2021年秋期2064國(guó)開電大?？啤豆芾韺W(xué)基礎(chǔ)》歷年期末考試案例分析題庫(kù)(珍藏考試版)

[2021年秋期]2064國(guó)開電大?？啤豆芾韺W(xué)基礎(chǔ)》歷年期末考試案例分析題庫(kù)90%。中國(guó)格蘭仕董事長(zhǎng)梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國(guó)格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢?1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：(1)20世紀(jì)60年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，至20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期(1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬(wàn)臺(tái)),產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；(2)微波爐在中國(guó)卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的追求，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng)；(3)1990年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為100萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng)，但并不激烈。盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991-1993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國(guó)、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬(wàn)臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒(méi)有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)?！?994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬(wàn)臺(tái)，1995年達(dá)到20萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為25.i26;1996年產(chǎn)量上升到65萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到34.85%;1997年產(chǎn)量接近200萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為47.6%,高居全1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在29-40%。其結(jié)果是格蘭仕市場(chǎng)占有率接近50%,占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，而外國(guó)品牌的市場(chǎng)占有率下降到40%左右，國(guó)內(nèi)其他在市場(chǎng)占有率超過(guò)國(guó)際通用的壟斷點(diǎn)41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒(méi)有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，1998年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為450萬(wàn)臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。答：準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確(3)“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”,包含了怎樣的管理思想?[案例]廚房失火張三到某人家里做客，看見(jiàn)主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說(shuō)：不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來(lái)救火，最后火被撲四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒(méi)有請(qǐng)當(dāng)論功行賞，原先給你建議的人沒(méi)有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢!”(2)什么是預(yù)先控制?其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義?答：預(yù)先控制，是指通過(guò)觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確[案例]飛躍自行車廠的困境飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動(dòng)車為主的國(guó)營(yíng)老廠。該廠現(xiàn)有職工850人，其中500人左右的年齡處在40-50歲之間，廠長(zhǎng)張耀明本人也已經(jīng)53歲。全廠80%的銷售額和90%的利潤(rùn)額來(lái)自燃油助動(dòng)車，該廠生產(chǎn)的燃油助動(dòng)車90%是在當(dāng)?shù)劁N售的。然而，當(dāng)?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)禁止銷售、三年內(nèi)全部淘汰燃油助動(dòng)車。飛躍廠面臨空前的困境。以張耀明為首的廠領(lǐng)工將失業(yè)待崗，同時(shí)，企業(yè)無(wú)法獲得足夠的收入，因而要給那些下崗員工新產(chǎn)品的困難同樣不小。飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動(dòng)自行車雖然有一定的可能性，但術(shù)尚不成熟，飛躍廠對(duì)電動(dòng)自行車的技術(shù)掌握的還不夠充足。有人給張廠長(zhǎng)一項(xiàng)電動(dòng)自行車的重要專利。張廠長(zhǎng)很想邀請(qǐng)?jiān)摴こ處熂用孙w躍廠，但猶豫不決。工程師的條件是飛躍廠一次性支付他200萬(wàn)的購(gòu)房款以及每年不低于50萬(wàn)的年薪，另外按銷售額的0.1%提取獎(jiǎng)金。張廠長(zhǎng)認(rèn)為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價(jià)還是值得的。問(wèn)題在于，對(duì)于平均年薪只有2萬(wàn)元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎?最近，有家大公司主動(dòng)上門提出兼并的方案：工廠整體遷移郊區(qū)，80%的員工繼續(xù)上崗，原廠址另作他用。張廠長(zhǎng)舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，再想想自己本人兼并以后的十年的副職們將面臨怎樣的命運(yùn)呢?張廠長(zhǎng)再一次陷入沉思……(1)減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對(duì)于飛躍廠來(lái)說(shuō)，面臨的制約(2)對(duì)于張廠長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，當(dāng)他做決策的時(shí)候，要特別考答：(不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并，張廠長(zhǎng)可以做出任意選擇。同學(xué)們可以發(fā)揮自己的想象，自圓其說(shuō)即可。)[案例]李科長(zhǎng)的煩惱李平(女),大學(xué)某工科專業(yè)畢業(yè)后，分配到一個(gè)中型工業(yè)企業(yè)，在車間任技術(shù)員。李平工作認(rèn)真負(fù)廠長(zhǎng)在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團(tuán)結(jié)。她的工作一方面該廠技術(shù)科目前有兩個(gè)副科長(zhǎng)，均為男性：王副科長(zhǎng)現(xiàn)已56歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進(jìn)廠工作，已有30余年，對(duì)該廠的各項(xiàng)技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗(yàn)很豐富，與現(xiàn)任各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好，由于其學(xué)歷較低，不適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求，沒(méi)有任命為正科長(zhǎng)。夏副科長(zhǎng)40歲，本科學(xué)歷，導(dǎo)產(chǎn)品，但考慮到其現(xiàn)有技術(shù)知識(shí)結(jié)構(gòu)，與當(dāng)前正在開發(fā)的新產(chǎn)品融洽，也沒(méi)有任命為科長(zhǎng)。技術(shù)科還有其他7名技術(shù)員，除一位是去年分配來(lái)的女大學(xué)生外，其余都是男性，年齡均在35-50歲之間。較多的工作經(jīng)驗(yàn)。因此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面案大家并不認(rèn)真對(duì)待，往往有時(shí)還沒(méi)有深入研究，大家就給予否定。王副科研究有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)卻并不明精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，夏副科長(zhǎng)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那心來(lái)講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來(lái)推翻，希[案例]李英的困惑李英已經(jīng)40歲了?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不已。之中，為生計(jì)發(fā)愁。后來(lái)，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快被車間主任，進(jìn)而升為生產(chǎn)部長(zhǎng)。他記得那段日子對(duì)他個(gè)人和公司來(lái)說(shuō)，都是公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。這樣的付出也給時(shí)間，他自己也沾沾自喜過(guò)，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來(lái)，他覺(jué)得在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可看著企業(yè)一年比一年不景氣，他很想在開發(fā)新產(chǎn)品方使中層部門能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問(wèn)題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力有這方面的想法。所以，李英想換個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮答：李英從沒(méi)有工作到晉升生產(chǎn)部長(zhǎng)，其個(gè)人需要已經(jīng)從初級(jí)的生理需要發(fā)展到要。有了可觀的收入，權(quán)力和地位，他渴望為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，變革組織結(jié)構(gòu)2.如果李英有意跳槽到你的公司，作為管理者你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提重的激勵(lì)?請(qǐng)說(shuō)明理由。[案例]某公司的管理制度某汽車制造公司有一項(xiàng)建議制度或稱提案制度，建立于20世紀(jì)50年代，即“好產(chǎn)品、好主意”,該實(shí)施建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。1982年，員工提出的建議首次超過(guò)1萬(wàn)條，采用率為57%;1988年提出建議達(dá)5萬(wàn)條，采用率為88%;1990年提出建議高達(dá)8.6萬(wàn)條，采用率高達(dá)94%。資料表明，在1990-1996年間，公司收集建議有43萬(wàn)條之多。建議制度取得了驚人的成效，僅1985-1986年，就為公司節(jié)省了4千萬(wàn)元。其中有不少建議每月采納的人員在月末或年末以獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金等不同形式給予獎(jiǎng)勵(lì)。據(jù)報(bào)導(dǎo)，僅1986年該公司就支付答：體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。既對(duì)個(gè)人該公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。如，1985-1986年，就為公司節(jié)省了4[案例]讓班組做主前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)是一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強(qiáng)調(diào)說(shuō)，根據(jù)大量國(guó)給廣大職工機(jī)會(huì)，他們就會(huì)集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)樂(lè)于采納。就是說(shuō)于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來(lái)，對(duì)他們說(shuō)，因?yàn)樗麄児ざ涡陆碇昧烁咝实?、既然授?quán)他們自己來(lái)設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來(lái)的降低10%。這使老史大吃一驚，跟該怎么辦呢?接受大家的決定吧，又實(shí)在太低，肯定要賠錢，對(duì)廠里怎么交代得過(guò)去?拒絕吧，失1.孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說(shuō)法對(duì)嗎?為什么?2.真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件?該工段具備這些條件嗎?答：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化[案例]柔情：學(xué)習(xí)型組織問(wèn)題去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工(共28人)公費(fèi)集體出游。他們度假時(shí)拍的照片貼滿了會(huì)議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國(guó)擺的各種姿勢(shì)；那邊除度假支付的費(fèi)用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營(yíng)業(yè)收人損失。這算是一種管理辦法嗎?對(duì)簡(jiǎn)枯強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時(shí)間和財(cái)力用于學(xué)習(xí)額的10%寫到20%,觀光能激發(fā)人們討論和思考一國(guó)一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化土理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變就來(lái)自于他們清醒地認(rèn)識(shí)到哪些是馬來(lái)西亞新的理論和方法付諸實(shí)施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。2.建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么?3.通過(guò)案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么?[案例]索尼公司的內(nèi)部招聘制度持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰(shuí)也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長(zhǎng)干活。坦率地說(shuō)，我這位科長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(zhǎng)不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這名課長(zhǎng)就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼?這就是我的索尼?我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這種地方!”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問(wèn)題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”,員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無(wú)權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問(wèn)題。1.您認(rèn)為案例中年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎?這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響?答：年輕員工反映的情況在很多企業(yè)是客觀存在的。這種現(xiàn)象壓制了新進(jìn)員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強(qiáng)，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)2.一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺(jué)，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問(wèn)題，如果是您，將如何處理?答：建立完善的激勵(lì)機(jī)制；建立通暢的溝通渠道；建立合理的人事管理制度。3.你認(rèn)為內(nèi)部招聘制度能給組織管理帶來(lái)哪些好處?答：(1)促進(jìn)內(nèi)部人員合理流動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人盡其才。(2)暴露管理者管理中存在的問(wèn)題并促進(jìn)其改進(jìn)。[案例]王立峰的授權(quán)計(jì)劃王立峰是立峰肥料公司的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，控制公司達(dá)30年之久。即使在公司日益擴(kuò)大的今天，他仍然事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。最近，王立峰發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風(fēng)。同時(shí)，61歲的他對(duì)自己嚴(yán)格要求的每周70小時(shí)的工作時(shí)間也有吃不消的感覺(jué)。去年，他終于決定讓下屬分擔(dān)一些責(zé)任，逐漸放棄自己的管理角色。于是他邀請(qǐng)了一些顧問(wèn)，為公司擬定了管理制度。顧問(wèn)們建議他從內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問(wèn)的地位。王立峰還接受了顧問(wèn)們的建議，從外部請(qǐng)來(lái)了袁平擔(dān)任管理發(fā)展部經(jīng)理。此外，顧問(wèn)們還告訴王立峰，經(jīng)理們對(duì)于如何經(jīng)營(yíng)自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對(duì)于他們的管理能力也有必要加強(qiáng)。整個(gè)授權(quán)計(jì)劃進(jìn)行得很順利，經(jīng)理們的責(zé)任日益加重。袁平積極地開展了訓(xùn)練計(jì)劃，教授一些員工溝通和決策的技巧。王立峰批準(zhǔn)他邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)知名專家作專題演講，收到了很好的效果。三位得到提拔的新經(jīng)理都已在王立峰公司服務(wù)多年，他們起先對(duì)王立峰是否百分之百支持授權(quán)政策心存懷疑，因?yàn)樗麄冎劳趿⒎濯?dú)攬大權(quán)已成習(xí)慣。然而，真正使他們信服的還是王立峰的行動(dòng)。當(dāng)經(jīng)理們打算在自己的責(zé)任范圍內(nèi)實(shí)行某些改變時(shí)，王立峰很高興經(jīng)理們能夠迅速承擔(dān)起責(zé)任。雖然王立峰還以主席的身份參加高層主管會(huì)議，但是他一再聲明會(huì)在“幾個(gè)月后”退出這類會(huì)議。然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行變革計(jì)劃不久，王立峰開始擔(dān)心新經(jīng)理的所作所為了。顧問(wèn)們告訴他，他們的行為并沒(méi)有超出職權(quán)范圍，王立峰才打消了干預(yù)的念頭，直到他聽(tīng)說(shuō)營(yíng)銷經(jīng)理張浩計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。事情發(fā)生在一次會(huì)議上，張浩還沒(méi)有解釋清楚他的計(jì)劃，就被王立峰厲聲打斷了：“你不能這樣做!上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。張浩平靜地回答說(shuō)：“那是幾年前的事情，我剛才說(shuō)過(guò)，依現(xiàn)在的市場(chǎng)情況和我們的能力，如果要打算拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應(yīng)該這么做，而且勢(shì)在必行”。王立峰直截了當(dāng)制止張浩說(shuō)下去，他不愿意聽(tīng)任何解釋，邁開大步走出會(huì)議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好……1.你認(rèn)為王立峰面臨的主要問(wèn)題是什么?2.你對(duì)王立峰的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議?其次，授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍[案例]文化到位找到新感覺(jué)二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤(rùn)1680萬(wàn)元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司這個(gè)棉紡出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，問(wèn)題的根源是什么?出路何在?公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空高度的重視帶來(lái)自覺(jué)的行動(dòng)。20世紀(jì)90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等首先，建立考核機(jī)制。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，公司出臺(tái)了15個(gè)實(shí)施細(xì)則，實(shí)行量化考核。其次，建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤(rùn)、成定期公布，并經(jīng)過(guò)摸索形成公司、分廠、輪班再次，完善分配制度，各個(gè)崗位的工作全部量化，職工對(duì)照公開欄公布最后，人才選拔機(jī)制。銀華堅(jiān)持實(shí)施四個(gè)人才培養(yǎng)“工程”,僅“九五”期間就造就人才560人。銀華公司認(rèn)為；企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況，準(zhǔn)確把握企業(yè)總體情況和職工具體抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程，是因?yàn)樗度氚ㄈ恕⒇?cái)、物。公司雖然近幾年大幅度精簡(jiǎn)非生產(chǎn)人員，但政銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅“九五”期間，公司就投資450余萬(wàn)元，先后實(shí)施[案例]應(yīng)管與不應(yīng)管但學(xué)校工作并然有序，在校時(shí)，他經(jīng)常與教師和學(xué)生接觸，對(duì)反映的許多具體要求他手，還是處理不了?”念完條子，李校長(zhǎng)感謝這位老師的關(guān)心，然后明確表示：“我是有職有權(quán)的。學(xué)校重大決定都是我主持做出的，這就是權(quán)!至于執(zhí)行過(guò)程中具體問(wèn)題的處理，領(lǐng)導(dǎo)成員有分工，因此我算，否則，校長(zhǎng)不是“無(wú)為而治”了嗎?由于于有這樣一些議論，李校長(zhǎng)不在校時(shí)，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)成員把一種方式談他的看法：校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制不是按校長(zhǎng)個(gè)人的意志辦事，特別是有關(guān)教學(xué)改答：①組織結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。這類理論都把企業(yè)組織作為一個(gè)開放系統(tǒng)，并②人性的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。其代表人物有菲德勒。認(rèn)為人是復(fù)雜的，要受多種內(nèi)外因素的交互影響③領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境條件和工作任務(wù)結(jié)構(gòu)4個(gè)方面因素交(2)李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法對(duì)嗎?為什么?[案例]準(zhǔn)確決策與盲目投資Y市建筑衛(wèi)生陶廠是一家國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年，虧損250萬(wàn)元，題臨