普華永道內(nèi)部制作教程

普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!戰(zhàn)略規(guī)劃的基本框架市場細(xì)分客戶需求關(guān)鍵成功因素競爭分析市場如何細(xì)分？各細(xì)分市場的規(guī)模、增長率和毛利率如何？各細(xì)分市場的集中度如何？各細(xì)分市場的產(chǎn)品生命周期處于哪個(gè)階段？目標(biāo)客戶群體有哪些獨(dú)特的需求？目標(biāo)客戶群體中誰是購買決策關(guān)鍵人？目標(biāo)客戶群體有什么樣的購買行為？行業(yè)中有哪些不同的成功模式？這些模式各自的關(guān)鍵成功因素是什么？哪個(gè)是對我們最有利的成功模式？服務(wù)、創(chuàng)新還是效率？我們與競爭對手在這些關(guān)鍵因素上相比有什么優(yōu)勢和劣勢？我們要培養(yǎng)什么核心競爭力？我們建立什么樣的競爭優(yōu)勢？細(xì)分市場定位客戶定位價(jià)值定位盈利模式產(chǎn)品戰(zhàn)略價(jià)格戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略促銷戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略核心競爭力規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!何時(shí)采用什么圖形？線圖建議采用圖形時(shí)間序列和多重?cái)?shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)相比較兩組數(shù)據(jù)的相關(guān)性頻率不同數(shù)據(jù)的比較整體的一部分其他水泡水平柱垂直柱餅圖要表達(dá)的數(shù)據(jù)和信息普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!流程：線性TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextText流程:圓周式TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextText普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!整體/部分：TextTextTextTextTextTextTextLabelALabelB原因-結(jié)果：TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextText普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!texttexttext普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!食用油項(xiàng)目各環(huán)節(jié)均以項(xiàng)目管理機(jī)制運(yùn)行團(tuán)隊(duì)分工程序計(jì)劃控制

項(xiàng)目發(fā)起人

項(xiàng)目指導(dǎo)委員會項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目各工作組項(xiàng)目聯(lián)絡(luò)人

明確團(tuán)隊(duì)各級成員的分工明確各工作組分工明確小組長職責(zé)和聯(lián)絡(luò)人職責(zé)

向誰負(fù)責(zé)獲得授權(quán)信息交流程序如何匯總?cè)蝿?wù)細(xì)分關(guān)鍵路徑時(shí)間計(jì)劃交付物要求責(zé)任人項(xiàng)目會議偏差分析計(jì)劃調(diào)整資源再分配行業(yè)研究立項(xiàng)報(bào)告盡職調(diào)查投資計(jì)劃投資實(shí)施普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!投資計(jì)劃書簡介原料規(guī)模生產(chǎn)單線規(guī)模開工天數(shù)低成本出油率提高產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定綜合消耗下降競爭優(yōu)勢形成持久的低成本原料控制能力哪里有原料原料在誰手里如何獲取持續(xù)低成本獲取簡單介紹計(jì)劃書在食用油行業(yè)，原料控制能力是KSF，”獲得了原料，就獲得了利潤“立項(xiàng)報(bào)告回答了行業(yè)價(jià)值問題，投資計(jì)劃書要回答運(yùn)營的核心問題－－原料普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!分析框架關(guān)鍵

步驟：了解和評估當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況確定企業(yè)核心能力制定企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)目標(biāo)確定可能實(shí)現(xiàn)增長的各種發(fā)展機(jī)會衡量各個(gè)機(jī)會對企業(yè)發(fā)展的影響了解行業(yè)/市場發(fā)展?fàn)顩r確定行業(yè)主要影響因素及關(guān)鍵成功因素結(jié)合自身的核心能力，制定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)影響的大小來排出戰(zhàn)略方案的優(yōu)先次序能力/差距分析確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略實(shí)施的資源及風(fēng)險(xiǎn)制定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃成果：理由充分的企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長的候選方案改進(jìn)方案的衡量標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃12345制定實(shí)施計(jì)劃企業(yè)現(xiàn)狀評估和目標(biāo)制定確定機(jī)會與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)找出發(fā)展機(jī)會并進(jìn)行初步篩選制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的方法——全過程普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!第二步確定戰(zhàn)略方案的選擇標(biāo)準(zhǔn)12345分析框架行業(yè)/市場事實(shí)分析企業(yè)自身競爭能力評估對于企業(yè)成功的主要市場影響因素和關(guān)鍵成功因素市場規(guī)模市場增長產(chǎn)品生命周期競爭狀況資源需要利潤率市場進(jìn)入的難易市場份額產(chǎn)品線成本優(yōu)勢公司形象管理能力制定實(shí)施計(jì)劃企業(yè)評估和制定目標(biāo)確定機(jī)會與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)找出發(fā)展機(jī)會并進(jìn)行初步篩選普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!34.680.4147.9196234.8289.6345.9400.0國內(nèi)鉀肥用量的年均增長率為10.4%國內(nèi)鉀肥產(chǎn)量的年均增長率為26.3%進(jìn)口85%國產(chǎn)15%國內(nèi)鉀肥市場增長情況國內(nèi)鉀肥市場容量增長很快，其中硫酸鉀僅占國內(nèi)總?cè)萘康?1%國內(nèi)鉀肥實(shí)物量使用比例按照換算養(yǎng)分比較，國內(nèi)硫酸鉀施用量只占鉀肥總量的5.5%（國際的平均水平為7%）普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!以用戶中阿公司所在地秦皇島為準(zhǔn)，使用地銷售價(jià)比較，羅鉀運(yùn)到秦皇島運(yùn)費(fèi)為280元/每噸羅鉀青上公司10601550-16501550鹽田法曼海姆法硭硝法不同工藝技術(shù)的使用地成本低32％1900南風(fēng)集團(tuán)山西鉀肥公司（虧損經(jīng)營）俄羅斯進(jìn)口硫酸鉀到岸成本美國海岸進(jìn)口硫酸鉀到岸成本俄羅斯進(jìn)口美國進(jìn)口1600-16501480200014051089普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!形成優(yōu)質(zhì)資源、成本優(yōu)勢、規(guī)模效益、營銷通道四大資源的共生共享德隆復(fù)合肥產(chǎn)業(yè)年銷售額：129億元年利潤：10億元羅布迫鉀鹽公司年銷售額：12.2億元年利潤：0.9億元農(nóng)資超市公司年銷售額：45.6億元年利潤：1.4億元農(nóng)資超市項(xiàng)目德隆銀行其他股東復(fù)合肥項(xiàng)目羅鉀項(xiàng)目普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!德農(nóng)水稻業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃圖示4類客戶需求品種質(zhì)量技術(shù)服務(wù)購買便利新出現(xiàn)的品種讓更多客戶知道德農(nóng)的品種存在質(zhì)量提高空間存在技術(shù)服務(wù)提高空間銷售網(wǎng)絡(luò)要貼近客戶5類潛在機(jī)會購買品種合約科研機(jī)構(gòu)聘請育種家建立親本提純復(fù)狀體系建優(yōu)質(zhì)基地加強(qiáng)田間生產(chǎn)管理提高后加工質(zhì)量完善示范體系農(nóng)技專家現(xiàn)場咨詢分發(fā)技術(shù)指導(dǎo)手冊選擇農(nóng)技員做零售商在空白地區(qū)新建銷售網(wǎng)絡(luò)或提高覆蓋率尋找當(dāng)?shù)刈顝?qiáng)的經(jīng)銷商和零售商13類可采取的行動銷售額和利潤02030405普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!市場細(xì)分客戶需求競爭分析主機(jī)業(yè)務(wù)定位關(guān)鍵成功因素92年日立、富士通同樣性能的大型機(jī)價(jià)格是IBM的30％－40％，搶奪了市場到92年IBM市場占有率下降到40％以下可靠性高優(yōu)良服務(wù)和技術(shù)支持價(jià)格合理技術(shù)先進(jìn)忠實(shí)的客戶群技術(shù)領(lǐng)先競爭力強(qiáng)的成本包括軟件、應(yīng)用、網(wǎng)絡(luò)、信息等在內(nèi)的全面服務(wù)能力客戶端服務(wù)器大型主機(jī)超大型主機(jī)及配套的服務(wù)機(jī)會/問題最大的大型機(jī)客戶群體，希望有穩(wěn)定、可靠、技術(shù)全面的供應(yīng)商價(jià)格差別太大時(shí)，客戶會轉(zhuǎn)向競爭對手新的技術(shù)方案可能會使成本大規(guī)模降低市場規(guī)模受到小型機(jī)的沖擊客戶普遍對IBM不滿普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!單位：10億美元銷售收入單位：10億美元凈利潤普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!戰(zhàn)略投資理念－并購整合－汽車及零部件行業(yè)整合案例產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級火花塞剎車盤汽車內(nèi)飾變速箱/車橋重型車汽車金融服務(wù)整車核心總成一級配套二級配套、其他第四階段（2003－2005）第三階段（2001－2002）第二階段（1998－2000）第一階段（1993－1997）發(fā)動機(jī)/駕駛室轎車汽車金融服務(wù)剎車盤進(jìn)入新業(yè)務(wù)退出業(yè)務(wù)活塞銷汽車空調(diào)園林機(jī)械園林機(jī)械越野車客車絲網(wǎng)欄桿絲網(wǎng)欄桿1.25億15億39億200億銷售收入小型汽車零配件大型汽車零配件和整車汽車和服務(wù)、國際化1997年底德隆進(jìn)入普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!Organizationalbeliefsandstrategyalternativesidentifiedinthesituationassessmentaretranslatedintohypothesesfortesting.HypothesisDevelopmentSituationAssessmentHypothesisListDevelopmentSurveyCollectionDataCodingandUtilityCalculationInstrumentDesignandTestingFieldAdministrationPreparationSampleQuotaDesignandListPullDataAnalysis普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!Valuebasedsegmentstrategiescanproduceincrementalrevenuesof$700millionandreducecostsupto$150million.Benefits—QuantitativeIdentifyBuyerValueSegments-QuantifiableBenefits-Thesecostsavingswillbeoffsetbythe$52millionincreaseincentraldeliveryunitcosts...By1999,evenafterabsorbingsignificantimplementation/infrastructurecosts,projectcancontributeover$700millionpre-taxannually...$493$670$309Theshareholdervalueeffectcanbesignificant.YearILLUSTRATIVEBranchandCityAdministrationannualoperatingcostswillbereducedbynearly$200million...$MM普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!Withtraditionalresearch,whenyouaskhowimportantanyparticularfeatureisindividually,consumerstendtosayeachisveryimportant.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10StylingPriceSpeedReliabilityNotatallimportantVeryimportantInstrumentDesign普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!Thesegroupsorsegmentsofconsumersnotonlyhavedifferentprofitpotentials...—InvestmentBuyerValueSegments—%ofMarket(Consumers)—InvestmentBuyerValueSegments—%ofMarket($)—AverageInvestmentBalancePerValueSegment—Source:AndersenConsultingNationalBuyerValuesStudyforRetailFinancialServicesConsumersValueSegmentChannelRate/SpeedLiquidity/AccessSensitiveSpeedAvg..InvestmentBalance$77,725$92,264$96,335$68,212CaseStudyChannelistsSpeedLiquidity/AccessSensitive34%Rate/SpeedSensitive16%SpeedLiquidity/AccessChannelRate/Speed普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!BasedonAndersenConsulting’sinvestigationofthetargetmarkets,thereisidentifiablechangeinbuyerpreferencesfromwindowtosplitandcabinetairconditioners.--Product--YesterdayTodayFuturetrendsWindowandsplitaccountforthemajorityoftheairconditionerspossessionbefore1996.Splitairconditionersaccountforthemajorityofsales.Cabinetssalesbegintoincreaseandwindowsshareofthemarketbegintodecline(Fromdistributorsperspective)Cabinetairconditionerswillcontinuetogrowcabinetairconditionersshowstronggrowthduetoincreasingsizeofhomesandpricecuts.FuturesalesgrowthwillcontinuewithimprovementsinresidentialpowerSomecustomersegments(especiallyrural)regardairconditionersasatypeofhigh-endfurniture(whosesecondarypurposeistocool).Cabinets,bestmeetthistypeofcustomer’sbuyervalueandwillgrowwiththissegment.Splitwillremainstable,andevendeclineinsomeareasSplitswillkeepthesamemarketshareComparedtothecabinets,itwilldeclineslightlyinsomeareasbecauseofinstallationdifficultiesGenerally,windowairconditionerswilldecreasedramatically,butstillaccountforacertainproportionactingasatransitionproductforpriceconsciousbuyersinhotareasBecauseofthisinelimitation,windowairconditionerswillstillaccountforalargeproportionofsalesineconomicallydevelopingmarkets(i.e.ChangshaandChongqing)WindowswillcontinuetosellwellinmarketssuchasHangzhouastransitionproductsforpeoplewhoarewaitingtomoveintonewhousingGrowthinMiniCentralandCeilingairconditionersMini-centralorresidentialusedceilingoneswillgaininpopularityamongstpeopleinlargeapartmentsandhouses(especiallyasmarketawarenessofproductavailabilitygrows).Breakdownofdifferenttypesofairconditioners(Before1996)Currentpurchasepreferences(1996-1998)Window48%Split48%Cabinet9%Window26%Split53%Cabinet21%MarketOverview普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!Consolidatedresultsforthemarkets-fromamarketattractivenessperspective.-i.e.lookingatmarketsize,growth,petition,marketentry(i.e.distributionopportunity)fromacurrentandfutureperspective.EntryPriorityHighMedium-HighMediumMedium-LowLowBeijingNanjingHangzhouJinanChangshaChongqingMarketSizeStrategicViewDistributionOpportunityCompetitionMarketGrowthMarketOverviewSource:ACmarketinvestigations普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!項(xiàng)目模塊評估戰(zhàn)略目標(biāo)主要任務(wù)與“XX-XXX”市場銷售人員討論，初步確定未來目標(biāo)區(qū)域市場和主要客戶類型對主要未來目標(biāo)市場作實(shí)地調(diào)查了解進(jìn)行實(shí)地訪談，對象主要包括建材公司、建筑公司、重大基建項(xiàng)目負(fù)責(zé)部門、混凝土攪拌站、相關(guān)政府部門、其他水泥公司等；包括“XX-XXX”目前主要客戶和非“XX-XXX”客戶總結(jié)主要發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目階段性成果X省水泥市場概況和未來發(fā)展趨勢--各主要標(biāo)號水泥需求量、增長趨勢及地域范圍根據(jù)需求不同劃分的客戶類別及其購買考慮因素競爭對手的主要狀況、分產(chǎn)品標(biāo)號的市場份額水泥分銷網(wǎng)絡(luò)、方式和未來趨勢目前XX-XXX產(chǎn)品在市場上的地位，核心競爭力、客戶意見符合實(shí)際的XX-XXX擴(kuò)展戰(zhàn)略目標(biāo)生產(chǎn)、物流和銷售力量的戰(zhàn)略布局階段中“評估戰(zhàn)略目標(biāo)”的主要任務(wù)和項(xiàng)目階段性成果制定實(shí)施計(jì)劃分析測算結(jié)果論證擴(kuò)展模式設(shè)計(jì)整合方案建立財(cái)務(wù)模型評估戰(zhàn)略目標(biāo)確定協(xié)同效益項(xiàng)目啟動階段第二階段第三階段普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!但我國水泥行業(yè)極度分散，競爭的地域特征濃厚；低標(biāo)號水泥產(chǎn)能過剩，地方保護(hù)主義，以及不正當(dāng)競爭，導(dǎo)致大多水泥企業(yè)連年虧損進(jìn)入壁壘–低（中）行業(yè)內(nèi)競爭–激烈并呈現(xiàn)強(qiáng)烈的地域特色替代威脅–低中國的水泥企業(yè)大多緊密依靠當(dāng)?shù)氐牡V產(chǎn)資源，而中國的石灰石開采是一個(gè)極度分散的行業(yè)，供應(yīng)商的力量相當(dāng)有限水泥的替代成品由于技術(shù)、工藝或成本的多方面原因仍未被廣泛接受由于技術(shù)成熟度高、產(chǎn)品生命周期長、原料相對易得、設(shè)備制造技術(shù)要求低、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高等因素，低標(biāo)號水泥制造制造的進(jìn)入壁壘較低優(yōu)質(zhì)水泥和特種水泥由于設(shè)備投資較高，技術(shù)工藝要求嚴(yán)格，因此其進(jìn)入壁壘相對較高中國的水泥行業(yè)極度分散，2000年全國有7000多家水泥廠，而排名前25位的廠家產(chǎn)量之和不到全國總產(chǎn)量的10%中國還未出現(xiàn)全國性的水泥企業(yè)，競爭的地域特色濃厚70%以上的競爭主要集中在低標(biāo)號產(chǎn)品，低端產(chǎn)品的產(chǎn)能過剩，小廠林立，市場上很多不正當(dāng)競爭，行業(yè)總體效益低下水泥市場的客戶主要是混凝土生產(chǎn)商、水泥制品生產(chǎn)商、建筑承包商以及大型工程的采購機(jī)構(gòu)由于水泥廠商的分散程度很高，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，客戶相對擁有較高的談判力量供應(yīng)商力量–低客戶力量–高普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!兩個(gè)價(jià)值鏈的整合產(chǎn)品組合和組織獲得最佳結(jié)果的努力影響和緊急性戰(zhàn)略評估系統(tǒng)信息系統(tǒng)調(diào)整銷售組織和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)低低高高共享服務(wù)新公司的業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)的優(yōu)化匯報(bào)的結(jié)構(gòu)供貨鏈/

物流戰(zhàn)略采購新產(chǎn)品開發(fā)管理費(fèi)用降低最佳增長方案許多的整合任務(wù)必須按重要性排序在最初的幾個(gè)月內(nèi)得到確實(shí)的結(jié)果在成本降低機(jī)會上投資

實(shí)施新的組織和業(yè)務(wù)流程以最佳方式與客戶和經(jīng)銷商接觸啟動增長方案主要問題整合任務(wù)重要性排序示意普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextText影響因素：Text

TextTextTextTextTextGoalTextTextTextTextTextText互動/相互制約：TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextText普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!TextTextTextTextTextTextTextText矛盾：TextTextTextTextTextTextText

TextTextTextTextTextText障礙/阻力：TextTextText普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!在發(fā)達(dá)市場，我們可以清晰地看到區(qū)域規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的價(jià)值統(tǒng)一采購和分銷商品額越大，與供應(yīng)商的談判力越強(qiáng)，成本下降越多，最大下降幅度可以接近3％；大規(guī)模、高效運(yùn)作的分銷中心成本可以控制在分銷商品額的2.10％統(tǒng)一采購量成本下降％30億60億90億-1％-2％-3％采購額曲線成本下降曲線統(tǒng)一商品采購的規(guī)模效應(yīng)統(tǒng)一分銷量成本下降％20億40億60億1％2％3％分銷額曲線分銷成本曲線統(tǒng)一商品分銷的規(guī)模效應(yīng)普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!立項(xiàng)報(bào)告簡介棉油市場定位未來有品牌、渠道擴(kuò)張潛力競爭策略行業(yè)有空間、有機(jī)會2002年全行業(yè)銷售收入800億，2005年將達(dá)到950億近7年年均增長率為7.7%,今后20年的年均增長率為6%國家政策有利于介入前二十大企業(yè)占24%市場份額，行業(yè)集中度低，存在整合機(jī)會;培育持久的低成本原料控制能力以規(guī)模生產(chǎn)形成低成本優(yōu)勢排名前十位的品牌企業(yè)的市場占有率為10%，存在品牌擴(kuò)張的空間。產(chǎn)品直接面向終端消費(fèi)者，有利于品牌和渠道的建設(shè)；目標(biāo)市場為新疆、甘肅、四川、陜西、山西等五省的居民消費(fèi)以低價(jià)格贏得客戶普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!德農(nóng)種業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)用工具實(shí)例－購買行為售前的示范推廣和售后的指導(dǎo)栽培服務(wù)是目標(biāo)客戶持續(xù)購買的關(guān)鍵產(chǎn)量（特性和適應(yīng)性）；整齊度（種子純度）；長勢和穗大小等（品種特性）。評估購買地點(diǎn)以鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)技站為主；同一品種有85％以上農(nóng)戶習(xí)慣購買同一公司產(chǎn)品；先少購買一點(diǎn)看表現(xiàn)而定者占70％，大規(guī)模購買換種者占5％，別人種我才種者占25％；對價(jià)格無所謂者占65％，認(rèn)為新品種比老品種價(jià)格高者占35％。購買經(jīng)銷商推薦；媒體的宣傳；周圍農(nóng)戶種植該品種的情況。認(rèn)知提供技術(shù)資料和培訓(xùn)；購買時(shí)簡單講解；出事故能盡快妥善處理;不再購買的原因：質(zhì)量達(dá)不到占71％，售后服務(wù)跟不上占22％。售后需求農(nóng)戶需求滿足過程銷售示范推廣服務(wù)普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!制定戰(zhàn)略規(guī)劃的步是評估企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況，確定企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)12345分析框架核心競爭力業(yè)務(wù)狀況財(cái)務(wù)目標(biāo)與限制條件評估核心競爭力和可被利用的能力及資源理解當(dāng)前的業(yè)務(wù)狀況確定財(cái)務(wù)目標(biāo)、預(yù)期的業(yè)務(wù)表現(xiàn)及企業(yè)發(fā)展的限制條件制定實(shí)施計(jì)劃企業(yè)評估和制定目標(biāo)確定機(jī)會與最終確定發(fā)展戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略方案選擇標(biāo)準(zhǔn)找出發(fā)展機(jī)會并進(jìn)行初步篩選普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁!德農(nóng)種業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)用工具實(shí)例－企業(yè)成長曲線準(zhǔn)備期成長期高速成長期成熟發(fā)展期中國種業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者世界種業(yè)十強(qiáng)玉米2％水稻0.18％西甜瓜2.1％00/05，公司成立00/09，收購赤峰種業(yè)00/10，組建鄭隆01/01，收購華西01/03，收購正成、萬豐01/06，收購三元01/09，收購武禾玉米6.3％水稻5.1％西甜瓜3.2％02/09，玉米線重組合并，并與華冠科技交易；玉米25％水稻30％水稻業(yè)務(wù)分拆上市玉米13.3％水稻17.6％控股設(shè)立黑龍江德農(nóng)種業(yè)華西、鄭隆與玉米公司合并；剝離三元投資整合階段產(chǎn)品經(jīng)營階段品牌經(jīng)營階段經(jīng)過三個(gè)階段的發(fā)展，德農(nóng)將成為世界種業(yè)十強(qiáng)德農(nóng)種業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整年普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁!國內(nèi)硫酸鉀市場容量約60-75萬噸，近10年硫酸鉀的國產(chǎn)化率不斷升高普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁!羅鉀項(xiàng)目投資計(jì)劃及形成的生產(chǎn)規(guī)模、銷量普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁!未來3年銷售額的增長將主要依靠新購買的品種，預(yù)計(jì)為3.4億元，占銷售額總增長量的65％；而依托新品種，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展可實(shí)現(xiàn)利潤貢獻(xiàn)1.9億元，占35％。財(cái)務(wù)目標(biāo)－－玉米①②③萬元如購買新品種不成功，銷售額只能維持在2億元左右，而利潤只有2000萬元左右。普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁!徹底改變IBM的價(jià)值取向流程卓越/運(yùn)營領(lǐng)先用戶至上/服務(wù)領(lǐng)先產(chǎn)品/技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新為滿足客戶需求和獲取市場主導(dǎo)地位，IBM優(yōu)先投資服務(wù)領(lǐng)先型的價(jià)值取向流程卓越/運(yùn)營領(lǐng)先產(chǎn)品/技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新用戶至上/服務(wù)領(lǐng)先選擇的價(jià)值取向決定了企業(yè)全部的經(jīng)營之道，也是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。以客戶為導(dǎo)向再造公司價(jià)值定位徹底改變IB,M的價(jià)值定位服務(wù)戰(zhàn)略品牌和營銷戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁!PC機(jī)業(yè)務(wù)定位市場細(xì)分客戶需求及購買行為競爭分析關(guān)鍵成功因素進(jìn)入門檻低市場競爭激烈市場主流是圍繞WINTEL模式外觀設(shè)計(jì)個(gè)性化主流硬件按摩爾定律更新應(yīng)用軟件需求導(dǎo)向WINTEL模式的結(jié)合程度以低成本、低價(jià)格提供較高的配置核心技術(shù)的研發(fā)能力臺式機(jī)筆記本電腦兼容機(jī)機(jī)會/問題隨著Internet的發(fā)展，pc機(jī)的需求將迅速增長便攜式筆記本電腦將有更大的發(fā)展，毛利較高普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁!創(chuàng)造股東價(jià)值并使之最大化行業(yè)研究戰(zhàn)略規(guī)劃并購整合核心競爭力戰(zhàn)略投資理念普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁!ApproachIdentifyBuyerValueSegmentsMarketResearch&VisioningConceptualDesignDetailedDesign&PilotImplementation(phased)SystemsDevelopment/EnhancementSituationAssessmentHypothesisListDevelopmentSurveyCollectionDataCodingandUtilityCalculationInstrumentDesignandTestingFieldAdministrationPreparationSampleQuotaDesignandListPullDataAnalysisUnderstandingbuyervalueshelpsproveordisprovecurrenthypothesesaswellasgeneratestrategysolutions.普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁!IdentifyingBuyerValue-Basedsegmentscreatesthefoundationforcreatingthedistributionchannelstrategyanddesign.Summary

—IdentifyBuyerValueSegmentsIdentifyBuyerValueSegmentsWhatdoconsumersvalue?Howcanwesegmentconsumersbasedonthesevalues?DevelopConceptualStrategyDesignBasedonwhatconsumersvalue,whatisourstrategicdirection?Conceptually,whattypesofproductsdowewanttooffer?Conceptually,whatchannelsdowewantconsumerstouse?DevelopMigrationStrategyHowdowemunicatethesechangestoourkeystakeholders?Howdoweprepareourconsumersandemployeesforthesechanges?Howdoweactuallygettowherewewanttobe?PilotPlanRoll-OutPlanEstimateAnticipatedCustomerBehaviorTowhichchannelswillcustomersmigrate?DevelopProduct/PricingStrategyWhatproductsshouldweoffer?Howshouldtheybepriced?DetermineDistributionNetworkHowdowechangeourbranchandATMnetworks?Howmany?Whereshouldtheybelocated?MinimizeBusinessDecisionRiskHowwillconsumersreact?Howwillthisaffectourbottomline?DevelopDataMiningOpportunitiesHowdoweexploitbuyervalueinsightstobettertargetmarketsegments?iterativePlanImplementationDevelopDetailedStrategyDesignDevelopConceptualStrategyDesignUnderstandValuePropositionsCustomerMigrationStrategy普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第41頁!Itscriticaltodefinewhatfactorsor“attributes”areimportantwhenconsumersdecidetopurchasefromoneproviderversusanother.—AutomotiveExample—

AProductistheSumofitsAttributesInstrumentDesignReliability:AirbagsSteelconstructionRollbarSpeed:HorsepowerAccelerationPrice:PurchasepriceMaintenancecostsInsuranceStyle:BodystyleColorImageComfort:LeatherinteriorStereosystemLegroom普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第42頁!Basedonanswerstothetradeoffquestions,buyervaluesarecalculatedandrespondentsaregroupedby“l(fā)ike”valuestohelpidentifytargetsegments.

HighLowHighLow....................................................................................................................................—BuyerValueSegments—..................................................ChannelistsRate/SpeedNote: 1) Eachdotrepresentsthousandsofconsumers2) Analyseswererunforallpossiblebinationstoidentifythebestgroupingofconsumersandtheirvalues ...............Speed..................................................Liquidity/Access...

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....PerformancePriceILLUSTRATIVECaseStudy普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第43頁!$Insummary,usingvaluebasedsegmentationisapowerfultooltoimproveaclient’sbottomline.CreatesRevenueOpportunitiesRetainmostprofitablecustomersImproveprofitabilityofothercustomersbyfulfillingtheirvalueswithlowercoststructuresGeneratenewbusinessIdentifyrevenueenhancementopportunitiesSimplifyandincreaseeffectivenessofclient’stargetmarketactivitiesIdentifiesSubstantialCostReductionBettermanageutilizationofclient’sdeliverynetworkFocusondeliveryonrequiredservicethresholdsStripcostsfromnon-valueaddedprocessesDon’thavetobuildonedeliveryoptionthatfitsallBetterPositionsRelativetoClient’sCompetitionIncreasedcustomersatisfactionduetofulfilledvaluesetsOrganizationclearlyunderstandsgoalsanddeliveryexpectationsSetsstageforadaptableorganizationbetterabletorespondtopetitivechange普華永道內(nèi)部制作教程共49頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第44頁!CompetitionTodayLocalChinesemanufacturersupgradeproductiontechnologytoofferqualitylevelsonparwithJVoperationsLocalChinesemanufacturersdevelopmarketingcapability/expertiseJVoperations,crippledbyabilitytounderstandmarketandoperatewithinlocalbusinessculture’sdropinpositionJVsbegintopetemoreonpriceasperceptionofaddedvaluedifferentiationdisappears.Overthelastthreetofouryears,localairconditionermanufacturershavebeenabletorepositionthemselvessuccessfullythroughbinedadvancesinqualityandmarketing…PerceivedAddedValuePriceLowLowHighHighLowLowHighHighMeidiKelonChunlanGreePerceivedAddedValuePriceNationalMitsubishiSharpHitachiChunlanGreeNationalMitsubishiHitachi--