企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)對(duì)賭機(jī)制

企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)對(duì)賭機(jī)制目的：讓有能力的、愿意付出的一部分人先富起來(lái)！讓企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生合力！核心：1、必須是純利潤(rùn)分配；2、人皆有賭性，時(shí)刻想著撞大運(yùn)，與其讓員工癡迷買(mǎi)彩票、斗地主等，不如讓員工賭業(yè)績(jī)，賭業(yè)績(jī)目標(biāo)完成率等3、必須與經(jīng)理、總經(jīng)理、核心層、股東對(duì)賭一：選擇對(duì)賭人：1：經(jīng)理2：總經(jīng)理3：核心層、股東等二：對(duì)賭規(guī)則：1：1比1，如員工贏了，員工贏1000，輸了員工給對(duì)方1000元；2：1比2，如員工贏了，員工贏2000，輸了員工給對(duì)方1000元；3：1比5，如員工贏了，員工贏5000，輸了員工給對(duì)方1000元；4：:（其它）三：對(duì)賭內(nèi)容1：業(yè)績(jī)2：客戶量3：產(chǎn)量、質(zhì)量、及時(shí)交貨率4：合理業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成率5：其他對(duì)賭人：（簽字、畫(huà)押）應(yīng)賭人簽字：監(jiān)督人：（簽字、畫(huà)押）年月日例1：對(duì)賭機(jī)制調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)造性與公司簽訂對(duì)賭協(xié)議：在6月--8月實(shí)現(xiàn)四個(gè)部門(mén)的純利潤(rùn)比去年同期增長(zhǎng)70萬(wàn)，相關(guān)團(tuán)隊(duì)成員提交20萬(wàn)元對(duì)賭金。若對(duì)賭達(dá)成，公司獎(jiǎng)勵(lì)40萬(wàn)元，超過(guò)70萬(wàn)元部分50%繼續(xù)分掉；若對(duì)賭未達(dá)成，20萬(wàn)元對(duì)賭金歸公司所有。對(duì)賭機(jī)制調(diào)動(dòng)了員工最大的積極性和創(chuàng)造性，他們非常用心，對(duì)客戶的服務(wù)大大提升，因此得到了廠商、總代、經(jīng)銷商和客戶的鼎力支持；同時(shí)，他們突破原有的傳統(tǒng)銷售模式，如主動(dòng)跟蹤拜訪、自動(dòng)延長(zhǎng)店面營(yíng)業(yè)時(shí)間、下班及業(yè)余時(shí)間擺地?cái)偂⑼诰蛎恳粋€(gè)有可能的需求等方法，最終超額完成對(duì)賭任務(wù)。例2：好的對(duì)賭機(jī)制引爆員工不久，一個(gè)更大膽的想法啟動(dòng)了。由管理層提議，與公司簽了一張“對(duì)賭”協(xié)議：為各部門(mén)設(shè)立任務(wù)目標(biāo)，部門(mén)主管或員工自掏一筆錢(qián)作押金，如能完成指標(biāo)，公司將以1:2的比例發(fā)放雙倍收益給員工，如不能完成，押金將歸公司所有。這其實(shí)是管理學(xué)中“風(fēng)險(xiǎn)保證金”機(jī)制，但傳統(tǒng)的“風(fēng)險(xiǎn)保證金”機(jī)制是如果完不成任務(wù)，從責(zé)任人工資里扣錢(qián)，大家覺(jué)得不合適，有損積極性，還是員工自愿主動(dòng)掏錢(qián)更好。全廠2000多名員工中，首批有176人敢于“吃螃蟹”，爭(zhēng)當(dāng)“出頭鳥(niǎo)”。很多一線員工雖然只掏了一兩百元錢(qián)，但小舉動(dòng)卻激發(fā)出了驚人能量。以一條西褲生產(chǎn)線為例，在“對(duì)賭”的一個(gè)月里，產(chǎn)能提高了24.5%，之前這條線的產(chǎn)能已20年沒(méi)變化了。經(jīng)理感嘆：“這是雙贏的模式，讓經(jīng)理解放，員工綻放！”對(duì)于員工，服裝企業(yè)是計(jì)件工資，過(guò)去一線工人平均月薪在3500元左右，而現(xiàn)在已經(jīng)漲到月薪4100元，還不用加班。對(duì)于企業(yè)，員工工資高于行業(yè)平均水平，員工就不想跳槽了。原本8月份該交的貨，現(xiàn)在7月份就趕出來(lái)了，半年增收5000萬(wàn)，預(yù)計(jì)今年業(yè)績(jī)翻一番，比去年上升15%。很快，我們還會(huì)在股份制上進(jìn)行‘改革’，股份進(jìn)入和退出規(guī)則制定出以后，將實(shí)行‘股權(quán)’激勵(lì)機(jī)制，會(huì)向基層員工傾斜。例3：用對(duì)賭機(jī)制解決回款難題某公司發(fā)展到現(xiàn)在，形成了一套獨(dú)特的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。例如七大目標(biāo)：1.培養(yǎng)、發(fā)展忠誠(chéng)的客戶；2.合理利潤(rùn)（超過(guò)行業(yè)平均水平）；3.行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位（保持在第一、第二位，并形成規(guī)模）；4.持續(xù)增長(zhǎng)（有動(dòng)力和潛力）；5.員工發(fā)展；6.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升；7.社會(huì)責(zé)任。這些目標(biāo)如同齒輪一樣緊緊咬合在一起，牽一發(fā)而動(dòng)全局,其中公司最重視的就是培養(yǎng)、發(fā)展忠誠(chéng)客戶。但在具體實(shí)施的過(guò)程中，基層的貫徹和執(zhí)行力卻是困擾公司多年且無(wú)法解決的難題。經(jīng)理舉例，前不久公司獨(dú)立產(chǎn)品事業(yè)部，為了按時(shí)保量地完成及時(shí)回收貨款，和事業(yè)部相關(guān)的部門(mén)做了“對(duì)賭協(xié)議”：?jiǎn)T工與公司對(duì)賭4、5、6月份產(chǎn)品事業(yè)部及時(shí)回收貨款。以前這個(gè)工作總是事業(yè)部的總經(jīng)理和銷售部的工作，由于服裝行業(yè)的特點(diǎn)，貨款拖欠是“常態(tài)”，因此各個(gè)部門(mén)對(duì)及時(shí)回收貨款并不積極。有了“對(duì)賭協(xié)議”以后，現(xiàn)在不光是中高層，連每位員工都有了積極的心態(tài)，都會(huì)在每個(gè)環(huán)節(jié)上提高效率，在服務(wù)上做到盡