績效考核之個體績效考核系統(tǒng)課件

個體績效考核系統(tǒng)非系統(tǒng)的績效考核技術個體績效考核系統(tǒng)非系統(tǒng)的績效考核技術1內容提綱管理者的角色個人績效考核結果的六個應用衡量績效考核系統(tǒng)（技術）有效性的五個標準公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核流程與技術績效考核舉例內容提綱管理者的角色2各級管理者是業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！一、管理者的角色各級管理者是業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不3內容提綱管理者的角色個人績效考核結果的六個應用衡量績效考核系統(tǒng)（技術）有效性的五個標準公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核技術績效考核舉例內容提綱管理者的角色4二、個人績效考核結果的應用1、人力資源規(guī)劃2、招聘和選擇3、人力資源開發(fā)4、報酬方案的設計與調整5、正確處理內部員工關系6、對員工潛在能力的認識二、個人績效考核結果的應用1、人力資源規(guī)劃51、人力資源規(guī)劃個人考核為組織提供總體人力資源質量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所有人員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的未來發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；1、人力資源規(guī)劃62、招聘和選擇根據(jù)績效考核結果的分析，可以確認采用何種評價指標和標準作為招聘和選擇員工時使用，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并降低招聘成本，如：知識經(jīng)驗和技能性格及其他心理品質2、招聘和選擇7根據(jù)績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化，實現(xiàn)提高培訓效果，降低培訓成本；實現(xiàn)適才適所在實現(xiàn)組織目標的同時，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃；3、人力資源開發(fā)根據(jù)績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發(fā)展方面的特定需要，8績效評價的結果為報酬的合理化提供決策的基礎，使得組織的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用，如：提薪的標準和提薪的方式；獎金的標準和分配方式；為有貢獻的人追加特別福利和保險等4、報酬方案的設計與調整4、報酬方案的設計與調整9坦率公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為不確定因素對管理的影響，因而能夠保持組織內部員工的相互關系于可靠的基礎之上5、正確處理內部員工關系坦率公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭10員工潛在能力的狀況是組織預測員工未來工作績效的重要方面。組織的未來發(fā)展，在很大程度上依賴員工我潛在能力?，F(xiàn)實績效與員工現(xiàn)實能力相關未來績效往往取決于組織中員工的潛在能力6、對員工潛在能力的認識員工潛在能力的狀況是組織預測員工未來工作績效的重要方面。組織11內容提綱管理者的角色個人績效考核結果的六個應用衡量績效考核系統(tǒng)（技術）有效性的五個標準公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核技術績效考核舉例內容提綱管理者的角色12評價績效管理系統(tǒng)（方法）的有效性戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性評價績效管理系統(tǒng)（方法）的有效性戰(zhàn)略一致性13戰(zhàn)略一致性指績效管理系統(tǒng)引發(fā)的與組織的戰(zhàn)略、目標和文化一致的工作績效的程度。要求績效管理系統(tǒng)具有充分的彈性來適應公司的戰(zhàn)略形勢發(fā)生的變化問題：當公司的戰(zhàn)略從差異化轉向低成本戰(zhàn)略時，哪些新因素應該列入考核范圍如果一家公司強調對客戶的承諾，那么它的績效管理系統(tǒng)必須評價什么？戰(zhàn)略一致性指績效管理系統(tǒng)引發(fā)的與組織的戰(zhàn)略、目標和文化一致的14效度指績效衡量系統(tǒng)對于與績效有關的所有方面進行評價的程度。即績效評價系統(tǒng)的結果與真實的績效吻合的程度。工作績效衡量系統(tǒng)實際的或“真實的”工作績效污染效度缺失“真實的”工作績效：成功地完成工作相關的績效的所有各個方面-1.00~1.00效度指績效衡量系統(tǒng)對于與績效有關的所15受到污染的績效衡量系統(tǒng)、方法的例子用實際的銷售額數(shù)字來衡量在完全不同的地理范圍內從事銷售工作的所有人的工作績效（后果是什么？）社會用單一的成功標準來衡量學生（后果是什么）

受到污染的績效衡量系統(tǒng)、方法的例子用實際的銷售額數(shù)字來衡量在16信度績效考核結果的一致性和可靠性。通過“重測方法”評估績效考核結果的信度（不同時間的相似程度）通過“考核者內部信度”即兩個或更多考核者獨立評估員工的結果來檢測信度。（不同考核者結果的相似程度）-1.00~1.00再測信度評價者信度信度績效考核結果的一致性和可靠性。-17信度討論僅僅用上司或者下屬的（或者其他主體）評價來代替某人績效評價的可能性和條件？用某個月的銷售來代替銷售員的銷售業(yè)績可能出現(xiàn)的問題？即使是一個公司的所有產(chǎn)品都按照某月的銷售來進行考評呢？信度討論僅僅用上司或者下屬的18明確性指績效衡量系統(tǒng)（技術）在多大程度上能夠為雇員提供一種明確的指導，告訴他們公司對他們的期望是什么，以及如何才能達成這些期望的要求。影響績效管理的戰(zhàn)略目的和開發(fā)目的要求考核技術和系統(tǒng)能夠確切地告訴雇員他們的努力和戰(zhàn)略目標之間的關系要求通過考核雇員能夠知道他們績效中存在的問題明確性指績效衡量系統(tǒng)（技術）在多大程度上能夠為雇員提19可接受性指運用績效衡量系統(tǒng)的人是否能夠接受它。兩個方面：評價者是否接受？被評價者是否接受？一個可接受性高的績效評價系統(tǒng)應該能夠被感知是公平的：程序公平、人際公平、結果公平可接受性指運用績效衡量系統(tǒng)的人是否能夠接受它。兩個方面：評20被感知到的公平的類型及其對于績效管理系統(tǒng)的意義公平的類型對于績效管理系統(tǒng)的重要性含義程序公平開發(fā)給予管理者和雇員以參與績效管理系統(tǒng)設計過程的機會在對不同的雇員進行評價時采用一致性的標準人際公平使用使得評價者誤差和偏見減少到最低程度及時全面的反饋允許雇員對績效評價結果提出質疑在尊重和友好的氛圍中提供評價結果反饋結果公平結果就績效評價及其標準問題與雇員交換意見，告訴他們公司對于他們的期望就報酬問題與雇員交換意見，告訴他們公司對于他們的期望被感知到的公平的類型及其對于績效管理系統(tǒng)的意義公平的類型對于21內容提綱管理者的角色個人績效考核結果的六個應用衡量績效考核系統(tǒng)（技術）有效性的五個標準公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核技術績效考核舉例內容提綱管理者的角色22公司規(guī)模與績效考核程度1--20人：沒有必要進行正式的績效考核原因：管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解員工的工作職責和任務經(jīng)常變化口頭的表揚、批評及員工之間的交流，比較容易形成較為準確的評價沒有專門的人員負責人事工作公司規(guī)模與績效考核程度1--20人：沒有必要進行正式的23公司規(guī)模與績效考核程度20--80人：需要進行簡單的績效考核原因：管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責和任務比較穩(wěn)定，但還是有大量的“救火隊員”；形成了組織結構，但變動頻繁；員工之間形成較多的小團體，不同團體之間的員工很難有非正式交流，所以很難形成客觀的評價。有專人負責人事工作（設人力資源經(jīng)理）公司規(guī)模與績效考核程度20--80人：需要進行簡單的績24公司規(guī)模與績效考核程度80人以上：有必要進行系統(tǒng)的績效考核原因：管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責和任務比較穩(wěn)定，“救火隊員”在減少；形成了較穩(wěn)定的組織結構；員工之間有些根本不認識；人事部獨立。公司規(guī)模與績效考核程度80人以上：有必要進行系統(tǒng)的績效考核25如何進行簡單的績效考核個人體會：

1、在公司建立系統(tǒng)的考核之前，先進行簡單的考核，這樣可以積累一些經(jīng)驗。2、考核的形式比考核的內容重要；3、讓員工知道公司在考核他，本身就能促進員工的工作；4、考核的結果為人事部門處理員工不滿提供了依據(jù)。如何進行簡單的績效考核個人體會：26如何進行簡單的績效考核績效考核的內容1、工作總結由于員工的工作內容相對比較繁雜，通過工作總結可以讓管理者系統(tǒng)的了解員工的工作狀況和工作成果，有助于管理者對企業(yè)管理和企業(yè)活動進行整體把握，也有助于管理者對員工進行客觀的考核。如何進行簡單的績效考核績效考核的內容27如何進行簡單的績效考核

2、員工自我評價員工自我評價可以讓管理者更加清楚地了解員工真實的想法，當上級考核和員工自評差異過大時，需要引起注意。3、分類考核可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面的內容進行考核。4、直接上級評語

如何進行簡單的績效考核2、員工自我評價28簡單的績效考核簡單績效考核的優(yōu)點：1、考核周期短（每月1次）；2、員工不易對考核要素產(chǎn)生質疑；3、操作簡單。簡單的績效考核簡單績效考核的優(yōu)點：29個體績效考核系統(tǒng)非系統(tǒng)的績效考核技術個體績效考核系統(tǒng)非系統(tǒng)的績效考核技術30內容提綱管理者的角色個人績效考核結果的六個應用衡量績效考核系統(tǒng)（技術）有效性的五個標準公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核流程與技術績效考核舉例內容提綱管理者的角色31個體績效評價流程個體績效評價流程32評價體系中評價要素的選擇評價體系中評價要素的選擇33例1、Motowidlo等（1994）和Conway（1999）將績效劃分為任務績效（taskperformance)和周邊績效(Contextualperformance)工作績效任務績效周邊績效技術管理績效領導任務績效工作奉獻人際促進經(jīng)濟指標、計劃、組織、公文處理、技能、工作知識等引導、指導、激勵下屬、為下屬提供反饋、威信等遵守規(guī)章制度、責任心、進業(yè)、組織承諾、加班等團隊協(xié)作、幫助他人、體貼關心、公平待人、結構性調情等例1、Motowidlo等（1994）和Conway（19934美國空軍機械師績效考核指標空軍機械師工作績效任務績效人際促進工作奉獻總體績效*對設備問題檢查、測試。*修理*操縱設備*使用技術備忘錄*計劃和組織工作*工作安全*清洗機艙*清洗和潤滑設備部件*贊揚取得成績的同伴*在同伴工作前加油和鼓勁*對有人際問題的同伴支持和鼓勵*鼓勵同伴求同存異*公平對待他人*對他人有求必應*為準時完成工作加班加點*對重要細節(jié)十分注意*工作格外努力*請求委派有挑戰(zhàn)性的工作*自律*主動解決有困難的工作*堅持克服障礙而完成任務*對工作充滿熱情*與工作標準相比的優(yōu)劣程度*與同級員工相比的優(yōu)劣程度*對部門（或單位）績效的貢獻程度美國空軍機械師績效考核指標空任人工總*對設備問題檢查、測試。35例2、王重鳴等（1997）對我國企業(yè)中層管理者績效劃分：中層管理者績效職能管理績效工作關系處理成效團隊管理成效時間管理成效對工作的滿意感經(jīng)濟考核指標一些經(jīng)濟財務指標組織、計劃、控制、指揮等與上級、下級、同級和外界的關系處理成效部門間和部門內的凝聚力等時限管理和效率管理等對被評人員工作的滿意程度例2、王重鳴等（1997）對我國企業(yè)中層管理者績效劃分：中職36例3、員工通用考核要素

員工績效工作態(tài)度工作業(yè)績工作能力紀律性遵守規(guī)章制度、服從命令等協(xié)調性集體和組織觀念等積極性合理化建議、主動承擔任務等責任感確保任務完成、勇于承擔責任工作數(shù)量工作質量工作效率工作效益完成任務的工作量及費用節(jié)約完成正確、及時與目標一致等以崗位職責規(guī)定標準為依據(jù)以崗位職責規(guī)定標準為依據(jù)業(yè)務知識水平綜合分析能力學習能力創(chuàng)新能力本崗位知識和其它知識的了解考慮問題周全、細致、邏輯性廣泛和迅速獲取新知識等開拓、首創(chuàng)、提出改革建議等例3、員工通用考核要素員工工工紀律性遵守規(guī)章制度、服從命令37例如，對一個管理者，我們可以考慮：A、命令、指示的準確性；B、指示、幫助的程度；C、工作水平，包括給下屬分配工作的難度、工作量、工作條件等；D、態(tài)度與責任意識等。例如，對一個管理者，我們可以考慮：38評價要素的選擇------用于獎勵考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核40%60%80%態(tài)度考核60%40%20%能力考核000評價要素的選擇------用于獎勵39用于提薪考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核030%50%態(tài)度考核80%40%20%能力考核20%30%30%用于晉升考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核20%30%50%態(tài)度考核60%20%10%能力考核20%50%40%評價要素的選擇------用于提薪評價要素的選擇------40評價要素的選擇------考核項目細分因素管理職能指導職能一般職能1、工作質量25%20%0業(yè)績2、逐個數(shù)量25%10%0小計50%30%01、紀律性08%20%2、協(xié)調性08%20%態(tài)度3、積極性10%12%20%4、責任性10%12%20%小計20%40%80%1、知識技能4%8%10%2、判斷能力6%5%10%能力3、籌劃能力5%5%04、交涉能力5%5%05、指導管理10%7%0小計30%30%20%合計100%100%100%評價要素的選擇------考核項目細分因41評價要素的選擇------

零售商推銷員1、上架品種數(shù)（報表）**2、產(chǎn)品展示、宣傳品張貼、發(fā)送（巡查）**3、信息反饋（競爭對手、庫存、作物、蟲害）（報表、巡查）**4、客戶拜訪次數(shù)（電話記錄、拜訪記錄、巡查）**5、客戶開發(fā)（報表）6、發(fā)貨準確性（統(tǒng)計）*7、發(fā)貨及時性（統(tǒng)計）*8、零售回款率（統(tǒng)計）*9、費用控制（統(tǒng)計）*10、協(xié)助銷售（進貨指導、銷售指導、銷售商培訓）*11、客情關系**12、退貨率（統(tǒng)計）13、壞帳風險控制（報表、統(tǒng)計）14、工作態(tài)度15、服從性16、創(chuàng)意采納率（統(tǒng)計）17、規(guī)則遵守（規(guī)章制度、行為規(guī)范）**評價要素的選擇------

零售商推銷員1、上架品種數(shù)（報表42評價要素的選擇----

區(qū)域經(jīng)理1、銷售額**2、回款率**3、市場預測**4、合同管理**5、市場策劃*6、業(yè)務風險控制*7、社會關系維系*8、費用控制**9、新產(chǎn)品推廣*10、財務制度執(zhí)行11、人員管理**12、重點客戶管理**13、信息反饋14、發(fā)送及貨物管理15、大客戶拜訪16、退貨率*評價要素的選擇----

區(qū)域經(jīng)理1、銷售額**9、新產(chǎn)品推廣43個體績效考核技術方法非系統(tǒng)化的個體績效考核技術分類表

以業(yè)績報告為基礎以員工比較為基礎關注員工行為及個性特征以個人績效合約為基礎以特殊事件為基礎全方位考核其他績效考核方法自我報告法業(yè)績評定表法簡單排序法配對比較法強制排序法因素考核法圖解式考核法行為錨定等級評定表法績效合約關鍵事件法不良事故考核法360度考核法工作標準法自我考核法短文法面談考核法個體績效考核技術方法以業(yè)績報告為基礎以員工比較為基礎關注44以業(yè)績報告為基礎自我報告法:是利用書面的形式對自己的工作進行總結及考核的一種方法。(對象一般為管理人員；自我鑒定表)業(yè)績評定表法:是一種被廣泛采用的考評方法，它根據(jù)所限定的因素來對員工進行考評。（工作有關因素和個人特征相關因素）以業(yè)績報告為基礎45以員工比較為基礎包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配對比較法D、強制分布法E、簡單排序（簡要介紹）以員工比較為基礎46A、交替排序法（比較）我們沒有辦法準確地了解在管理者心目中所考慮的績效標準是什么，他們所考慮的績效標準是否一樣---或者說，他們是否事實上確實應用過某種較為集中和穩(wěn)定的績效標準A、交替排序法（比較）我們沒有辦法準確地了解在管理者心目中所47B、因素排序法（分因素比較）B、因素排序法（分因素比較）48C、配對比較法隨著下級人數(shù)的增加和組織的越來越扁平化，這種方法會越來越費時間C、配對比較法隨著下級人數(shù)的增加和組織的越來越扁平化，這種方49D、強制分布法卓越優(yōu)秀無法接受高標準有改進余地問題：迫使管理者根據(jù)分布規(guī)則的要求而不是根據(jù)雇員個人績效來將他們進行歸類。（當某一位管理者手下所有人都不錯或者人太少怎么辦？）D、強制分布法卓越優(yōu)秀無法接受高標準有改進余地問題：迫使管理50對比較（相對）評價法的評價優(yōu)點：是區(qū)分雇員績效的有效工具；排除了出現(xiàn)趨寬、趨中、以及趨嚴誤差的可能性；結果用于加薪、晉升等管理決策尤有價值；設計容易、使用方便缺點：缺乏對未來績效提高的指導作用，對個人也缺乏指導作用。而且易導致員工關系惡化。對比較（相對）評價法的評價優(yōu)點：是區(qū)分雇員績效的有效工具；51關注員工行為及個性特征因素考核法圖解式考核法行為錨定等級評定表法來自中國最大的資料庫下載關注員工行為及個性特征因素考核法來自www.3722.c52因素考核法是將一定的分數(shù)按權重分配給各項績效考核指標，使每一項指標都有一個考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實際表現(xiàn)在各考核因素上評分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考核結果。例如四尺度考核：出勤(表現(xiàn))，30%；能力(行為特征)20%，業(yè)績(,30%）；組織紀律20%。

因素考核法是將一定的分數(shù)按權重分配給各項績效考核指標，使每一53圖解式考核法（圖表尺度法）*選擇績效評價要素；*確定評價等級；/闡明每一等級的標準*直接上級根據(jù)圖表對員工進行評價。圖解式考核法（圖表尺度法）*選擇績效評價要素；54績效維度卓越優(yōu)秀良好一般較差知識54321溝通能力54321表達能力54321團隊工作54321················································評價尺度圖評價尺度法舉例績效維度卓越優(yōu)秀良好一般較差知識54321溝通能力5432155行為錨定等級評價法

(Behaviorallyanchoredratingscale,BARS)建立在關鍵事件法基礎上的一種方法。通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定。在設計行為錨定之前，首先必須收集大量的代表工作中的優(yōu)秀和不好績效的關鍵事件，然后再將這些事件劃分為不同的績效維度，能夠清楚地代表某一特定績效水平的關鍵事件將會被作為指導評價者的行為事例。管理者的任務就是根據(jù)每一個績效緯度來分別考察員工的績效與圖評價尺度法的區(qū)別？行為錨定等級評價法

(Behaviorallyancho56對行為錨定等級評價法的評價優(yōu)點可以通過提供一種精確的、完整的績效定義來提高評價者信度。存在問題在信息回憶方面存在偏見在實際運用中，管理者和下屬在行為錨定法和特征評價法之間并不作實際的區(qū)分對行為錨定等級評價法的評價優(yōu)點存在問題在實際運用中，管理者和57以個人績效合約

為基礎的考核確定每個員工的績效范圍，設定相應的績效目標并確定具體的考核指標，員工與其直接上級進行溝通后簽定個人合約。借用了目標管理的核心思想，強調員工績效目標的實現(xiàn)以及員工對組織目標達成的具體承諾。以個人績效合約

為基礎的考核確定每個員工的績效范圍，設定相應58以特殊事件為基礎的績效考核：

關鍵事件法

（criticalincidentapproach）*規(guī)定最有利和最不利的記錄標準（限度事例），作為考核的主要著眼點，適合以獎懲為目的的考核（操作類）；*在日常工作中記錄并保存限度事例；*根據(jù)保存的記錄，對員工進行評價。以特殊事件為基礎的績效考核：

關鍵事件法

（critical59對關鍵事件法的評價優(yōu)點可以重點強調那些能夠最好地支持組織戰(zhàn)略的關鍵事件而與戰(zhàn)略相聯(lián)反饋的明確性存在問題可接受性不強不利于進行比較拒絕記錄事件的特定性對關鍵事件法的評價優(yōu)點存在問題拒絕記錄事件的特定性60全方位考核：

360度考核：從員工自身、上級、同事、下級（如果有）及客戶的角度來對員工的績效進行全方位的考核。上級員工自己下級上級員工自己下級客戶/同事180度考核360度考核全方位考核：360度考核：上級員工自己下級上級員工自己下61不同崗位3600考核的信息來源崗位類別考核人信息來源中干、主管上級月（季）度考核表（目標考核）同事評估問卷下級對客服務人員上級月（季）度考核表（目標考核）顧客評估問卷/投訴職能部門人員上級月（季）度考核表（目標考核）同事評估問卷不同崗位3600考核的信息來源崗位類別考核人信息來源中干、主623600考核評估問卷設計公共事業(yè)單位3600考核評估指標只能做到近似量化評估人類型評估指標同事協(xié)作精神、人品作風、敬業(yè)精神、進去精神下級公平、公正、領導能力、溝通方式、關心下屬、培養(yǎng)下屬顧客服務態(tài)度、服務技能、對投訴處理的及時性、對投宿處理的質量3600考核評估問卷設計公共事業(yè)單位3600考核評估指標只能63有關360度考核的爭論支持．由于信息是從多方面收集的，因此這種方法比較全面信息的質量比較好由于這種方法更重視內部／外部客戶和工作小組這些因素，因此它使全面質量管理得以改進．減少了存在偏見的可能來自同事和其他方面的反饋信息有助于員工自我發(fā)展有關360度考核的爭論支持．64反對綜合各方面信息增加了系統(tǒng)的復雜性如要員工感到與考核人是聯(lián)合起來對付他，參與考核人可能受到脅迫，而且會產(chǎn)生怨恨有可能產(chǎn)生相互沖突的考核，盡管各種考核在其各自的立場是正確的需要經(jīng)過培訓才能使系統(tǒng)有效工作員工會做出不正確的考核，為了串通或僅僅是對系統(tǒng)開個玩笑反對65行為法

試圖對員工有效完成工作所必須的顯示出來的行為進行界定的績效管理方法。其主要內容是：首先利用各種技術對這些行為加以界定，然后要求管理者對員工在多大程度上顯示出了這種行為作出評價。共有五種方法1、關鍵事件法；2、行為錨定等級評價法；3、行為觀察法；4、組織行為修正法；5評價中心法行為法

試圖對員工有效完成工作所必須的顯示出來的行為進行界定66行為觀察評價法

（behavioralobservationscales:BOS）行為錨定等級評價法的一種變異形式；不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關鍵行為，界定幾乎所有行為。不評價哪一種行為代表績效，而是評價員工每一種行為的頻率，最后將所得結果進行平均，算出總體績效。行為觀察評價法

（behavioralobservatio67對行為觀察法的評價優(yōu)點很好地區(qū)分員工績效維持客觀性（信度效度高）便于提供反饋（明確性）易被使用（可接受性）便于確定培訓需求存在問題需要的信息超過了大多數(shù)管理者能夠加工或者記憶的信息量時間長下屬多對行為觀察法的評價優(yōu)點存在問題時間長68組織行為修正法

通過一套正式的行為反饋與強化系統(tǒng)管理員工行為；基本上可以有四個部分：界定對于工作績效來說是必要的一套行為。建立一套衡量系統(tǒng)來評價行為是否表現(xiàn)出來將關鍵行為告知員工向員工提供反饋和強化以行為科學為依據(jù)列出需要達到的行為，達到一項減掉一項的方法進行強化主要用于開發(fā)和培訓組織行為修正法通過一套正式的行為反饋與強化系統(tǒng)管理員69對行為法的評價優(yōu)點信度效度高（以深度工作分析為依據(jù)，有培訓支持）戰(zhàn)略一致性高便于提供反饋（明確性）可接受性（使用者參與開發(fā)設計）便于確定培訓需求存在問題對組織背景過于依賴假設存在著一種完成工作的“最好方法”的假設不太適合復雜工作對行為法的評價優(yōu)點存在問題70對個體績效衡量的其他方法對個體績效衡量的71作業(yè)標準法*預先確定各項作業(yè)的標準，作為績效評價的客觀基礎；*建立衡量作業(yè)標準的方法，并讓員工理解這些標準與衡量方法；*根據(jù)員工的工作情況和結果對照標準進行評價。適用于操作類的員工作業(yè)標準法*預先確定各項作業(yè)的標準，作為績效評價的客觀基礎；72評價中心法在評價中心，通過一系列方法接受自身技能和潛力的評價主要用于開發(fā)和管理技能培訓來自中國最大的資料庫下載評價中心法在評價中心，通過一系列方法主要用于開發(fā)和管理技能培73其他工作標準法（勞動定額法）自我考核法短文法：由考核者寫一篇短文描述員工績效，并特別舉出長處缺點的例子。面談考核法支付計件工資用，一般只作為考核的一個程序適用于以員工開發(fā)為目的的績效考核，能減少偏見、趨中、過寬誤差只能作為考核的補充其他工作標準法（勞動定額法）支付計件工資用，一般只作為考核的74總結方法的適合性最重要。往往幾種方法配套采用?？偨Y方法的適合性最重要。75進行業(yè)績評價1）如何進行正確評價A、強化原始記錄，幫助評價質量B、對評價標準形成一致的理解C、為自己的主觀感覺尋找事實和客觀依據(jù)。進行業(yè)績評價1）如何進行正確評價762）常見評價因素的判斷基準A、工作過程的正確性*優(yōu)秀標準：一貫遵循既定的方針、政策、程序和方法注意有否以下情況發(fā)生：*未經(jīng)批準擅自違反既定的方針政策；*破壞正常的組織權利結構，發(fā)生越權、侵權行為；*擅自改變規(guī)定的程序和方法等。2）常見評價因素的判斷基準77B、工作結果的有效性優(yōu)秀的標準：工作的結果總是超過和達到預期的要求注意有否以下情況發(fā)生：*以某種借口為由，達不到預期的要求；*存在返工、投訴和有關部門抱怨；*需要經(jīng)常指導、監(jiān)督和控制，存在對其工作不放心的感覺等。2）常見評價因素的判斷基準B、工作結果的有效性2）常見評價因素的判斷基準78C、工作方法選擇的正確性優(yōu)秀的標準：總是能夠選擇正確的工作方法。注意有否以下情況發(fā)生*在工作方法選擇方面經(jīng)常需要上級指導，對自己的職業(yè)能力缺乏信心；*因工作方法選擇不當而造成工作的失誤或損失等。2）常見評價因素的判斷基準C、工作方法選擇的正確性2）常見評價因素的判斷基準79D、工作效率優(yōu)秀的標準：總是能夠在規(guī)定的時限內完成工作注意有否以下情況發(fā)生*拖延工作具有一貫性；*完成工作需要上級或相關人員的不斷催促；*工作缺乏邏輯性，沒有條理性等。2）常見評價因素的判斷基準D、工作效率2）常見評價因素的判斷基準80E、工作數(shù)量優(yōu)秀的標準：承擔明顯超過平均水平以上的工作量，并能同時推行多項工作。注意有否以下情況發(fā)生*承擔的工作任務與大多數(shù)人相仿；*不能同時推行多項工作任務；*一旦工作數(shù)量增加，工作的質量產(chǎn)生明顯的惡化等。2）常見評價因素的判斷基準E、工作數(shù)量2）常見評價因素的判斷基準81F、工作的改進與改善優(yōu)秀的標準：主動改進工作方法，不斷提高績效水平。注意有否以下情況產(chǎn)生*墨守成規(guī)、安于現(xiàn)狀、缺乏創(chuàng)新意識；*缺乏改善工作的熱情和有價值的建議；*固執(zhí)己見，反對改革等。2）常見評價因素的判斷基準F、工作的改進與改善2）常見評價因素的判斷基準82G、統(tǒng)籌安排與計劃優(yōu)秀的標準：合理分配工作，有效利用資源。注意有否以下情況發(fā)生*在工作分配上出現(xiàn)職責重疊，時間安排發(fā)生沖突；*員工各種任務與符合明顯不均衡；*存在人浮于事現(xiàn)象等。2）常見評價因素的判斷基準G、統(tǒng)籌安排與計劃2）常見評價因素的判斷基準83H、知識優(yōu)秀的標準：擁有足以履行各種職責的專業(yè)知識和管理知識：注意有否以下情況發(fā)生：*因相關知識欠缺而需要頻繁指導；*難以理解和把握上級意圖，造成因理解困難而產(chǎn)生的執(zhí)行不利等。2）常見評價因素的判斷基準H、知識2）常見評價因素的判斷基準84I、經(jīng)驗和技能優(yōu)秀的標準：在處理本職責內工作時總是得心應手，無須指導和幫助。注意有否以下情況產(chǎn)生*在履行工作職責時經(jīng)常就具體問題尋求指導和幫助；*對處理常見問題時經(jīng)常顯得沒有把握；*在事務處理過程中一貫缺乏主見；*難以獨立承擔一項完整的工作等。2）常見評價因素的判斷基準I、經(jīng)驗和技能2）常見評價因素的判斷基準85J、溝通能力優(yōu)秀的標準：善于選擇適當?shù)倪^頭方式，對他人的意圖理解準確，表達流暢。注意有否以下情況發(fā)生*不能根據(jù)客觀情況、對象選擇適當?shù)臏贤ǚ绞剑?文字、語言表達缺乏邏輯，以致他人難以理解；*無法準確理解他人意圖等。2）常見評價因素的判斷基準J、溝通能力2）常見評價因素的判斷基準86K、解決問題能力優(yōu)秀的標準：總是善于發(fā)現(xiàn)問題，并正確解決問題。注意有否以下情況發(fā)生*不能把問題解決在萌芽狀態(tài)；*不能正確把握問題的本質和產(chǎn)生的原因；*不能選擇正確處理問題的方法；*經(jīng)常因問題處理不當產(chǎn)生抱怨等。2）常見評價因素的判斷基準K、解決問題能力2）常見評價因素的判斷基準87L、督導能力優(yōu)秀的標準：經(jīng)常檢查下屬工作進度，指導和協(xié)助下屬解決工作中的問題，有效協(xié)調下屬的工作關系，注重培養(yǎng)下屬的工作能力。注意有否以下情況發(fā)生*經(jīng)常抱怨下屬工作開展不利；*經(jīng)常抱怨下屬工作能力不足；*不能準確把握下屬工作進度和存在的問題等。2）常見評價因素的判斷基準L、督導能力2）常見評價因素的判斷基準88M、責任意識優(yōu)秀的標準：忠于職守，盡職盡責，積極主動，實事求是，工作扎實。注意有否以下情況發(fā)生*強調客觀理由，推脫應負的責任；*好大喜功，言過于實；*畏懼困難，不敢承擔富有挑戰(zhàn)性的工作；*牢騷滿腹，抱怨重重；*把問題簡單上繳，提不出有價值的建議。2）常見評價因素的判斷基準M、責任意識2）常見評價因素的判斷基準89N、個人品格優(yōu)秀的標準：自信、友善、公正無私、樂于助人。注意有否以下情況發(fā)生*沒有主見，人云亦云；*語言粗魯，怪話連篇，經(jīng)常使用諷刺性語言；*缺乏同情心，在力所能及的范圍里坐視他人的困難等。2）常見評價因素的判斷基準N、個人品格2）常見評價因素的判斷基準903）評價過程中的幾點建議A、要面向未來，而不是追究既往；B、關注事實依據(jù)，不能僅憑自己的感覺；C、注意考核記錄，以便進行績效面談和日后的績效指導；D、避免評價的主觀效應3）評價過程中的幾點建議A、要面向未來，而不是追究既往；91過去記錄的影響（有利和不利的方面）；近期效應的影響；盲點效應；無怨言偏差；完美主義；友朋效應；自我比較效應等。評價中的主觀效應過去記錄的影響（有利和不利的方面）；評價中的主觀效應924）考核結果的修正A、寬嚴修正：為了避免各部門主管在把握評價標準時寬嚴不同，因此，需要對評價結果進行統(tǒng)計修正；B、部門修正：由于各部門確實存在績效方面的差異，因此必須在寬嚴修正的基礎上進行部門修正，以確保公平。4）考核結果的修正A、寬嚴修正：93內容提綱管理者的角色個人績效考核結果的六個應用衡量績效考核系統(tǒng)（技術）有效性的五個標準個體績效考核流程及技術績效考核舉例內容提綱管理者的角色94個體績效評價舉例

個體績效評價舉例

95四、績效評價舉例-------銷售人員四、績效評價舉例-------銷售人員96績效考核之個體績效考核系統(tǒng)課件97績效考核之個體績效考核系統(tǒng)課件98銷售額、毛利率銷售利潤率的目標達成情況銷售費用的使用效果新客戶開發(fā)率、客戶維持率市場成長率、占有率、擴大率貨款回收率、回收期票銷售評價內容銷售額、毛利率銷售利潤率的目標達成情況銷售費用的使用效果新客99有效訪問數(shù)訪問客戶的停留時間銷售活動率承定單價活動效率成訂率潛在客戶發(fā)現(xiàn)率競銷率開發(fā)率活動技術質的方面訪問次數(shù)和戶數(shù)簽約數(shù)收集情報數(shù)新客戶開發(fā)數(shù)量的方面業(yè)績提升要點有效訪問數(shù)訪問客戶的停留時間銷售活動率承定單價活動效率成訂率100術語解釋：有效訪問率=有效訪問次數(shù)/訪問總次數(shù)訪問客戶停留時間=總停留時間/訪問客戶數(shù)銷售活動率=商談時間/總活動時間承定單價=承訂金額/承訂件數(shù)承訂率=承訂件數(shù)/總訪問戶數(shù)潛在客戶開發(fā)率=潛在客戶件數(shù)/潛在客戶訪問數(shù)競銷率=同業(yè)（他人）承定戶數(shù)/我承定戶數(shù)開發(fā)率=新往來戶數(shù)/新客戶訪問數(shù)術語解釋：101績效評價舉例----一般管理能力因素1、對下屬的評估能力2、對細節(jié)的用心程度3、對下屬的訓練4、一般溝通技巧5、對事件、資訊的分析6、與人相處的自信心7、創(chuàng)造性績效評價舉例----一般管理能力因素1、對下屬的評1028、決策的風格9、工作的授權與督導10、自我敬業(yè)態(tài)度11、下屬敬業(yè)態(tài)度12、資訊掌控能力13、推動工作的效率14、面談技巧15、領導風格16、會議主持能力17、判斷能力8、決策的風格10318、會議投入程度19、談判技巧20、自我目標設定21、對下屬的期望22、個人文書控制能力23、個人的外在風度24、講演風格25、閱讀速度和理解技巧26、撰寫報告的能力27、選聘人才18、會議投入程度10428、推銷技巧29、電話溝通技巧30、個人時間管理31、口頭簡報技巧32、駕御下屬技巧33、沖突處理34、問題解決能力35、協(xié)調能力36、現(xiàn)場激勵技巧28、推銷技巧105成功管理人員的特征1、果斷性2、決策能力3、外交手腕4、積極性5、正直性6、熱忱性7、公正性8、堅定性9、前瞻性10、穩(wěn)定性11、領悟力12、判斷力13、領導力14、信賴感15、自信心16、自制力成功管理人員的特征1、果斷性9、前瞻性106個體績效考核系統(tǒng)非系統(tǒng)的績效考核技術個體績效考核系統(tǒng)非系統(tǒng)的績效考核技術107內容提綱管理者的角色個人績效考核結果的六個應用衡量績效考核系統(tǒng)（技術）有效性的五個標準公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核流程與技術績效考核舉例內容提綱管理者的角色108各級管理者是業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！一、管理者的角色各級管理者是業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不109內容提綱管理者的角色個人績效考核結果的六個應用衡量績效考核系統(tǒng)（技術）有效性的五個標準公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核技術績效考核舉例內容提綱管理者的角色110二、個人績效考核結果的應用1、人力資源規(guī)劃2、招聘和選擇3、人力資源開發(fā)4、報酬方案的設計與調整5、正確處理內部員工關系6、對員工潛在能力的認識二、個人績效考核結果的應用1、人力資源規(guī)劃1111、人力資源規(guī)劃個人考核為組織提供總體人力資源質量優(yōu)劣程度的確切情況，獲得所有人員晉升和發(fā)展?jié)摿Φ臄?shù)據(jù)，以便為組織的未來發(fā)展制定人力資源規(guī)劃；1、人力資源規(guī)劃1122、招聘和選擇根據(jù)績效考核結果的分析，可以確認采用何種評價指標和標準作為招聘和選擇員工時使用，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并降低招聘成本，如：知識經(jīng)驗和技能性格及其他心理品質2、招聘和選擇113根據(jù)績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點，使缺點最小化，實現(xiàn)提高培訓效果，降低培訓成本；實現(xiàn)適才適所在實現(xiàn)組織目標的同時，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃；3、人力資源開發(fā)根據(jù)績效評價的結果，分別制定員工在培訓和發(fā)展方面的特定需要，114績效評價的結果為報酬的合理化提供決策的基礎，使得組織的報酬體系更加公平化、客觀化，并具有良好的激勵作用，如：提薪的標準和提薪的方式；獎金的標準和分配方式；為有貢獻的人追加特別福利和保險等4、報酬方案的設計與調整4、報酬方案的設計與調整115坦率公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭退等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為不確定因素對管理的影響，因而能夠保持組織內部員工的相互關系于可靠的基礎之上5、正確處理內部員工關系坦率公平的績效評價，為員工在提薪、獎懲、晉升、降級、調動、辭116員工潛在能力的狀況是組織預測員工未來工作績效的重要方面。組織的未來發(fā)展，在很大程度上依賴員工我潛在能力?，F(xiàn)實績效與員工現(xiàn)實能力相關未來績效往往取決于組織中員工的潛在能力6、對員工潛在能力的認識員工潛在能力的狀況是組織預測員工未來工作績效的重要方面。組織117內容提綱管理者的角色個人績效考核結果的六個應用衡量績效考核系統(tǒng)（技術）有效性的五個標準公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核技術績效考核舉例內容提綱管理者的角色118評價績效管理系統(tǒng)（方法）的有效性戰(zhàn)略一致性效度信度可接受性明確性評價績效管理系統(tǒng)（方法）的有效性戰(zhàn)略一致性119戰(zhàn)略一致性指績效管理系統(tǒng)引發(fā)的與組織的戰(zhàn)略、目標和文化一致的工作績效的程度。要求績效管理系統(tǒng)具有充分的彈性來適應公司的戰(zhàn)略形勢發(fā)生的變化問題：當公司的戰(zhàn)略從差異化轉向低成本戰(zhàn)略時，哪些新因素應該列入考核范圍如果一家公司強調對客戶的承諾，那么它的績效管理系統(tǒng)必須評價什么？戰(zhàn)略一致性指績效管理系統(tǒng)引發(fā)的與組織的戰(zhàn)略、目標和文化一致的120效度指績效衡量系統(tǒng)對于與績效有關的所有方面進行評價的程度。即績效評價系統(tǒng)的結果與真實的績效吻合的程度。工作績效衡量系統(tǒng)實際的或“真實的”工作績效污染效度缺失“真實的”工作績效：成功地完成工作相關的績效的所有各個方面-1.00~1.00效度指績效衡量系統(tǒng)對于與績效有關的所121受到污染的績效衡量系統(tǒng)、方法的例子用實際的銷售額數(shù)字來衡量在完全不同的地理范圍內從事銷售工作的所有人的工作績效（后果是什么？）社會用單一的成功標準來衡量學生（后果是什么）

受到污染的績效衡量系統(tǒng)、方法的例子用實際的銷售額數(shù)字來衡量在122信度績效考核結果的一致性和可靠性。通過“重測方法”評估績效考核結果的信度（不同時間的相似程度）通過“考核者內部信度”即兩個或更多考核者獨立評估員工的結果來檢測信度。（不同考核者結果的相似程度）-1.00~1.00再測信度評價者信度信度績效考核結果的一致性和可靠性。-123信度討論僅僅用上司或者下屬的（或者其他主體）評價來代替某人績效評價的可能性和條件？用某個月的銷售來代替銷售員的銷售業(yè)績可能出現(xiàn)的問題？即使是一個公司的所有產(chǎn)品都按照某月的銷售來進行考評呢？信度討論僅僅用上司或者下屬的124明確性指績效衡量系統(tǒng)（技術）在多大程度上能夠為雇員提供一種明確的指導，告訴他們公司對他們的期望是什么，以及如何才能達成這些期望的要求。影響績效管理的戰(zhàn)略目的和開發(fā)目的要求考核技術和系統(tǒng)能夠確切地告訴雇員他們的努力和戰(zhàn)略目標之間的關系要求通過考核雇員能夠知道他們績效中存在的問題明確性指績效衡量系統(tǒng)（技術）在多大程度上能夠為雇員提125可接受性指運用績效衡量系統(tǒng)的人是否能夠接受它。兩個方面：評價者是否接受？被評價者是否接受？一個可接受性高的績效評價系統(tǒng)應該能夠被感知是公平的：程序公平、人際公平、結果公平可接受性指運用績效衡量系統(tǒng)的人是否能夠接受它。兩個方面：評126被感知到的公平的類型及其對于績效管理系統(tǒng)的意義公平的類型對于績效管理系統(tǒng)的重要性含義程序公平開發(fā)給予管理者和雇員以參與績效管理系統(tǒng)設計過程的機會在對不同的雇員進行評價時采用一致性的標準人際公平使用使得評價者誤差和偏見減少到最低程度及時全面的反饋允許雇員對績效評價結果提出質疑在尊重和友好的氛圍中提供評價結果反饋結果公平結果就績效評價及其標準問題與雇員交換意見，告訴他們公司對于他們的期望就報酬問題與雇員交換意見，告訴他們公司對于他們的期望被感知到的公平的類型及其對于績效管理系統(tǒng)的意義公平的類型對于127內容提綱管理者的角色個人績效考核結果的六個應用衡量績效考核系統(tǒng)（技術）有效性的五個標準公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核技術績效考核舉例內容提綱管理者的角色128公司規(guī)模與績效考核程度1--20人：沒有必要進行正式的績效考核原因：管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解員工的工作職責和任務經(jīng)常變化口頭的表揚、批評及員工之間的交流，比較容易形成較為準確的評價沒有專門的人員負責人事工作公司規(guī)模與績效考核程度1--20人：沒有必要進行正式的129公司規(guī)模與績效考核程度20--80人：需要進行簡單的績效考核原因：管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責和任務比較穩(wěn)定，但還是有大量的“救火隊員”；形成了組織結構，但變動頻繁；員工之間形成較多的小團體，不同團體之間的員工很難有非正式交流，所以很難形成客觀的評價。有專人負責人事工作（設人力資源經(jīng)理）公司規(guī)模與績效考核程度20--80人：需要進行簡單的績130公司規(guī)模與績效考核程度80人以上：有必要進行系統(tǒng)的績效考核原因：管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責和任務比較穩(wěn)定，“救火隊員”在減少；形成了較穩(wěn)定的組織結構；員工之間有些根本不認識；人事部獨立。公司規(guī)模與績效考核程度80人以上：有必要進行系統(tǒng)的績效考核131如何進行簡單的績效考核個人體會：

1、在公司建立系統(tǒng)的考核之前，先進行簡單的考核，這樣可以積累一些經(jīng)驗。2、考核的形式比考核的內容重要；3、讓員工知道公司在考核他，本身就能促進員工的工作；4、考核的結果為人事部門處理員工不滿提供了依據(jù)。如何進行簡單的績效考核個人體會：132如何進行簡單的績效考核績效考核的內容1、工作總結由于員工的工作內容相對比較繁雜，通過工作總結可以讓管理者系統(tǒng)的了解員工的工作狀況和工作成果，有助于管理者對企業(yè)管理和企業(yè)活動進行整體把握，也有助于管理者對員工進行客觀的考核。如何進行簡單的績效考核績效考核的內容133如何進行簡單的績效考核

2、員工自我評價員工自我評價可以讓管理者更加清楚地了解員工真實的想法，當上級考核和員工自評差異過大時，需要引起注意。3、分類考核可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面的內容進行考核。4、直接上級評語

如何進行簡單的績效考核2、員工自我評價134簡單的績效考核簡單績效考核的優(yōu)點：1、考核周期短（每月1次）；2、員工不易對考核要素產(chǎn)生質疑；3、操作簡單。簡單的績效考核簡單績效考核的優(yōu)點：135個體績效考核系統(tǒng)非系統(tǒng)的績效考核技術個體績效考核系統(tǒng)非系統(tǒng)的績效考核技術136內容提綱管理者的角色個人績效考核結果的六個應用衡量績效考核系統(tǒng)（技術）有效性的五個標準公司規(guī)模與績效考核程度、簡單的績效考核個體績效考核流程與技術績效考核舉例內容提綱管理者的角色137個體績效評價流程個體績效評價流程138評價體系中評價要素的選擇評價體系中評價要素的選擇139例1、Motowidlo等（1994）和Conway（1999）將績效劃分為任務績效（taskperformance)和周邊績效(Contextualperformance)工作績效任務績效周邊績效技術管理績效領導任務績效工作奉獻人際促進經(jīng)濟指標、計劃、組織、公文處理、技能、工作知識等引導、指導、激勵下屬、為下屬提供反饋、威信等遵守規(guī)章制度、責任心、進業(yè)、組織承諾、加班等團隊協(xié)作、幫助他人、體貼關心、公平待人、結構性調情等例1、Motowidlo等（1994）和Conway（199140美國空軍機械師績效考核指標空軍機械師工作績效任務績效人際促進工作奉獻總體績效*對設備問題檢查、測試。*修理*操縱設備*使用技術備忘錄*計劃和組織工作*工作安全*清洗機艙*清洗和潤滑設備部件*贊揚取得成績的同伴*在同伴工作前加油和鼓勁*對有人際問題的同伴支持和鼓勵*鼓勵同伴求同存異*公平對待他人*對他人有求必應*為準時完成工作加班加點*對重要細節(jié)十分注意*工作格外努力*請求委派有挑戰(zhàn)性的工作*自律*主動解決有困難的工作*堅持克服障礙而完成任務*對工作充滿熱情*與工作標準相比的優(yōu)劣程度*與同級員工相比的優(yōu)劣程度*對部門（或單位）績效的貢獻程度美國空軍機械師績效考核指標空任人工總*對設備問題檢查、測試。141例2、王重鳴等（1997）對我國企業(yè)中層管理者績效劃分：中層管理者績效職能管理績效工作關系處理成效團隊管理成效時間管理成效對工作的滿意感經(jīng)濟考核指標一些經(jīng)濟財務指標組織、計劃、控制、指揮等與上級、下級、同級和外界的關系處理成效部門間和部門內的凝聚力等時限管理和效率管理等對被評人員工作的滿意程度例2、王重鳴等（1997）對我國企業(yè)中層管理者績效劃分：中職142例3、員工通用考核要素

員工績效工作態(tài)度工作業(yè)績工作能力紀律性遵守規(guī)章制度、服從命令等協(xié)調性集體和組織觀念等積極性合理化建議、主動承擔任務等責任感確保任務完成、勇于承擔責任工作數(shù)量工作質量工作效率工作效益完成任務的工作量及費用節(jié)約完成正確、及時與目標一致等以崗位職責規(guī)定標準為依據(jù)以崗位職責規(guī)定標準為依據(jù)業(yè)務知識水平綜合分析能力學習能力創(chuàng)新能力本崗位知識和其它知識的了解考慮問題周全、細致、邏輯性廣泛和迅速獲取新知識等開拓、首創(chuàng)、提出改革建議等例3、員工通用考核要素員工工工紀律性遵守規(guī)章制度、服從命令143例如，對一個管理者，我們可以考慮：A、命令、指示的準確性；B、指示、幫助的程度；C、工作水平，包括給下屬分配工作的難度、工作量、工作條件等；D、態(tài)度與責任意識等。例如，對一個管理者，我們可以考慮：144評價要素的選擇------用于獎勵考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核40%60%80%態(tài)度考核60%40%20%能力考核000評價要素的選擇------用于獎勵145用于提薪考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核030%50%態(tài)度考核80%40%20%能力考核20%30%30%用于晉升考核項目現(xiàn)場人員職能人員管理人員業(yè)績考核20%30%50%態(tài)度考核60%20%10%能力考核20%50%40%評價要素的選擇------用于提薪評價要素的選擇------146評價要素的選擇------考核項目細分因素管理職能指導職能一般職能1、工作質量25%20%0業(yè)績2、逐個數(shù)量25%10%0小計50%30%01、紀律性08%20%2、協(xié)調性08%20%態(tài)度3、積極性10%12%20%4、責任性10%12%20%小計20%40%80%1、知識技能4%8%10%2、判斷能力6%5%10%能力3、籌劃能力5%5%04、交涉能力5%5%05、指導管理10%7%0小計30%30%20%合計100%100%100%評價要素的選擇------考核項目細分因147評價要素的選擇------

零售商推銷員1、上架品種數(shù)（報表）**2、產(chǎn)品展示、宣傳品張貼、發(fā)送（巡查）**3、信息反饋（競爭對手、庫存、作物、蟲害）（報表、巡查）**4、客戶拜訪次數(shù)（電話記錄、拜訪記錄、巡查）**5、客戶開發(fā)（報表）6、發(fā)貨準確性（統(tǒng)計）*7、發(fā)貨及時性（統(tǒng)計）*8、零售回款率（統(tǒng)計）*9、費用控制（統(tǒng)計）*10、協(xié)助銷售（進貨指導、銷售指導、銷售商培訓）*11、客情關系**12、退貨率（統(tǒng)計）13、壞帳風險控制（報表、統(tǒng)計）14、工作態(tài)度15、服從性16、創(chuàng)意采納率（統(tǒng)計）17、規(guī)則遵守（規(guī)章制度、行為規(guī)范）**評價要素的選擇------

零售商推銷員1、上架品種數(shù)（報表148評價要素的選擇----

區(qū)域經(jīng)理1、銷售額**2、回款率**3、市場預測**4、合同管理**5、市場策劃*6、業(yè)務風險控制*7、社會關系維系*8、費用控制**9、新產(chǎn)品推廣*10、財務制度執(zhí)行11、人員管理**12、重點客戶管理**13、信息反饋14、發(fā)送及貨物管理15、大客戶拜訪16、退貨率*評價要素的選擇----

區(qū)域經(jīng)理1、銷售額**9、新產(chǎn)品推廣149個體績效考核技術方法非系統(tǒng)化的個體績效考核技術分類表

以業(yè)績報告為基礎以員工比較為基礎關注員工行為及個性特征以個人績效合約為基礎以特殊事件為基礎全方位考核其他績效考核方法自我報告法業(yè)績評定表法簡單排序法配對比較法強制排序法因素考核法圖解式考核法行為錨定等級評定表法績效合約關鍵事件法不良事故考核法360度考核法工作標準法自我考核法短文法面談考核法個體績效考核技術方法以業(yè)績報告為基礎以員工比較為基礎關注150以業(yè)績報告為基礎自我報告法:是利用書面的形式對自己的工作進行總結及考核的一種方法。(對象一般為管理人員；自我鑒定表)業(yè)績評定表法:是一種被廣泛采用的考評方法，它根據(jù)所限定的因素來對員工進行考評。（工作有關因素和個人特征相關因素）以業(yè)績報告為基礎151以員工比較為基礎包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配對比較法D、強制分布法E、簡單排序（簡要介紹）以員工比較為基礎152A、交替排序法（比較）我們沒有辦法準確地了解在管理者心目中所考慮的績效標準是什么，他們所考慮的績效標準是否一樣---或者說，他們是否事實上確實應用過某種較為集中和穩(wěn)定的績效標準A、交替排序法（比較）我們沒有辦法準確地了解在管理者心目中所153B、因素排序法（分因素比較）B、因素排序法（分因素比較）154C、配對比較法隨著下級人數(shù)的增加和組織的越來越扁平化，這種方法會越來越費時間C、配對比較法隨著下級人數(shù)的增加和組織的越來越扁平化，這種方155D、強制分布法卓越優(yōu)秀無法接受高標準有改進余地問題：迫使管理者根據(jù)分布規(guī)則的要求而不是根據(jù)雇員個人績效來將他們進行歸類。（當某一位管理者手下所有人都不錯或者人太少怎么辦？）D、強制分布法卓越優(yōu)秀無法接受高標準有改進余地問題：迫使管理156對比較（相對）評價法的評價優(yōu)點：是區(qū)分雇員績效的有效工具；排除了出現(xiàn)趨寬、趨中、以及趨嚴誤差的可能性；結果用于加薪、晉升等管理決策尤有價值；設計容易、使用方便缺點：缺乏對未來績效提高的指導作用，對個人也缺乏指導作用。而且易導致員工關系惡化。對比較（相對）評價法的評價優(yōu)點：是區(qū)分雇員績效的有效工具；157關注員工行為及個性特征因素考核法圖解式考核法行為錨定等級評定表法來自中國最大的資料庫下載關注員工行為及個性特征因素考核法來自www.3722.c158因素考核法是將一定的分數(shù)按權重分配給各項績效考核指標，使每一項指標都有一個考核尺度，然后根據(jù)被考核者的實際表現(xiàn)在各考核因素上評分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考核結果。例如四尺度考核：出勤(表現(xiàn))，30%；能力(行為特征)20%，業(yè)績(,30%）；組織紀律20%。

因素考核法是將一定的分數(shù)按權重分配給各項績效考核指標，使每一159圖解式考核法（圖表尺度法）*選擇績效評價要素；*確定評價等級；/闡明每一等級的標準*直接上級根據(jù)圖表對員工進行評價。圖解式考核法（圖表尺度法）*選擇績效評價要素；160績效維度卓越優(yōu)秀良好一般較差知識54321溝通能力54321表達能力54321團隊工作54321················································評價尺度圖評價尺度法舉例績效維度卓越優(yōu)秀良好一般較差知識54321溝通能力54321161行為錨定等級評價法

(Behaviorallyanchoredratingscale,BARS)建立在關鍵事件法基礎上的一種方法。通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定。在設計行為錨定之前，首先必須收集大量的代表工作中的優(yōu)秀和不好績效的關鍵事件，然后再將這些事件劃分為不同的績效維度，能夠清楚地代表某一特定績效水平的關鍵事件將會被作為指導評價者的行為事例。管理者的任務就是根據(jù)每一個績效緯度來分別考察員工的績效與圖評價尺度法的區(qū)別？行為錨定等級評價法

(Behaviorallyancho162對行為錨定等級評價法的評價優(yōu)點可以通過提供一種精確的、完整的績效定義來提高評價者信度。存在問題在信息回憶方面存在偏見在實際運用中，管理者和下屬在行為錨定法和特征評價