃啟動后評估確定可行性發(fā)展能力啟動及全面展開附表3產(chǎn)品開發(fā)漏斗及其各階段、文件和關(guān)口把關(guān)人把關(guān)人把關(guān)人25項目6項目5項目4項目3項目2項目1與職能責(zé)任相關(guān)的任務(wù)出行、在公司中走動、爬樓梯…計劃外的任務(wù)：緊急請求、瑣碎打擾、來電…？？？項目可用時間總體可用時數(shù)項目6項目5項目4項目3項目2項目1與職能責(zé)任相關(guān)的任務(wù)出行26項目可行性分析立項申請項目可研報告；投資回報；多方案比較；項目評價；項目選擇結(jié)論；項目可行性分析立項申請27選擇可能項目的組合-構(gòu)想生成（問題、機(jī)會、挑戰(zhàn)….）-戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致-影響-風(fēng)險-實施容易度選擇可能項目的組合28項目組合分析項目組合分析29項目選擇的模式非數(shù)值-直接決定·老板的決定

·運營必要性

·戰(zhàn)略必要性

·...標(biāo)準(zhǔn)和屬性的量化

·矩陣2x2,3x3,…項目評分和排序-短期影響

-緊迫性

-長期影響

-…..數(shù)值/財務(wù)-回收期-投資收益率(ROI)

-貼現(xiàn)現(xiàn)金流(或凈現(xiàn)值[NPV])

-內(nèi)部收益率

-期望投資收益率

-期望商業(yè)價值(ECV)-根據(jù)各種備選方案的概率調(diào)整后的凈現(xiàn)值-引入風(fēng)險

-實物期權(quán)(階段-關(guān)卡思維)-數(shù)據(jù)包絡(luò)分析(DEA)-層次分析法主要側(cè)重于定量屬性項目選擇的模式非數(shù)值數(shù)值/財務(wù)主要側(cè)重于定量屬性30項目選擇方法評選規(guī)則和程序方案2方案4方案1方案3方案5方案6最終方案確定：n＝N，r＝R求：NPV凈現(xiàn)值確定：NPV＝0，r＝R求：n動態(tài)投資回收期確定：NPV＝0，n＝N求：r內(nèi)部收益率評選規(guī)則和程序各種需求調(diào)研概念、創(chuàng)意現(xiàn)實問題項目選擇方法評方案2方案4方案1方案3方案5方案6最終方案確31選擇項目指標(biāo)項含義對項目含義項目優(yōu)先級項目重要程度代表獲得資源的能力越高越好NPV（凈現(xiàn)值）按一定的折現(xiàn)率將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到同一時點的現(xiàn)值累加值，和EPV（預(yù)期現(xiàn)值）的區(qū)別，NPV考慮了風(fēng)險。越大越好IRR（內(nèi)部收益率）項目現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出量現(xiàn)值時折現(xiàn)率經(jīng)濟(jì)含義是在項目壽命期內(nèi)項目內(nèi)部為收回投資每年的凈收益率越大越好Payback（回收期）分動態(tài)、靜態(tài)兩種，收回成本所需時間越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/CostRatio每投資一美元所獲得的收益越大越好ROI（投資利潤率）Returnoninvestment利潤除投資越大越好SV進(jìn)度偏差0CV成本偏差0工期績效指數(shù)（SPI）EV/PV大于1意味著進(jìn)度提前成本績效指數(shù)（CPI）EV/AC大于1意味著成本節(jié)約選擇項目指標(biāo)項含義對項目含義項目優(yōu)先級項目重要程度代表獲得資32NPV計算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000現(xiàn)金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.6209現(xiàn)值=終值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28現(xiàn)值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24NPV計算演示年份012345每年收入成本30030030033選擇資源能力

-現(xiàn)有項目

-實施既定戰(zhàn)略決策所需的項目

-必要的靈活性選擇資源能力34說起來沒什么是不可能的，做起來就未必。在項目經(jīng)理的詞匯表中，最有價值但卻最少使用的一個詞就是“不”。改進(jìn)公司的項目管理方式本身就是一個相當(dāng)關(guān)鍵的項目。說起來沒什么是不可能的，做起來就未必。35丹麥建筑師JornUtzon$7m$107m15years丹麥建筑師JornUtzon$7m$107m15ye36選擇項目的生命周期組織界定規(guī)劃跟蹤和控制評估報告結(jié)束實施和監(jiān)控學(xué)習(xí)管理過程（國際標(biāo)準(zhǔn)化組織、項目管理知識體系、項目辦公室、執(zhí)行、成熟、恢復(fù)……）選擇項目的生命周期組織界定規(guī)劃跟蹤和控制評估報告結(jié)束實施和監(jiān)37界定確定項目名稱確定項目范圍

-是什么以及不是什么利益相關(guān)方分析成功標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險核心項目團(tuán)隊的構(gòu)成確定時間要求確定資源和成本限制因素確定監(jiān)控和報告的需要確定組織的限定和首要任務(wù)準(zhǔn)備項目界定文檔（以及此后的審批）界定確定項目名稱確定時間要求38項目假設(shè)需求認(rèn)可項目范圍說明書—————————————————————————————————————項目和產(chǎn)品目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)需求和特點驗收標(biāo)準(zhǔn)項目邊界、不在范圍內(nèi)項目需求和可交付物項目約束、限制初步的項目組織初步的風(fēng)險定義初步的WBS成本數(shù)量級估計進(jìn)度里程碑項目框架管理需求項目假設(shè)需求認(rèn)可項目范圍說明書————項目和產(chǎn)品目標(biāo)產(chǎn)品或服39利益相關(guān)方分析對于每個利益相關(guān)集團(tuán)

-在與項目相應(yīng)的利益相關(guān)方圖析中的狀況

-對項目的支持

·預(yù)計當(dāng)前狀態(tài)

·產(chǎn)品成功所需狀態(tài)

-主要憂慮

-如何解決這些憂慮利益相關(guān)方分析對于每個利益相關(guān)集團(tuán)40SuppliersEngineeringTeamAgencies/RegulatorsOtherPMsFactoryWorkersUnionBossGovernmentStockholdersCreditorsTheBoardGeneralPublicTheCustomerSuppliersEngineeringAgencies/41項目界定在研究項目執(zhí)行過程中所發(fā)生的問題時，大家經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，引發(fā)問題的根源在于項目界定存在缺陷。本文件的目的在于，通過這張自查清單，幫助團(tuán)隊完善項目界定階段的工作，確保檢查所有的必要環(huán)節(jié)，避免為今后埋下隱患。自查清單項目界定自查清單42選擇與界定階段TOP3該階段關(guān)鍵點與董事會、boss、高層確定，明確需求及支持；明確項目目標(biāo)與定位開工會，明確推斷運作制度；該階段常見問題需求不明確或溝通不夠組員選擇不合理為了促成項目，過于樂觀的分析項目可行性選擇與界定階段TOP3該階段關(guān)鍵點43項目規(guī)劃項目規(guī)劃44線性項目管理方式界定規(guī)劃啟動監(jiān)督與控制收尾結(jié)束線性項目管理方式界定規(guī)劃啟動監(jiān)督與控制收尾結(jié)束45迭代項目管理方式界定高層級規(guī)劃啟動詳細(xì)規(guī)劃采納反饋意見監(jiān)督與控制客戶反饋收尾結(jié)束保持迭代的步調(diào)是一個關(guān)鍵問題迭代項目管理方式界定高層級規(guī)劃啟動詳細(xì)規(guī)劃采納反饋監(jiān)督與控制46為何要進(jìn)行規(guī)劃？良好的規(guī)劃流程有助于

-降低風(fēng)險（洞悉項目風(fēng)險）

-增添價值（新知識可以被融入到迭代規(guī)劃流程中）

-為改善決策制定提供支持（知道到何時為止要做什么以及新需耗費的成本）

-建立信任（項目利益相關(guān)方之間，因為他們更加了解意圖）

-傳達(dá)信息（確立一系列的基線預(yù)期并加以溝通傳達(dá)）規(guī)劃是一項活動。重點關(guān)注規(guī)劃活動而非計劃本身。-鼓勵變化（如果能增添價值的話），制定易于變化的計劃為何要進(jìn)行規(guī)劃？良好的規(guī)劃流程有助于47項目控制項目執(zhí)行范圍計劃時間計劃成本計劃溝通計劃人力資源計劃質(zhì)量計劃采購計劃風(fēng)險計劃項目收尾項目啟動項目控制項目執(zhí)行范圍計劃時間計劃成本計劃溝通計劃人力資源計劃48項目規(guī)劃中的主題1.項目分解

-子項目、活動、任務(wù)

-功能點、Sprint（迭代周期）2.估算

-規(guī)模（工作量）

-持續(xù)時間

-資源

-成本3.網(wǎng)絡(luò)圖

-依存關(guān)系

-關(guān)鍵路徑

-關(guān)鍵鏈4.不確定性管理

項目規(guī)劃中的主題1.項目分解3.網(wǎng)絡(luò)圖49項目分解-思維導(dǎo)圖項目分解-思維導(dǎo)圖50工作細(xì)分結(jié)構(gòu)（WBS）與規(guī)劃完成項目界定之后，我們就進(jìn)入了規(guī)劃階段。在這個階段，我們要把項目分解成較小的、更便于管理的各個部分（工作包），從而對所要做的工作進(jìn)行更詳盡地說明。對于這個規(guī)劃階段而言，之前的界定工作具有至關(guān)重要的意義。只有之前的界定工作做好了，我們在這個階段才能對時間、成本和資源使用作出恰當(dāng)?shù)墓浪?。WBS-工作細(xì)分結(jié)構(gòu)的必要性體現(xiàn)在：

-能夠確立一個基線，作為我們評估項目執(zhí)行情況的依據(jù)

-能夠以清晰、準(zhǔn)確的形式傳達(dá)項目責(zé)任工作細(xì)分結(jié)構(gòu)（WBS）與規(guī)劃完成項目界定之后，我們就進(jìn)入了規(guī)51工作包的規(guī)模團(tuán)隊規(guī)則：一個工作包就是由一個特定的團(tuán)隊來履行的一系列任務(wù)，每個工作包都有一個負(fù)責(zé)人報告期規(guī)則：持續(xù)時間不應(yīng)超過項目中兩個連續(xù)監(jiān)控點之間的時間“如果有用”規(guī)則：繼續(xù)分解，如果這樣做會使得任務(wù)：

-更加易于估算

-更加易于分配

-更加易于監(jiān)控別忘了項目中的管理任務(wù)工作包的規(guī)模團(tuán)隊規(guī)則：一個工作包就是由一個特定的團(tuán)隊來履行的52任務(wù)間依存關(guān)系的類型邏輯依存關(guān)系

-結(jié)束-開始

-開始-開始

-開始-結(jié)束

-結(jié)束-結(jié)束A結(jié)束后，B才能開始A結(jié)束后，B才能開始ABABBAA開始后，B才能結(jié)束ABA結(jié)束后，B才能結(jié)束…..有/無時滯期任務(wù)間依存關(guān)系的類型邏輯依存關(guān)系A(chǔ)結(jié)束后，B才能開始A結(jié)束后53網(wǎng)絡(luò)圖（記事貼TM）描述持續(xù)時間資源項目結(jié)束項目結(jié)束時間單位網(wǎng)絡(luò)圖（記事貼TM）描述項目結(jié)束項目結(jié)束時間單位54網(wǎng)絡(luò)圖（MSProject軟件）網(wǎng)絡(luò)圖（MSProject軟件）55某公司項目管理培訓(xùn)課件56練習(xí)這個項目何時能夠結(jié)束？計算關(guān)鍵路徑A-3天B-5天C-4天F-6天G-4天D-10天E-9天H-3天1-2天J-2天練習(xí)這個項目何時能夠結(jié)束？A-3天B-5天C-4天F-6天G57新信息每種顏色代表一名特定的工人現(xiàn)在，項目完成需要多長時間？A-3天B-5天C-4天F-6天G-4天D-10天E-9天H-3天1-2天J-2天綠色橙色藍(lán)色綠色粉色紅色綠色黃色橙色藍(lán)色新信息每種顏色代表一名特定的工人A-3天B-5天C-4天F-58關(guān)鍵鏈ABCIJ開始結(jié)束DHEFG關(guān)鍵鏈：“決定項目最短完成時間的依存關(guān)系活動序列；資源依存關(guān)系對關(guān)鍵鏈的決定作用不亞于任務(wù)依存關(guān)系?！保↙each,1997）關(guān)鍵鏈ABCIJ開始結(jié)束DHEFG關(guān)鍵鏈：“決定項目最短完59經(jīng)濟(jì)計劃（進(jìn)度[成本]）經(jīng)濟(jì)計劃（進(jìn)度[成本]）60經(jīng)濟(jì)計劃（進(jìn)度[成本]）經(jīng)濟(jì)計劃（進(jìn)度[成本]）61燃盡圖（剩余工作量）燃盡圖（剩余工作量）62項目計劃制作項目計劃文件旨在確保項目所涉及的所有人員（項目負(fù)責(zé)人、利益相關(guān)者、倡導(dǎo)者、團(tuán)隊成員等）都了解如何執(zhí)行項目（在任何時候都充分了解），誰在什么時候負(fù)責(zé)完成什么工作，預(yù)期花多大精力，誰需要其他人的工作支持以及項目的重要部分何時完成等。這張附錄旨在讓項目團(tuán)隊進(jìn)行核查，看最重要的計劃事項開工之前是否已經(jīng)完成。自查清單項目計劃自查清單63——之風(fēng)險與不確定性“不確定令人不自在，但追求確定是荒謬可笑的?！必V語項目規(guī)劃——之風(fēng)險與不確定性“不確定令人不自在，但追求確定是荒謬可笑64偏差●偏差來自許多細(xì)微因素的影響，會對具體的活動產(chǎn)生一個值域（如活動的持續(xù)時間或成本）?！襁@些影響非常細(xì)微，不足以對其進(jìn)行個別處理?！駥τ谶@些偏差，通常的處理方法是從總體上設(shè)置緩沖（庫存、

時間、產(chǎn)能緩沖）。偏差65預(yù)見到的不確定性●預(yù)見到的不確定性是可以確認(rèn)、能夠理解的影響因素，但我們不確定它們是否會出現(xiàn)。（如運輸工人罷工）●對于這類不確定性，可以通過風(fēng)險管理計劃來進(jìn)行個別處理?！袼鼈儠?dǎo)致項目發(fā)生變化，可能還會制定B計劃。預(yù)見到的不確定性66未預(yù)見到的不確定性●顧名思義，這類不確定性在規(guī)劃期間是無法確認(rèn)的。如果能將其轉(zhuǎn)化為預(yù)見到的不確定性，則意義非凡。●可以采取一般性應(yīng)對措施（時間和成本緩沖）?！襁@類不確定性要求項目管理者必須保持高度的靈活性，一旦發(fā)現(xiàn)問題，可以對項目進(jìn)行調(diào)整。未預(yù)見到的不確定性67混沌狀態(tài)●未預(yù)見到的事件可能徹底打亂原來的計劃及其他活動?！耥椖抗芾碚弑仨毐３謩?chuàng)業(yè)精神，不斷對項目進(jìn)行重新界定。學(xué)習(xí)是關(guān)鍵?！褚獣r刻做好準(zhǔn)備，并與關(guān)鍵方保持密切聯(lián)系?；煦鐮顟B(tài)68項目規(guī)劃中的可變性1.估計“持續(xù)時間估算”中的風(fēng)險與不確定性·直接估計·估計大小和速度2.項目緩沖（PB）和匯入緩沖-防止變動3.各項活動之間就變動發(fā)展情況進(jìn)行溝通-資源緩沖4.成本可變性5.功能可變性項目規(guī)劃中的可變性1.估計“持續(xù)時間估算”中的風(fēng)險與不確定性69不當(dāng)“估計”·被問到一項任務(wù)需要多長時間才能完成時，負(fù)責(zé)人往往會夸大估計時間。原因何在？—我不想遇到工期延誤的麻煩?！覠o法預(yù)知開工后都會發(fā)生些什么，所以我要把時間留得寬裕些?！也恢雷詈髸烧l來完成工作（是效率高的Light女士還是講求完美的Hard先生）。—我知道，我的工作人員同時要做好幾項工作，所以在做我的這項工作時效率不會很高?！抑溃还茉鯓?，我的上司（或客戶）都會把我的預(yù)計工期縮短一些，所以我最好還是要留點余地?！覠o法確知具體的開工時間，而且一旦要求立即開工，我未必能做好準(zhǔn)備?！獑栴}出現(xiàn)了??！不當(dāng)“估計”·被問到一項任務(wù)需要多長時間才能完成時，負(fù)責(zé)人往70處理不確定性任務(wù)持續(xù)時間的概率分布往往是不對稱的：點估計值往往非常地“偏倚”，而且信息量不足。在項目中，傳統(tǒng)的關(guān)鍵路徑法（CPM）往往“隱藏”著不確定性，要求各“工作包”責(zé)任人作出各種估計（涉及到一些未知的、未共享的、隨意的、隱藏的意外情況）。處理不確定性任務(wù)持續(xù)時間的概率分布往往是不對稱的：71處理不確定性結(jié)果—為了應(yīng)對不可避免的不確定性而夸大估計?！_實無人知道任何事情的持續(xù)時間?！烙嫵闪俗晕覒?yīng)驗的預(yù)言。

·工作按照“分配”的時間和成本來“拉長”。

·提前完成或是降低成本很少得到獎勵。處理不確定性結(jié)果72估計不確定值兩點估計法—平均值和安全值

—最小值和最大值三點估計法

—最小值，最可能值最大值多點估計法

—集體估計法

· 平均值，標(biāo)準(zhǔn)差

·平均值[+以前項目的標(biāo)準(zhǔn)差]德爾菲法股市技術(shù)利用歷史值—歷史數(shù)據(jù)是否適用？—情況是否足夠相似？進(jìn)行試驗—例如，重復(fù)估計，檢查估計效果估計不確定值兩點估計法德爾菲法73三點估算法平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情況是1小時請估算回家所需時間回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘平均估算值=（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/6三點估算法平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢74項目緩沖要想解決不確定性，應(yīng)設(shè)置一個項目緩沖，而不是給每項活動設(shè)置一個緩沖?！丛陧椖磕┪苍O(shè)置一個時間值，該數(shù)值充分考慮了整個項目過程中可能出現(xiàn)的所有問題和延誤?！c通過悲觀的時間估計為每項活動設(shè)置一個緩沖不同的是，我們根據(jù)最可能（即預(yù)期）時間來估計每項活動的持續(xù)時間。—然后，我們在項目末尾設(shè)置一個緩沖，用以吸收項目開展過程中發(fā)生的延誤。—我們的項目預(yù)期完成日期為T，但我們向客戶承諾的項目交付時間為

T+項目緩沖項目緩沖要想解決不確定性，應(yīng)設(shè)置一個項目緩沖，而不是給每項活75項目緩沖：舉例現(xiàn)在是星期六上午八點，你有6件事要去做，但必須在十點之前趕到圖書館去參加學(xué)習(xí)小組會議?！瓿擅考滤璧淖羁赡軙r間是10分鐘（包括開車時間；你完成最后一件事時，剛好就在圖書館的街對面）?！贿^，你完成每件事也可能最長要用15分鐘，這得看交通情況、銀行排隊情況，等等。這是你對每件事估計的悲觀時間值?！绻惆衙考碌臅r間估計都夸大到15分鐘，你就要在八點半時之前離家，這樣一來，你可就沒空一邊讀著晨報一邊再喝上第二杯咖啡了??！項目緩沖：舉例現(xiàn)在是星期六上午八點，你有6件事要去做，但必須76悲觀時間表：重新審視時間估計：·你知道，這六件事不可能每一件都要用到15分鐘的悲觀時間，更有可能的情況是：你在其中一些事上運氣不錯（只用了不到10分鐘），而在其他一些事上運氣不好（需要10多分鐘，最多15分鐘）?！た墒?，你希望“保證”既能做完這些事，又能享受第二杯咖啡的悠閑，還能準(zhǔn)時趕到圖書館開會！該怎么辦呢？你最晚可以什么時候離家？8:008:309:009:3010:001stthing2ndthing3rdthing4ththing5ththing6ththing悲觀時間表：重新審視時間估計：8:008:309:009:377項目緩沖：解決方案是：你可以為每件事設(shè)定10分鐘的最可能時間，并在時間表的末尾設(shè)置15分鐘的“項目緩沖”，這樣可以對運氣不錯和運氣不佳的事情之間沒有達(dá)成有效的互補(bǔ)進(jìn)行緩沖。這樣，你就可以多出15分鐘的時間來一邊讀晨報一邊再喝上第二杯咖啡了??！8:008:309:009:3010:00E1E2E3E4E5E6項目緩沖項目緩沖：解決方案是：你可以為每件事設(shè)定10分鐘的最可能時間78確定緩沖大小經(jīng)驗法則：

—將從各項關(guān)鍵鏈活動上移除的應(yīng)急緩沖的一半（50%）移至項目緩沖（安全i-）預(yù)期i)

—設(shè)置一個緩沖，等于關(guān)鍵鏈活動預(yù)期持續(xù)時間的50%。統(tǒng)計法—估計關(guān)鍵鏈活動持續(xù)時間的標(biāo)準(zhǔn)差·每項活動持續(xù)時間的標(biāo)準(zhǔn)差σi=(pesi-opti)/6σi=(safei-avgi)/2·關(guān)鍵鏈的標(biāo)準(zhǔn)差=(關(guān)鍵鏈各項活動)注：（1）我們在此假設(shè)預(yù)期持續(xù)時間為估計值的50%，安全持續(xù)時間為估計值的90%。（2）你可能希望設(shè)置一個緩沖下限(如項目總持續(xù)時間的20%)。確定緩沖大小經(jīng)驗法則：79關(guān)鍵鏈-項目緩沖如果關(guān)鍵鏈活動持續(xù)時間存在一定的不確定性，我們會在關(guān)鍵鏈的末尾設(shè)置一個項目緩沖，以“保障”項目的交付時間。ABCDFEGHIJ關(guān)鍵鏈-項目緩沖如果關(guān)鍵鏈活動持續(xù)時間存在一定的不確定性，我80關(guān)鍵鏈：匯入緩沖有意為非關(guān)鍵活動留出的時間，這些活動會匯入關(guān)鍵鏈活動?！梢浴氨Ｗo(hù)”關(guān)鍵鏈活動的起始時間免受意外事件的影響（這些意外事件會延長活動時間）—在非關(guān)鍵活動接入關(guān)鍵鏈活動的地方設(shè)置關(guān)鍵鏈：匯入緩沖有意為非關(guān)鍵活動留出的時間，這些活動會匯入關(guān)81關(guān)鍵鏈：匯入緩沖FBFBFBABCDFEGHIJ關(guān)鍵鏈：匯入緩沖FBFBFBABCDFEGHIJ82關(guān)鍵鏈法27天（包括項目緩沖）關(guān)鍵鏈法27天（包括項目緩沖）83關(guān)鍵鏈法（ALAP）27天（包括項目緩沖）關(guān)鍵鏈法（ALAP）27天（包括項目緩沖）84資源緩沖為關(guān)鍵鏈活動提供信息保護(hù)

—屬于項目溝通機(jī)制，可以讓團(tuán)隊成員合作共事，交流工作進(jìn)度，讓開展后項活動的人員可以預(yù)測工作完成的早晚?！诰唧w的時間點設(shè)置，讓后項活動人員可以有足夠的時間做好開工準(zhǔn)備?！悬c兒像鬧鐘或是通知，讓作業(yè)人員做好開工準(zhǔn)備。資源緩沖為關(guān)鍵鏈活動提供信息保護(hù)85關(guān)鍵鏈：資源緩沖對于自己為期5天的任務(wù)，橙女士要向藍(lán)女士通報三天的最新進(jìn)度情況，所以資源緩沖為2天。關(guān)鍵鏈：資源緩沖對于自己為期5天的任務(wù)，橙女士要向藍(lán)女士通報86執(zhí)行時情況如何？關(guān)鍵路徑法—每項活動按規(guī)定的時間開始和結(jié)束·如果由于前項活動的延誤而導(dǎo)致某些活動開始時間延遲，我們?nèi)詴O(shè)法按照估計的持續(xù)時間來工作（即，若延誤不再增加，則沒有問題；前項活動的責(zé)任人仍有責(zé)任）。沒有縮短估計持續(xù)時間的動力?！ひ环N特殊的情況是，所有的前項活動都提前完成，下一項活動要等到規(guī)定的開始時間才可以開始（列車時刻表）。執(zhí)行時情況如何？關(guān)鍵路徑法87執(zhí)行時情況如何？關(guān)鍵項目管理—如果預(yù)期完工時間早于或晚于規(guī)定時間，則通告（通過資源緩沖）后項活動人員?！绊椈顒右坏┩瓿?，就盡快開始下一項活動（接力賽）?！３?的完工項目（最長鏈）和%的緩沖記錄。執(zhí)行時情況如何？關(guān)鍵項目管理88實踐問題：計劃中設(shè)置緩沖緩沖不等于“拉長”時間表。在取消局部安全保障時，在總體估計中設(shè)置緩沖非常地必要。緩沖與冗余：在沒有移動某些活動的計劃中，可能會出現(xiàn)沒有足夠的冗余加入到所要求的匯入緩沖的情況。顯然，緩沖不會影響到關(guān)鍵鏈，雖然在加入?yún)R入緩沖后，一些匯入鏈可能會長于既定的關(guān)鍵鏈。實踐問題：計劃中設(shè)置緩沖緩沖不等于“拉長”時間表。在取消局部89成本緩沖在成本緩沖中，“共擔(dān)”原則同樣適用。不過，設(shè)置成本緩沖時，必須考慮所有活動，因為從成本角度來說，任何活動都沒有關(guān)鍵與非關(guān)鍵之分。所有的成本都至關(guān)重要，加總起來便是項目的總成本。成本緩沖的一種類型就是資源緩沖，即，擁有閑置的資源以備不時之需（自身資源或外包）。成本緩沖在成本緩沖中，“共擔(dān)”原則同樣適用。90——之風(fēng)險管理“不確定令人不自在，但追求確定是荒謬可笑的?！必V語項目規(guī)劃——之風(fēng)險管理“不確定令人不自在，但追求確定是荒謬可笑的。”91選擇項目的生命周期組織界定規(guī)劃跟蹤和控制評估報告結(jié)束實施和監(jiān)控學(xué)習(xí)管理過程（國際標(biāo)準(zhǔn)化組織、項目管理知識體系、項目辦公室、執(zhí)行、成熟、恢復(fù)……）選擇項目的生命周期組織界定規(guī)劃跟蹤和控制評估報告結(jié)束實施和監(jiān)92無不確定性偏差已知的不確定性未知的不確定性混沌狀態(tài)無不確定性偏差已知的不確定性未知的不確定性混沌狀態(tài)93風(fēng)險與風(fēng)險管理風(fēng)險有兩個構(gòu)成要素：—事件的影響—發(fā)生的概率

·偶然概率

·認(rèn)知概率難以全面把握（結(jié)果的主觀性、信息偏倚，缺乏概率知識培訓(xùn)）沒有產(chǎn)生影響的事件不構(gòu)成風(fēng)險確定性事件不構(gòu)成風(fēng)險風(fēng)險與風(fēng)險管理風(fēng)險有兩個構(gòu)成要素：沒有產(chǎn)生影響的事件不構(gòu)成風(fēng)94風(fēng)

險

量

化事件E發(fā)生概率P結(jié)果V風(fēng)險預(yù)期貨幣值（EMV）：用貨幣綜合表示風(fēng)險對項目的影響EMV=P*VEMV風(fēng)

險

量

化事件E發(fā)生概率P結(jié)果V風(fēng)險預(yù)期貨幣值（EM95風(fēng)險管理：

五步法確認(rèn)—所有可能發(fā)生的、對項目成功有重要影響的風(fēng)險評估—根據(jù)風(fēng)險的類型、影響和發(fā)生概率來確定其重要性應(yīng)對—制定適當(dāng)?shù)臎Q策來應(yīng)對負(fù)面風(fēng)險、利用正面風(fēng)險，具體措施包括保險、變更項目、控制危害等管理—落實決策，跟蹤風(fēng)險文化獻(xiàn)—建立一個數(shù)據(jù)庫，對項目風(fēng)險進(jìn)行持續(xù)評估，以便未來更好地管理項目風(fēng)險風(fēng)險管理：

五步法確認(rèn)—所有可能發(fā)生的、對項目成功有重要影響96風(fēng)險確認(rèn)分析假設(shè)—與客戶、供應(yīng)商等的外部接觸

—內(nèi)部假設(shè)，生產(chǎn)率，學(xué)習(xí)率，人員可得性…頭腦風(fēng)暴訪談核對清單提示單“預(yù)設(shè)性”會議員工“打擂臺”讓團(tuán)隊設(shè)想項目已經(jīng)完成或被終止。但并未實現(xiàn)所有目標(biāo)。讓團(tuán)隊成員描述項目失敗的原因。風(fēng)險確認(rèn)分析假設(shè)讓團(tuán)隊設(shè)想項目已經(jīng)完成或被終止。97依據(jù)工具與技術(shù)成果文檔回顧信息搜集技術(shù)檢查單分析假設(shè)分析圖形技術(shù)SWOT分析專家判斷風(fēng)險登記冊風(fēng)險管理計劃活動成本估算活動歷時估算范圍基準(zhǔn)干系人登記冊成本管理計劃進(jìn)度管理計劃質(zhì)量管理計劃項目文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)依據(jù)工具與技術(shù)成果文檔回顧風(fēng)險登記冊風(fēng)險管理計劃98頭腦風(fēng)暴法（集思廣益會）德爾斐技術(shù)頭腦風(fēng)暴法（集思廣益會）德爾斐技術(shù)99SWOT分析內(nèi)因外因積極消極Strength強(qiáng)勢Opportunity機(jī)會Weakness弱點Threat威脅SWOT分析內(nèi)因外因積極消極StrengthOpportun100過程跟蹤分析法-酒店預(yù)訂網(wǎng)商務(wù)模式會員旅客網(wǎng)絡(luò)中心合同酒店航空卡會員信用卡會員消費卡會員保險卡會員普通卡會員自行登記結(jié)帳上網(wǎng)/免費電話信息流向貨幣流向契約紐帶預(yù)訂信息傳輸傭金結(jié)算服務(wù)及優(yōu)惠契約過程跟蹤分析法-酒店預(yù)訂網(wǎng)商務(wù)模式會員旅客網(wǎng)絡(luò)中心合同酒店航101用“記事貼

”記錄風(fēng)險用“記事貼”記錄風(fēng)險1022.風(fēng)險評估：影響估計每項風(fēng)險可能對項目產(chǎn)生的影響：—項目持續(xù)時間—項目成本—范圍—工作質(zhì)量—…..最好能對影響進(jìn)行量化2.風(fēng)險評估：影響估計每項風(fēng)險可能對項目產(chǎn)生的影響：103依據(jù)工具與技術(shù)成果風(fēng)險概率和影響評估概率和影響矩陣風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估風(fēng)險類別風(fēng)險緊急性評估專家判斷風(fēng)險登記表（更新）風(fēng)險登記冊風(fēng)險管理計劃項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)依據(jù)工具與技術(shù)成果風(fēng)險概率和影響評估風(fēng)險登記表（更新104風(fēng)險列表-風(fēng)險分析風(fēng)險ID風(fēng)險描述類別發(fā)生概率影響后果優(yōu)先級備注1234567風(fēng)險列表-風(fēng)險分析風(fēng)險ID風(fēng)險描述類別發(fā)生概率影響后果優(yōu)先級105概率和影響矩陣概率和影響矩陣概率威脅機(jī)會0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05對目標(biāo)的影響（比率標(biāo)度）（如費用、時間或范圍）每一風(fēng)險按其發(fā)生概率及一旦發(fā)生所造成的影響評價級別。矩陣中所示組織規(guī)定的低風(fēng)險、中等風(fēng)險與高風(fēng)險的臨界值確定了風(fēng)險的得分-《PMBOK第四版》概率和影響矩陣概率和影響矩陣概率威脅機(jī)會0.900.050.106敏感性分析內(nèi)部收益率0%20%25%30%+10%+20%增幅-10%-20%價格+10%1產(chǎn)銷量+10%23投資額+10%18%20%27%29%23%21%成本+10%24%26%增值稅+10%45敏感性分析內(nèi)部收益率0%20%25%30%+10%+20%增107龍卷風(fēng)圖龍卷風(fēng)圖108計算EMV（風(fēng)險預(yù)期貨幣值）風(fēng)險發(fā)生機(jī)率（P）后果EMV預(yù)期貨幣值重要人員離職0.5進(jìn)度拖延3天，每天費用1萬1.5萬技術(shù)難題無法克服0.4終止項目，損失50萬20萬政治環(huán)境變化0.1撤出項目團(tuán)隊，損失30萬3萬天氣異常0.2進(jìn)度拖延1個月，每天費用1萬6萬計算EMV（風(fēng)險預(yù)期貨幣值）風(fēng)險發(fā)生機(jī)率（P）后果EMV預(yù)期109決策樹分析與EMV計算投資決策項目A項目B50%500萬50%-300萬80%300萬20%-500萬EMV=0.5*500-0.5*300=100EMV=0.8*300-0.2*500=140決策樹分析與EMV計算投資決策項目A項目B50%500萬110決策樹分析示例決策定義決策節(jié)點機(jī)會節(jié)點純路徑價值制定決策依據(jù)：每項選擇的費用成果：已定決策依據(jù)：情景概率，發(fā)生后的收入成果：EMV計算：收入減費用-《PMBOK第三版》中文P215建造或升級建造新廠改造老廠強(qiáng)需求弱需求強(qiáng)需求弱需求65%200美元80美元35%90美元-30美元65%120美元35%60美元70美元10美元-120美元-50美元EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元EMV=0.65*70+0.35*10=49美元決策樹分析示例決策定義決策節(jié)點機(jī)會節(jié)點純路徑價值制定決策依據(jù)1112.概率和影響的順序量表必須對量表數(shù)據(jù)達(dá)成共識，例如，“9”代表超出預(yù)算40%,或者代表延遲3個月。在概率量表中，不應(yīng)該有“9”或“10”,這類概率極高的風(fēng)險應(yīng)該在項目計劃中予以處理。量表VLOLOWMODHGHVHI非常弱弱中等強(qiáng)非常強(qiáng)量表123456789102.概率和影響的順序量表必須對量表數(shù)據(jù)達(dá)成共識，例如，“9”1122.概率-影響矩陣影響概率2.概率-影響矩陣影響概率113重要性閾值影響概率重要性閾值影響概率114風(fēng)險等級影響概率風(fēng)險等級影響概率1152.風(fēng)險評估警惕區(qū)域負(fù)面正面影響記事貼：風(fēng)險描述2.風(fēng)險評估警惕區(qū)域負(fù)面正面影響記事貼：1163.風(fēng)險應(yīng)對負(fù)面—避免/消除-使風(fēng)險無法發(fā)生—轉(zhuǎn)移/分擔(dān)-找到一個能夠更好地管理風(fēng)險的利益相關(guān)者—緩解

·降低影響

·降低概率—接受-適當(dāng)進(jìn)行應(yīng)急部署，或什么也不做·正面—發(fā)掘利用-讓機(jī)會出現(xiàn)—轉(zhuǎn)移/共享-找到一個能夠更好地管理的利益相關(guān)者—增進(jìn)強(qiáng)化

·增強(qiáng)影響

·提高概率—忽略-不采取任何的積極措施注：應(yīng)對決定必須記入風(fēng)險管理計劃。“B計劃”“防錯糾錯”3.風(fēng)險應(yīng)對負(fù)面·正面注：應(yīng)對決定必須記入風(fēng)險管理計劃。“B1173.風(fēng)險應(yīng)對

評估風(fēng)險相關(guān)成本：—保險成本—風(fēng)險管理成本—預(yù)防/保護(hù)成本—損失成本（影響）·風(fēng)險管理必須包括風(fēng)險融資計劃3.風(fēng)險應(yīng)對

評估風(fēng)險相關(guān)成本：·風(fēng)險管理必須包括風(fēng)險融資計1184.管理警惕以下自然傾向：甚至總是已經(jīng)顯而易見了，還不愿迅速果斷地采取行動。確保每類保險都有責(zé)任人，而且責(zé)任人有明確的行動方案?！梢灾概娠L(fēng)險監(jiān)察員，監(jiān)控整個項目的風(fēng)險

—明確角色和責(zé)任制定影響和概率排名單

—訓(xùn)練員工察覺首發(fā)癥狀的能力（前10大癥狀）定期更新風(fēng)險狀況—監(jiān)控已查明風(fēng)險的狀況

—查找、評估新的風(fēng)險

—確認(rèn)落實議定的應(yīng)對措施

—審查應(yīng)對措施的有效性

—….

4.管理警惕以下自然傾向：甚至總是已經(jīng)顯而易見了，還不愿迅1194.管理保持恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險意識（擔(dān)心/警惕）-葉杜二氏法則+-（Yerkes-Dodsonlaw）4.管理保持恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險意識（擔(dān)心/警惕）-葉杜二氏法則+-（1204.控制學(xué)習(xí)如何發(fā)現(xiàn)首發(fā)癥狀4.控制學(xué)習(xí)如何發(fā)現(xiàn)首發(fā)癥狀1215.文獻(xiàn)化記錄項目風(fēng)險

—事件

·描述

·責(zé)任人（何人查看影響，何人負(fù)責(zé)管理）

—估計發(fā)生的可能性

—影響（范圍，時間，成本，受影響的活動等）

—行動-對可能性和影響發(fā)生作用

—協(xié)議-風(fēng)險轉(zhuǎn)移決策5.文獻(xiàn)化記錄項目風(fēng)險1225.文獻(xiàn)化項目風(fēng)險記錄成本數(shù)據(jù)庫時間數(shù)據(jù)庫技術(shù)數(shù)據(jù)庫性能風(fēng)險分析時間風(fēng)險分析成本風(fēng)險分析總體風(fēng)險分析風(fēng)險管理計劃降低風(fēng)險的行動，應(yīng)急計劃制定合同規(guī)劃，風(fēng)險轉(zhuǎn)移決策5.文獻(xiàn)化項目風(fēng)險成本數(shù)據(jù)庫時間數(shù)據(jù)庫技術(shù)數(shù)據(jù)庫性能風(fēng)險分析123監(jiān)控監(jiān)控124選擇項目的生命周期組織界定規(guī)劃跟蹤和控制評估報告結(jié)束實施和監(jiān)控學(xué)習(xí)管理過程（國際標(biāo)準(zhǔn)化組織、項目管理知識體系、項目辦公室、執(zhí)行、成熟、恢復(fù)……）選擇項目的生命周期組織界定規(guī)劃跟蹤和控制評估報告結(jié)束實施和監(jiān)125監(jiān)控報告中所涵蓋的主題時間/進(jìn)度

-所有任務(wù)的狀態(tài)

-例外情況-相對于行動計劃

·該開始而未開始的任務(wù)

·該結(jié)束而未結(jié)束的任務(wù)

-累計進(jìn)度，以及與計劃相比較的情況成本

-上個報告期/累計至今

-與計劃相比較的情況風(fēng)險待解決問題利益相關(guān)者計劃變更監(jiān)控報告中所涵蓋的主題時間/進(jìn)度126監(jiān)控總體項目過程要在總體上監(jiān)控項目進(jìn)度，我們必須界定一個適用于所有活動的進(jìn)度衡量指標(biāo)通常使用的是“掙值”，即，到某一時點為止所完成的活動（或活動的一部分）的價值。價值評估的基礎(chǔ)是初始計劃（通常按預(yù)算成本計算）*有時候，某些成本可能扭曲這個進(jìn)度衡量指標(biāo)（比如，某些活動的材料成本很高，但對項目的推進(jìn)作用卻不大）。這時候，我們必須另外界定一個代理變量（比如，人工成本、人工小時，等等）（*）所有曲線都必須使用相同的度量標(biāo)尺監(jiān)控總體項目過程要在總體上監(jiān)控項目進(jìn)度，我們必須界定一個適用127PV-計劃價值計劃在5天時間內(nèi)完成價值為5.000歐元的工作（即，人工成本為1.000歐元/天）5天5.000歐元在第5天結(jié)束時進(jìn)行評估PV-計劃價值計劃在5天時間內(nèi)完成價值為5.000歐元的工作128EV-掙值項目延遲了2天才啟動。在評估時點上：PV=5.000歐元EV=3.000歐元進(jìn)度偏差=2.000歐元SPI（進(jìn)度績效指數(shù)）=EV/PV=3.000/5.000=60%對于每歐元的項目花費，我們只完成了價值為75歐分的工作5天實際：4.000€3.000

€在第5天結(jié)束時評估EV-掙值項目延遲了2天才啟動。在評估時點上：對于每歐元的項129跟蹤掙值跟蹤掙值130跟蹤掙值跟蹤掙值131偏離-計劃時間PT=EV/PV比率-[時間]進(jìn)度偏差SVt=PT-AT-[時間]進(jìn)度績效指數(shù)SPIt+=PT/AT共識：>0好<0差>100%好<100%差根據(jù)定義，項目完成時，SV=0!!時間衡量指標(biāo)-實際時間AT-PV（計劃價值）比率=BAC（完工預(yù)算）/SAC（完工進(jìn)度）-進(jìn)度偏差SV＄=PV-EV-進(jìn)度偏差百分比SVP=SV/PV=SV/EV-時間偏差TV=SV/PV比率

=SV/EV比率-進(jìn)度績效指數(shù)SPI+=EV/PV偏離-計劃時間132偏離成本衡量指標(biāo)-成本偏差（歐元）CV=AC（實際成本）-EV（掙值）-成本偏差百分比CVP=CV/EV-成本績效指數(shù)CPI+=EV/AC臨界比

-CR+=CPI*SPI(+)從統(tǒng)計意義上對這些指數(shù)進(jìn)行跟蹤的可能性交通燈法

藍(lán)色：>120%綠色：100%-120%黃色：80%-100%紅色：<80%偏離成本衡量指標(biāo)藍(lán)色：>120%綠色：100%-133當(dāng)心界定每個層面上必須確認(rèn)和解決的問題類型/級別確立一套明確界定的程序，為解決每種類型的問題指定權(quán)限當(dāng)心

-進(jìn)度/成本發(fā)生偏離

-解決待解決問題時的延遲避免意外!!!!!當(dāng)心界定每個層面上必須確認(rèn)和解決的問題類型/級別避免意外!!134不愿報告壞消息比收到壞消息更糟的就是……太晚才收到壞消息……已經(jīng)沒有補(bǔ)救和挽回的時間了。不愿報告壞消息比收到壞消息更糟的就是……太晚才收到壞消息……135偏離偏離136項目組合視圖項目組合視圖137“燃盡圖”

剩余工作量“燃盡圖”

剩余工作量138項目計劃制作項目計劃文件旨在確保項目所涉及的所有人員（項目負(fù)責(zé)人、利益相關(guān)者、倡導(dǎo)者、團(tuán)隊成員等）都了解如何執(zhí)行項目（在任何時候都充分了解），誰在什么時候負(fù)責(zé)完成什么工作，預(yù)期花多大精力，誰需要其他人的工作支持以及項目的重要部分何時完成等。這張附錄旨在讓項目團(tuán)隊進(jìn)行核查，看最重要的計劃事項在項目開工之前是否已經(jīng)完成。自查清單項目計劃自查清單139實施與監(jiān)控階段TOP3該階段關(guān)鍵點根據(jù)溝通計劃，與項目利益相關(guān)人很好的溝通；及時協(xié)調(diào)解決問題，嚴(yán)格監(jiān)控進(jìn)度重點跟蹤高風(fēng)險任務(wù)，做好防范措施該階段常出現(xiàn)的問題需求變更管理不善，導(dǎo)致頻繁變更，項目組運作混亂；跨部門項目組成員績效考核與激勵不完善項目組的溝通和跨部門協(xié)作難度比較大實施與監(jiān)控階段TOP3該階段關(guān)鍵點140多項目管理多項目管理141多項目圖析依賴性可變性弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱弱弱強(qiáng)強(qiáng)弱強(qiáng)強(qiáng)資料來源：E.W.Hans,W.Herroelen,R.Leus,G.Wullink,Oct.2003多項目圖析依賴性142

管理一個項目（關(guān)鍵鏈）1.消除活動的或有事項2.確認(rèn)關(guān)鍵鏈（如果不止一條，則隨機(jī)從中選擇一條）3.確定項目緩沖的位置和大小4.確定匯入緩沖的位置和大小5.控制緩沖滲透率管理一個項目（關(guān)鍵鏈）1.消除活動的或有事項143多項目管理匯集所有項目，形成一個大項目。項目A項目B你可以利用MSProject項目管理工具，創(chuàng)建一個空項目，然后“插入”子項目。你還可以創(chuàng)建一個“資源池”項目，讓若干項目共享資源。多項目管理匯集所有項目，形成一個大項目。項目A項目B你可以利144管理多個項目（關(guān)鍵鏈）把每個項目當(dāng)作一個獨立的項目。（根據(jù)時間）區(qū)分優(yōu)先次序。決定（或做出管理決策）哪種資源是（或你期望是）瓶頸資源/關(guān)鍵資源。使這種資源成為步調(diào)資源。根據(jù)步調(diào)資源，交錯安排項目，保證瓶頸資源絕不處于閑置狀態(tài)。確定產(chǎn)能緩沖（鼓點緩沖或步調(diào)緩沖）的位置和大小通過緩沖滲透率來控制這些項目管理多個項目（關(guān)鍵鏈）把每個項目當(dāng)作一個獨立的項目。（根據(jù)時145規(guī)劃兩個項目共享資源10天規(guī)劃兩個項目共享資源10天146規(guī)劃兩個項目共享資源——時間共享28天規(guī)劃兩個項目共享資源——時間共享28天147識別（或決定）瓶頸/同步資源資源容量負(fù)荷飽和度1012120%1016160%10880%同步資源識別（或決定）瓶頸/同步資源資源容量負(fù)荷飽和度1012120148規(guī)劃同步資源10天規(guī)劃同步資源10天149規(guī)劃其他資源22天規(guī)劃其他資源22天150將一些緩沖包括在內(nèi)22天將一些緩沖包括在內(nèi)22天151約束理論（TOC）方法1.識別系統(tǒng)中的關(guān)鍵資源（瓶頸）2.利用——從關(guān)鍵資源中獲取最大容量（不要浪費容量）3.令其他資源計劃服從關(guān)鍵資源計劃4.提高——增加瓶頸資源容量返回1約束理論（TOC）方法1.識別系統(tǒng)中的關(guān)鍵資源（瓶頸）152約束理論（TOC）方法1.I識別系統(tǒng)中的關(guān)鍵資源（瓶頸）2.E利用——從關(guān)鍵資源中獲取最大容量（不要浪費容量）3.S令其他資源計劃服從關(guān)鍵資源計劃4.E提高——增加瓶頸資源容量返回1約束理論（TOC）方法1.I識別系統(tǒng)中的關(guān)鍵資源（瓶頸）153組合偏差監(jiān)控ABDC低于預(yù)算高于預(yù)算落后提前組合偏差監(jiān)控ABDC低于預(yù)算高于預(yù)算落后提前154指示我們將模擬幾個時期（月）每個時期

-都有一個新項目即將開始（把一個回形針移到“開始”方框中）

-所有進(jìn)行中的項目將共享可得資源的容量（6步/月），每個項目推進(jìn)的步數(shù)大致相同：舉例來說，假設(shè)只有一個項目在進(jìn)行之中，那就前進(jìn)6步；如果有兩個項目在進(jìn)行之中，那就各前進(jìn)3步；……-前進(jìn)1/2步。不必太精確。

-當(dāng)一個項目達(dá)到“結(jié)束”方框時，表示該項目已經(jīng)完成。指示我們將模擬幾個時期（月）155·每項活動持續(xù)時間的標(biāo)準(zhǔn)差σi=(pesi-opti)/6你完成最后一件事時，剛好就在圖書館的街對面）?！c通過悲觀的時間估計為每項活動設(shè)置一個緩沖不同的是，我們根據(jù)最可能（即預(yù)期）時間來估計每項活動的持續(xù)時間?！窨梢圆扇∫话阈詰?yīng)對措施（時間和成本緩沖）。-如何解決這些憂慮Engineering保持恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險意識（擔(dān)心/警惕）-葉杜二氏法則+-（Yerkes-Dodsonlaw）-《PMBOK第三版》中文P215—我們的項目預(yù)期完成日期為T，但我們向客戶承諾的項目交付時間為●預(yù)見到的不確定性是可以確認(rèn)、能夠理解的影響因素，但我們不確定它們是否會出現(xiàn)。改變了奧運史上只虧不盈局面為了促成項目，過于樂觀的分析項目可行性分批作業(yè)（分組移動項目）有何影響？實施與監(jiān)控階段TOP3識別（或決定）瓶頸/同步資源第一個時期末開始1253467891011結(jié)束·每項活動持續(xù)時間的標(biāo)準(zhǔn)差σi=(pesi-opti)/6第156第二個時期末開始1253467891011結(jié)束第二個時期末開始1253467891011結(jié)束157第三個時期末開始1253467891011結(jié)束第三個時期末開始1253467891011結(jié)束158繼續(xù)模擬更多時期多少個項目已經(jīng)完成？多少個項目正在進(jìn)行？完成下一個（進(jìn)入該過程的）項目需要多長時間？開始1253467891011結(jié)束繼續(xù)模擬更多時期多少個項目已經(jīng)完成？多少個項目正在進(jìn)行？完成159進(jìn)展進(jìn)行中的項目數(shù)量不斷增加項目的進(jìn)度不斷縮小在12個小時內(nèi)，我們完成了2個項目（每6個月一個項目）但是，客戶感到”滿意”，因為你沒有歧視任何一個項目。進(jìn)展進(jìn)行中的項目數(shù)量不斷增加項目的進(jìn)度不斷縮小在12個小時內(nèi)160容量計算系統(tǒng)容量（最大輸出流量）：每2個月1個項目當(dāng)前輸入流量：每個月1個項目這樣下去，會出現(xiàn)什么情況？如果我們?yōu)榱耸馆斎肓髁亢同F(xiàn)有容量一致而“阻塞”輸入流，讓不斷的額外需求在這個過程之外“排隊等候”，那會出現(xiàn)什么情況？我們?nèi)绾尾拍軐崿F(xiàn)一個保持輸入和輸出同步的過程？容量計算系統(tǒng)容量（最大輸出流量）：161CONPIP與COMWIP界定正在進(jìn)行中的項目的理想數(shù)量（CONPIP）或理想的工作量（CONWIP）。把輸入和輸出聯(lián)系起來，藉此保持過程的流動。過程輸入輸出聯(lián)系（信息）CONPIP與COMWIP界定正在進(jìn)行中的項目的理想數(shù)量（C162優(yōu)勢使項目輸入交錯進(jìn)入系統(tǒng)（就像小汽車駛?cè)牍纺菢樱?，而且有助于防止項目擁堵。有利于在懸而未決的項目進(jìn)入系統(tǒng)之前，輕松地重新區(qū)分它們的優(yōu)先次序。隊列的規(guī)模（和結(jié)構(gòu)）顯而易見，可作為重新分配（或增加）資源的一個信號?？梢源蟠蠼档涂刂屏鞒讨苻D(zhuǎn)時間（提前期）的難度，把等待時間和處理時間（如果處理時間具有可變性，就可能包括延期）分開。優(yōu)勢使項目輸入交錯進(jìn)入系統(tǒng)（就像小汽車駛?cè)牍纺菢樱?，而且?63公式與復(fù)雜情況利特爾法則流程周轉(zhuǎn)時間=進(jìn)行中的項目數(shù)量項目流速項目數(shù)量=流速*流程周轉(zhuǎn)時間

=0.5個項目/月*2個月=1個項目如果我們增加項目的數(shù)量，會發(fā)生什么情況？如果我們減少項目的數(shù)量呢？分批作業(yè)（分組移動項目）有何影響？可變性有何影響？≤容量公式與復(fù)雜情況利特爾法則≤容量164選擇項目的生命周期組織界定規(guī)劃跟蹤和控制評估報告結(jié)束實施和監(jiān)控學(xué)習(xí)管理過程（國際標(biāo)準(zhǔn)化組織、項目管理知識體系、項目辦公室、執(zhí)行、成熟、恢復(fù)……）選擇項目的生命周期組織界定規(guī)劃跟蹤和控制評估報告結(jié)束實施和監(jiān)165項目收尾項目收尾166某公司項目管理培訓(xùn)課件167總結(jié)會總結(jié)表格：

財務(wù)分析表項目進(jìn)度對比表、考核表等總結(jié)總結(jié)會總結(jié)168組織任命書、立項書/立項報告書、WBS、風(fēng)險控制計劃、項目綜合計劃、進(jìn)展報告、會議紀(jì)要、人事考評、變更申請、項目總結(jié)書、流程變更、產(chǎn)品技術(shù)資料等等文檔歸案組織任命書、立項書/立項報告書、WBS、風(fēng)險控制計劃、項目綜169收尾階段TOP3收尾階段關(guān)鍵點順利完成項目評估與驗收成功與失敗的總結(jié)完整的項目信息歸檔收尾階段常見問題經(jīng)驗、教訓(xùn)的總結(jié)傳承不夠項目組成員對文檔的重要性認(rèn)識不足項目的移交不平滑收尾階段TOP3收尾階段關(guān)鍵點170項目管理一、導(dǎo)論二、項目選擇與界定三、項目組織與規(guī)劃四、項目實施與監(jiān)控五、項目收尾項目管理一、導(dǎo)論171項目是什么？為了創(chuàng)造一種獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而做出的暫時性努力（2000年項目管理協(xié)會）一系列獨特而協(xié)調(diào)的活動，有著明確的起點和終點，由個人或組織開展，旨在達(dá)成（時間、成本和參數(shù)均已明確界定的）績效目標(biāo)[BS6079，2000年]一個有多項工作活動組成的系統(tǒng)，需要按照預(yù)先規(guī)定交付結(jié)果，還要按照時間表（有截止日期）開展活動[Sapsed和Salter，2004年]一系列有著明確的起點和中電的活動，追逐明確的目標(biāo)，使用規(guī)定的資源[Slack等，2004年]項目是什么？為了創(chuàng)造一種獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而做出的暫時性努力（172項目是什么？定義項目是一連串獨特、復(fù)雜而且相互聯(lián)系的活動，他們有一個（必須按照規(guī)定時間、預(yù)算和具體規(guī)范實現(xiàn)的）目標(biāo)或目的。項目有始有終每個項目都有其獨特的“產(chǎn)品”項目是什么？定義173項目管理的發(fā)展歷史美國海軍北極星遠(yuǎn)程導(dǎo)彈PalaverProgram涉及48個洲，2000多承包商11000多個企業(yè)美國阿波羅登月計劃Apollospaceprogram400多億U.S.D，涉及20000多個企業(yè)，洛杉磯奧運會改變了奧運史上只虧不盈局面三門峽水利樞紐工程大壩、水電站、船道三大工程組成壩高181M，裝機(jī)26臺，發(fā)電18200兆瓦，土方量1億M3工期17年英吉利海峽隧道工程德國鐵路改造工程重點是項目的防衛(wèi)、費用、時間質(zhì)量和采購等方面的管理1940～19701970～1980更加重視人力資源、溝通、風(fēng)險和整體管理1987現(xiàn)在美國項目管理協(xié)會出版《項目管理知識體系指南》（PMBOK）為現(xiàn)代項目管理形成的里程碑?，F(xiàn)代系統(tǒng)論、控制論、信息論的方法融入項目管理。計算機(jī)技術(shù)的廣泛使用項目管理的發(fā)展歷史美國海軍北極星遠(yuǎn)程導(dǎo)彈涉及48個洲，200174成功率16.5%PMI從1995年數(shù)據(jù)統(tǒng)計成功率16.5%PMI從1995年數(shù)據(jù)統(tǒng)計175反對正式項目管理的幾種心態(tài)“準(zhǔn)備、設(shè)計、瞄準(zhǔn)！”我已經(jīng)在心里把所有事情都計劃好了！我們忙的手忙腳亂，哪有時間制定計劃！項目管理？這只是常識而已?。∥覀円郧霸囘^，但沒有效果！項目管理在這里永遠(yuǎn)不會有效?。》磳φ巾椖抗芾淼膸追N心態(tài)“準(zhǔn)備、設(shè)計、瞄準(zhǔn)！”176項目的三要素三維制約：資源（成本）時間規(guī)范范圍質(zhì)量時間規(guī)范成本滿意項目的三要素三維制約：時間規(guī)范成本滿意177項目維度新的成功標(biāo)準(zhǔn)至少包含5個維度（或指標(biāo)）：1.項目效率：達(dá)成時間和預(yù)算目標(biāo)；2.對客戶的影響：滿足要求，提升客戶滿意度、受益度和忠誠度；3.對團(tuán)隊的影響：滿意度、留住率和個人發(fā)展4.商業(yè)結(jié)果：投資收益率、市場份額和增長率5.為未來做準(zhǔn)備：新技術(shù)、新市場和新能力；項目維度新的成功標(biāo)準(zhǔn)至少包含5個維度（或指標(biāo)）：178項目成功衡量的指標(biāo)項目成功效率達(dá)成時間計劃達(dá)成預(yù)算產(chǎn)出率其他方面的效率對客戶的影響滿足要求和規(guī)范客戶受益使用范圍客戶滿意度和忠誠度品牌知名度對團(tuán)隊的影響團(tuán)隊滿意度團(tuán)隊士氣技能發(fā)展團(tuán)隊成員留住率團(tuán)隊成員發(fā)展無枯竭倦怠現(xiàn)象商業(yè)及直接意義上的成功監(jiān)管部門批準(zhǔn)組織衡量指標(biāo)周期時間服務(wù)質(zhì)量現(xiàn)金流投資收益率市場份額利潤銷售額商業(yè)及直接意義上的成功新的核心能力新產(chǎn)品線新市場新技術(shù)新的組織能力項目成功衡量的指標(biāo)項目成功效率達(dá)成時間計劃達(dá)成預(yù)算產(chǎn)出率其他179項目組織架構(gòu)職能式組織類型項目特點職能型組織矩陣型組織項目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒有有限低—中等中等-高高-幾乎全權(quán)項目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項目經(jīng)理的名銜ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager項目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職項目式矩陣式混合式項目組織架構(gòu)職能式組織類型180總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)職能型虛線框表示參與項目活動的職員總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員181總裁項目經(jīng)理的經(jīng)理職能經(jīng)理A職能經(jīng)理B項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員矩陣型矩陣型組織存在最多的沖突，原因是：界限不清和項目與職能目標(biāo)不同總裁項目經(jīng)理的經(jīng)理職能經(jīng)理A職能經(jīng)理B項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項182總裁項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)項目型虛線框表示參與項目活動的職員總裁項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員職183混合型總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)虛線框表示參與項目活動的職員混合型總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職184項目管理的挑戰(zhàn)人員——不同的項目依賴不同的人員，他們的能力和知識各不相同；項目有起點也有結(jié)點，項目團(tuán)隊同樣如此；估算——由于每種產(chǎn)品都不一樣，估算起來絕非易事，必須考慮一種以上假設(shè)；預(yù)算——項目規(guī)劃周期未必與公司規(guī)劃周期一致；權(quán)利——公司的組織結(jié)構(gòu)圖對既定權(quán)利做出了詳細(xì)說明，項目在組織結(jié)構(gòu)圖上屬于“異類”；控制——一般的控制系統(tǒng)對于項目沒有效果；溝通——項目不安預(yù)先確定的渠道溝通；項目管理的挑戰(zhàn)人員——不同的項目依賴不同的人員，他們的能力和185PMP項目管理基本能力1、范圍管理2、時間管理3、成本管理4、人力資源管理5、風(fēng)險管理6、質(zhì)量管理7、溝通管理8、采購管理9、集成管理PMP項目管理基本能力1、范圍管理2、時間管186項目生命周期項目的6個階段項目生命周期項目的6個階段187選擇項目的生命周期組織界定規(guī)劃跟蹤和控制評估報告結(jié)束實施和監(jiān)控學(xué)習(xí)管理過程（國際標(biāo)準(zhǔn)化組織、項目管理知識體系、項目辦公室、執(zhí)行、成熟、恢復(fù)……）選擇項目的生命周期組織界定規(guī)劃跟蹤和控制評估報告結(jié)束實施和監(jiān)188選擇項目的生命周期組織界定規(guī)劃跟蹤