某公司年度總結(jié)及年質(zhì)量改善計(jì)劃課件

2022/12/1212022/12/1112022/12/122目錄一、2012年工作總結(jié)：

年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情況；

年度人員培養(yǎng)和流失情況；

年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)支持情況；

年度重大典型問題解析；二、2013年工作計(jì)劃：

質(zhì)量目標(biāo)/控制改進(jìn)計(jì)劃；

技術(shù)開發(fā)/管理改進(jìn)計(jì)劃；人員管理計(jì)劃；

硬件及平臺提升計(jì)劃；三、需求支持項(xiàng)

2022/12/112目錄一、2012年工作總結(jié)：2022/12/1232012年工作總結(jié)-年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情況客戶端關(guān)鍵事件達(dá)成情況：2012年關(guān)鍵事件備注：1、2012-03月，工段發(fā)現(xiàn)99043XLW中的DKBA82011635表面生銹；2、2012-05月，工段發(fā)現(xiàn)21211439等編碼雙色膠條用錯的問題；3、2012-11月，工段發(fā)現(xiàn)21211442屏蔽盒錯混料問題。2022/12/1132012年工作總結(jié)-年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情2022/12/1242012年工作總結(jié)-年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情況客戶端工段指標(biāo)達(dá)成情況：一、無線2121類物料在工段使用的FDPPM，建升一直未達(dá)成客戶的要求，主要原因是建升機(jī)加交貨給XX的21編碼全部為模塊組件類物料，而對2121類其它的功放基板類的物料卻涉及甚少，導(dǎo)致工段FD一直居高不下，但就第二季度以來，總體呈改善的趨勢；二、無線工段使用不良率指標(biāo)2012年累計(jì)達(dá)成0.365%，符合XX要求。2022/12/1142012年工作總結(jié)-年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情2022/12/1252012年工作總結(jié)-年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情況客戶端IQC檢驗(yàn)處指標(biāo)達(dá)成情況：從上表可以看出，建升機(jī)加交貨到XXIQC的LAR%值一直未達(dá)成XX的要求，在2013年度須要進(jìn)行重點(diǎn)的改善。2022/12/1152012年工作總結(jié)-年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情2022/12/1262012年工作總結(jié)-年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情況內(nèi)部質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情況：2022/12/1162012年工作總結(jié)-年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情2022/12/1272012年工作總結(jié)-年度人員培養(yǎng)和流失情況一、品質(zhì)部年度人數(shù)發(fā)展趨勢：二、品質(zhì)部年度總?cè)藬?shù)共計(jì)

102人，目前人員數(shù)量

51人；全年人員流失率：100%；其中關(guān)鍵崗位人事調(diào)整情況：2.1品質(zhì)部經(jīng)理職位經(jīng)歷了由XX→→XX→→XX的調(diào)整；2.2新增加總經(jīng)理助理職務(wù)，主管品質(zhì)部和技術(shù)部；2.3品質(zhì)部主管層（4人）未做調(diào)整；2.4工程師層共計(jì)3人，調(diào)整1人，XX由品質(zhì)班長調(diào)任QE工程師，XXX離職；2.5品質(zhì)部班長層新增及調(diào)整，目前共計(jì)五人（為OQC：XXX、LQC：XXXXXX、CNC品質(zhì)：XXXXXX）三、技術(shù)部年度人數(shù)發(fā)展趨勢：四、技術(shù)部年度總?cè)藬?shù)共計(jì)

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人，目前人員數(shù)量

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人；全年人員流失率：9.1%；其中關(guān)鍵崗位人事調(diào)整情況：

4.1技術(shù)部分大概分成四個組：NPI產(chǎn)品導(dǎo)入、工藝組、工裝組、編程組、4.2技術(shù)部人員組織架構(gòu)見下頁：月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月人數(shù)192635414345494950545551月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月人數(shù)1214151617172019202122222022/12/1172012年工作總結(jié)-年度人員培養(yǎng)和流失2022/12/1282012年工作總結(jié)-年度人員培養(yǎng)和流失情況技術(shù)/品質(zhì)人員組織架構(gòu)圖2022/12/1182012年工作總結(jié)-年度人員培養(yǎng)和流失2022/12/1292012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)支持情況一、新產(chǎn)品導(dǎo)入流程梳理改進(jìn)前：新產(chǎn)品導(dǎo)入時各個職能部門責(zé)權(quán)不清楚，只有當(dāng)客戶交期滿足不了時，市場就開始通報(bào)，但是對前期接到客戶訂單之后，是采購不能及時到料，還是制程加工不及時，表面處理不及時，組裝不及時，沒有一個系統(tǒng)的跟蹤進(jìn)度表來跟進(jìn)。改進(jìn)后：1、梳理新產(chǎn)品（NPI/TPI）導(dǎo)入流程文件，明確各部門職能，清理各個輸出節(jié)點(diǎn)的相應(yīng)資料。2、新產(chǎn)品在導(dǎo)入時，NPI在啟動會議上明確工藝路線，同時明確各個工序節(jié)點(diǎn)的有效輸出完成時間，由試制組對全流程節(jié)點(diǎn)時間進(jìn)行跟蹤通報(bào)。成果：2012年共計(jì)通過XXTPI認(rèn)證編碼63個，完全滿足公司在2013年年度招標(biāo)中相應(yīng)編碼，同時新產(chǎn)品在導(dǎo)入時客戶對我司的表現(xiàn)也逐步提升。2022/12/1192012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)2022/12/12102012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)支持情況二、產(chǎn)品ERP系統(tǒng)整合及優(yōu)化1、產(chǎn)品編碼BOM是公司能夠正常生產(chǎn)的最基本條件之一，公司在2012年上半年導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，但是由于前期對ERP數(shù)據(jù)的適應(yīng)及公司的實(shí)際情況稍有差異，導(dǎo)致在系統(tǒng)在2012年中第三季度時幾近失效，技術(shù)部組織對ERP系統(tǒng)中的BOM清單及時進(jìn)行了清理，把系統(tǒng)內(nèi)所有的呆料，及一物多號，等進(jìn)行清除更新。同時為了防止后續(xù)再次出現(xiàn)類似的問題，設(shè)定有專人進(jìn)行維護(hù)。2、經(jīng)與供應(yīng)商溝通，在2012-09月開發(fā)出的子程序可以將出貨條碼上的“防水合格”選項(xiàng)由生產(chǎn)根據(jù)實(shí)際要求手寫打印，更改成統(tǒng)一在ERP中在編碼上直接勾選。3、經(jīng)與供應(yīng)商溝通，針對附件包裝清單的創(chuàng)建由原來包裝文員根據(jù)BOM附件圖號打印，更改成在ERP里做好區(qū)分，生產(chǎn)部不需要作任何選擇。只需要選擇出貨編碼就能按要求打印。減少了以前漏打的情況，并降低了對生產(chǎn)文員的工作難度，以及提高了生產(chǎn)的準(zhǔn)確性。2022/12/11102012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改2022/12/12112012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)支持情況三、條碼控制系統(tǒng)建立與優(yōu)化2012年3-4月，條碼問題頻出（重復(fù)/掃不上等等），多次遭到客戶投訴，其中條碼重復(fù)問題在售服反饋缺陷中排TOP2，引起客戶強(qiáng)烈不滿。為了有效解決這個問題，建升與ERP供應(yīng)商共同討論，建立了三大模塊：1）條碼打印模塊；2）組裝線上21條碼掃描模塊；3）ASN條碼掃描模塊；[條碼打印系統(tǒng)]成果：2012年6月之后，客戶沒有再因?yàn)闂l碼問題而投訴我司，改善效果非常明顯。2022/12/11112012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改2022/12/12122012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)支持情況四、圖紙、客戶變更（ECN/三方單）的跟蹤與落實(shí)文檔類別發(fā)放次數(shù)發(fā)放張數(shù)量產(chǎn)圖紙2356666試制圖紙2376178工藝單228255裝配SOP4761617CNCSOP80241機(jī)加SOP30157表處SOP14137絲印圖紙194194包裝圖紙109188合計(jì)160315633更改前：圖紙管理：2012年5月前文管以前圖檔管理不當(dāng)，經(jīng)常出現(xiàn)圖紙未收到，客戶變更未有效執(zhí)行情況，導(dǎo)致客戶多次嚴(yán)重投訴和退貨。更改后：1、在六月份把所有圖紙，SOP全部做了清理。圖紙/SOP版本只留最新版。降低了做錯版本的機(jī)率。并把發(fā)放做了明確的記錄。從6月份來，我部所發(fā)行的文件清晰可查，具體數(shù)據(jù)見下表；2、規(guī)劃了ECN工作流程。明確了變更每一項(xiàng)的執(zhí)行部門。讓內(nèi)部執(zhí)行ECN能更清晰，更到位。工程變更的狀態(tài)也有了跟進(jìn)要求。并有報(bào)表進(jìn)行跟蹤其情況。2022/12/11122012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改2022/12/12132012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)支持情況五、品質(zhì)績效考核的改變中小型企業(yè)普遍存在企業(yè)文化底子不足，員工工作沒有激情，責(zé)任人不強(qiáng)的問題。平心而論，工資待遇其它也不低，但是人員流動還是非常的大，不停的面臨留不住人的困境；主要原因就是因?yàn)槠髽I(yè)的管理中沒有一個牽引的向心力：有效的考核機(jī)制。目前的現(xiàn)狀：在同等的加班時間內(nèi)做得好的員工，不能拿到更高的工資；而做得不好的員工，加班之后還是一樣的照拿工次（因?yàn)榧影嗍窃诨鞎r間，沒有效率，反面是導(dǎo)致返工）為了改變這種情況，建升機(jī)加品質(zhì)部內(nèi)部經(jīng)過討論，現(xiàn)已擬定一個具體的操作方法：1、目前品質(zhì)部員工的工資結(jié)構(gòu)為：底薪+浮動工資+加班費(fèi)；2、加班工時按照常的統(tǒng)計(jì)，到月底將所有的加班工時統(tǒng)計(jì)，這是大部分員工辛苦勞動的加班待遇不能做其它調(diào)整；3、與此同時統(tǒng)計(jì)各崗位所有員工的工作績效，制定相應(yīng)的加分項(xiàng)和扣分項(xiàng)（要平衡），將每個月的浮動工資做為績效的考核，拉開做得好的和做得差的員工收入和差距，以實(shí)現(xiàn)人人都要做好的習(xí)慣和良性競爭循環(huán)；（12月份已輸出考核方案以及第一次的考核結(jié)果，見附件）4、預(yù)計(jì)從2月份或3月份起將會與工資掛鉤，并在上半年開始實(shí)行末位淘汰制；5、預(yù)期效果是：企業(yè)的、部門的關(guān)鍵KPI指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)并持續(xù)的做到改進(jìn)；6、持續(xù)做得好的員工，可以做為年度調(diào)整薪資待遇的關(guān)鍵事項(xiàng)之一。執(zhí)行這個制度的關(guān)鍵在于第三步，考核一定要公平、公開、公正，讓員工每天能知道自己的事，下一天怎么改進(jìn)；發(fā)現(xiàn)上工序問題加多少分，流出本工序缺陷扣多少分；發(fā)現(xiàn)多少問題加多少分；指標(biāo)達(dá)成加多少分；解決多少問題加多少分；責(zé)任介定清楚，QE也可以發(fā)揮作用。越到后工序發(fā)現(xiàn)問題，前面的人全部連樁；到XX問題，大家一起處理；

如果一個部門考試得不好，主管負(fù)責(zé)；如果一個班組考得不好，班長負(fù)責(zé)；2022/12/11132012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改2022/12/12142012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)支持情況六、品質(zhì)檢測資源的整合改善前：2012年下半年，建升機(jī)加品質(zhì)部檢測資源分散，相應(yīng)的量具管理和特殊性能測試均未能起到應(yīng)有的監(jiān)控作用。改善后：1、在2012-11月份，通過對公司測量資源的統(tǒng)一整合，將垂直燃燒測試儀、高低溫循環(huán)測試儀統(tǒng)一劃歸到機(jī)加計(jì)量室，經(jīng)過與供應(yīng)商的溝通和處理，目前兩臺大的測試設(shè)備已具備相應(yīng)的檢測能力；2、整理了計(jì)量室中的檢具、量具清單，輸出新的檢測清單和設(shè)備清單。3、另外還規(guī)范計(jì)量室的管理，明確送檢和檢驗(yàn)的相關(guān)步驟，檢驗(yàn)完成后輸出正式的報(bào)告格式等，使工作更有條理。2022/12/11142012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改2022/12/12152012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)支持情況七、解決問題的思維轉(zhuǎn)變改善前：品質(zhì)部所有人只反饋問題，不解決問題，將問題拋出來之后給到技術(shù)部，不協(xié)調(diào)跟蹤解決問題，對生產(chǎn)的支持可有可無，在新產(chǎn)品導(dǎo)入階段反饋的問題也不能為產(chǎn)品量產(chǎn)提供有效的支撐。改善后：1、多次召集品質(zhì)部相關(guān)人員進(jìn)行思想轉(zhuǎn)變會議，從原反饋問題轉(zhuǎn)變成協(xié)調(diào)解決問題，在提出問題的同時一定要換位思考，給出建議解決方案；2、在新產(chǎn)品導(dǎo)入時參加圖紙及技術(shù)文件評估，對產(chǎn)品的潛在問題，提前提出預(yù)防措施，對首次生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的問題點(diǎn)，積極主動反饋給NPI工程師，做為后續(xù)推動改善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之一。2022/12/11152012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改2022/12/12162012年工作總結(jié)-年度重大嚴(yán)重問題解析一、21211501等編碼雙色膠條用錯導(dǎo)致XX批量隔離原因分析：2012年3月20日，《關(guān)于雙色膠條增加供應(yīng)商中石和諾蘭特PCN02185420120320》生效后，建升開始使用中石雙色膠條于21211629產(chǎn)品上，因中石和諾蘭特雙色膠條外觀基本一致，也無指導(dǎo)文件在現(xiàn)場，在使用一段時間后，因操作人員更替，管理人員沒有及時對新進(jìn)員工培訓(xùn)，導(dǎo)致部分產(chǎn)品發(fā)生混料；雙色膠條粘接錯誤，導(dǎo)致問題發(fā)生。改善措施：1、通過此次質(zhì)量事件，排查公司內(nèi)部對相似物料的管理，對類似的標(biāo)簽、零件形成防錯混料的平臺，杜絕類似問題再次產(chǎn)生。2、針對雙色膠條外觀基本一致的問題，輸出膠條防錯用的指導(dǎo)文件，并對現(xiàn)場生產(chǎn)、品質(zhì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，避免不良情況再次產(chǎn)生。2022/12/11162012年工作總結(jié)-年度重大嚴(yán)重問題2022/12/12172012年工作總結(jié)-年度重大嚴(yán)重問題解析二、21211442屏蔽蓋在XX上線時發(fā)現(xiàn)物料錯混料問題原因分析：1、因混料實(shí)物與21條碼一致，根據(jù)條碼追溯不在同一天生產(chǎn)，可以排除裝配線產(chǎn)品混料。2、物料在10月底及11月初，因客戶導(dǎo)電膠問題投訴，導(dǎo)致成品庫存導(dǎo)電膠和簧片返工次數(shù)較多，存在同時返工多個編碼，并產(chǎn)生混料的隱患；3、因21211442在11月初有多次的尾數(shù)箱交貨的問題，成品庫在分箱時也存在混料的隱患；改善措施：2022/12/11172012年工作總結(jié)-年度重大嚴(yán)重問題2022/12/12182012年工作總結(jié)-年度重大嚴(yán)重問題解析三、21211712物料在噴涂保護(hù)不良及軸孔尺寸不良在XX批量隔離原因分析：1、表面處理噴涂時未訂制專用的工裝對此處進(jìn)行噴涂保護(hù)，而是使用保護(hù)膠紙進(jìn)行粘接后噴涂，因不良區(qū)域?qū)儆趫A弧狀的位置，導(dǎo)致手工粘膠時未粘牢，噴涂后溢粉到槽內(nèi)。（下圖紅色圓圈）2、噴涂后在品管檢驗(yàn)時，因噴涂粉末顏色為閃銀油漆，與壓鑄鋁基材顏色非常的接近，導(dǎo)致檢驗(yàn)員未發(fā)現(xiàn)而流入下工序，最終導(dǎo)致XX產(chǎn)線測試時才發(fā)現(xiàn)不良。3、試制小批量的物料，因交付緊急，導(dǎo)致生產(chǎn)SOP和檢驗(yàn)的SIP未及時輸出，沒有有效的指導(dǎo)文件，生產(chǎn)和品質(zhì)依靠圖紙對照檢驗(yàn)，未發(fā)現(xiàn)不良情況。改善措施：1、針對客戶圖紙補(bǔ)丁下發(fā)之后，NPI與客戶研發(fā)溝通，如會影響正常的裝配生產(chǎn)，確實(shí)須要立即返工的，建議客戶下三方確認(rèn)支持立即變更，以避免老物料流入XX。2、輸出生產(chǎn)的SOP，將客戶的要求轉(zhuǎn)化成自己的工藝文件，并申請有效的噴涂保護(hù)工裝貼片，避免試產(chǎn)的物料出現(xiàn)不穩(wěn)定的因素。3、制做表面噴涂的SIP，明確噴涂保護(hù)區(qū)域及質(zhì)量要求，確保表面處理后的質(zhì)量符合要求；4、針對21211712的物料，由NPI組織生產(chǎn)、品質(zhì)、技術(shù)相關(guān)工程師重新對其進(jìn)行圖面評估，輸出小批量試產(chǎn)總結(jié)報(bào)告，提交XXE-CAR跟蹤處理。2022/12/11182012年工作總結(jié)-年度重大嚴(yán)重問題2022/12/12192012年工作總結(jié)-年度重大嚴(yán)重問題解析四、21136081拉手條轉(zhuǎn)軸與彈片尺寸不良在XX批量隔離原因分析：1、裝配不上主要原因是由于電刷供應(yīng)商昭浩加工腰形孔的沖針磨損及模具老化，導(dǎo)致孔邊有毛刺翻出，去除后3.4+0.05/0的腰型位置尺寸偏下限，部分物料因披鋒未全部去凈，導(dǎo)致尺寸偏小0—0.02MM，導(dǎo)致裝配不暢；2、我司IQC在來料時按正常的檢驗(yàn)頻率，檢測方法不明確，導(dǎo)致沒有抽查到異常情況，不良品流入下工序；3、出貨檢查時測量該尺寸時是由卡尺測量，測量存在誤差，導(dǎo)致不良流入客戶處；4、難裝難操作問題，主要是銷釘和電刷兩配合尺寸存在零對零公差配合，使電刷及銷釘裝配困難；改善措施：2022/12/11192012年工作總結(jié)-年度重大嚴(yán)重問題2022/12/12202013年年度改善計(jì)劃-質(zhì)量目標(biāo)/控制改進(jìn)計(jì)劃一、客戶外部質(zhì)量指標(biāo)：備注：2013-1-11，XXIQC特檢楊工在我司現(xiàn)場測試抗沖擊性時發(fā)現(xiàn)試片油漆脫落，目前結(jié)果待定。2022/12/11202013年年度改善計(jì)劃-質(zhì)量目標(biāo)/控2022/12/12212013年年度改善計(jì)劃-質(zhì)量目標(biāo)/控制改進(jìn)計(jì)劃二、內(nèi)部制程控制質(zhì)量指標(biāo)：2022/12/11212013年年度改善計(jì)劃-質(zhì)量目標(biāo)/控2022/12/12222013年年度改善計(jì)劃-質(zhì)量目標(biāo)/控制改進(jìn)計(jì)劃三、思路轉(zhuǎn)變：序號簡述轉(zhuǎn)變前轉(zhuǎn)變后說明1堵不如疏只反饋問題反饋之后協(xié)調(diào)解決問題改善效果的跟蹤和關(guān)閉2與生產(chǎn)互動與生產(chǎn)互不關(guān)注監(jiān)督生產(chǎn)，生產(chǎn)監(jiān)督銷售、品質(zhì)、成本指標(biāo)是一個公司經(jīng)營的基本3有法必依依靠經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)依據(jù)文件要求執(zhí)行檢驗(yàn)堅(jiān)決執(zhí)行SIP和體系文件的要求4及時性事后的品質(zhì)檢驗(yàn)事中發(fā)現(xiàn)問題，事前預(yù)防問題縮短發(fā)生問題到發(fā)現(xiàn)問題的時間2022/12/11222013年年度改善計(jì)劃-質(zhì)量目標(biāo)/控2022/12/12232013年年度改善計(jì)劃-質(zhì)量目標(biāo)/控制改進(jìn)計(jì)劃四、內(nèi)部關(guān)鍵指標(biāo)制定及改進(jìn)計(jì)劃：1、目前品質(zhì)工程這一塊非常的薄弱，部分有數(shù)據(jù)收集，但是沒有人對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出規(guī)律，推動改善，2013年第一季度品質(zhì)部最須要解決的問題就是利用數(shù)據(jù)，做出專項(xiàng)針對改善；2、春節(jié)期間以穩(wěn)定為主，春節(jié)之后對管理人員培訓(xùn)“目標(biāo)管理”的重要性，所有人工作必須要有一個重心；3、品質(zhì)目標(biāo)是以2012年的原始數(shù)據(jù)為制定及改善支撐的原點(diǎn)，在2013年必須要上一個大的臺階；4、制定年度及季度檢驗(yàn)員業(yè)務(wù)技能的提升計(jì)劃，由主管、工程師對檢驗(yàn)員須要熟知的重點(diǎn)要求進(jìn)行講述，并在培訓(xùn)完之后對員工進(jìn)行復(fù)核，做為月度考評的基礎(chǔ)之一。2022/12/11232013年年度改善計(jì)劃-質(zhì)量目標(biāo)/控2022/12/12242013年年度改善計(jì)劃-技術(shù)開發(fā)/管理改進(jìn)計(jì)劃一、技術(shù)部目前須要解決的幾個首要問題：1、螺釘未打緊、打得過緊；2、導(dǎo)電膠的問題；3、錯漏裝配的問題；4、氣密良率的提升；5、表面處理部噴涂效率的提升；6、制程加工吸盤工裝對加工后局部尺寸不良的改善；上述問題是2013年技術(shù)部第一期需要迫切解決的問題，將組織技術(shù)部成立專案改善，降低生產(chǎn)不良率。2022/12/11242013年年度改善計(jì)劃-技術(shù)開發(fā)/管2022/12/12252013年年度改善計(jì)劃-技術(shù)開發(fā)/管理改進(jìn)計(jì)劃二、技術(shù)指導(dǎo)和輻射生產(chǎn)的能力提升計(jì)劃2.1技術(shù)部每位工程師按月統(tǒng)計(jì)提升生產(chǎn)的優(yōu)化建議項(xiàng)必須在8項(xiàng)以上；2.2工裝設(shè)計(jì)/制做投入使用的一次合格率在95%以上（包括機(jī)加/表處/裝配等）；2.3生產(chǎn)反饋問題不及時處理次數(shù)≤3起/月（所有工程部人員，以投訴為準(zhǔn)）；三、新產(chǎn)品一次通過率的提升3.1新產(chǎn)品NPI/TPI評審一次通過率在≥90%；3.2新產(chǎn)品導(dǎo)入后重點(diǎn)問題投訴≤1起/月；3.3E-CAR電子流每月提交項(xiàng)數(shù)≥10單；3.4新產(chǎn)品周邊部門投訴≤3起/月；3.5新產(chǎn)品一次成功率≥90%；四、ERP及系統(tǒng)改善和對計(jì)劃、采購、品質(zhì)相關(guān)部門的輻射能力提升4.1BOM制作不及時投訴≤1起/月；4.2BOM出錯率：0%；4.3其它周邊部門投訴≤1起/月；2022/12/11252013年年度改善計(jì)劃-技術(shù)開發(fā)/管2022/12/12262013年年度改善計(jì)劃-人員管理提升計(jì)劃一、所有品質(zhì)管理和技術(shù)人員對新產(chǎn)品導(dǎo)入工具的熟練應(yīng)用使用新的管理方法，新的技術(shù)對生產(chǎn)的支持是巨大的，在2013年為了有效提升技術(shù)、品質(zhì)管理人員的技能，目前擬定以下培訓(xùn)項(xiàng)目，具體的時間待定：序號培訓(xùn)簡稱描述培訓(xùn)方式1PFMEA過程失效模塊及后果分析日本顧問/外部陪訓(xùn)2FlowChart工藝流程圖日本顧問/外部陪訓(xùn)3C.P品質(zhì)控制計(jì)劃日本顧問/外部陪訓(xùn)4SMART目標(biāo)管理外部陪訓(xùn)5TIST改善提案制度外部陪訓(xùn)6SPC統(tǒng)計(jì)過程控制內(nèi)部陪訓(xùn)7MSA量測技術(shù)分析外部陪訓(xùn)8MiniTab現(xiàn)代質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)內(nèi)部培訓(xùn)2022/12/11262013年年度改善計(jì)劃-人員管理提升2022/12/12272013年年度改善計(jì)劃-人員管理提升計(jì)劃二、品質(zhì)基層人員素質(zhì)提升的計(jì)劃品質(zhì)部2013年培訓(xùn)計(jì)劃（第一期）序號培訓(xùn)對象培

訓(xùn)

項(xiàng)

目學(xué)時訓(xùn)練

類型擔(dān)任講師授課地點(diǎn)計(jì)劃實(shí)施考核

方式第9周第10周第11周第12周第13周第14周第15周第16周第17周第18周第19周第20周1品保全員12年重大品質(zhì)問題回顧1H-2H內(nèi)訓(xùn)會議室

筆試2品保全員XX供應(yīng)商管量方式之品質(zhì)問題嚴(yán)重度1H-2H內(nèi)訓(xùn)會議室

筆試3品保全員建升簡介/XX外觀檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)1H-2H內(nèi)訓(xùn)會議室

筆試4品保全員XX三防管理要求1H-2H內(nèi)訓(xùn)會議室

筆試5品保全員機(jī)械識圖1H-2H內(nèi)訓(xùn)會議室

筆試6品保全員常規(guī)量具使用1H-2H內(nèi)訓(xùn)會議室

筆試7品保全員現(xiàn)場檢驗(yàn)要求和要點(diǎn)1H-2H內(nèi)訓(xùn)會議室

筆試8品保全員7S與品質(zhì)管理1H-2H內(nèi)訓(xùn)會議室

筆試9品保全員品質(zhì)成本1H-2H內(nèi)訓(xùn)會議室

筆試10品保全員檢驗(yàn)控制程序/不合格品控制程序1H-2H內(nèi)訓(xùn)會議室

筆試11品保全員TS質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)知識1H-2H內(nèi)訓(xùn)會議室

筆試12品保全員2013年重大品質(zhì)問題回顧1H-2H內(nèi)訓(xùn)會議室

筆試所有課程必須有教材、考卷支持，需講師提前提供，如遇難特殊原因講師另外調(diào)整,所有課程均需在月底前完成。2022/12/11272013年年度改善計(jì)劃-人員管理提升2022/12/12282013年年度改善計(jì)劃-人員管理提升計(jì)劃三、基層人員晉升渠道的規(guī)劃

出來打工都是在獲取生存的基本待遇的情況下，能夠不斷的提升自己的能力和處理事情的水平，為了讓員工能夠有一個向上的、良好的工作心態(tài)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，擬輸出員工晉升規(guī)劃：新員工入廠學(xué)習(xí)/培訓(xùn)正式員工沉淀/積累技能評估班長/組長（副）/主管工程師沉淀/積累沉淀/積累沉淀/積累經(jīng)理總工程師更高的人生發(fā)展目標(biāo)1—3個月3-9個月6-9個月1—3年學(xué)習(xí)融入公司文化建設(shè)公司文化，把公司文化滲透到自己的骨髓中2022/12/11282013年年度改善計(jì)劃-人員管理提升2022/12/12292013年年度改善計(jì)劃-硬件及平臺建升計(jì)劃一、公司NOTES系統(tǒng)的充實(shí)改進(jìn)計(jì)劃；

NOTES電子流因跟蹤不到位以及供應(yīng)商負(fù)責(zé)人長期出差外地原因，導(dǎo)致流程處理一拖再拖，在2013年第一季度將前期簽訂的合同的6個電子流建設(shè)到位，投入使用。二、公司體系、流程優(yōu)化計(jì)劃；

品質(zhì)體系前期為了應(yīng)對客戶及第三方審核，將公司的很多目標(biāo)設(shè)定得比較高，實(shí)際公司無法達(dá)成（如產(chǎn)品一次合格率），2013年將會與品保部溝通，設(shè)定的質(zhì)量目標(biāo)必須符合實(shí)際，可執(zhí)行，努力后可達(dá)成，可量化。三、企業(yè)質(zhì)量文化的改進(jìn)計(jì)劃；

公司員工目前很多都沒有歸屬感，想來就來，想走就辭工，究其根本原因，就是沒有吸引員工的企業(yè)文化，2013年將會推動建升機(jī)加事業(yè)部為員工多謀合理的褔?yán)ㄈ缥幕?、看電視、企業(yè)文件看板等），讓企業(yè)盡一份社會責(zé)任，讓員工感覺到工作在建升是一種榮幸，為建升服務(wù)是一種光榮。

一個員工對公司的認(rèn)同圈：雜念知性感性本能靈魂真我2022/12/11292013年年度改善計(jì)劃-硬件及平臺建2022/12/12302013年需求支持項(xiàng)一、作為一個高速發(fā)展的公司，建升機(jī)加事業(yè)部目前就已有600人的規(guī)模，但是還沒有正式的培訓(xùn)中心，為了有效的提升員工的技能，培訓(xùn)是一個必不可少的環(huán)節(jié)，上崗培訓(xùn)、職位業(yè)務(wù)培訓(xùn)、員工提升培訓(xùn)等等。

我們以前有類似的培訓(xùn)教材，但是沒有機(jī)會培訓(xùn)啊……二、現(xiàn)在外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)比較多，而且專業(yè)性強(qiáng)、針對性強(qiáng)的也很多，如果可以的話，建議各部門挑選出對公司忠誠度比較高的管理人員到外部參加培訓(xùn)，提升整個建升公司管理團(tuán)隊(duì)的能力。三、公司所有部門都須要設(shè)定KPI考核，以考核導(dǎo)向，目前全部還是靠統(tǒng)計(jì)加班工時的原始方法，強(qiáng)烈建議公司外聘績效管理公司，完成整個公司的大體環(huán)境的變革，這樣才能讓公司快速、健康的發(fā)展。2022/12/11302013年需求支持項(xiàng)一、作為一個高速報(bào)告結(jié)束，謝謝您的支持！2022/12/1231報(bào)告結(jié)束，謝謝您的支持！2022/12/11312022/12/1212022/12/1112022/12/1233目錄一、2012年工作總結(jié)：

年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情況；

年度人員培養(yǎng)和流失情況；

年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)支持情況；

年度重大典型問題解析；二、2013年工作計(jì)劃：

質(zhì)量目標(biāo)/控制改進(jìn)計(jì)劃；

技術(shù)開發(fā)/管理改進(jìn)計(jì)劃；人員管理計(jì)劃；

硬件及平臺提升計(jì)劃；三、需求支持項(xiàng)

2022/12/112目錄一、2012年工作總結(jié)：2022/12/12342012年工作總結(jié)-年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情況客戶端關(guān)鍵事件達(dá)成情況：2012年關(guān)鍵事件備注：1、2012-03月，工段發(fā)現(xiàn)99043XLW中的DKBA82011635表面生銹；2、2012-05月，工段發(fā)現(xiàn)21211439等編碼雙色膠條用錯的問題；3、2012-11月，工段發(fā)現(xiàn)21211442屏蔽盒錯混料問題。2022/12/1132012年工作總結(jié)-年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情2022/12/12352012年工作總結(jié)-年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情況客戶端工段指標(biāo)達(dá)成情況：一、無線2121類物料在工段使用的FDPPM，建升一直未達(dá)成客戶的要求，主要原因是建升機(jī)加交貨給XX的21編碼全部為模塊組件類物料，而對2121類其它的功放基板類的物料卻涉及甚少，導(dǎo)致工段FD一直居高不下，但就第二季度以來，總體呈改善的趨勢；二、無線工段使用不良率指標(biāo)2012年累計(jì)達(dá)成0.365%，符合XX要求。2022/12/1142012年工作總結(jié)-年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情2022/12/12362012年工作總結(jié)-年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情況客戶端IQC檢驗(yàn)處指標(biāo)達(dá)成情況：從上表可以看出，建升機(jī)加交貨到XXIQC的LAR%值一直未達(dá)成XX的要求，在2013年度須要進(jìn)行重點(diǎn)的改善。2022/12/1152012年工作總結(jié)-年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情2022/12/12372012年工作總結(jié)-年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情況內(nèi)部質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情況：2022/12/1162012年工作總結(jié)-年度質(zhì)量指標(biāo)達(dá)成情2022/12/12382012年工作總結(jié)-年度人員培養(yǎng)和流失情況一、品質(zhì)部年度人數(shù)發(fā)展趨勢：二、品質(zhì)部年度總?cè)藬?shù)共計(jì)

102人，目前人員數(shù)量

51人；全年人員流失率：100%；其中關(guān)鍵崗位人事調(diào)整情況：2.1品質(zhì)部經(jīng)理職位經(jīng)歷了由XX→→XX→→XX的調(diào)整；2.2新增加總經(jīng)理助理職務(wù)，主管品質(zhì)部和技術(shù)部；2.3品質(zhì)部主管層（4人）未做調(diào)整；2.4工程師層共計(jì)3人，調(diào)整1人，XX由品質(zhì)班長調(diào)任QE工程師，XXX離職；2.5品質(zhì)部班長層新增及調(diào)整，目前共計(jì)五人（為OQC：XXX、LQC：XXXXXX、CNC品質(zhì)：XXXXXX）三、技術(shù)部年度人數(shù)發(fā)展趨勢：四、技術(shù)部年度總?cè)藬?shù)共計(jì)

24

人，目前人員數(shù)量

22

人；全年人員流失率：9.1%；其中關(guān)鍵崗位人事調(diào)整情況：

4.1技術(shù)部分大概分成四個組：NPI產(chǎn)品導(dǎo)入、工藝組、工裝組、編程組、4.2技術(shù)部人員組織架構(gòu)見下頁：月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月人數(shù)192635414345494950545551月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月人數(shù)1214151617172019202122222022/12/1172012年工作總結(jié)-年度人員培養(yǎng)和流失2022/12/12392012年工作總結(jié)-年度人員培養(yǎng)和流失情況技術(shù)/品質(zhì)人員組織架構(gòu)圖2022/12/1182012年工作總結(jié)-年度人員培養(yǎng)和流失2022/12/12402012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)支持情況一、新產(chǎn)品導(dǎo)入流程梳理改進(jìn)前：新產(chǎn)品導(dǎo)入時各個職能部門責(zé)權(quán)不清楚，只有當(dāng)客戶交期滿足不了時，市場就開始通報(bào)，但是對前期接到客戶訂單之后，是采購不能及時到料，還是制程加工不及時，表面處理不及時，組裝不及時，沒有一個系統(tǒng)的跟蹤進(jìn)度表來跟進(jìn)。改進(jìn)后：1、梳理新產(chǎn)品（NPI/TPI）導(dǎo)入流程文件，明確各部門職能，清理各個輸出節(jié)點(diǎn)的相應(yīng)資料。2、新產(chǎn)品在導(dǎo)入時，NPI在啟動會議上明確工藝路線，同時明確各個工序節(jié)點(diǎn)的有效輸出完成時間，由試制組對全流程節(jié)點(diǎn)時間進(jìn)行跟蹤通報(bào)。成果：2012年共計(jì)通過XXTPI認(rèn)證編碼63個，完全滿足公司在2013年年度招標(biāo)中相應(yīng)編碼，同時新產(chǎn)品在導(dǎo)入時客戶對我司的表現(xiàn)也逐步提升。2022/12/1192012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)2022/12/12412012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)支持情況二、產(chǎn)品ERP系統(tǒng)整合及優(yōu)化1、產(chǎn)品編碼BOM是公司能夠正常生產(chǎn)的最基本條件之一，公司在2012年上半年導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，但是由于前期對ERP數(shù)據(jù)的適應(yīng)及公司的實(shí)際情況稍有差異，導(dǎo)致在系統(tǒng)在2012年中第三季度時幾近失效，技術(shù)部組織對ERP系統(tǒng)中的BOM清單及時進(jìn)行了清理，把系統(tǒng)內(nèi)所有的呆料，及一物多號，等進(jìn)行清除更新。同時為了防止后續(xù)再次出現(xiàn)類似的問題，設(shè)定有專人進(jìn)行維護(hù)。2、經(jīng)與供應(yīng)商溝通，在2012-09月開發(fā)出的子程序可以將出貨條碼上的“防水合格”選項(xiàng)由生產(chǎn)根據(jù)實(shí)際要求手寫打印，更改成統(tǒng)一在ERP中在編碼上直接勾選。3、經(jīng)與供應(yīng)商溝通，針對附件包裝清單的創(chuàng)建由原來包裝文員根據(jù)BOM附件圖號打印，更改成在ERP里做好區(qū)分，生產(chǎn)部不需要作任何選擇。只需要選擇出貨編碼就能按要求打印。減少了以前漏打的情況，并降低了對生產(chǎn)文員的工作難度，以及提高了生產(chǎn)的準(zhǔn)確性。2022/12/11102012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改2022/12/12422012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)支持情況三、條碼控制系統(tǒng)建立與優(yōu)化2012年3-4月，條碼問題頻出（重復(fù)/掃不上等等），多次遭到客戶投訴，其中條碼重復(fù)問題在售服反饋缺陷中排TOP2，引起客戶強(qiáng)烈不滿。為了有效解決這個問題，建升與ERP供應(yīng)商共同討論，建立了三大模塊：1）條碼打印模塊；2）組裝線上21條碼掃描模塊；3）ASN條碼掃描模塊；[條碼打印系統(tǒng)]成果：2012年6月之后，客戶沒有再因?yàn)闂l碼問題而投訴我司，改善效果非常明顯。2022/12/11112012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改2022/12/12432012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)支持情況四、圖紙、客戶變更（ECN/三方單）的跟蹤與落實(shí)文檔類別發(fā)放次數(shù)發(fā)放張數(shù)量產(chǎn)圖紙2356666試制圖紙2376178工藝單228255裝配SOP4761617CNCSOP80241機(jī)加SOP30157表處SOP14137絲印圖紙194194包裝圖紙109188合計(jì)160315633更改前：圖紙管理：2012年5月前文管以前圖檔管理不當(dāng)，經(jīng)常出現(xiàn)圖紙未收到，客戶變更未有效執(zhí)行情況，導(dǎo)致客戶多次嚴(yán)重投訴和退貨。更改后：1、在六月份把所有圖紙，SOP全部做了清理。圖紙/SOP版本只留最新版。降低了做錯版本的機(jī)率。并把發(fā)放做了明確的記錄。從6月份來，我部所發(fā)行的文件清晰可查，具體數(shù)據(jù)見下表；2、規(guī)劃了ECN工作流程。明確了變更每一項(xiàng)的執(zhí)行部門。讓內(nèi)部執(zhí)行ECN能更清晰，更到位。工程變更的狀態(tài)也有了跟進(jìn)要求。并有報(bào)表進(jìn)行跟蹤其情況。2022/12/11122012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改2022/12/12442012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)支持情況五、品質(zhì)績效考核的改變中小型企業(yè)普遍存在企業(yè)文化底子不足，員工工作沒有激情，責(zé)任人不強(qiáng)的問題。平心而論，工資待遇其它也不低，但是人員流動還是非常的大，不停的面臨留不住人的困境；主要原因就是因?yàn)槠髽I(yè)的管理中沒有一個牽引的向心力：有效的考核機(jī)制。目前的現(xiàn)狀：在同等的加班時間內(nèi)做得好的員工，不能拿到更高的工資；而做得不好的員工，加班之后還是一樣的照拿工次（因?yàn)榧影嗍窃诨鞎r間，沒有效率，反面是導(dǎo)致返工）為了改變這種情況，建升機(jī)加品質(zhì)部內(nèi)部經(jīng)過討論，現(xiàn)已擬定一個具體的操作方法：1、目前品質(zhì)部員工的工資結(jié)構(gòu)為：底薪+浮動工資+加班費(fèi)；2、加班工時按照常的統(tǒng)計(jì)，到月底將所有的加班工時統(tǒng)計(jì)，這是大部分員工辛苦勞動的加班待遇不能做其它調(diào)整；3、與此同時統(tǒng)計(jì)各崗位所有員工的工作績效，制定相應(yīng)的加分項(xiàng)和扣分項(xiàng)（要平衡），將每個月的浮動工資做為績效的考核，拉開做得好的和做得差的員工收入和差距，以實(shí)現(xiàn)人人都要做好的習(xí)慣和良性競爭循環(huán)；（12月份已輸出考核方案以及第一次的考核結(jié)果，見附件）4、預(yù)計(jì)從2月份或3月份起將會與工資掛鉤，并在上半年開始實(shí)行末位淘汰制；5、預(yù)期效果是：企業(yè)的、部門的關(guān)鍵KPI指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)并持續(xù)的做到改進(jìn)；6、持續(xù)做得好的員工，可以做為年度調(diào)整薪資待遇的關(guān)鍵事項(xiàng)之一。執(zhí)行這個制度的關(guān)鍵在于第三步，考核一定要公平、公開、公正，讓員工每天能知道自己的事，下一天怎么改進(jìn)；發(fā)現(xiàn)上工序問題加多少分，流出本工序缺陷扣多少分；發(fā)現(xiàn)多少問題加多少分；指標(biāo)達(dá)成加多少分；解決多少問題加多少分；責(zé)任介定清楚，QE也可以發(fā)揮作用。越到后工序發(fā)現(xiàn)問題，前面的人全部連樁；到XX問題，大家一起處理；

如果一個部門考試得不好，主管負(fù)責(zé)；如果一個班組考得不好，班長負(fù)責(zé)；2022/12/11132012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改2022/12/12452012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)支持情況六、品質(zhì)檢測資源的整合改善前：2012年下半年，建升機(jī)加品質(zhì)部檢測資源分散，相應(yīng)的量具管理和特殊性能測試均未能起到應(yīng)有的監(jiān)控作用。改善后：1、在2012-11月份，通過對公司測量資源的統(tǒng)一整合，將垂直燃燒測試儀、高低溫循環(huán)測試儀統(tǒng)一劃歸到機(jī)加計(jì)量室，經(jīng)過與供應(yīng)商的溝通和處理，目前兩臺大的測試設(shè)備已具備相應(yīng)的檢測能力；2、整理了計(jì)量室中的檢具、量具清單，輸出新的檢測清單和設(shè)備清單。3、另外還規(guī)范計(jì)量室的管理，明確送檢和檢驗(yàn)的相關(guān)步驟，檢驗(yàn)完成后輸出正式的報(bào)告格式等，使工作更有條理。2022/12/11142012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改2022/12/12462012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改進(jìn)支持情況七、解決問題的思維轉(zhuǎn)變改善前：品質(zhì)部所有人只反饋問題，不解決問題，將問題拋出來之后給到技術(shù)部，不協(xié)調(diào)跟蹤解決問題，對生產(chǎn)的支持可有可無，在新產(chǎn)品導(dǎo)入階段反饋的問題也不能為產(chǎn)品量產(chǎn)提供有效的支撐。改善后：1、多次召集品質(zhì)部相關(guān)人員進(jìn)行思想轉(zhuǎn)變會議，從原反饋問題轉(zhuǎn)變成協(xié)調(diào)解決問題，在提出問題的同時一定要換位思考，給出建議解決方案；2、在新產(chǎn)品導(dǎo)入時參加圖紙及技術(shù)文件評估，對產(chǎn)品的潛在問題，提前提出預(yù)防措施，對首次生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的問題點(diǎn)，積極主動反饋給NPI工程師，做為后續(xù)推動改善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之一。2022/12/11152012年工作總結(jié)-年度技術(shù)/品質(zhì)改2022/12/12472012年工作總結(jié)-年度重大嚴(yán)重問題解析一、21211501等編碼雙色膠條用錯導(dǎo)致XX批量隔離原因分析：2012年3月20日，《關(guān)于雙色膠條增加供應(yīng)商中石和諾蘭特PCN02185420120320》生效后，建升開始使用中石雙色膠條于21211629產(chǎn)品上，因中石和諾蘭特雙色膠條外觀基本一致，也無指導(dǎo)文件在現(xiàn)場，在使用一段時間后，因操作人員更替，管理人員沒有及時對新進(jìn)員工培訓(xùn)，導(dǎo)致部分產(chǎn)品發(fā)生混料；雙色膠條粘接錯誤，導(dǎo)致問題發(fā)生。改善措施：1、通過此次質(zhì)量事件，排查公司內(nèi)部對相似物料的管理，對類似的標(biāo)簽、零件形成防錯混料的平臺，杜絕類似問題再次產(chǎn)生。2、針對雙色膠條外觀基本一致的問題，輸出膠條防錯用的指導(dǎo)文件，并對現(xiàn)場生產(chǎn)、品質(zhì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，避免不良情況再次產(chǎn)生。2022/12/11162012年工作總結(jié)-年度重大嚴(yán)重問題2022/12/12482012年工作總結(jié)-年度重大嚴(yán)重問題解析二、21211442屏蔽蓋在XX上線時發(fā)現(xiàn)物料錯混料問題原因分析：1、因混料實(shí)物與21條碼一致，根據(jù)條碼追溯不在同一天生產(chǎn)，可以排除裝配線產(chǎn)品混料。2、物料在10月底及11月初，因客戶導(dǎo)電膠問題投訴，導(dǎo)致成品庫存導(dǎo)電膠和簧片返工次數(shù)較多，存在同時返工多個編碼，并產(chǎn)生混料的隱患；3、因21211442在11月初有多次的尾數(shù)箱交貨的問題，成品庫在分箱時也存在混料的隱患；改善措施：2022/12/11172012年工作總結(jié)-年度重大嚴(yán)重問題2022/12/12492012年工作總結(jié)-年度重大嚴(yán)重問題解析三、21211712物料在噴涂保護(hù)不良及軸孔尺寸不良在XX批量隔離原因分析：1、表面處理噴涂時未訂制專用的工裝對此處進(jìn)行噴涂保護(hù)，而是使用保護(hù)膠紙進(jìn)行粘接后噴涂，因不良區(qū)域?qū)儆趫A弧狀的位置，導(dǎo)致手工粘膠時未粘牢，噴涂后溢粉到槽內(nèi)。（下圖紅色圓圈）2、噴涂后在品管檢驗(yàn)時，因噴涂粉末顏色為閃銀油漆，與壓鑄鋁基材顏色非常的接近，導(dǎo)致檢驗(yàn)員未發(fā)現(xiàn)而流入下工序，最終導(dǎo)致XX產(chǎn)線測試時才發(fā)現(xiàn)不良。3、試制小批量的物料，因交付緊急，導(dǎo)致生產(chǎn)SOP和檢驗(yàn)的SIP未及時輸出，沒有有效的指導(dǎo)文件，生產(chǎn)和品質(zhì)依靠圖紙對照檢驗(yàn)，未發(fā)現(xiàn)不良情況。改善措施：1、針對客戶圖紙補(bǔ)丁下發(fā)之后，NPI與客戶研發(fā)溝通，如會影響正常的裝配生產(chǎn)，確實(shí)須要立即返工的，建議客戶下三方確認(rèn)支持立即變更，以避免老物料流入XX。2、輸出生產(chǎn)的SOP，將客戶的要求轉(zhuǎn)化成自己的工藝文件，并申請有效的噴涂保護(hù)工裝貼片，避免試產(chǎn)的物料出現(xiàn)不穩(wěn)定的因素。3、制做表面噴涂的SIP，明確噴涂保護(hù)區(qū)域及質(zhì)量要求，確保表面處理后的質(zhì)量符合要求；4、針對21211712的物料，由NPI組織生產(chǎn)、品質(zhì)、技術(shù)相關(guān)工程師重新對其進(jìn)行圖面評估，輸出小批量試產(chǎn)總結(jié)報(bào)告，提交XXE-CAR跟蹤處理。2022/12/11182012年工作總結(jié)-年度重大嚴(yán)重問題2022/12/12502012年工作總結(jié)-年度重大嚴(yán)重問題解析四、21136081拉手條轉(zhuǎn)軸與彈片尺寸不良在XX批量隔離原因分析：1、裝配不上主要原因是由于電刷供應(yīng)商昭浩加工腰形孔的沖針磨損及模具老化，導(dǎo)致孔邊有毛刺翻出，去除后3.4+0.05/0的腰型位置尺寸偏下限，部分物料因披鋒未全部去凈，導(dǎo)致尺寸偏小0—0.02MM，導(dǎo)致裝配不暢；2、我司IQC在來料時按正常的檢驗(yàn)頻率，檢測方法不明確，導(dǎo)致沒有抽查到異常情況，不良品流入下工序；3、出貨檢查時測量該尺寸時是由卡尺測量，測量存在誤差，導(dǎo)致不良流入客戶處；4、難裝難操作問題，主要是銷釘和電刷兩配合尺寸存在零對零公差配合，使電刷及銷釘裝配困難；改善措施：2022/12/11192012年工作總結(jié)-年度重大嚴(yán)重問題2022/12/12512013年年度改善計(jì)劃-質(zhì)量目標(biāo)/控制改進(jìn)計(jì)劃一、客戶外部質(zhì)量指標(biāo)：備注：2013-1-11，XXIQC特檢楊工在我司現(xiàn)場測試抗沖擊性時發(fā)現(xiàn)試片油漆脫落，目前結(jié)果待定。2022/12/11202013年年度改善計(jì)劃-質(zhì)量目標(biāo)/控2022/12/12522013年年度改善計(jì)劃-質(zhì)量目標(biāo)/控制改進(jìn)計(jì)劃二、內(nèi)部制程控制質(zhì)量指標(biāo)：2022/12/11212013年年度改善計(jì)劃-質(zhì)量目標(biāo)/控2022/12/12532013年年度改善計(jì)劃-質(zhì)量目標(biāo)/控制改進(jìn)計(jì)劃三、思路轉(zhuǎn)變：序號簡述轉(zhuǎn)變前轉(zhuǎn)變后說明1堵不如疏只反饋問題反饋之后協(xié)調(diào)解決問題改善效果的跟蹤和關(guān)閉2與生產(chǎn)互動與生產(chǎn)互不關(guān)注監(jiān)督生產(chǎn)，生產(chǎn)監(jiān)督銷售、品質(zhì)、成本指標(biāo)是一個公司經(jīng)營的基本3有法必依依靠經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)依據(jù)文件要求執(zhí)行檢驗(yàn)堅(jiān)決執(zhí)行SIP和體系文件的要求4及時性事后的品質(zhì)檢驗(yàn)事中發(fā)現(xiàn)問題，事前預(yù)防問題縮短發(fā)生問題到發(fā)現(xiàn)問題的時間2022/12/11222013年年度改善計(jì)劃-質(zhì)量目標(biāo)/控2022/12/12542013年年度改善計(jì)劃-質(zhì)量目標(biāo)/控制改進(jìn)計(jì)劃四、內(nèi)部關(guān)鍵指標(biāo)制定及改進(jìn)計(jì)劃：1、目前品質(zhì)工程這一塊非常的薄弱，部分有數(shù)據(jù)收集，但是沒有人對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找出規(guī)律，推動改善，2013年第一季度品質(zhì)部最須要解決的問題就是利用數(shù)據(jù)，做出專項(xiàng)針對改善；2、春節(jié)期間以穩(wěn)定為主，春節(jié)之后對管理人員培訓(xùn)“目標(biāo)管理”的重要性，所有人工作必須要有一個重心；3、品質(zhì)目標(biāo)是以2012年的原始數(shù)據(jù)為制定及改善支撐的原點(diǎn)，在2013年必須要上一個大的臺階；4、制定年度及季度檢驗(yàn)員業(yè)務(wù)技能的提升計(jì)劃，由主管、工程師對檢驗(yàn)員須要熟知的重點(diǎn)要求進(jìn)行講述，并在培訓(xùn)完之后對員工進(jìn)行復(fù)核，做為月度考評的基礎(chǔ)之一。2022/12/11232013年年度改善計(jì)劃-質(zhì)量目標(biāo)/控2022/12/12552013年年度改善計(jì)劃-技術(shù)開發(fā)/管理改進(jìn)計(jì)劃一、技術(shù)部目前須要解決的幾個首要問題：1、螺釘未打緊、打得過緊；2、導(dǎo)電膠的問題；3、錯漏裝配的問題；4、氣密良率的提升；5、表面處理部噴涂效率的提升；6、制程加工吸盤工裝對加工后局部尺寸不良的改善；上述問題是2013年技術(shù)部第一期需要迫切解決的問題，將組織技術(shù)部成立專案改善，降低生產(chǎn)不良率。2022/12/11242013年年度改善計(jì)劃-技術(shù)開發(fā)/管2022/12/12562013年年度改善計(jì)劃-技術(shù)開發(fā)/管理改進(jìn)計(jì)劃二、技術(shù)指導(dǎo)和輻射生產(chǎn)的能力提升計(jì)劃2.1技術(shù)部每位工程師按月統(tǒng)計(jì)提升生產(chǎn)的優(yōu)化建議項(xiàng)必須在8項(xiàng)以上；2.2工裝設(shè)計(jì)/制做投入使用的一次合格率在95%以上（包括機(jī)加/表處/裝配等）；2.3生產(chǎn)反饋問題不及時處理次數(shù)≤3起/月（所有工程部人員，以投訴為準(zhǔn)）；三、新產(chǎn)品一次通過率的提升3.1新產(chǎn)品NPI/TPI評審一次通過率在≥90%；3.2新產(chǎn)品導(dǎo)入后重點(diǎn)問題投訴≤1起/月；3.3E-CAR電子流每月提交項(xiàng)數(shù)≥10單；3.4新產(chǎn)品周邊部門投訴≤3起/月；3.5新產(chǎn)品一次成功率≥90%；四、ERP及系統(tǒng)改善和對計(jì)劃、采購、品質(zhì)相關(guān)部門的輻射能力提升4.1BOM制作不及時投訴≤1起/月；4.2BOM出錯率：0%；4.3其它周邊部門投訴≤1起/月；2022/12/11252013年年度改善計(jì)劃-技術(shù)開發(fā)/管2022/12/12572013年年度改善計(jì)劃-人員管理提升計(jì)劃一、所有品質(zhì)管理和技術(shù)人員對新產(chǎn)品導(dǎo)入工具的熟練應(yīng)用使用新的管理方法，新的技術(shù)對生產(chǎn)的支持是巨大的，在2013年為了有效提升技術(shù)、品質(zhì)管理人員的技能，目前擬定以下培訓(xùn)項(xiàng)目，具體的時間待定：序號培訓(xùn)簡稱描述培訓(xùn)方式1PFMEA過程失效模塊及后果分析日本顧問/外部陪訓(xùn)2FlowChart工藝流程圖日本顧問/外部陪訓(xùn)3C.P品質(zhì)控制計(jì)劃日本顧問/外部陪訓(xùn)4SMART目標(biāo)管理外部陪訓(xùn)5TIST改善提案制度外部陪訓(xùn)6SPC統(tǒng)計(jì)過程控制內(nèi)部陪訓(xùn)7MSA量測技術(shù)分析外部陪訓(xùn)8MiniTab現(xiàn)代質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)內(nèi)部培訓(xùn)2022/12/11262013年年度改善計(jì)劃-人員管理提升2022/12/12582013年年度改善計(jì)劃-人員管理提升計(jì)劃二、品質(zhì)基層人員素質(zhì)提升的計(jì)劃品質(zhì)部2013年培訓(xùn)計(jì)劃（第一期）