QCC教材(第二制造部版)課件

QCC基礎知識資料整理：秦基柏2004.09.13QCC基礎知識資料整理：秦基柏2004.09.131QCC來歷日本戰(zhàn)后的制造業(yè)

戰(zhàn)后的日本企業(yè)，像從前的師徒關系，有被稱作「名人」「神仙」的人，他們花費很長時間，經(jīng)過多年修煉才在某個領域內(nèi)達到一定水平。關于批量生產(chǎn)（多生產(chǎn)良品），比歐美各國落后了很多。日本的產(chǎn)品曾被認為「既便宜、又不好」進入批量生產(chǎn)時代1950年，Ｅ?デミング博士從美國把SQC手法帶來日本，推廣到很多的企業(yè)。（StatisiticalQualityControl的略稱）但是，這個管理方法是由QC專家人員執(zhí)行的，結果，不論專家們推行多好的管理方法、在現(xiàn)場作業(yè)的人如果沒有杜絕不良品的意識，不良品不但不會杜絕，而且QC專家們和現(xiàn)場作業(yè)的人們之間會產(chǎn)生隔閡。所謂SQC？?·把品質(zhì)的統(tǒng)計混亂現(xiàn)象數(shù)值化、然后進行比較、盡量找出對策防止不良、進行產(chǎn)品的制造。只憑SQC（統(tǒng)計品質(zhì)管理），并不適應日本的情況。沒有辦法完全提升品質(zhì)。怎么辦才好呢？QC小組的誕生（1962年）其中，東京大學教授石川馨先生想了各種各樣的方法，比如『有沒有什么辦法，讓在生產(chǎn)第一線工作的人們產(chǎn)生學習品質(zhì)管理的興趣？』因此，思考的結果，以全日本工廠的職長們能通俗易懂的學習品質(zhì)管理為目的，發(fā)行了季刊雜志《現(xiàn)場和QC》。也就是現(xiàn)在的《QC小組》雜志。SQCQCC來歷日本戰(zhàn)后的制造業(yè)戰(zhàn)后的日本企業(yè)，像從前的師徒2QCC的理解

QCC（QualityControlCircle)也稱QC小組或品管圈，指由同一工作場所工作性質(zhì)相似的基層人員（6-8人左右）在工作中尋找課題，自動自發(fā)的組成一個個小團體。靈活運用各種QC手法，全員參加，對自己的工作現(xiàn)場不斷的進行維持與改善的活動。QCC活動要發(fā)現(xiàn)及解決的問題是以自己的工作現(xiàn)場為主，即以自我檢討、自主管理為重點?；纠砟畎l(fā)揮人類的能力、引伸無限的可能尊重人性，創(chuàng)造有價值有生氣的工作場所有助于企業(yè)的體質(zhì)改善·發(fā)展自己同伴公司QCC的理解QCC（QualityControlC3QCC圈的組成

組成：1名輔導員

1名圈長

1名書記員3-5名圈員

圈會是QCC最主要的活動之一。此職務為在本課活動中充當主角的職務，基本上為組長、副組長、書記、發(fā)表者等，此外，會計、宣傳等QC圈獨特的職務也加以考慮，盡可能地愉快地推進活動。在這里說的各個職務，并非是在各階段所主要擔當?shù)穆殕T，在各實施階段所主要擔當?shù)娜藛T，可在活動計劃中進行表現(xiàn)。請全員各自分擔，承受任務，并進行有良好的團隊精神的QCC運營。職務分配管理層職員納入成員中嗎原則上，管理職不納入成員中，只是作為在外進行監(jiān)護的推進者或支援者。但是，在活動剛開始時，還不能完全理解時，可根據(jù)圈的情況，也可作為成員參加，但需經(jīng)圈中全員的同意。注意：管理職在加入圈中，應與本職務無關，只是作為1個成員參加的原則。QCC圈的組成此職務為在本課活動中充當主角的職務，基本上為組4QCC解決問題的流程問題解決型：現(xiàn)有流程發(fā)生了問題，必須調(diào)查其中不良原因，再將過去的做法全部或部分改變，從而解決問題所采取的改善方法。課題達成型：課題是一種期待達成的目標，為能實現(xiàn)課題目標，需先針對此課題進行充分探討，繼而提出最合適的方案，創(chuàng)造出新的方法?；钣肣C手法致力于重點指向依據(jù)事實判斷用數(shù)據(jù)描述1選定標題2現(xiàn)狀把握3目標設定4制定活動計劃5現(xiàn)狀調(diào)查6方案擬定7最佳方案選擇8實施9效果確認10控制重視流程課題達成程序10個步驟(ＱＣ結構)活用QC手法致力于重點指向依據(jù)事實判斷用數(shù)據(jù)描述1選定標題2現(xiàn)狀把握3目標設定4制定活動計劃5現(xiàn)狀調(diào)查6要因分析7對策立案8實施9效果確認10控制重視流程問題解決程序10個步驟(ＱＣ結構)QCC解決問題的流程問題解決型：現(xiàn)有流程發(fā)生了問題，必須調(diào)查5QCC活動的四大原則1、依據(jù)事實判斷2、用數(shù)據(jù)說明3、以重點指向組合4、活用QC手法QCC活動的四大原則1、依據(jù)事實判斷6QCC活動的四大原則依據(jù)事實的判斷不用判斷為可疑的情報觀察現(xiàn)場進行判斷活用數(shù)值數(shù)據(jù)根據(jù)品質(zhì)的差異進行數(shù)據(jù)分類明白問題點徹底地分析偏差原因三現(xiàn)主義：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實五問思維：“為什么、為什么”的問答以基于事實的數(shù)據(jù)考慮事實數(shù)據(jù)數(shù)值數(shù)據(jù)語言數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)數(shù)值數(shù)據(jù)語言數(shù)據(jù)依據(jù)事實的判斷QCC活動的四大原則依據(jù)事實的判斷三現(xiàn)主義：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實7用數(shù)據(jù)說明所謂數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)數(shù)值數(shù)據(jù)語言數(shù)據(jù)計數(shù)值計量值（例）「今天太悶熱了」、「開關的顏色最好是紅色」語言數(shù)據(jù)「45人中有39人脫了外衣」數(shù)值數(shù)據(jù)(計數(shù)值)「溫度32度、濕度67%」數(shù)值數(shù)據(jù)(計量值)思緒難以定位問題難以歸納不能展示給他人不能讓人明白朦朧的復雜的問題語言數(shù)據(jù)結構明確了，也就可以采取下一步的對策了解析就這樣進行對策不能順利進展用數(shù)據(jù)說明QCC活動的四大原則用數(shù)據(jù)說明所謂數(shù)據(jù)：數(shù)據(jù)數(shù)值數(shù)據(jù)語言數(shù)據(jù)計數(shù)值計量值（例）「8以重點指向組合

選出影響度大的少數(shù)項目，并努力解決問題

其他影響度很小的項目保留原樣效果大1999年1月分n=134(件)外觀不良的曲線圖用重點指向組合QCC活動的四大原則以重點指向組合效果大1999年1月分n=134(件)外觀不良9QCC活動的四大原則活用QC手法

QC七手法（QC七道具）

1.檢查表2.特性要因圖3.散點圖4.直方圖5.柏拉圖6.層別法7.管制圖

QC新七手法

1.關聯(lián)圖2.系統(tǒng)圖3.親合圖4.矩陣圖5.PDPC法6.箭頭圖7.矩陣資料解析法品管七大手法品管新七大手法理性面感性面

大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料

問題發(fā)生後的改善

問題發(fā)生前計劃、構想

品管新七大手法的特點：

■整理語言資料；

■引發(fā)思考，有效解決零亂問題；

■充實計劃；

■防止遺漏、疏忽；

■使有關人員瞭解；

■促使有關人員的協(xié)助；

■確實表達過程。品管新七大手法在品管手法中的地位：

■並不取代品管七大手法；

■與品管七大手法相輔相成；

■與品管七大手法的差異?；钣肣C手法（一）ＱＣ七手法的特征

■便于數(shù)值數(shù)據(jù)的整理

■簡單、誰都能利用用

■用圖表來表示各種手法，看了就能明白

■什么問題都可以用…適用范圍廣QCC活動的四大原則活用QC手法品管七大手法品管新七大手法理10QCC活動的四大原則活用QC手法（二）QCC活動的四大原則活用QC手法（二）11解決問題的流程①選定標題①確認工作場所的方針目標②列舉有關ＱＣＤＭＳ的問題點③制定努力改善的目標問題點的重要度Ｑ(Quality)：品質(zhì)Ｃ(Cost)：成本Ｄ(Delivery)：納期Ｍ(Morale)：士氣Ｓ(Safety)：安全T（Technology)技術要改善什么？必須明確化！課題是怎樣選定的？可以選用自己想做的課題嗎?在導入初期，為充分理解QCC活動、問題解決的步驟等，還是最好從“在我們自己周圍的問題”中選取。其后，對QCC及其理解、熟練及有能力時，盡量選取有益于經(jīng)營的課題。此時決定方法的基準為：1）是否為涉及成員較多的課題2）是否為僅靠我們自己就能解決問題的課題3）是否為與上司方針相關聯(lián)的課題大家應記住的是，在課題選定后，讓上司對此引起關注并得到正確的評價，在最終決定時，應得到上司的承認。作為QCC活動所采用的課題是什么？作為工作場所的問題組成可大致分為如下幾種：大問題：發(fā)動整個組織進行改善中問題：作為項目而改善小問題：以QCC方式改善關鍵是，在公司方針方面，我們自己能做什么，應該做什么，在選取課題時，這方面也應加以考慮。成員的工作不一致，找不到共通的課題，怎么辦好呢?試著將一個成員所提出的問題作為大家全員的課題，進行問題捕捉、分析等，重要是看是否能將課題共通。即使各人的工作無共通點，只要是各成員對此問題的意識共通，就完全可以作為圈的課題。對于其他的成員：1）通過活動，可以了解他人的業(yè)務。（工作的范圍也可得以擴展。）2）可扮演以全新的眼光對問題及改善的要點進行建議的角色。3）可時常從事在車間里的各種各樣的工作。重要的是可獲得其他的工作的業(yè)務知識。解決問題的流程①選定標題①確認工作場所的方針目標Ｑ(Qual12②現(xiàn)狀把握③目標設定①正確把握現(xiàn)狀事實收集有關數(shù)據(jù)②確定特性（推測出作為結果得到的事實）③決定欲達成的目標和期限盡力想出應該解決的問題目標明確化現(xiàn)狀把握是做什么的?與現(xiàn)狀調(diào)查相比,不同之處在哪里?現(xiàn)狀把握，如果用一句話來說就是「依據(jù)事實獲取資料」、「整理資料，再從中努力找出重要的問題點」如考慮為現(xiàn)狀把握是決定題目或是須改善的項目的步驟的話，較容易理解一些?，F(xiàn)狀調(diào)查則為對須改善的項目進行詳細的內(nèi)容調(diào)查。是否必須將目標數(shù)值化，在數(shù)值化時，其依據(jù)是否必要？如目標無具體的數(shù)值，其活動也不能稱之為改善活動。向著目標進行數(shù)次的挑戰(zhàn)，終于翻越了目標線時，這才嘗到達成后的一種成就感的滋味。為此，應盡力使目標數(shù)值化。目標值設定必須要有依據(jù)嗎？這樣的問題也聽過幾次。有依據(jù)的話為最好，可按以下的方式考慮：1）初級：可單純地決定為1/2、1/3的比例值。2）中級：根據(jù)現(xiàn)狀把握、現(xiàn)狀調(diào)查等，判斷能解決的問題，通過逆算的方式，設定目標。3）高級：將上級方針作為目標值，進行挑戰(zhàn)5S、標準化、安全等很難數(shù)值化的是否也必須數(shù)值化？數(shù)值化，可按以下基準考慮或自己制定評價基準：例：好3分普通2分差1分象這樣地制定基準，將合計點定為幾分到幾分之間。下面以評價基準例子展示給大家：1）5S·整理整頓度·整潔度·好印象度等2）標準化·易使用度·能見度·利用度等3）安全·危險度·驚恐度·體驗度等4）其他·滿足度等注：5S、標準化等只是手段，并非目的，可盡量將目的作為課題。如將5S用目的來表示：例：1.縮短文書（物品）的找尋時間2.縮短清掃時間3.通過管理規(guī)則的制定而削減間材費如將標準化改為目的：例：1.業(yè)務時間的縮短2.設計時間的縮短讓任何人都能從事××業(yè)務等想必也有很多。如果考慮一下所選取的動機的話，回答也就有了。解決問題的流程②現(xiàn)狀把握③目標設定①正確把握現(xiàn)狀事實收集有關數(shù)據(jù)盡力想出應13④作成活動計劃開始/結束中應記入計劃日計劃用雙箭頭、點線表示實績用雙箭頭實線記入主擔當欄記入核心人的姓名（參照職務盡可能由全員分擔?；顒佑媱澋挠浫敕椒ɑ顒硬襟E的具體內(nèi)容不明白的話，計劃能制定嗎？可估計著寫，如制定能在半年內(nèi)完成1件的計劃，以結束目標日開始往前逆算的話最好。每個步驟都決定出擔當者，這說的是由一個人做嗎？如以全員共同參與為基礎，那么擔當欄是否就沒有必要了嗎？集體的推進角色，由課題組長扮演，主擔當是指擁有其某個項目的實際行動的主要責任者。為減少課題組長的負擔，有必要定出主擔當，但是，活動計劃等只是集會就可結束之類的項目，可由課題組長任主擔當。如果對策的結果不令人滿意，需回到要因分析后再進行對策時，怎樣填寫實績？這種情況經(jīng)常有。此時，包括返工的期間，作為對策處置的期間記入。（如遵照事實細節(jié)也詳細記載的話，易造成混亂。因此這樣采用）。解決問題的流程④作成活動計劃開始/結束中應記入計劃日活動計劃的記入方法活14⑤現(xiàn)狀調(diào)查調(diào)查問題點的現(xiàn)狀作成圖表、柱狀圖

詳細調(diào)查問題所在已通過現(xiàn)狀把握對調(diào)查進行完畢，這里的現(xiàn)狀調(diào)查又是調(diào)查什么呢？通過現(xiàn)狀把握已調(diào)查充分的話，這里的現(xiàn)狀調(diào)查步驟就可以省略?；顒佑媱澴鞒珊螅瓉磉M行調(diào)查的計劃存在，就有重新進行調(diào)查的必要。為了區(qū)分于現(xiàn)狀把握，采用現(xiàn)狀調(diào)查的表現(xiàn)形式。效果的把握每月為多少？為何作這樣的指導。獲取數(shù)據(jù)(現(xiàn)狀調(diào)查)時也需要1個月嗎？QCC活動為車間（工作場所）的改善活動。作為公司全體，有必要把握改善后每月的效果為多少，因此，請作出每一個月的效果時間。關于資料收集，希望定為1個月為好，在費事或費時的情況下，可與上司商量進行簡略化。取1周的值，將其4倍換算成1個月的值。此時需注意的是確認此周內(nèi)無異常發(fā)生（如有異常發(fā)生，需與上司商討）?，F(xiàn)狀調(diào)查很浪費時間、很麻煩，是否有更有效率的數(shù)據(jù)收集方法？數(shù)據(jù)以從日常業(yè)務中獲取為基準最好。發(fā)生頻率低的情況下，則需要長時間的收集。能集中進行調(diào)查當然最好，不能的情況下，建議在調(diào)查期間進行二次課題。換句話說，預先定出二次課題，研討二次課題的數(shù)據(jù)獲取是否困難，如很困難，可將其與現(xiàn)在的活動同時進行的數(shù)據(jù)提前收集，那么二次課題也就順利得以進行。解決問題的流程⑤現(xiàn)狀調(diào)查調(diào)查問題點的現(xiàn)狀詳細調(diào)查問題所在已通過現(xiàn)狀把握對15⑥要因分析或方案擬定①分析要因(1)查出要因(2)作成特性要因圖(3)對影響波及大的要因做上標記(4)收集要因特性明了的資料、數(shù)據(jù)②決定對策取得的要因（對策項目）作業(yè)方法材料產(chǎn)品的標準偏差設備作業(yè)員主要因1.腦力激蕩法；2.5問思維；3.指向要點。QC手法中哪一個手法為最好?在要因分析中,最適合的手法是什么?因根據(jù)特性，有必要分開使用。因此不能一概而論，最好是靈活運用下列的選擇基準：1）調(diào)查原因和特性的關系時特性要因圖·分散圖·關聯(lián)圖法·系統(tǒng)圖法2）調(diào)查過去的狀況及現(xiàn)狀時矩形圖·管理圖·核對表3）分層次時矩形圖·管理圖·分散圖·矩陣圖法4）查看時間變化時管理圖5）查看相互關系時分散圖不能說哪一個好，也不能說哪一個不好，可試著多選取幾個試用一下。為何要進行要因分析？解決問題往往有兩種近似的方法1）采取低減、消除問題原因的方式，結果可改善、解決問題。（問題解決型）2）暫且不管問題的原因，先采取有效的對策改善、解決問題。（課題達成型）在此，對本公司所主要使用的方法1）進行說明。問題必定是因某個構成因素（因果關系）而成立。因此，越是一層一層地分析（分解）其結構關系，原因（要因）也就會呈現(xiàn)出來。這也正是要因分析的必要性。解決問題的流程⑥要因分析或方案擬定①分析要因作業(yè)方法材料產(chǎn)品的標準偏差設備16⑦對策立案或最佳方案選擇商討對策(1)提出對策、主意(2)探討具體化對策(3)向有關人員確認對策內(nèi)容設立能達成目標的對策在考慮對策方案時,對其后的事情也要留意嗎?針對要因分析中所發(fā)現(xiàn)的重要因素，制定對策方案。在制定對策方案時，系統(tǒng)圖、矩陣圖法經(jīng)常一起使用。對策方案，由成員出主意，并聽取上司或其他有經(jīng)驗等人的意見。出主意時如集思廣義，就能得到開闊、廣泛的對策方案。對于對策方案的采用，必須同時滿足有效、能實施兩個條件。對于需用高額費用的對策方案，建議最好是與上司進行商討。（請上司判斷是否真正為能達到效果的投資。）解決問題的流程⑦對策立案或最佳方案選擇商討對策設立能達成目標的對策在考慮對17⑧對策實施或最佳方案實施對策的實施或最佳方案的實施

(1)探討對策方法或方案的實施方法；決定具體的實施方法，作成臨時標準

(2)實施對策或方案依據(jù)臨時標準實施對策（方案）對策實施時在QC活動中，不管怎么說，協(xié)同作戰(zhàn)（一起加油）尤為重要。因此，在實施對策時，我們應牢記全員分擔工作，攜手共進。在大家的智慧和努力下，終于跨過了重重障礙，達成了目標，這時的達成感和成就感就會使我們發(fā)出“勝利了!（完成了）”的喜悅。有多個對策時，對每個對策都進行效果把握，也就成了更確實、更真切的活動。即使所預計的結果未能得到，也不要放棄，重要的是再次分析為什么會這樣。對其他方面造成的影響也應留意。對策實施資料作成時，應注意什么？要將對策實施的具體內(nèi)容表述清楚可采取如下方法：對策前與對策后圖片對比優(yōu)點：節(jié)時4秒節(jié)地1.5平米。改善前：發(fā)泡膠、占地面大、地面臟。改善后：活動輪解決問題的流程⑧對策實施或最佳方案實施對策的實施或最佳方案的實施對策實施時18⑨效果確認①確認對策結果②比較目標值特性值，把握達成度在未達到達成度之時，再返回到Step6以及Step7③抓住效果用數(shù)據(jù)表示改善前改善后不良率効果

例)不良率的減低 1.0％?

0.3％ 投訴件數(shù)的減低 10件/月?

0件/月確認對策的有效性我們開展的課題是標準化課題(如：生產(chǎn)設備設計等)的情況下，需等到下次設計時才看到結果。在這種情況下，怎么辦？當我們所采取了的對策的結果不能確認的情況下，可以采用預測效果進行表示。為使對自己的活動滿意及從上司處得到恰當?shù)脑u價，用數(shù)值表示出效果也非常重要。采用問卷調(diào)查方式等來作為自己活動的指標的情況很多，這是否是簡潔了一點？原則上，希望用節(jié)減金額節(jié)減時間等的數(shù)值來表示。萬不得已時，采用問卷調(diào)查的方式也可以。（不能具體的用數(shù)值化時）未達成要因等必須寫出的事項很多。采用結果這樣的詞，在這里是否恰當？未達成要因等反省資料用「總結」來進行。在這里可表示相對于目標的「結果」。還有，如有無形效果及成員的熱情提高度、QC手法取得狀況等，也在這里進行把握吧。如何確定？實施一部分對策后，同時開始確認對策，還是全部對策都實施后才開始確認？效果確認時機，應在部分對策實施一開始，就立即開始。效果確認方法：原因，對策，效果分別一一對應地確認，以確定各個對策的效果。解決問題的流程⑨效果確認①確認對策結果改善前改善后不良率効果例)不良率19⑩控制（標準化）和總結標準化

(1)制定，修訂標準

(2)決定管理方法

(3)管理的固定

①所有相關人員徹底的了解

②培訓擔當者

③維持改善結果確認的事情。

「點檢項」?「管理項」

標準化與總結的不同處？標準化：為使本次活動所對策了的項目，在今后也能取得同樣的效果，「制定準則，使效果得以維持」?？偨Y：通過活動整體、全面評審優(yōu)、缺點，使其發(fā)揮于下次及以后的活動中。為何要在總結階段寫優(yōu)、缺點及今后的課題？QCC活動并非作一次就結束的活動。而是要不斷反復進行的活動。為使一個課題能達到提高QC圈的水平，重要的是按每個課題進行整理并進行反省。建議以「優(yōu)點」（有利點），缺點」（不利點），「今后的課題」三個項目進行總結。「優(yōu)點」在今后也進行利用「缺點」記住在以后的課題中進行糾正「今后的課題」作為遺留的問題持續(xù)改善下去。對于優(yōu)點、缺點、今后的課題，應怎樣寫為好？「優(yōu)點」的基本寫法并非是寫關于活動內(nèi)容的方面。而是通過活動人有了哪些改變，工作場所有了哪些改變等，以無形效果為中心進行總結?！溉秉c」為雖經(jīng)過了活動，但并未有好的發(fā)展趨勢，請記入應進行反省的事項。最好是以具體的表現(xiàn)形態(tài)來進行展現(xiàn)，以便能在以后的活動中提起留意?！附窈蟮恼n題」為在本次的活動中并未取得完美的成果的事項。請記入遺留下來的問題。如已取得完美的效果時，今后的課題欄可記入下次的課題。在此處所記入的事項，請不要放置不管，必須以QCC活動或提案活動等進行改善。總結

(1)優(yōu)點(2)缺點（反省點）

(3)今后課題

預防再次發(fā)生制定標準水平展開解決問題的流程⑩控制（標準化）和總結標準化標準化與總結的不同處？標20附錄1：QC七道具檢查表柏拉圖（帕累托圖）特性要因圖（魚骨圖）層別法散點圖（散布圖）直方圖管制圖（Q7）附錄1：QC七道具檢查表（Q7）21①檢查表QC七道具一.何謂數(shù)據(jù)?

就是根據(jù)測量所得到的數(shù)值和資料等事實.因此形成數(shù)據(jù)最重要的基本觀念就是:數(shù)據(jù)=事實二.運用數(shù)據(jù)應注意的重點:1.收集正確的數(shù)據(jù)

2.避免主觀的判斷

3.要把握事實真相三.數(shù)據(jù)的種類

A.定量數(shù)據(jù):長度.時間.重量等測量所得數(shù)據(jù),也稱計量值;

以缺點數(shù),不良品數(shù)來作為計算標準的數(shù)值稱為計數(shù)值.B.定性數(shù)據(jù):以人的感覺判斷出來的數(shù)據(jù),例如:水果的甜度或衣服的美感.四.整理數(shù)據(jù)應注意的事項

1.問題發(fā)生要採取對策之前,一定要有數(shù)據(jù)作為依據(jù).2.要清楚使用的目的.3.數(shù)據(jù)的整理,改善前與改善后所具備條件要一致.4.數(shù)據(jù)收集完成之后,一定要馬上使用.五.何謂查檢表?

以簡單的數(shù)據(jù)用容易了解的方式作成圖形或表格,

只要記上檢查記號,並加以整理,作為進一步分析或核

對檢查用.

六.查檢表的種類

查檢表以工作的種類或目的可分為:記錄用查檢表

和點檢用查檢表兩種.

（Q7）①檢查表QC七道具一.何謂數(shù)據(jù)?（Q7）22七.制作方法

1.決定所要收集的數(shù)據(jù)及希望把握的項目

2.決定查檢表的格式

3.決定記錄形式

4.決定收集數(shù)據(jù)的方法八、檢查表的使用

數(shù)據(jù)收集完成應馬上使用,首先觀察整體數(shù)據(jù)是否代表某些事實?數(shù)據(jù)是否集中在某些項目或各項目之間有否差異?是否因時間的經(jīng)過而產(chǎn)生變化?另外也要特別注意週期性變化的特殊情況.

查檢表統(tǒng)計完成即可利用QC七大手法中的柏拉圖加工整理,以便掌握問題的重心.操作者不良種類月日月日A尺寸缺點材料其他B尺寸缺點材料其他檢查表QC七道具（Q7）七.制作方法

1.決定所要收集的數(shù)據(jù)及希望把握的項23QC七道具②柏拉圖一.何謂柏拉圖?

根據(jù)收集的數(shù)據(jù),以不良原因.不良狀況.不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類.安全事故等不同區(qū)分標準,找出比率最大的項目或原因並且以所構成的項目依照大小順序排列,再加上累積值的圖形.由構成比率很容易了解問題的重點衙影響的程度,以比例估計最多的項目著手進行改善,較為容易得到改善成果二.柏拉圖的製作方法1.決定不良的分類項目2.決定數(shù)據(jù)收集期間,並且按照分類項目收集數(shù)據(jù).3.記入圖表紙並且依數(shù)據(jù)大小排列畫出柱形.4.點上累計值並用線連結5.記入柏拉圖的主題及相關資料.三.柏拉圖的使用1.掌握問題點2.發(fā)現(xiàn)原因3.效果確認四.製作對策前.對策后的效果確認時應注意以下三項1.柏拉圖收集數(shù)據(jù)的期間和對象必須一樣2.對季節(jié)性的變化應列入考慮3.對於對策以外的要因也必須加以注意,避免在解決主要原因時影響了其他要因的突然增加。五.柏拉圖實例（Q7）QC七道具②柏拉圖一.何謂柏拉圖?（Q7）24QC七道具（個）數(shù)值單位寫在縱軸的外側(cè)1992年11月份N=137填入日期和數(shù)據(jù)的數(shù)量累計占有率的縱軸一定要用百分比，且不能超過100%刻度寫在縱軸的內(nèi)側(cè)一個項目占一個棒這樣容易理解一定要記錄零可以不記錄數(shù)值以及累計占有率的百分比，但不礙事的話最好寫上一定要記錄零其他項目放在最后外觀不良帕累托圖寫出圖名累計曲線或帕累托曲線柏拉圖（Q7）QC七道具（個）數(shù)值單位寫在縱軸的外側(cè)1992年11月份填入25③特性要因圖QC七道具一.何謂特性要因圖?

一個問題的特性受到一些要因的影響時,我們將這些要因加以整理,成為有相互關系而且有條理的圖形,這個圖形稱為特性要因圖.由於形狀就像魚的骨頭,所以又叫做魚骨圖.二.特性要因圖的製作方法

1.決定問題或品質(zhì)的特征

2.決定大要因

3.決定中小要因

4.決定影響問題點的主要原因

5.填上製作目的,日期及製作者等資料

注意事項:1.嚴禁批評他人的構想和意見.2.意見愈多愈好.3.歡迎自由奔放的構想.4.順著他人的創(chuàng)意或意見發(fā)展自已的創(chuàng)意.三.特性要因圖的使用

1.問題的整理

2.追查真正的原因

3.尋找對策

4.教育訓練四.繪製特性要因圖應該注意的事項:

1.繪製特性要因圖要把握腦力激激盪法的原則,讓所有的成員表達心聲

2.列出的要因應給予層別化

3.繪製特性要因圖時,重點應放在為什麼會有這樣的原因,並且依照5W1H的方法

所謂5W1H就是:

WHY:為什麼必要;WHAT:目的何在;WHERE:在何處做;WHEN:何時做;WHO:誰來做;HOW:如何做.（Q7）③特性要因圖QC七道具一.何謂特性要因圖?所謂5W1H就是:26工卡模具⑤弓形夾螺帽松弛鎖不緊磁性很強填充夾具使之滑動刮刀上?、芤Ш息鄣镀Σ翐p耗用力情況訓練不足焦急新手不熟練工作者零件將刮刀放入袋子鉤住兩端①刮刀的拿法沒有明文規(guī)定②變形不合格出廠時變形裝卸時刮刀薄易彎曲零件不合格工作人員加工方式方法為什么刮刀組裝中的刮刀會變形？QC七道具特性要因圖1.腦力激蕩法2.五問思維3.要因?qū)觿e4.指向重點（Q7）工卡模具⑤弓形夾螺帽松弛鎖不緊磁性很強填充夾具使之滑動刮刀上27QC七道具④層別法一.何謂層別法?

層別法就是針對部門別.人別.工作方法別.設備.地點等所收集的數(shù)據(jù),按照它們共同的特徵加以分類.統(tǒng)計的一種分析方法.

也就是為了區(qū)別各種不同原因?qū)Y果的影響,而以個別原因為主,分別統(tǒng)計分析的一種方法.二.以什麼觀點來加以層別

一般以特性要因圖的四M外加環(huán)境這一項來作層別.所謂四M即是

MAN人

MACHINE機械

MATERIAL材料

METHOD方法

增加一項為

ENVIRONMENT環(huán)境三.層別的對象和項目1.有關人的層別2.機械設備的層別3.作業(yè)方法.條件的層別4.時間的層別5.原材料零件別6.測量檢查的層別7.環(huán)境氣候的層別8.製品的層別四.層別法的使用

活用層別法時必須記住三個重點:1.在收集數(shù)據(jù)之前就應使用層別法在解決日常問題時,經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)對於收集來的數(shù)據(jù)必須浪費相當多的精神來分類,並作再一次的統(tǒng)計工作.在得到不適合的數(shù)據(jù),如此又得重新收集,費時又費力.所以在收集數(shù)據(jù)之前應該考慮數(shù)據(jù)的條件背景以后,先把它層別化,再開始收集數(shù)據(jù).（Q7）QC七道具④層別法一.何謂層別法?（Q7）28QC七道具層別法

2.QC手法的運用應該特別注意層別法的使用.QC七大手法中的柏拉圖.查檢表.散佈圖.直方圖和管制圖都必須以發(fā)現(xiàn)的問題或原因來作層別法.

例如，製作柏拉圖時,如果設定太多項目或設定項目中其他欄所估的比例過高,就不知道問題的重心,這就是層別不良的原因.另外直方圖的雙峰型或高原型都是層別的問題.3.管理工作上也應該活用層別法

這是一張營業(yè)計劃與實際比較圖,可以知道營業(yè)成績來達成目標,如果在管理工作上就用層別法的概念先作分類的工作,以商品別作業(yè)績比較表,可查出那種商品出了問題.如再以營業(yè)單位銷售落后業(yè)績產(chǎn)品的層別化再比較即可發(fā)現(xiàn)各單位對這種產(chǎn)品的銷售狀況.如對業(yè)績不理想的單位,以營業(yè)人員別化即可發(fā)現(xiàn)各營業(yè)人員的狀況,如此問題將更加以明確化.

以上的說明中可以發(fā)現(xiàn)管理者為了探究問題的真正原因,分別使用了商品別,單位別.人別等層別手法,使得間題更清楚,這就是層別法的觀點.操作者不良種類月日

月

日A尺寸缺點材料其他B尺寸缺點材料其他按操作者進行層別由于層別不良導致作成的柏拉圖看不出主要因素（Q7）QC七道具層別法2.QC手法的運用應該特別注意層別法的使29QC七道具⑤散點圖（散布圖）一.何謂散佈圖?

就是反互相有關連的對應數(shù)據(jù),在方格紙上以縱軸表示結查,以橫軸表示原因;然后用點表示出分佈形態(tài),根據(jù)分佈的形態(tài)來判斷對應數(shù)據(jù)之間的相互關係.

這里講的數(shù)據(jù)是成雙的,一般來說成對數(shù)據(jù)有三種不同的對應關係.1.原因與結果數(shù)據(jù)關係.2.結果與結果數(shù)據(jù)關係.3.原因與原因數(shù)據(jù)關係.二.散佈圖製作的五個步驟:

1.收集相對應數(shù)據(jù),至少三十組上,並且整理寫到數(shù)據(jù)表上.2.找出數(shù)據(jù)之中的最大值和最小值.3.書出縱軸與橫軸刻度,計算組距.4.將各組對應數(shù)據(jù)標示在座標上.三、散布圖的形態(tài)

散佈圖的研判一來般來說有六種形態(tài).1.在圖中當X增加,Y也增加,也就是表示原因與結果有相對的正相關,如下圖所示:XY0（Q7）QC七道具⑤散點圖（散布圖）一.何謂散佈圖?XY0（Q7）302.散佈圖點的分佈較廣但是有向上的傾向,這個時候X增加,一般Y也會曾加,但非相對性,也就是說X除了受Y的因素影響外,可能還有其他因素影響著X,有必要進行其他要因再調(diào)查,這種形態(tài)叫做似有正相關稱為弱正相關。XY03.當X增加,Y反而減少,而且形態(tài)呈現(xiàn)一直線發(fā)展的現(xiàn)象,這叫做完全負相關.如下圖所示:Y0XQC七道具散點圖（散布圖）（Q7）2.散佈圖點的分佈較廣但是有向上的傾向,這個時候X增加,一般31QC七道具散點圖（散布圖）4.當X增加,Y減少的幅度不是很明顯,這時的X除了受Y的影響外,尚有其他因素影響X,這種形態(tài)叫作非顯著性負相關,如下圖所示:Y0X5.如果散佈點的分佈呈現(xiàn)雜亂,沒有任何傾向時,稱為無相關,也就是說X與Y之間沒有任何的關係,這時應再一次先將數(shù)據(jù)層別化之后再分析,如下圖所示:Y0X（Q7）QC七道具散點圖（散布圖）4.當X增加,Y減少的幅度不是很明32QC七道具散點圖（散布圖）6.假設X增大,Y也隨之增大,但是X增大到某一值之后,Y反而開始減少,因此產(chǎn)生散佈圖點的分佈有曲線傾向的形態(tài),稱為曲線相關,如下圖所示:Y0X（Q7）QC七道具散點圖（散布圖）6.假設X增大,Y也隨之增大,但是33QC七道具⑥直方圖一.何謂直方圖?

直方圖就是將所收集的數(shù)據(jù).特性質(zhì)或結果值,用一定的範圍在橫軸上加以區(qū)分成幾個相等的區(qū)間,將各區(qū)間內(nèi)的測定值所出現(xiàn)的次數(shù)累積起來的面積用柱形書出的圖形.二.直方圖的製作步驟:1.收集數(shù)據(jù)並且記錄在紙上.2.找出數(shù)據(jù)中的最大值與最小值.3.計算全距.4.決定組數(shù)與組距.5.決定各組的上組界與下組界.6.決定組的中心點.7.製作次數(shù)分配表.8.製作直方圖.三.直方圖在應用上必須注意事項

1.直方圖可根據(jù)由山形圖案分佈形狀來觀察製品工程是否正常.2.產(chǎn)品規(guī)格分佈圖案可與目標準.標準規(guī)格作比較,有多大的差異.3.是否必要再進一步層別化.四.直方圖運用方法

1.求全距

2.決定組數(shù)

組數(shù)過少,雖可得到相當簡單的表格,但卻失去次數(shù)分配的本質(zhì);組數(shù)過多,雖然表列詳盡,但無法達到簡化的目的.(異常值應先除去再分組).分組不宜過多,也不宜過少,一般用數(shù)學家史特吉斯提出的公式計算組數(shù),其公式如:K=1+3.32LgN一役對數(shù)據(jù)之分組可參考右表:數(shù)據(jù)數(shù)組數(shù)50~1006~10100~2507~12250個以上10~20（Q7）QC七道具⑥直方圖一.何謂直方圖?數(shù)據(jù)數(shù)組數(shù)50~1006~34

3.組距

組距=全距/組數(shù)

組距一股取5,10或2的倍數(shù)

4.決定各組之上下組界

最小一組的下組界=最小值-測定值之最小位數(shù)/2

測定值的最小位數(shù)確定方法:如數(shù)據(jù)為整數(shù),取1;如數(shù)據(jù)為小數(shù),取小數(shù)所精確到的最后一位(0.1;0.01;0.001……)

最小一組的上組界=下組界+組距

第二組的下組界=最小一組的上組界

其余以此類推

5.計算各組的組中點

各組的組中點=下組距+組距/26.作次數(shù)分配表

將所有數(shù)據(jù)依其數(shù)值大小劃記號於各組之組界內(nèi)，並計算出其次數(shù)。

7.以橫軸表示各組的組中點,從軸

表示次數(shù),繪出直方圖四.如何依據(jù)由形圖案的分佈狀態(tài)判斷

1.如圖中顯示中間高,兩邊低,有集中的趨勢,表示規(guī)格.重量等計量值的相關特性都處於安全的狀態(tài)之下,製品工程狀況良好.如下圖所示:QC七道具直方圖（Q7）3.組距QC七道具直方圖（Q7）35QC七道具直方圖

2.如圖中顯示缺齒形圖案,圖形的柱形高低不一呈現(xiàn)缺齒狀態(tài),這種情形一般就來大都是製作直方圖的方法或數(shù)據(jù)收集方法不正確所產(chǎn)生.如下圖所示:

3.如圖所示為高處偏向一邊,另外一邊拖著尾巴,這種偏態(tài)型在理論上是規(guī)格值無法取得某一數(shù)值以下所產(chǎn)生之故,在品質(zhì)特性上並沒有問題,但是應檢討尾巴拖長在技術上是否可接受;例治工具的鬆動或磨損也會出現(xiàn)拖尾巴的情形.如下圖所示:（Q7）QC七道具直方圖2.如圖中顯示缺齒形圖案,圖形的柱形36

4.雙峰型：有兩種分配相混合,例如兩臺機器或兩種不同原料間有差異時,會出現(xiàn)此利情形,因測定值受不同的原因影響,應予層別后再作直方圖.

5.離散型測定有錯誤,工程調(diào)節(jié)錯吳或使用不同原材所引起,一定有異常原存在,只要去除,即可制造出合規(guī)格的制品QC七道具直方圖（Q7）4.雙峰型：有兩種分配相混合,例如兩臺機器或兩種不同37QC七道具直方圖

6.高原型不同平均值的分配混合在一起,應層別之后再作直方圖

五.與規(guī)格值或標準值作比較

1.符合規(guī)格

A.理想型:制品良好,能力足夠.制程能力在規(guī)格界限內(nèi),且平均值與規(guī)格中心一致,平均值加減4倍標準差為規(guī)格界限,制程稍有變大或變小都不會超過規(guī)格值是一種最理想的直方圖.（Q7）QC七道具直方圖6.高原型不同平均值的分配混合在一起38

B.一側(cè)無餘裕:制品偏向一邊,而另一邊有餘裕很多,若製程再變大(或變小),很可能會有不良發(fā)生,必須設法使製程中心值與規(guī)格中心值吻合才好.

C.兩側(cè)無餘裕:制品的最小值均在規(guī)格內(nèi),但都在規(guī)格上下兩端也表增其中心值與規(guī)格中心值吻合,雖沒有不良發(fā)生,但若製程稍有變動,說會有不良品發(fā)生之危險,要設法提高製程的精度才好.QC七道具直方圖（Q7）B.一側(cè)無餘裕:制品偏向一邊,而另一邊有餘裕很多39

2.不符合規(guī)格

A.平均值偏左(或偏右)

如果平均值偏向規(guī)格下限並伸展至規(guī)格下限左邊,或偏向規(guī)格上限伸展到規(guī)格上限的右邊,但製程呈常態(tài)分配,此即表示平均位置的偏差,應對固定的設備,機器,原因等方向去追查.上限下限

B.分散度過大:實際製程的最大值與最小值均超過規(guī)格值,有不良品發(fā)生(斜線規(guī)格),表示標準差太大,制程能力不足,應針對人員,方法等方向去追查,要設法使產(chǎn)品的變異縮小,,或是規(guī)格訂的太嚴,應放寬規(guī)格.下限上限QC七道具直方圖（Q7）2.不符合規(guī)格上限下限B.分散度過大:實40QC七道具直方圖實例：

某電纜廠有兩臺生產(chǎn)設備,最近,經(jīng)常有不符合規(guī)格值(135~210g)異常產(chǎn)品發(fā)生,今就A,B兩臺設備分別測定50批產(chǎn)品,請解析並回答下列回題:1.作全距數(shù)據(jù)的直方圖.2.作A,B兩臺設備之層別圖

3.敘述由直方圖所得的情報

收集數(shù)據(jù)如下：A設備B設備175179168165183156148165152161168188184170172167150150136123169182177186150161162170139162179160185180163132119157157163187169194178176157158165164173173177167166179150166144157162176183163175161172170137169153167174172184188177155160152156154173171162167160151163158146165169176155170153142169148155（Q7）QC七道具直方圖實例：A設備B設備17517916816541QC七道具直方圖解:1.全體數(shù)據(jù)之最大值為194,最小值為119

根據(jù)經(jīng)驗值取組數(shù)為10

組距=(194-119)/10=7.5取8

最小一組的下組界=最小值-測定值之最小位數(shù)/2=119-1/2=118.5

最小一組的上組界=下組界+組距

=118.5+8=126.5作次數(shù)分配表序號組界組中點全體A設備B設備次數(shù)次數(shù)次數(shù)1118.5~126.5122.5222126.5~134.5130.5113134.5~142.5138.5444142.5~150.5146.58175150.5~158.5154.5172156158.5~166.5162.5218137166.5~174.5170.5231678174.5~182.5178.5141319182.5~190.5186.59910190.5~198.5194.511合計1005050（Q7）QC七道具直方圖解:1.全體數(shù)據(jù)之最大值為194,最小值為142QC七道具直方圖2.全體數(shù)據(jù)之直方圖SL=135SU=210（Q7）QC七道具直方圖2.全體數(shù)據(jù)之直方圖SL=135SU=210433.作A設備之層別直方圖SL=135SU=210QC七道具直方圖（Q7）3.作A設備之層別直方圖SL=135SU=210QC七道具直444.B設備之層別圖SU=210SL=135QC七道具直方圖（Q7）4.B設備之層別圖SU=210SL=135QC七道具直方圖（45項目全體A設備B設備形狀稍偏左正常稍偏左分佈中心與規(guī)格中心值相比較,稍為偏左,若變動大,則有超出規(guī)格下限全部在規(guī)格界限內(nèi),沒有不良品出現(xiàn)分佈中習與規(guī)格中心值相比較,稍為偏左,若變動大,則有超出規(guī)格下限的可能B設備可能發(fā)生超出規(guī)格下限的可能,因此,有必要加以改善,使數(shù)據(jù)平均值右移到規(guī)格中心.A設備若能使CP值再小,則將更好.5.結論QC七道具直方圖（Q7）項目全體A設備B設備形狀稍偏左正常稍偏左分佈中心與規(guī)格中心值46QC七道具⑦管制圖

從每日生產(chǎn)的產(chǎn)品線中所測得的零亂數(shù)據(jù)中,找出經(jīng)常發(fā)生和偶然發(fā)生事故的數(shù)據(jù),以便幫助找出問題原因,這就是非依靠管制圖不可.

管制圖分為兩大類,本文每一類舉一例進行講解一.計數(shù)值管制圖

1.何謂計數(shù)值?

商品制造的品質(zhì)評定標準有計量型態(tài),例如:直徑,容量;然而有些品質(zhì)特性定義為「良品或不良品」將更合理.所謂計數(shù)值就是可以計數(shù)的數(shù)據(jù),如不良品數(shù),缺點數(shù)等.2.計數(shù)值管制圖的類型數(shù)據(jù)名稱管制圖計數(shù)值不良率管制圖P管制圖不良個數(shù)管制圖PN管制圖缺點數(shù)管制圖C管制圖單位缺點數(shù)管制圖U管制圖二.計量值管制圖

作為管制制程的計量值管制圖,一方面以平均數(shù)管制圖管制平均數(shù)的變化,以全距管制其變異的情形.本節(jié)將介紹平均數(shù)與全距管制圖,將就管制圖在制程中的每一步詳加描述.計量值管制圖的種類如下:數(shù)據(jù)名稱管制圖計量值平均數(shù)與全距管制圖X—R管制圖平均數(shù)與標準差管制圖X—S管制圖個別值管制圖X管制圖（Q7）QC七道具⑦管制圖從每日生產(chǎn)的產(chǎn)品線中所測得的零亂數(shù)47UCL=0.41CL=0.23LCL=0.05QC七道具管制圖（Q7）UCL=0.41CL=0.23LCL=0.05QC七道具管制48UCL=43.4CL=40.6LCL=37.10QC七道具管制圖（Q7）UCL=43.4CL=40.6LCL=37.10QC七道具管49R管制圖UCL=11.59CL=5.40LCL=0QC七道具管制圖（Q7）R管制圖UCL=11.59CL=5.40LCL=0QC七道具50附錄2：QC新七手法歷來的QC7道具（Q7）與

新QC7道具（N7）的相異點（N7）歷來的QC7道具（Q7…

QC

Seven

Tools）帕累托圖特性要因圖管理圖矩形圖散布圖（相關圖）檢查表層別法此是一種對“以解析數(shù)值數(shù)據(jù)為主流的品質(zhì)”進行改善的道具，也是解析問題的道具。新QC7道具（N7…New

seven

tools

for

TQC）親合圖法關聯(lián)圖法系統(tǒng)圖法矩陣圖法矩陣數(shù)據(jù)解析法箭頭圖法PDPC法將語言數(shù)據(jù)整理成易懂的圖表等形式，歸納問題點并進行解析，同時引導出新的構思的一種道具。附錄2：QC新七手法歷來的QC7道具（Q7）與

新QC7道具51語言數(shù)據(jù)的采集方法調(diào)查方法一個人考慮的方法大家考慮的方法直接觀察法文獻調(diào)閱法會面調(diào)査法想起法自省法ＢＳ法ＧＤ法QC新七手法語言數(shù)據(jù)的采集方法（N7）語言數(shù)據(jù)的采集方法調(diào)查方法一個人考慮的方法大家考慮的方法直接52一、定義:

就是把關係複雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。

60年代由日本應慶大學的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做《管理指標間的關聯(lián)分析》。二、適用範圍:

用於紛繁複雜的因果糾纏分析

用於現(xiàn)場問題的掌握

用於市場調(diào)查及抱怨分析

用於方針管理的展開三、關聯(lián)圖的特點：

適合整理原因非常複雜的問題；容易取得成員的一致意見；從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題；

形式自由，有助於因素之間的連接和轉(zhuǎn)換；可打破先入爲主的觀念；四、關聯(lián)圖類型:

多目的型（兩個以上目的）

單目的型（單一目的）問題132456問題問題123456問題QC新七手法①關聯(lián)圖（N7）一、定義:問題132456問題問題123456問題QC新七手53QC新七手法關聯(lián)圖

中央集中型（向外擴散）

單向彙集型（單向順延）

應用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖連用）132456問題7891110123456問題（N7）QC新七手法關聯(lián)圖中央集中型（向外擴散）132456問54QC新七手法關聯(lián)圖五、關聯(lián)圖做法：決定題目—以標記寫出主題；小組組成—集合有關部門人員組成小組；

資料收集—運用腦力激蕩，尋找原因；用簡明通俗的語言作卡片；連接因果關係製作關聯(lián)圖；修正圖形—討論不足，修改箭頭；找出重要專案、原因並以標記區(qū)別；形成文章—整理成文章使別人易懂；提出改善對策；六、判別方法:

箭頭只進不出是問題；

箭頭只出不進是主因；

箭頭有進有出是中間因素；

出多於進的中間因素是關鍵中間因素；

七、實例

某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯(lián)圖進行原因分析。八、注意事項

要針對複雜的因果關係；原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方面考慮；針對找到的原因排序時適當調(diào)換位置；中間關鍵因素也要作爲主因?qū)Υ?；主要因素中間因素問題照明耗電大管理不嚴亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關集中控制檢查差節(jié)電意識差長明燈缺乏節(jié)電教育責任不明（N7）QC新七手法關聯(lián)圖五、關聯(lián)圖做法：主要因素中間因素問題照明耗55QC新七手法②系統(tǒng)圖一、定義：

系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要採取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，並繪製成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法。二、適用範圍：

新産品研製過程中設計質(zhì)量的展開；制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進行展開；

可與因果圖結合使用；目標、方針、實施事項的展開；明確部門職能、管理職能；對解決企業(yè)有關質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。三、系統(tǒng)圖的特點

很容易地對事項進行展開；易於統(tǒng)一成員的意見；

容易整理，手段又一目了然四、系統(tǒng)圖類型：

結構因素展開型

方法展開型目的手段目的手段目的手段目的手段(上一級手段成為下一級手段的行動目的)主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素（N7）QC新七手法②系統(tǒng)圖一、定義：目的手段目的手段目的手段目的手56QC新七手法關聯(lián)圖五、系統(tǒng)圖做法：

確定目標或目的；提出手段和措施；評價手段和措施；繪製措施卡片，作成系統(tǒng)圖；

確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)；

制定實施計劃；（最好確定進度、責任人）

六、實例七、注意事項

系統(tǒng)圖也適用於生産管理外，還可用在日常管理工作中；

針對最下級手段應具體，並且要提出實施對策和計劃；

針對改善對策可以進行有效評價，從實效、

實現(xiàn)性、等級考慮；如何使QCC落實加強培訓觀念要正確內(nèi)訓外訓購置書刊設黑板報圈員家舉行烤肉郊游標語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導公司內(nèi)公司外國際性技能操作（N7）QC新七手法關聯(lián)圖五、系統(tǒng)圖做法：如加強培訓觀念要正確內(nèi)訓外57QC新七手法③親合圖一、定義：

把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作,以利於問題解決的一種方法。親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險尼泊爾時，將野外的調(diào)查結果資料予以整理時研究開發(fā)的。二、適用範圍

用於掌握各種問題重點，想出改善對策;用於市場調(diào)查和預測;用於企業(yè)方針，目標的判定及推展;用於研究開發(fā)，效率的提高;用於TQM的推行;三、親和圖特點

從混淆的狀態(tài)中，採集語言資料，將其整合以便發(fā)現(xiàn)問題；打破現(xiàn)狀，産生新思想；掌握問題本質(zhì)，讓有關人員明確認識；團體活動,對每個人的意見都採納，提高全員參與意識；四、親和圖類型

個人親和圖：主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。團隊親和圖：以數(shù)人爲一組來進行，重點放在策略方針上。五、親和圖做法

決定課題(可從以下幾方面)

對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；

對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；

對舊觀念重新整理歸納。收集語言資料(收集方式可從以下方面)

直接觀察，親自瞭解（N7）QC新七手法③親合圖一、定義：（N7）58QC新七手法親合圖

面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件

回憶過去

反省考慮法

頭腦風暴法簡明語言卡片化整理，綜合卡片(卡片編組)編組編寫主卡片製圖口頭發(fā)表撰寫報告六、實例七、注意事項：

按各因素之間的相似性分類。應慢不應急，不適應速戰(zhàn)速決的問題和簡單的問題。不應與其他QC手法一起用。如何開設一家受歡迎的快餐店訂餐時間短多設出售口送料速度快服務態(tài)度和藹親切著裝得體微笑服務主動幫助客戶產(chǎn)品代號明確人員素質(zhì)要高英語4/6級旅游服務專業(yè)大專文憑食物口味要獨特材料要優(yōu)質(zhì)南北口味適合各年齡層工藝制造獨特配方設計制造加工精細搭配藥材坐堂訂餐如何開設一家受歡迎的速食店交期不準品質(zhì)不合包裝錯誤色澤太深重量不合缺能源鍋爐故障停電停水機器故障設備老舊保養(yǎng)不周操作不當工作效率低人員疲勞人員不足工作環(huán)境差原料管理差物料延誤原料貯存變質(zhì)生產(chǎn)計劃不周訂單日期太近訂單臨時增加通知生產(chǎn)太遲（N7）QC新七手法親合圖面談閱讀，聽取他人描述，親自查59QC新七手法④矩陣圖一、定義：

從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關係或相關程度的大小，探討問題點的一種方法。二、適用範圍

明確各機能與各單位間的關係;

明確質(zhì)量要求和原料特性間的關係;

明確質(zhì)量要求和制程條件間的關係;

明確制程不良與抱怨或制程條件間的關係;三、矩陣圖特點

在短時間內(nèi)獲得有關構想和資料；

能使因素的關係明確化，掌握整體的構成情形；四、矩陣圖種類：L型矩陣圖T型矩陣圖Y型矩陣圖X型矩陣圖

C型矩陣圖

P型矩陣圖

系統(tǒng)矩陣圖

L型矩陣圖T型矩陣圖a1a2a3b3b2b1c1c2c3Y型矩陣圖X型矩陣圖（N7）QC新七手法④矩陣圖一、定義：L型矩陣圖T型矩陣圖a1a60五、矩陣圖做法：

確定事項;

選擇因素群;

選擇矩陣圖類型;

根據(jù)事實或經(jīng)驗評價和標記;

資料統(tǒng)計尋找著眼點六、實例：七、注意事項

在評價有無關聯(lián)及關聯(lián)程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數(shù)人表決通過來決定。如某紡布工廠制程因素-專案-抱怨現(xiàn)象矩陣圖表示有影響演練各種原材料特性比較矩陣圖

⊙:最佳◎:良好○:好△:稍差×:差QC新七手法矩陣圖（N7）五、矩陣圖做法：如某紡布工廠制程因素-專案-抱怨現(xiàn)象矩陣圖表61一、定義：

爲了完成某個任務或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結果，並相應地提出多種應變計劃的一種方法。日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），爲瞭解事件最後將如何，於是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法後來經(jīng)過系統(tǒng)化後，被稱爲“過程決定計劃圖法”。二、適用範圍

方針管理中實施專案的計劃擬訂；制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；重大事故預測及防止；新産品、新技術的開發(fā)主題的計劃決定。三、PDPC法分類：

順向進行式(類型Ⅰ)

逆向進行式(類型Ⅱ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3DnQC新七手法⑤PDPC法（N7）一、定義：A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C262五、PDPC法做法：

確定所要解決的課題；

提出達到理想狀態(tài)的手段、措施；

對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應採取的措施和方案；

將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類；

決定各項措施實施的先後順序，並用箭條向理想狀態(tài)方向連接起來；

落實實施負責人及實施期限；不斷修訂PDPC圖。六、實例:

防止産品搬運倒置七、注意事項：

隨著新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況的進展，必需隨時改進圖形。

和系統(tǒng)圖區(qū)別

和網(wǎng)路圖混淆

錯用關聯(lián)圖設想產(chǎn)品搬運出現(xiàn)倒置損壞標明注意事項中/英文對照不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤不看事項安裝預警裝置出聲產(chǎn)品安全卸運QC新七手法PDPC法（N7）五、PDPC法做法：設想產(chǎn)品標明注意事項不懂圖畫表示看不頂端63演練:某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生産的PDPC圖來指導小組工作

設想設備突然發(fā)生故障停機組織搶修人員到位領取備件更換備件調(diào)試運轉(zhuǎn)交付保證均衡生產(chǎn)配件不全無代用件外購配件外購無貨更換調(diào)整工裝/刀具修舊件應急機電人員不到位安排其他設備生產(chǎn)確認質(zhì)量要求能否達到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1QC新七手法PDPC法（N7）演練:某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生産的P64QC新七手法⑥箭條圖一、定義：

透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃並管理，使其能順利完成的一種手法。

1957年，首先是美國杜邦公司推出而發(fā)展而成。二、適用範圍

用於新品開發(fā)計劃和管理;用於産品改進計劃的制訂和管理;試生産階段計劃制訂和管理;量産階段計劃制訂和管理;工廠遷移計劃及管理;工程安裝，修繕計劃和管理;各種事務的統(tǒng)籌.三、箭條圖的特點

各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關係，表現(xiàn)得相當清楚。若各項工作提早或延後完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。對計劃的安排有條不紊。四、箭條圖做法

明確主題確定必要的作業(yè)和(或)日程

按先後排列各作業(yè)考慮同步作業(yè)，排列相應位置連接各作業(yè)點，標準日程計算作業(yè)點和日程畫出要經(jīng)線（N7）QC新七手法⑥箭條圖一、定義：（N7）65五、實例:

現(xiàn)在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序

完成。爲了節(jié)省時間，加工管子和加工盤子可以同時開始，將以上的工藝過程用箭條圖表示如下：加工管子30分鐘加工盤體20分鐘鉆孔25分鐘焊接30分鐘如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鑽孔，D表示焊接，則每個工序之間的關係可以列表和繪圖如下A表示加工管子B表示加工盤子C表示鑽孔D表示焊接ABCD1234關鍵路線：

123430QC新七手法箭條圖（N7）五、實例:加工管子加工盤體鉆孔焊接如果用A表示加工管子66六、注意事項：

有結束才有開始要考慮到平行作業(yè)，不多花時間一個作業(yè)只能用一個箭頭順序一般從左向右不得有回路演練：現(xiàn)在有一個工程項目需要統(tǒng)籌施工計劃，其中各作業(yè)如表所示，請畫出箭條圖，並指出要經(jīng)線。123456897101112A基礎工程2B骨干組合4C建具裝設32F管配作業(yè)G內(nèi)壁作業(yè)H電路配線J內(nèi)部粉飾I內(nèi)壁油漆K檢驗交房2212211QC新七手法箭條圖（N7）六、注意事項：123456897101112A2B4C32F67一、定義

矩陣圖上各元素間的關係如果能用資料定量化表示，就能更準確地整理和分析結果。這種可以用資料表示的矩陣圖法，叫做矩陣資料分析法。

二、主要方法

資料矩陣分析法的主要方法爲主成分分析法，利用此法可從原始資料獲得許多有益的情報。主成分分析法是一種將多個變數(shù)化爲少數(shù)綜合變數(shù)的一種多元統(tǒng)計方法。三、適用範圍

新産品開發(fā)的企劃;複雜的品質(zhì)評價;

自市場調(diào)查的資料中，要把握顧客所要求的品質(zhì),質(zhì)量功能的開展;

從多量的資料中解析不良要因;牽涉到複雜性要因的工程解析;四、矩陣資料解析法的做法

收集資料

求相關係數(shù)r

以電腦輔助計算，由相關行列求出固有值及固有向量值

作出矩陣圖

下判斷QC新七手法⑦矩陣數(shù)據(jù)解析法（N7）一、定義QC新七手法⑦矩陣數(shù)據(jù)解析法（N7）68附錄3：其他常用圖表一、圖形的優(yōu)點：1.可以用眼來觀察數(shù)字2.可對數(shù)據(jù)作對比3.可以一眼看出數(shù)據(jù)全體的樣子4.使看的人感興趣5.使人容易看懂6.畫法容易二、常用圖形的種類種類形狀目的特征棒形圖比較數(shù)量的大小把一定寬度的棒排列在一起，由棒的長短可以比較數(shù)據(jù)的大小折線圖觀察數(shù)據(jù)的變化狀態(tài)可由線的高低比較數(shù)據(jù)的大小，同時也可以看出數(shù)據(jù)隨時間的變化扇形圖觀察各系列的比例全體用圓來表示，各系列用相應的扇形按比例來表示，全體與部分，部分與部分的比例可以一目了然帶形圖觀察各系列的比例用細長的長方形來表示全體，然后按比例分配各系列，各部分的比例和扇形圖一樣一目了然，但作圖時不需要量角器ABCD附錄3：其他常用圖表一、圖形的優(yōu)點：種類形69棒形圖其他常用圖表好的圖和不好的圖棒的長度不能省略由于棒形圖是靠長度才能比較大小，所以棒要正確地反映數(shù)據(jù)的大小。A.一條棒比其他棒長太多的時候，不要省略，把長的那條分兩條畫ABCD690中間有省略的圖ABCD分兩條畫的圖B.基準線不是零的情況下不能比較大小基準線不是零棒的長度正確棒形圖其他常用圖表好的圖和不好的圖ABCD690中間有省略的70C.棒之間的間隔取與棒相近為好.太窄則難看,太寬則太空間距太窄間距太寬間距適中棒形圖其他常用圖表C.棒之間的間隔取與棒相近為好.太窄則難看,太71其他常用圖表折線圖好的圖和不好的圖A.不能省略刻度折線圖是用來觀察數(shù)據(jù)變化的。所以即使有很大的數(shù)據(jù)，也不能省略刻