某集團化的管理模式課件

集團化管理和改進的M型管理模式集團化管理和改進的M型管理模式1某集團化的管理模式課件2一、中國企業(yè)兩大根本性的問題

二、集團化管理的困惑

三、改進的M型管理模式

四、母子公司管理關系梳理

一、中國企業(yè)兩大根本性的問題3一、中國企業(yè)兩大根本性的問題

一、中國企業(yè)兩大根本性的問題4二大根本性問題的導出：對中國企業(yè)做強做大總體規(guī)律的理解二大根本性問題的導出：對中國企業(yè)做強做大總體規(guī)律的理解5（一）走向卓越四大定理、

三十二條基因和七層修煉

（一）走向卓越四大定理、

三十二條基因和七層修煉6四大定理和三十二條基因定理一：上帝的第一次推動

定理二：企業(yè)家氣質(zhì)和能力的延續(xù)

定理三：企業(yè)核心能力的積累

定理四：氣勢磅礴的戰(zhàn)略施展

四大定理和三十二條基因定理一：上帝的第一次推動7某集團化的管理模式課件8某集團化的管理模式課件9某集團化的管理模式課件10（二）七層修煉核心問題：

中國企業(yè)兩大根本性的問題

（二）七層修煉核心問題：

中國企業(yè)兩大根本性的問題11（一）“義聚”＋“利聚”立體激勵機制的建立

（二）構建“時鐘機制”－－運行體系的構建某集團化的管理模式課件12某集團化的管理模式課件13某集團化的管理模式課件14企業(yè)家的二種傾向：

報時人和時鐘制造者

報時者：人治，用個人魅力和能力管理

時鐘制造者：法治，用運行體系管理

對于集團型企業(yè)，時鐘機制運行體系的構建即是建立起“改進的M型”管理模式

企業(yè)家的二種傾向：

報時人15二、集團化管理的困惑

二、集團化管理的困惑16二十世紀九十年代以來，我國產(chǎn)生了許多大公司，紛紛設立了眾多的集團，這樣就提出大公司集團化的管理問題。

我國的大公司是一個新事物，尤其缺乏理論指導。因此在集團化的管理中經(jīng)常會遇到各種各樣的問題。

（從萬向到50多家服務企業(yè)）

二十世紀九十年代以來，我國產(chǎn)生了許多大公司，紛紛設立了眾多的17諸如（表象問題）：

※總部管得太多了或管得太少了？

※子公司是獨立法人，總部有無權力干

預子公司？

※總部有無權力對子公司發(fā)文？

※子公司有無權力自己招聘人員？

※子公司的投資需不需要總部批準？

※營銷或研發(fā)等體系是統(tǒng)還是分？

等等問題擾得總裁、總經(jīng)理們不得安寧。這些問題似乎在所有集團化大公司都存在，不管是國有的或民營的。

諸如（表象問題）：18于是我們要提出這樣的問題（本質(zhì)問題）：

如何界定集團（或總部）與下屬子公司的管理關系和邊界？

如何既能充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性又能有效地控制和約束下屬企業(yè)經(jīng)營者的行為？

如何在集權和分權、控制和激勵上取得最佳點？

某集團化的管理模式課件19改進的M型管理模式為了解開集團化管理的困惑，構建中國大公司的時鐘機制，我們提出了最適應中國大公司集團化管理的“改進的M型管理模式?！?/p>

改進的M型管理模式為了解開集團化管理的困惑，構建中國大公司的20三、改進的M型管理模式

三、改進的M型管理模式21三種基本管理模式

U型－－－－單元結構H型－－－－控股結構

M型－－－－多元結構

三種基本管理模式22某集團化的管理模式課件23M型管理模式強調(diào)資源共享和整合，

其管理的核心理念是“集中決策、分散經(jīng)營?！?/p>

M型結構集權程度較高、突出整體優(yōu)化，具有較強的戰(zhàn)略研究、實施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。它已成為目前國際上特別是歐美發(fā)達國家大公司尤其是相關多元化經(jīng)營大公司管理的主流模式。

M型管理模式強調(diào)資源共享和整合，

其管理的核心理念是“集中決24M型管理模式的核心理念集中決策分散經(jīng)營

M型管理模式的核心理念25M型管理模式總部（母公司）的主要職能是：一、戰(zhàn)略規(guī)劃

二、交易協(xié)調(diào)

M型管理模式總部（母公司）的主要職能是：26傳統(tǒng)的M型管理模式缺乏一個使M型管理模式的“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“交易協(xié)調(diào)”最佳運行的靈魂－－制度化、剛性化，缺乏柔性化管理下的“人和”

如果M型管理模式下母公司冷冰冰地進行戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)，子公司和事業(yè)單位被動地執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，被迫地接受母公司的交易協(xié)調(diào)，那么這樣的M型管理模式在運行中就存在一種磨擦和反作用力，使M型管理模式的運行不能達到最佳狀態(tài)。

傳統(tǒng)的M型管理模式缺乏一個使M型管理模式的“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“交27改進的M型管理模式

＝M型管理模式＋人和

＝剛性管理＋柔性管理

某集團化的管理模式課件28改進的M型管理模式核心思想：

理念共鳴

資源整合

集中決策

分散經(jīng)營

改進的M型管理模式核心思想：29母公司的基本功能：理念統(tǒng)合戰(zhàn)略規(guī)劃資源整合母公司的基本功能：30某集團化的管理模式課件31某集團化的管理模式課件32某集團化的管理模式課件33改進的M型管理模式為彌補母公司職能部門功能的不足，充分利用市場杠桿，集團在二級層次上設立若干貿(mào)易性子公司（或事業(yè)部）、金融性子公司（或事業(yè)部）、物業(yè)管理公司、辦事處等中介服務機構。

改進的M型管理模式為彌補母公司職能部門功能的不足，充分利用市34某集團化的管理模式課件35某集團化的管理模式課件36某集團化的管理模式課件37某集團化的管理模式課件38某集團化的管理模式課件39某集團化的管理模式課件40四、母子公司管理關系梳理

四、母子公司管理關系梳理41關鍵是區(qū)分集團管理的法律結構和管理結構

關鍵是區(qū)分集團管理的法律結構和管理結構42改進的M型管理模式運行原則如下●發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟。

●降低交易成本，消除信息缺陷，達到最佳控制。

●充分鼓勵下屬機構的創(chuàng)新精神和能動性，達到最佳激勵。

改進的M型管理模式運行原則如下●發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟。43六統(tǒng)一原則改進的M型管理模式

母公司根據(jù)改進的M型管理模式運行原則及自身功能，對以下內(nèi)容實行集中管理和服務1、統(tǒng)一集團的核心思想和理念系統(tǒng)，保持員工行為規(guī)范和企業(yè)識別系統(tǒng)的一致性。

2、統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)標準和規(guī)章制度，保持集團政令的一體化。

3、統(tǒng)一規(guī)劃集團的產(chǎn)業(yè)布局和投資項目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。

4、統(tǒng)一關鍵崗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致。

5、統(tǒng)一財務管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化。

6、統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務，包括金融、培訓、信息、重大策劃、后勤保障、安全保衛(wèi)、進出口及商務、重要的社會關系處理等服務。

六統(tǒng)一原則改進的M型管理模式44改進的M型運行應把握的問題一個集團內(nèi)的子公司（或事業(yè)單位）是由母公司獨資投資或控股形成的，這種資金紐帶是所有母子公司關系處理的前提。作為子公司，一般總希望子公司的分權程度高一些，權力大一些，傾向于獨立地自我發(fā)展。但集團內(nèi)的子公司不同于市場環(huán)境下的獨立法人的公司，它更強調(diào)整體性和規(guī)模效益，追求資源共享。這也是成立集團的初衷，子公司是受母公司委托經(jīng)營和管理這一部分資產(chǎn)的，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的控制，按整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)發(fā)展，否則，老是吵吵嚷嚷，對整體造成影響，產(chǎn)生不利的作用，母公司可以干脆撤消這個子公司。這是解決一切爭端的大前提。

改進的M型運行應把握的問題一個集團內(nèi)45改進的M型管理模式按照集團總體的發(fā)展經(jīng)營所應具有的功能，形成一系列管理體系及相應的管理內(nèi)容。包括戰(zhàn)略管理、投資管理、信息管理、計劃管理、企業(yè)文化管理、營銷管理、采購管理、技術管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理等管理體系，不同的企業(yè)需構建的管理體系也不盡相同。

這些管理系統(tǒng)在一定程度上縱向延伸母子公司之間，按權責劃分在母、子公司層次上各形成相應的管理內(nèi)容。按其功能不同，每一項管理內(nèi)容在母、子公司二級的管理強度和密度各有不同。集團的管理強度和密度主要體現(xiàn)在六個“統(tǒng)一”的管理內(nèi)容上?！傲鶄€統(tǒng)一”的管理內(nèi)容除中介服務外，其他的“五個統(tǒng)一”的內(nèi)容將實行指令性管理?！傲y(tǒng)一”以外的管理內(nèi)容則實行服務性、松散性和指導性的管理。

改進的M型管理模式按照集團總體的發(fā)展經(jīng)營所應具有的功能，形成46某集團化的管理模式課件47某集團化的管理模式課件48例:母子公司計劃管理關系★制訂集團年度工作綱要★制訂集團計劃管理標準★批準各部門年度工作計劃和子公司年度經(jīng)營計劃★批準各部門及子公司年度財務預算制訂本公司中期發(fā)展規(guī)劃經(jīng)批準后實施★制訂年度經(jīng)營計劃集團計劃及年度財務預算批準后實施★制訂月度經(jīng)營計劃并組織實施★執(zhí)行集團計劃管理標準母公司管理內(nèi)容子公司管理內(nèi)容例:母子公司計劃管理關系★制訂集團年度工作綱要制訂本公司中49集團化管理和改進的M型管理模式集團化管理和改進的M型管理模式50某集團化的管理模式課件51一、中國企業(yè)兩大根本性的問題

二、集團化管理的困惑

三、改進的M型管理模式

四、母子公司管理關系梳理

一、中國企業(yè)兩大根本性的問題52一、中國企業(yè)兩大根本性的問題

一、中國企業(yè)兩大根本性的問題53二大根本性問題的導出：對中國企業(yè)做強做大總體規(guī)律的理解二大根本性問題的導出：對中國企業(yè)做強做大總體規(guī)律的理解54（一）走向卓越四大定理、

三十二條基因和七層修煉

（一）走向卓越四大定理、

三十二條基因和七層修煉55四大定理和三十二條基因定理一：上帝的第一次推動

定理二：企業(yè)家氣質(zhì)和能力的延續(xù)

定理三：企業(yè)核心能力的積累

定理四：氣勢磅礴的戰(zhàn)略施展

四大定理和三十二條基因定理一：上帝的第一次推動56某集團化的管理模式課件57某集團化的管理模式課件58某集團化的管理模式課件59（二）七層修煉核心問題：

中國企業(yè)兩大根本性的問題

（二）七層修煉核心問題：

中國企業(yè)兩大根本性的問題60（一）“義聚”＋“利聚”立體激勵機制的建立

（二）構建“時鐘機制”－－運行體系的構建某集團化的管理模式課件61某集團化的管理模式課件62某集團化的管理模式課件63企業(yè)家的二種傾向：

報時人和時鐘制造者

報時者：人治，用個人魅力和能力管理

時鐘制造者：法治，用運行體系管理

對于集團型企業(yè)，時鐘機制運行體系的構建即是建立起“改進的M型”管理模式

企業(yè)家的二種傾向：

報時人64二、集團化管理的困惑

二、集團化管理的困惑65二十世紀九十年代以來，我國產(chǎn)生了許多大公司，紛紛設立了眾多的集團，這樣就提出大公司集團化的管理問題。

我國的大公司是一個新事物，尤其缺乏理論指導。因此在集團化的管理中經(jīng)常會遇到各種各樣的問題。

（從萬向到50多家服務企業(yè)）

二十世紀九十年代以來，我國產(chǎn)生了許多大公司，紛紛設立了眾多的66諸如（表象問題）：

※總部管得太多了或管得太少了？

※子公司是獨立法人，總部有無權力干

預子公司？

※總部有無權力對子公司發(fā)文？

※子公司有無權力自己招聘人員？

※子公司的投資需不需要總部批準？

※營銷或研發(fā)等體系是統(tǒng)還是分？

等等問題擾得總裁、總經(jīng)理們不得安寧。這些問題似乎在所有集團化大公司都存在，不管是國有的或民營的。

諸如（表象問題）：67于是我們要提出這樣的問題（本質(zhì)問題）：

如何界定集團（或總部）與下屬子公司的管理關系和邊界？

如何既能充分發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性又能有效地控制和約束下屬企業(yè)經(jīng)營者的行為？

如何在集權和分權、控制和激勵上取得最佳點？

某集團化的管理模式課件68改進的M型管理模式為了解開集團化管理的困惑，構建中國大公司的時鐘機制，我們提出了最適應中國大公司集團化管理的“改進的M型管理模式?！?/p>

改進的M型管理模式為了解開集團化管理的困惑，構建中國大公司的69三、改進的M型管理模式

三、改進的M型管理模式70三種基本管理模式

U型－－－－單元結構H型－－－－控股結構

M型－－－－多元結構

三種基本管理模式71某集團化的管理模式課件72M型管理模式強調(diào)資源共享和整合，

其管理的核心理念是“集中決策、分散經(jīng)營?！?/p>

M型結構集權程度較高、突出整體優(yōu)化，具有較強的戰(zhàn)略研究、實施功能和內(nèi)部交易協(xié)調(diào)能力。它已成為目前國際上特別是歐美發(fā)達國家大公司尤其是相關多元化經(jīng)營大公司管理的主流模式。

M型管理模式強調(diào)資源共享和整合，

其管理的核心理念是“集中決73M型管理模式的核心理念集中決策分散經(jīng)營

M型管理模式的核心理念74M型管理模式總部（母公司）的主要職能是：一、戰(zhàn)略規(guī)劃

二、交易協(xié)調(diào)

M型管理模式總部（母公司）的主要職能是：75傳統(tǒng)的M型管理模式缺乏一個使M型管理模式的“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“交易協(xié)調(diào)”最佳運行的靈魂－－制度化、剛性化，缺乏柔性化管理下的“人和”

如果M型管理模式下母公司冷冰冰地進行戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)，子公司和事業(yè)單位被動地執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，被迫地接受母公司的交易協(xié)調(diào)，那么這樣的M型管理模式在運行中就存在一種磨擦和反作用力，使M型管理模式的運行不能達到最佳狀態(tài)。

傳統(tǒng)的M型管理模式缺乏一個使M型管理模式的“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“交76改進的M型管理模式

＝M型管理模式＋人和

＝剛性管理＋柔性管理

某集團化的管理模式課件77改進的M型管理模式核心思想：

理念共鳴

資源整合

集中決策

分散經(jīng)營

改進的M型管理模式核心思想：78母公司的基本功能：理念統(tǒng)合戰(zhàn)略規(guī)劃資源整合母公司的基本功能：79某集團化的管理模式課件80某集團化的管理模式課件81某集團化的管理模式課件82改進的M型管理模式為彌補母公司職能部門功能的不足，充分利用市場杠桿，集團在二級層次上設立若干貿(mào)易性子公司（或事業(yè)部）、金融性子公司（或事業(yè)部）、物業(yè)管理公司、辦事處等中介服務機構。

改進的M型管理模式為彌補母公司職能部門功能的不足，充分利用市83某集團化的管理模式課件84某集團化的管理模式課件85某集團化的管理模式課件86某集團化的管理模式課件87某集團化的管理模式課件88某集團化的管理模式課件89四、母子公司管理關系梳理

四、母子公司管理關系梳理90關鍵是區(qū)分集團管理的法律結構和管理結構

關鍵是區(qū)分集團管理的法律結構和管理結構91改進的M型管理模式運行原則如下●發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟。

●降低交易成本，消除信息缺陷，達到最佳控制。

●充分鼓勵下屬機構的創(chuàng)新精神和能動性，達到最佳激勵。

改進的M型管理模式運行原則如下●發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟。92六統(tǒng)一原則改進的M型管理模式

母公司根據(jù)改進的M型管理模式運行原則及自身功能，對以下內(nèi)容實行集中管理和服務1、統(tǒng)一集團的核心思想和理念系統(tǒng)，保持員工行為規(guī)范和企業(yè)識別系統(tǒng)的一致性。

2、統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)標準和規(guī)章制度，保持集團政令的一體化。

3、統(tǒng)一規(guī)劃集團的產(chǎn)業(yè)布局和投資項目，保持發(fā)展戰(zhàn)略和決策的一致性。

4、統(tǒng)一關鍵崗位人事招聘和任用，保持人事政策和制度的一致。

5、統(tǒng)一財務管理系統(tǒng)，保持控制體系的一體化。

6、統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務，包括金融、培訓、信息、重大策劃、后勤保障、安全保衛(wèi)、進出口及商務、重要的社會關系處理等服務。

六統(tǒng)一原則改進的M型管理模式93改進的M型運行應把握的問題一個集團內(nèi)的子公司（或事業(yè)單位）是由母公司獨資投資或控股形成的，這種資金紐帶是所有母子公司關系處理的前提。作為子公司，一般總希望子公司的分權程度高一些，權力大一些，傾向于獨立地自我發(fā)展。但集團內(nèi)的子公司不