中航發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目建議書課件

中國航空集團資產(chǎn)管理公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目建議書機密文件2004年04月北京九略管理顧問公司NinesageManagementConsultants中國航空集團資產(chǎn)管理公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目建議書機密文件200目錄A.中航資產(chǎn)管理公司面臨的主要戰(zhàn)略問題B.項目目標－咨詢項目將實現(xiàn)的目標C.研究思路D.關(guān)于九略公司1目錄1A.中航資產(chǎn)管理公司面臨的主要戰(zhàn)略問題2A.中航資產(chǎn)管理公司面臨的主要戰(zhàn)略問題21.公司的遠景目標（公司定位）不明確公司為什么要有一個好的遠景目標？從根本上保障公司資源配置和行動始終指向同一目標，避免資源和能力的浪費；對公司不斷形成挑戰(zhàn)，使之不滿于現(xiàn)狀，從而確保增長的動力；鼓舞和凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊；創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺；形成以業(yè)績?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化--大家為了共同的理想和目標而奮斗；提升在外界的形象。什么是一個好的遠景目標？首先要明確公司將參與的業(yè)務及地理范圍；說明公司為實現(xiàn)遠景目標將重點開發(fā)利用的技能（競爭優(yōu)勢的來源）；基于對今后三、五及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認真考慮和分析；有崇高的意義；?有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性的目標；?簡潔、容易對內(nèi)外溝通，盡可能作到人盡皆知。中航資產(chǎn)管理公司組建的指導思想與定位作為集團公司的資產(chǎn)管理型企業(yè)(管理什么？如何管理？)以清理、整合集團劃入的存量資產(chǎn)為主(象是職能部室的一項階段性工作)發(fā)揮資本運營的主導作用，促進集團公司輔業(yè)的良性發(fā)展，保證國有資產(chǎn)保值增值(職責而非業(yè)務)轉(zhuǎn)換經(jīng)營體制和運行機制，推進投資企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度(角色？階段性工作，職能管理工作)以清理、整合、盤活存量資產(chǎn)為主，為集團調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和企業(yè)結(jié)構(gòu)服務(象是職能部室的一項階段性工作)；作為集團內(nèi)產(chǎn)權(quán)流動的主要載體，積極探索符合集團實際、有利于集團產(chǎn)權(quán)流動的方式和程序(仍然象是職能管理工作)中航資產(chǎn)管理公司的遠景目標是什么？業(yè)務范圍--集團輔業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營？專業(yè)改制重組策劃咨詢？資產(chǎn)流轉(zhuǎn)平臺？地理范圍？行業(yè)范圍？--集團內(nèi)、集團外、集團內(nèi)外？公司賴以實現(xiàn)目標的核心能力和資源是什么？--獨特的內(nèi)部市場？擁有的資產(chǎn)資源？積累的資產(chǎn)處置能力和外部協(xié)作關(guān)系？不具體明確31.公司的遠景目標（公司定位）不明確公司為什么要有一個好的2.公司還沒有建立起長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一個宏偉的遠景目標并有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)持續(xù)增長的關(guān)鍵；價值時間企業(yè)的核心業(yè)務，現(xiàn)在能夠產(chǎn)生利潤，具備一定的增長潛力，這類業(yè)務為公司下一步增長提供所需的技能和資源。這一層面業(yè)務在管理上面臨的挑戰(zhàn)是如何穩(wěn)固競爭地位，釋放在核心業(yè)務中存在的潛能。企業(yè)中期內(nèi)可能產(chǎn)生利潤的生機勃勃的業(yè)務，這類業(yè)務將在未來的三到五年的時間內(nèi)成長為企業(yè)的第二支柱，會成為企業(yè)巨大利潤的來源，但投資需求巨大。這它所面臨的管理挑戰(zhàn)將是在新的領(lǐng)域中建立生產(chǎn)能力，促進增長。處于胚胎時期，是企業(yè)有可能在未來實現(xiàn)的業(yè)務機會。從長期來看，會有部分成功并能夠帶來巨大的利潤。這一層面的業(yè)務并非只是停留在想法上，而是真正的行動和投資。層面1拓展并確保核心業(yè)務的運作層面2發(fā)展新業(yè)務層面3開創(chuàng)未來的業(yè)務機會短期中期長期短期公司準備發(fā)展的核心業(yè)務是什么？這些業(yè)務能否為公司下一步的增長提供利潤和能力支持？如何確保并不斷拓展當前的核心業(yè)務？未來三至五年內(nèi)可能產(chǎn)生利潤、成為公司第二支柱的業(yè)務是什么？如何發(fā)展這些業(yè)務？處于胚胎期的業(yè)務是什么？如何發(fā)展規(guī)劃？中航資產(chǎn)管理公司層面1層面2層面342.公司還沒有建立起長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一要達到并保持領(lǐng)先，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，鑄造投資者的信心（續(xù)）衡量標準

?利潤?銷售收入

?選擇方案價值

?投資資本回報?凈現(xiàn)值關(guān)鍵成功因素

?集中于業(yè)績?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境?探索/特許的地位員工

?業(yè)務維持者?建立業(yè)務者

?贏家和幻想者

能力

?完整的能力基礎(chǔ)?通過購買或自己?能力要求可能不十分發(fā)展需要的能力清楚激勵理念

?以財務方面為主?以里程碑為主?以行為/具體工作為主層面1層面2層面3中航資產(chǎn)管理公司？由于沒有建立起三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略，無法對三個發(fā)展層面進行均衡管理5要達到并保持領(lǐng)先，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，鑄造投持續(xù)增長要求公司用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理（續(xù)）中航資產(chǎn)管理公司？由于沒有建立起三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略，無法對三個發(fā)展層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理6持續(xù)增長要求公司用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務、3.缺乏支撐公司可持續(xù)發(fā)展的核心業(yè)務，因此無法為層面2和層面3的原動力提供資金支持中航資產(chǎn)管理公司本部的業(yè)務情況目前最大量的工作是清理處置集團公司劃歸的輔業(yè)資產(chǎn)；整合存量資產(chǎn)并規(guī)范存續(xù)企業(yè)的權(quán)股、產(chǎn)權(quán)管理。階段性工作，處置整合完成后呢？不能直接產(chǎn)生利潤，資產(chǎn)公司的盈利模式是什么？劃歸的企業(yè)(資產(chǎn))業(yè)務情況涉及面較廣，競爭力不強，尚未形成公司的核心業(yè)務2002年28家企業(yè)中，盈利17家，虧損11家，總利潤僅為35萬余元現(xiàn)有這些業(yè)務能否經(jīng)過整合，形成資產(chǎn)公司的核心業(yè)務？這些企業(yè)與資產(chǎn)管理公司的關(guān)系是否是母子公司關(guān)系？資產(chǎn)管理公司是否擁有法人財產(chǎn)權(quán)？作為股東是否能夠行使收益分配權(quán)等？資產(chǎn)處置變現(xiàn)獎金能否用于資產(chǎn)管理公司發(fā)展層面2、層面3的業(yè)務？業(yè)務問題73.缺乏支撐公司可持續(xù)發(fā)展的核心業(yè)務，因此無法為層面2和層4.還沒有建立起獨特的能力平臺，不能為公司的可持續(xù)發(fā)展提供動力一個企業(yè)要成功啟動增長，必須具備三個基本條件：取得增長的資格（優(yōu)良的營運業(yè)績）形成增長的決心（上下尤其是高層統(tǒng)一認識，提出更高的目標，去除組織中的障礙）；建立能力平臺，獲得增長的動力如何衡量資產(chǎn)管理公司目前的營運業(yè)績？目前資產(chǎn)管理公司增長的決心不容懷疑，但目標是否明確？企業(yè)文化、組織職能、激勵機制是否支持增長？三個基本條件中，中航資產(chǎn)管理公司最缺的是獨特的能力平臺。84.還沒有建立起獨特的能力平臺，不能為公司的可持續(xù)發(fā)展提供購并與合并融資能力規(guī)章管理資產(chǎn)運用效率品牌網(wǎng)絡基礎(chǔ)設施信息知識產(chǎn)權(quán)執(zhí)照政府關(guān)系互補關(guān)系營運能力實現(xiàn)增長的能力能力平臺特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系風險管理能力（續(xù)）中航資產(chǎn)管理公司？擁有的資產(chǎn)是否能成為一種能力？一年多的資產(chǎn)處置經(jīng)驗所積累的能力？購并與合并的能力、融資能力？品牌？9購并與合并融資能力規(guī)章管理資產(chǎn)運用效率品牌網(wǎng)絡基礎(chǔ)設施B.咨詢項目將實現(xiàn)的目標10B.咨詢項目將實現(xiàn)的目標10目標一：明確中航資產(chǎn)管理公司的定位資產(chǎn)管理公司將成為什么樣的企業(yè)（遠景目標）公司的業(yè)務是什么公司的產(chǎn)品種類和市場范圍目標二：建立中航資產(chǎn)管理公司長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務組合競爭策略核心能力11目標一：明確中航資產(chǎn)管理公司的定位目標二：建立中航資產(chǎn)管理公目標三：建立公司業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃何處競爭如何競爭何時競爭目標四：建立實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的組織與資源保障計劃設計組織結(jié)構(gòu)設計母子公司管理體系人力資源規(guī)劃其它關(guān)鍵策略12目標三：建立公司業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃目標四：建立實現(xiàn)公司戰(zhàn)C.研究思路－－我們的初步想法和觀點13C.研究思路－－我們的初步想法和觀點13首先，對中航資產(chǎn)管理公司所處的內(nèi)外環(huán)境進行分析，揭示公司面臨的機會與威脅，弄清公司的優(yōu)勢與劣勢所在：分析公司所處的外部環(huán)境（宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境、政策法律環(huán)境、技術(shù)環(huán)境），揭示公司面臨的機會與威脅，建立外部因素評價(EFE)矩陣；梳理公司當前的業(yè)務組合，分析公司擁有的資源（資產(chǎn)）和戰(zhàn)略能力，揭示公司的優(yōu)勢與劣勢所在，建立內(nèi)部因素評價(IFE)矩陣；SO戰(zhàn)略（發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會）WO戰(zhàn)略（利用機會，克服弱點）ST戰(zhàn)略（利用優(yōu)勢，回避威脅）WT戰(zhàn)略（減小弱點，回避威脅）機會－O威脅－T優(yōu)勢－S劣勢－W14首先，對中航資產(chǎn)管理公司所處的內(nèi)外環(huán)境進行分析，揭示公司面臨在此基礎(chǔ)之上，確立公司的遠景目標（解決公司定位問題）集團內(nèi)資產(chǎn)民航運輸業(yè)不限行業(yè)資產(chǎn)流轉(zhuǎn)平臺專業(yè)咨詢服務資產(chǎn)經(jīng)營管理基本定位選擇矩陣集團內(nèi)輔業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營管理集團內(nèi)資產(chǎn)處置、改制、重組咨詢服務集團內(nèi)資產(chǎn)流轉(zhuǎn)平臺民航運輸業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營管理民航運輸業(yè)資產(chǎn)處置、改制、重組咨詢服務民航運輸業(yè)資產(chǎn)流轉(zhuǎn)平臺資產(chǎn)經(jīng)營管理資產(chǎn)處置、改制、重組咨詢服務資產(chǎn)流轉(zhuǎn)平臺中航資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)經(jīng)營管理可能是自營（將資產(chǎn)投入生產(chǎn)或服務環(huán)節(jié)）或股權(quán)（產(chǎn)權(quán)）交易，從流通環(huán)節(jié)獲得利潤；最終定位可能是這九種基本定位中的一種或幾種的組合；對每種基本定位，分析公司的優(yōu)勢與劣勢，最終做出最有利的選擇，從而確立公司的遠景目標。15在此基礎(chǔ)之上，確立公司的遠景目標（解決公司定位問題）集團內(nèi)資其次，結(jié)合公司的遠景目標，建立長、中、短三個時間層面上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃核心業(yè)務無動力地面設備制造維修？貨運代理？印刷業(yè)務？機上服務用品？…?核心能力（資源）現(xiàn)有的良性資產(chǎn)？已經(jīng)積累起的資產(chǎn)處置、重組、整合的能力和經(jīng)驗？已經(jīng)建立的外部協(xié)作關(guān)系、渠道？…目標財務目標市場目標客戶目標關(guān)鍵能力目標…關(guān)鍵策略短期中期長期16其次，結(jié)合公司的遠景目標，建立長、中、短三個時間層面上的發(fā)展在此發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指導下，對公司現(xiàn)有的資產(chǎn)（資源－有形或無形的）和能力進行整合重組，短期內(nèi)形成公司的核心業(yè)務，通過有效的運營管理，取得優(yōu)良的營業(yè)績，爭取增長的資格。無動力地面設備制造維修？貨運代理？印刷業(yè)務？機上服務用品？市場：民航業(yè)內(nèi)？短期中期長期（續(xù)）原有業(yè)務升級，進軍其它行業(yè)？投資開創(chuàng)新業(yè)務，進入新的領(lǐng)域;…原有業(yè)務升級預見未來的業(yè)務，投資決策，投資規(guī)劃…短期內(nèi)整合成四個業(yè)務單元中期規(guī)劃長期規(guī)劃17在此發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指導下，對公司現(xiàn)有的資產(chǎn)（資源－有形或無形的第三，根據(jù)三個層面上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確立的業(yè)務組合，建立公司每個業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務計劃：制定業(yè)務單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關(guān)鍵議題何處競爭如何競爭何時競爭需要回答的三個維度的問題18第三，根據(jù)三個層面上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確立的業(yè)務組合，建立公司每（續(xù)）第一維度：何處競爭客戶產(chǎn)品垂直一體化程度渠道地域市場?何處競爭19（續(xù)）第一維度：何處競爭客戶產(chǎn)品垂直一體渠道地域?何處競爭1第二維度：如何競爭如何競爭客戶競爭者行業(yè)價值鏈內(nèi)外部的參與者??價值定位?易于接受變革?上下游競爭的程度?一體化程度?競爭對手的地位?自己的競爭優(yōu)勢（續(xù)）20第二維度：如何競爭如何競爭客戶競爭者行業(yè)價內(nèi)外部的??價值（續(xù)）第三維度：何時競爭何時競爭行業(yè)內(nèi)成功因素的重大變化行業(yè)的非均衡不存在結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢?市場進入/退出時間?執(zhí)行投資和運營項目?決定是否改變競爭的基礎(chǔ)或革新的基礎(chǔ)?以不斷的變化來追求一系列暫時性的優(yōu)勢重要性因素何時競爭21（續(xù)）第三維度：何時競爭何時競爭行業(yè)內(nèi)成功因行業(yè)的非均衡不存（續(xù)）業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略及五年戰(zhàn)略目標總收入達？億元年遞增率=？%？億人民幣業(yè)務處于國內(nèi)第？位國內(nèi)第幾國際第幾7000名員工？業(yè)務的主要市場；地區(qū)A、B（各市場占總業(yè)務額的X%）市場分布：地區(qū)A—E地區(qū)A：占業(yè)務額X%地區(qū)B：占業(yè)務額Y%地區(qū)D：XX%地區(qū)C：占業(yè)務額Z%地區(qū)E：YY%業(yè)務范圍：機上服務用品開拓業(yè)務范圍至其他業(yè)務（如：印刷業(yè)）？需要很強的集團組織來配合未來增長2010年現(xiàn)在使命與遠景…22（續(xù)）業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略及五年戰(zhàn)略目標總收入達年遞增率？億人民（續(xù)）業(yè)務單元業(yè)務計劃的主要內(nèi)容1、業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對單元影響的評估?今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢?今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望--產(chǎn)品發(fā)展趨勢--主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化?宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將本單元造成的影響--創(chuàng)造的主要機會--造成的主要威脅3、業(yè)務單元現(xiàn)狀分析?本業(yè)務單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢?本業(yè)務單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4、業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析（國內(nèi)外競爭者）?競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本單元比較）?競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措?對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅5、業(yè)務單元五年戰(zhàn)略（方案）?本業(yè)務單元今后五年將在哪些市場競爭--地理市場--產(chǎn)品定位--業(yè)務模型?如何競爭：主要競爭手段?主要戰(zhàn)略舉措--市場擴張--新客戶、渠道的建立6、業(yè)務單元五年經(jīng)營及財務目標預測?主要增長點預測?總銷售額?市場分額?投資資本回報（ROIC）7、配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測?資本投資?人才23（續(xù)）業(yè)務單元業(yè)務計劃的主要內(nèi)容5、業(yè)務單元五年戰(zhàn)略（方案）第四，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行公司總部的職能定位，進行資源的優(yōu)化配置，搭建企業(yè)的管理架構(gòu)，制定相應的母子公司管理控制方法，理順公司內(nèi)部運行機制：中航資產(chǎn)管理公司子公司1子公司2子公司3…中航資產(chǎn)管理公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3…子公司1子公司2事業(yè)部1事業(yè)部2…中航資產(chǎn)管理公司…子公司3事業(yè)部3說明：子公司包括全資子公司、控股子公司和參股子公司以行使股東權(quán)力為主的股權(quán)管理式職能定位公司本部直接參與生產(chǎn)經(jīng)營的管理模式定位公司本部自營與股權(quán)管理相結(jié)合的管理模式定位24第四，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行公司總部的職能定位，進行資源的優(yōu)制定相應的母子公司管理體系與管理流程（續(xù)）重大決策權(quán)重要人事權(quán)收益分配權(quán)戰(zhàn)略管理預算管理運營監(jiān)控產(chǎn)權(quán)事務管理相應的制度體系和流程25制定相應的母子公司管理體系與管理流程（續(xù)）重大決策權(quán)重要人事D.關(guān)于九略管理顧問公司26D.關(guān)于九略管理顧問公司26九略公司是依托清華大學經(jīng)濟管理學院的智力資源興辦起來的，是中國本土最早提供專業(yè)管理咨詢服務的機構(gòu)。從1997年開始的7年來，公司已發(fā)展成為國內(nèi)實力最強的管理顧問公司之一。憑借陣容強大、經(jīng)驗豐富的全職一線管理顧問隊伍，已成功為國內(nèi)近100多家企業(yè)提供了出色的管理咨詢服務，其中超過三分之一的企業(yè)為國內(nèi)500強。九略公司的背景27九略公司是依托清華大學經(jīng)濟管理學院的智力資源興辦起來九略的發(fā)展歷程公司規(guī)模市場化運作，依靠專職顧問獨立開展業(yè)務規(guī)范的公司制運作，人本與資本緊密結(jié)合主要依托學校資源開展業(yè)務1997——19991999——20022002——現(xiàn)在顧問人數(shù)20人；全年運作項目能力15個左右顧問人數(shù)40人；全年運作項目能力25個左右顧問人數(shù)70人；全年運作項目能力30個以上28九略的發(fā)展歷程公司規(guī)模市場化運作，依靠專職顧問獨立開展業(yè)務規(guī)九略的特點九略管理顧問公司一直秉承清華“行勝于言”的校風，突出強調(diào)咨詢顧問團隊的實戰(zhàn)能力與咨詢成果的實施價值，使九略成為業(yè)內(nèi)最具實戰(zhàn)能力的管理咨詢公司！服務理念：咨詢服務，實施為上。

團隊目標：出色的咨詢方案設計能力，出色的咨詢成果實施能力。29九略的特點九略管理顧問公司一直秉承清華“行勝于言”的九略的全職咨詢顧問公司目前擁有全職咨詢顧問70人，均具有5年以上企業(yè)管理經(jīng)驗。30九略的全職咨詢顧問公司目前擁有全職咨詢顧問70人，均具有5年九略的后臺支持專家趙純均清華大學經(jīng)濟管理學院院長教授博士生導師張德清華大學經(jīng)濟管理學院人力資源專家教授博士生導師吳貴生清華大學經(jīng)濟管理學院組織與制度專家教授博士生導師宋逢明清華大學經(jīng)濟管理學院財務與金融專家教授博士生導師何佳香港中文大學管理學專家教授博士生導師徐維國國務院經(jīng)濟發(fā)展研究中心企業(yè)改制專家研究員鄧榮霖中國人民大學工商管理學院組織學專家教授博士生導師鄒逸安北京大學信息管理學院信息化戰(zhàn)略專家教授劉紅松中國社會科學院企業(yè)文化教授…………31九略的后臺支持專家趙純均清華大學經(jīng)濟管理學院院長作為一家綜合性的管理咨詢公司，我們?yōu)榭蛻籼峁┮韵鹿芾碜稍兎眨壕怕缘姆疹I(lǐng)域企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與流程人力資源管理體系企業(yè)文化企業(yè)改制方案設計32作為一家綜合性的管理咨詢公司，我們?yōu)榭蛻籼峁┮韵鹿芾砭怕蕴厣捻椖窟\作模式專一項目全程服務專一小組突出實施咨詢內(nèi)容根據(jù)客戶實際情況進行確認與更新，一切以滿足客戶實際為準；和客戶一同工作，讓客戶深度參與，為實施打好基礎(chǔ)；創(chuàng)立實用的工具，采用可溝通的表達方式，保證方案實施。33九略特色的項目運作模式專一項目全程服務專一小組突出實施咨詢清華大學的智力資源與品牌優(yōu)勢；國內(nèi)最具實戰(zhàn)能力的咨詢顧問團隊；豐富的咨詢項目經(jīng)驗；自主開發(fā)的知識管理系統(tǒng)；完善咨詢項目質(zhì)量控制體系；出色的輔助實施能力。九略在咨詢業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢34清華大學的智力資源與品牌優(yōu)勢；九略在咨詢業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢34批準項目實施計劃和方法指定項目小組成員審核項目建議方案保證已獲批準的有關(guān)項目實施的建議能夠順利實施向高層指導委員會匯報項目進程和成果委員會和項目小組的協(xié)調(diào)工作推動企業(yè)內(nèi)部積極參與項目、支持項目實施總體把握項目進程高層指導委員會中航資產(chǎn)管理公司領(lǐng)導九略公司領(lǐng)導中航資產(chǎn)管理公司項目小組由中航資產(chǎn)公司指定的管理人員，主要為各部門領(lǐng)導中航資產(chǎn)管理公司項目總監(jiān)制定項目工作計劃保證交付成果按時完成傳播知識給企業(yè)的項目小組保證咨詢服務質(zhì)量提供所需信息并與九略項目組協(xié)同合作協(xié)助九略項目組制定工作計劃督促公司有關(guān)人員參與實施工作九略項目小組九略項目總監(jiān)2人九略項目經(jīng)理1人咨詢顧問人員3人項目運作組織35批準項目實施計劃和方法向高層指導委員會匯報項目進程和成果高層四級項目質(zhì)量保證第一級項目經(jīng)理第二級項目總監(jiān)第三級公司專家組最終審定九略專家委員會和企業(yè)驗收組36四級項目質(zhì)量保證第一級項目經(jīng)理36近期九略在人力資源管理咨詢的部分案例客戶名稱資產(chǎn)或銷售收入行業(yè)中國五礦集團公司武漢東湖高新集團有限公司首創(chuàng)集團匯仁集團清華同方集團公司重慶牙膏廠山東路橋集團有限公司中國有色金屬建設股份有限公司130億元冶金、外貿(mào)20億元投資、房地產(chǎn)70億元12億元35億元15億元22億元17億元投資、公用事業(yè)制藥電子、環(huán)保日用消費品路橋施工上市公司貴州紅湖機械廠（100廠）10億元軍工企業(yè)37近期九略在人力資源管理咨詢的部分案例客戶名稱資產(chǎn)或銷售收入行客戶名稱資產(chǎn)或銷售收入行業(yè)中國醫(yī)藥集團公司天津電力建設集團公司北京雙鶴藥業(yè)集團廣州新太科技股份有限公司新疆特變電工股份有限公司北京東潤投資集團公司華北電力集團龍騰科技股份有限公司170億元制藥、醫(yī)藥流通20億元電力工程施工30億元10億元10億元15億元60億元10億元制藥上市公司上市公司房地產(chǎn)電力上市公司近期九略在人力資源管理咨詢的部分案例貴州永紅機械廠（154廠）6億元軍工企業(yè)38客戶名稱資產(chǎn)或銷售收入行業(yè)中國醫(yī)藥集團公司天津電力建設集團公——謝謝——39——謝謝——39中國航空集團資產(chǎn)管理公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目建議書機密文件2004年04月北京九略管理顧問公司NinesageManagementConsultants中國航空集團資產(chǎn)管理公司發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目建議書機密文件200目錄A.中航資產(chǎn)管理公司面臨的主要戰(zhàn)略問題B.項目目標－咨詢項目將實現(xiàn)的目標C.研究思路D.關(guān)于九略公司41目錄1A.中航資產(chǎn)管理公司面臨的主要戰(zhàn)略問題42A.中航資產(chǎn)管理公司面臨的主要戰(zhàn)略問題21.公司的遠景目標（公司定位）不明確公司為什么要有一個好的遠景目標？從根本上保障公司資源配置和行動始終指向同一目標，避免資源和能力的浪費；對公司不斷形成挑戰(zhàn)，使之不滿于現(xiàn)狀，從而確保增長的動力；鼓舞和凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊；創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺；形成以業(yè)績?yōu)橹鞯钠髽I(yè)文化--大家為了共同的理想和目標而奮斗；提升在外界的形象。什么是一個好的遠景目標？首先要明確公司將參與的業(yè)務及地理范圍；說明公司為實現(xiàn)遠景目標將重點開發(fā)利用的技能（競爭優(yōu)勢的來源）；基于對今后三、五及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展去向和理想的認真考慮和分析；有崇高的意義；?有比較明確的，又是十分具體挑戰(zhàn)性的目標；?簡潔、容易對內(nèi)外溝通，盡可能作到人盡皆知。中航資產(chǎn)管理公司組建的指導思想與定位作為集團公司的資產(chǎn)管理型企業(yè)(管理什么？如何管理？)以清理、整合集團劃入的存量資產(chǎn)為主(象是職能部室的一項階段性工作)發(fā)揮資本運營的主導作用，促進集團公司輔業(yè)的良性發(fā)展，保證國有資產(chǎn)保值增值(職責而非業(yè)務)轉(zhuǎn)換經(jīng)營體制和運行機制，推進投資企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度(角色？階段性工作，職能管理工作)以清理、整合、盤活存量資產(chǎn)為主，為集團調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和企業(yè)結(jié)構(gòu)服務(象是職能部室的一項階段性工作)；作為集團內(nèi)產(chǎn)權(quán)流動的主要載體，積極探索符合集團實際、有利于集團產(chǎn)權(quán)流動的方式和程序(仍然象是職能管理工作)中航資產(chǎn)管理公司的遠景目標是什么？業(yè)務范圍--集團輔業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營？專業(yè)改制重組策劃咨詢？資產(chǎn)流轉(zhuǎn)平臺？地理范圍？行業(yè)范圍？--集團內(nèi)、集團外、集團內(nèi)外？公司賴以實現(xiàn)目標的核心能力和資源是什么？--獨特的內(nèi)部市場？擁有的資產(chǎn)資源？積累的資產(chǎn)處置能力和外部協(xié)作關(guān)系？不具體明確431.公司的遠景目標（公司定位）不明確公司為什么要有一個好的2.公司還沒有建立起長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一個宏偉的遠景目標并有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)持續(xù)增長的關(guān)鍵；價值時間企業(yè)的核心業(yè)務，現(xiàn)在能夠產(chǎn)生利潤，具備一定的增長潛力，這類業(yè)務為公司下一步增長提供所需的技能和資源。這一層面業(yè)務在管理上面臨的挑戰(zhàn)是如何穩(wěn)固競爭地位，釋放在核心業(yè)務中存在的潛能。企業(yè)中期內(nèi)可能產(chǎn)生利潤的生機勃勃的業(yè)務，這類業(yè)務將在未來的三到五年的時間內(nèi)成長為企業(yè)的第二支柱，會成為企業(yè)巨大利潤的來源，但投資需求巨大。這它所面臨的管理挑戰(zhàn)將是在新的領(lǐng)域中建立生產(chǎn)能力，促進增長。處于胚胎時期，是企業(yè)有可能在未來實現(xiàn)的業(yè)務機會。從長期來看，會有部分成功并能夠帶來巨大的利潤。這一層面的業(yè)務并非只是停留在想法上，而是真正的行動和投資。層面1拓展并確保核心業(yè)務的運作層面2發(fā)展新業(yè)務層面3開創(chuàng)未來的業(yè)務機會短期中期長期短期公司準備發(fā)展的核心業(yè)務是什么？這些業(yè)務能否為公司下一步的增長提供利潤和能力支持？如何確保并不斷拓展當前的核心業(yè)務？未來三至五年內(nèi)可能產(chǎn)生利潤、成為公司第二支柱的業(yè)務是什么？如何發(fā)展這些業(yè)務？處于胚胎期的業(yè)務是什么？如何發(fā)展規(guī)劃？中航資產(chǎn)管理公司層面1層面2層面3442.公司還沒有建立起長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一要達到并保持領(lǐng)先，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，鑄造投資者的信心（續(xù)）衡量標準

?利潤?銷售收入

?選擇方案價值

?投資資本回報?凈現(xiàn)值關(guān)鍵成功因素

?集中于業(yè)績?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境?探索/特許的地位員工

?業(yè)務維持者?建立業(yè)務者

?贏家和幻想者

能力

?完整的能力基礎(chǔ)?通過購買或自己?能力要求可能不十分發(fā)展需要的能力清楚激勵理念

?以財務方面為主?以里程碑為主?以行為/具體工作為主層面1層面2層面3中航資產(chǎn)管理公司？由于沒有建立起三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略，無法對三個發(fā)展層面進行均衡管理45要達到并保持領(lǐng)先，企業(yè)必須對三個發(fā)展層面進行均衡管理，鑄造投持續(xù)增長要求公司用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理（續(xù)）中航資產(chǎn)管理公司？由于沒有建立起三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略，無法對三個發(fā)展層面的業(yè)務、人才和業(yè)績進行系統(tǒng)管理46持續(xù)增長要求公司用不同的方式對長、中、短三個時間層面的業(yè)務、3.缺乏支撐公司可持續(xù)發(fā)展的核心業(yè)務，因此無法為層面2和層面3的原動力提供資金支持中航資產(chǎn)管理公司本部的業(yè)務情況目前最大量的工作是清理處置集團公司劃歸的輔業(yè)資產(chǎn)；整合存量資產(chǎn)并規(guī)范存續(xù)企業(yè)的權(quán)股、產(chǎn)權(quán)管理。階段性工作，處置整合完成后呢？不能直接產(chǎn)生利潤，資產(chǎn)公司的盈利模式是什么？劃歸的企業(yè)(資產(chǎn))業(yè)務情況涉及面較廣，競爭力不強，尚未形成公司的核心業(yè)務2002年28家企業(yè)中，盈利17家，虧損11家，總利潤僅為35萬余元現(xiàn)有這些業(yè)務能否經(jīng)過整合，形成資產(chǎn)公司的核心業(yè)務？這些企業(yè)與資產(chǎn)管理公司的關(guān)系是否是母子公司關(guān)系？資產(chǎn)管理公司是否擁有法人財產(chǎn)權(quán)？作為股東是否能夠行使收益分配權(quán)等？資產(chǎn)處置變現(xiàn)獎金能否用于資產(chǎn)管理公司發(fā)展層面2、層面3的業(yè)務？業(yè)務問題473.缺乏支撐公司可持續(xù)發(fā)展的核心業(yè)務，因此無法為層面2和層4.還沒有建立起獨特的能力平臺，不能為公司的可持續(xù)發(fā)展提供動力一個企業(yè)要成功啟動增長，必須具備三個基本條件：取得增長的資格（優(yōu)良的營運業(yè)績）形成增長的決心（上下尤其是高層統(tǒng)一認識，提出更高的目標，去除組織中的障礙）；建立能力平臺，獲得增長的動力如何衡量資產(chǎn)管理公司目前的營運業(yè)績？目前資產(chǎn)管理公司增長的決心不容懷疑，但目標是否明確？企業(yè)文化、組織職能、激勵機制是否支持增長？三個基本條件中，中航資產(chǎn)管理公司最缺的是獨特的能力平臺。484.還沒有建立起獨特的能力平臺，不能為公司的可持續(xù)發(fā)展提供購并與合并融資能力規(guī)章管理資產(chǎn)運用效率品牌網(wǎng)絡基礎(chǔ)設施信息知識產(chǎn)權(quán)執(zhí)照政府關(guān)系互補關(guān)系營運能力實現(xiàn)增長的能力能力平臺特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系風險管理能力（續(xù)）中航資產(chǎn)管理公司？擁有的資產(chǎn)是否能成為一種能力？一年多的資產(chǎn)處置經(jīng)驗所積累的能力？購并與合并的能力、融資能力？品牌？49購并與合并融資能力規(guī)章管理資產(chǎn)運用效率品牌網(wǎng)絡基礎(chǔ)設施B.咨詢項目將實現(xiàn)的目標50B.咨詢項目將實現(xiàn)的目標10目標一：明確中航資產(chǎn)管理公司的定位資產(chǎn)管理公司將成為什么樣的企業(yè)（遠景目標）公司的業(yè)務是什么公司的產(chǎn)品種類和市場范圍目標二：建立中航資產(chǎn)管理公司長、中、短三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務組合競爭策略核心能力51目標一：明確中航資產(chǎn)管理公司的定位目標二：建立中航資產(chǎn)管理公目標三：建立公司業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃何處競爭如何競爭何時競爭目標四：建立實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的組織與資源保障計劃設計組織結(jié)構(gòu)設計母子公司管理體系人力資源規(guī)劃其它關(guān)鍵策略52目標三：建立公司業(yè)務單元戰(zhàn)略與業(yè)務計劃目標四：建立實現(xiàn)公司戰(zhàn)C.研究思路－－我們的初步想法和觀點53C.研究思路－－我們的初步想法和觀點13首先，對中航資產(chǎn)管理公司所處的內(nèi)外環(huán)境進行分析，揭示公司面臨的機會與威脅，弄清公司的優(yōu)勢與劣勢所在：分析公司所處的外部環(huán)境（宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境、政策法律環(huán)境、技術(shù)環(huán)境），揭示公司面臨的機會與威脅，建立外部因素評價(EFE)矩陣；梳理公司當前的業(yè)務組合，分析公司擁有的資源（資產(chǎn)）和戰(zhàn)略能力，揭示公司的優(yōu)勢與劣勢所在，建立內(nèi)部因素評價(IFE)矩陣；SO戰(zhàn)略（發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會）WO戰(zhàn)略（利用機會，克服弱點）ST戰(zhàn)略（利用優(yōu)勢，回避威脅）WT戰(zhàn)略（減小弱點，回避威脅）機會－O威脅－T優(yōu)勢－S劣勢－W54首先，對中航資產(chǎn)管理公司所處的內(nèi)外環(huán)境進行分析，揭示公司面臨在此基礎(chǔ)之上，確立公司的遠景目標（解決公司定位問題）集團內(nèi)資產(chǎn)民航運輸業(yè)不限行業(yè)資產(chǎn)流轉(zhuǎn)平臺專業(yè)咨詢服務資產(chǎn)經(jīng)營管理基本定位選擇矩陣集團內(nèi)輔業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營管理集團內(nèi)資產(chǎn)處置、改制、重組咨詢服務集團內(nèi)資產(chǎn)流轉(zhuǎn)平臺民航運輸業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營管理民航運輸業(yè)資產(chǎn)處置、改制、重組咨詢服務民航運輸業(yè)資產(chǎn)流轉(zhuǎn)平臺資產(chǎn)經(jīng)營管理資產(chǎn)處置、改制、重組咨詢服務資產(chǎn)流轉(zhuǎn)平臺中航資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)經(jīng)營管理可能是自營（將資產(chǎn)投入生產(chǎn)或服務環(huán)節(jié)）或股權(quán)（產(chǎn)權(quán)）交易，從流通環(huán)節(jié)獲得利潤；最終定位可能是這九種基本定位中的一種或幾種的組合；對每種基本定位，分析公司的優(yōu)勢與劣勢，最終做出最有利的選擇，從而確立公司的遠景目標。55在此基礎(chǔ)之上，確立公司的遠景目標（解決公司定位問題）集團內(nèi)資其次，結(jié)合公司的遠景目標，建立長、中、短三個時間層面上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃核心業(yè)務無動力地面設備制造維修？貨運代理？印刷業(yè)務？機上服務用品？…?核心能力（資源）現(xiàn)有的良性資產(chǎn)？已經(jīng)積累起的資產(chǎn)處置、重組、整合的能力和經(jīng)驗？已經(jīng)建立的外部協(xié)作關(guān)系、渠道？…目標財務目標市場目標客戶目標關(guān)鍵能力目標…關(guān)鍵策略短期中期長期56其次，結(jié)合公司的遠景目標，建立長、中、短三個時間層面上的發(fā)展在此發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指導下，對公司現(xiàn)有的資產(chǎn)（資源－有形或無形的）和能力進行整合重組，短期內(nèi)形成公司的核心業(yè)務，通過有效的運營管理，取得優(yōu)良的營業(yè)績，爭取增長的資格。無動力地面設備制造維修？貨運代理？印刷業(yè)務？機上服務用品？市場：民航業(yè)內(nèi)？短期中期長期（續(xù)）原有業(yè)務升級，進軍其它行業(yè)？投資開創(chuàng)新業(yè)務，進入新的領(lǐng)域;…原有業(yè)務升級預見未來的業(yè)務，投資決策，投資規(guī)劃…短期內(nèi)整合成四個業(yè)務單元中期規(guī)劃長期規(guī)劃57在此發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指導下，對公司現(xiàn)有的資產(chǎn)（資源－有形或無形的第三，根據(jù)三個層面上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確立的業(yè)務組合，建立公司每個業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務計劃：制定業(yè)務單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關(guān)鍵議題何處競爭如何競爭何時競爭需要回答的三個維度的問題58第三，根據(jù)三個層面上的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確立的業(yè)務組合，建立公司每（續(xù)）第一維度：何處競爭客戶產(chǎn)品垂直一體化程度渠道地域市場?何處競爭59（續(xù)）第一維度：何處競爭客戶產(chǎn)品垂直一體渠道地域?何處競爭1第二維度：如何競爭如何競爭客戶競爭者行業(yè)價值鏈內(nèi)外部的參與者??價值定位?易于接受變革?上下游競爭的程度?一體化程度?競爭對手的地位?自己的競爭優(yōu)勢（續(xù)）60第二維度：如何競爭如何競爭客戶競爭者行業(yè)價內(nèi)外部的??價值（續(xù)）第三維度：何時競爭何時競爭行業(yè)內(nèi)成功因素的重大變化行業(yè)的非均衡不存在結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢?市場進入/退出時間?執(zhí)行投資和運營項目?決定是否改變競爭的基礎(chǔ)或革新的基礎(chǔ)?以不斷的變化來追求一系列暫時性的優(yōu)勢重要性因素何時競爭61（續(xù)）第三維度：何時競爭何時競爭行業(yè)內(nèi)成功因行業(yè)的非均衡不存（續(xù)）業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略及五年戰(zhàn)略目標總收入達？億元年遞增率=？%？億人民幣業(yè)務處于國內(nèi)第？位國內(nèi)第幾國際第幾7000名員工？業(yè)務的主要市場；地區(qū)A、B（各市場占總業(yè)務額的X%）市場分布：地區(qū)A—E地區(qū)A：占業(yè)務額X%地區(qū)B：占業(yè)務額Y%地區(qū)D：XX%地區(qū)C：占業(yè)務額Z%地區(qū)E：YY%業(yè)務范圍：機上服務用品開拓業(yè)務范圍至其他業(yè)務（如：印刷業(yè)）？需要很強的集團組織來配合未來增長2010年現(xiàn)在使命與遠景…62（續(xù)）業(yè)務單元發(fā)展戰(zhàn)略及五年戰(zhàn)略目標總收入達年遞增率？億人民（續(xù)）業(yè)務單元業(yè)務計劃的主要內(nèi)容1、業(yè)務單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對單元影響的評估?今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢?今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望--產(chǎn)品發(fā)展趨勢--主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化?宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將本單元造成的影響--創(chuàng)造的主要機會--造成的主要威脅3、業(yè)務單元現(xiàn)狀分析?本業(yè)務單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢?本業(yè)務單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4、業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析（國內(nèi)外競爭者）?競爭對手近幾年業(yè)績分析（和本單元比較）?競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措?對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在威脅5、業(yè)務單元五年戰(zhàn)略（方案）?本業(yè)務單元今后五年將在哪些市場競爭--地理市場--產(chǎn)品定位--業(yè)務模型?如何競爭：主要競爭手段?主要戰(zhàn)略舉措--市場擴張--新客戶、渠道的建立6、業(yè)務單元五年經(jīng)營及財務目標預測?主要增長點預測?總銷售額?市場分額?投資資本回報（ROIC）7、配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測?資本投資?人才63（續(xù)）業(yè)務單元業(yè)務計劃的主要內(nèi)容5、業(yè)務單元五年戰(zhàn)略（方案）第四，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行公司總部的職能定位，進行資源的優(yōu)化配置，搭建企業(yè)的管理架構(gòu)，制定相應的母子公司管理控制方法，理順公司內(nèi)部運行機制：中航資產(chǎn)管理公司子公司1子公司2子公司3…中航資產(chǎn)管理公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3…子公司1子公司2事業(yè)部1事業(yè)部2…中航資產(chǎn)管理公司…子公司3事業(yè)部3說明：子公司包括全資子公司、控股子公司和參股子公司以行使股東權(quán)力為主的股權(quán)管理式職能定位公司本部直接參與生產(chǎn)經(jīng)營的管理模式定位公司本部自營與股權(quán)管理相結(jié)合的管理模式定位64第四，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行公司總部的職能定位，進行資源的優(yōu)制定相應的母子公司管理體系與管理流程（續(xù)）重大決策權(quán)重要人事權(quán)收益分配權(quán)戰(zhàn)略管理預算管理運營監(jiān)控產(chǎn)權(quán)事務管理相應的制度體系和流程65制定相應的母子公司管理體系與管理流程（續(xù)）重大決策權(quán)重要人事D.關(guān)于九略管理顧問公司66D.關(guān)于九略管理顧問公司26九略公司是依托清華大學經(jīng)濟管理學院的智力資源興辦起來的，是中國本土最早提供專業(yè)管理咨詢服務的機構(gòu)。從1997年開始的7年來，公司已發(fā)展成為國內(nèi)實力最強的管理顧問公司之一。憑借陣容強大、經(jīng)驗豐富的全職一線管理顧問隊伍，已成功為國內(nèi)近100多家企業(yè)提供了出色的管理咨詢服務，其中超過三分之一的企業(yè)為國內(nèi)500強。九略公司的背景67九略公司是依托清華大學經(jīng)濟管理學院的智力資源興辦起來九略的發(fā)展歷程公司規(guī)模市場化運作，依靠專職顧問獨立開展業(yè)務規(guī)范的公司制運作，人本與資本緊密結(jié)合主要依托學校資源開展業(yè)務1997——19991999——20022002——現(xiàn)在顧問人數(shù)20人；全年運作項目能力15個左右顧問人數(shù)40人；全年運作項目能力25個左右顧問人數(shù)70人；全年運作項目能力30個以上68九略的發(fā)展歷程公司規(guī)模市場化運作，依靠專職顧問獨立開展業(yè)務規(guī)九略的特點九略管理顧問公司一直秉承清華“行勝于言”的校風，突出強調(diào)咨詢顧問團隊的實戰(zhàn)能力與咨詢成果的實施價值，使九略成為業(yè)內(nèi)最具實戰(zhàn)能力的管理咨詢公司！服務理念：咨詢服務，實施為上。

團隊目標：出色的咨詢方案設計能力，出色的咨詢成果實施能力。69九略的特點九略管理顧問公司一直秉承清華“行勝于言”的九略的全職咨詢顧問公司目前擁有全職咨詢顧問70人，均具有5年以上企業(yè)管理經(jīng)驗。70九略的全職咨詢顧問公司目前擁有全職咨詢