目標管理最經(jīng)典培訓教材課件

目標管理上海復旦大學客座教授：葉冰目標管理上海復旦大學客座教授：葉冰一、管理者的角色認知一、管理者的角色認知企業(yè)存在的目的和價值關(guān)鍵是:創(chuàng)造顧客、滿足顧客以「市場」和「客戶」為對象,為他們創(chuàng)造經(jīng)濟效益的組織是提供人們和社會就業(yè)機會的組織是扎根于社會和小區(qū)的公共利益而有所貢獻的組織PeterF.Drucker,1954企業(yè)存在的目的和價值關(guān)鍵是:創(chuàng)造顧客、滿足顧客以「市場」和管理者的角色與功能組織團隊、整合各項資源以達成組織目標有效的生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務引導、鼓勵并促進創(chuàng)新善用信息科技以提升競爭力適應并影響變化中的環(huán)境為股東、顧客、員工創(chuàng)造價值與利益管理者的角色與功能組織團隊、整合各項資源以達成組織目標管理的四個層面與統(tǒng)合問題的解決與創(chuàng)造機會管理的功能與目標人與團體的理解培育與啟發(fā)計劃實施(命令)控制協(xié)調(diào)管理的整合(Leadership)管理的四個層面與統(tǒng)合問題的解決與創(chuàng)造機會管理的功能與目標人與管理的循環(huán)(戴明循環(huán))計劃Planning執(zhí)行Do控制Controlling行動Action協(xié)調(diào)CoordinatingC.I.管理的循環(huán)計劃執(zhí)行控制行動協(xié)調(diào)C.I.（一）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化1、外部環(huán)境的變化臺灣企業(yè)早期的經(jīng)營管理模式(家庭即工廠

OEM)臺幣大幅升值/石油危機

/勞工意識抬頭被迫轉(zhuǎn)向技術(shù)與管理升級/設備自動化/勞工職業(yè)培訓OEMODMOWNBRAND(標準化+創(chuàng)新

+信息化)市場與經(jīng)營環(huán)境的變化帶動了企業(yè)經(jīng)營與管理方式的變化（一）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化市場與經(jīng)營環(huán)境的變化帶動了2、中國企業(yè)面臨的困境加入WTO(全球化及自由化的市場與競爭)人民幣升值(估算人民幣每年都將升值約3%)原物料,油價高漲工資勞動成本快速上揚(新勞動合同法…)員工流動率高人才稀缺行業(yè)轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展競爭対手削價競爭客戶要求高(國際化及消費者的主導權(quán)增強)產(chǎn)品壽命周期不斷縮短(技術(shù)的飛速發(fā)展,技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的時間越來越短,標新立異…)IBM2010全球CEO調(diào)研報告2、中國企業(yè)面臨的困境IBM2010全球CEO調(diào)研報告挑戰(zhàn)如何持續(xù)提高客戶滿意度及忠誠度如何有效采取分權(quán)管理模式如何持續(xù)收入成長并控制成本如何有效運用信息科技如何強化組織因應變革及學習能力如何培養(yǎng)國際化能力對策重塑客戶關(guān)系、展現(xiàn)創(chuàng)新領(lǐng)導力、構(gòu)建靈活的運營挑戰(zhàn)如何持續(xù)提高客戶滿意度及忠誠度對策在適者生存的自然法則下,企業(yè)不可能期待環(huán)境朝著有利于自己的方向演進,而必須不斷地變革以適應環(huán)境的變化。這就對現(xiàn)有企業(yè)的經(jīng)營理念、管理模式提出了新的挑戰(zhàn):如何應對全球化所帶來的國際競爭?如何滿足顧客的個性化需求?如何利用快速變化的新技術(shù)設計出高質(zhì)量的產(chǎn)品?如何迅速地調(diào)整自己以適應產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化?如何應對國家宏觀政策變化所帶來的沖擊?所有的這些,都是企業(yè)在新的環(huán)境下所面臨的迫切問題,然而,舊的企業(yè)經(jīng)營模式是建立在穩(wěn)定環(huán)境的基礎之上,組織的基本出發(fā)點在于控制,因此總的來說舊的企業(yè)不具備解決上述問題的能力在適者生存的自然法則下,（二）生產(chǎn)管理五大目標

PQCDS生產(chǎn)力品質(zhì)成本交期服務1.產(chǎn)量/生產(chǎn)率/設備稼動率/產(chǎn)能利用率2.銷售額3.利潤4.單位產(chǎn)值5.單位成本…1.合格率2.不良率3.直通率4.報廢率5.返工率6.客訴

1.生產(chǎn)成本2.品質(zhì)成本3.采購成本4.固定成本5.變動成本1.交貨準確性2.供貨周期(生產(chǎn)周期)3.交貨延遲天數(shù)(DUEDATE)4.供應市場時間(含運輸時間)1.客戶退貨率2.訂單答交準確率3.客戶滿意度達標率4.客戶抱怨處理（二）生產(chǎn)管理五大目標PQCDS(三)管理者之工作評價基準管理者貢獻關(guān)鍵點效率↑成本↓客戶滿意度↑競爭優(yōu)勢↑工作

→

工作是對他人產(chǎn)生價值的一種活動價值

→價值是對他人產(chǎn)生的一種貢獻(三)管理者之工作評價基準管理者貢獻關(guān)鍵點效率↑工作→二、目標管理

二、目標管理二、目標管理

何謂「目標」?組織及個人希望努力達成的具體成果經(jīng)過客觀的內(nèi)外在環(huán)境與條件分析支持策略的推展與落實有階段性的短期、中期、長期目標必須有行動,可以評估資源調(diào)配的重要依據(jù)二、目標管理何謂「目標」?組織及個人希望努力達成的具體成二、目標管理

何謂「目標管理」?組織及個人共融,共好的體現(xiàn)策略與日常管理的連系結(jié)果管理與過程管理的統(tǒng)合績效考核與激勵的基礎激勵法則與民主參與的精神，振作士氣，提高效能培養(yǎng)部屬自我控制、自動自發(fā)、積極奮斗的精神是一種觀念,也是一種經(jīng)營方法與制度二、目標管理何謂「目標管理」?組織及個人共融,共好的體現(xiàn)二、目標管理

目標的管理架構(gòu)組織愿景,使命(中長期)短期經(jīng)營成果目標(年度)執(zhí)行共同承諾部門內(nèi)目標績效評估跨部門目標定期檢討二、目標管理目標的管理架構(gòu)組織愿景,使命(中長期)短期經(jīng)二、目標管理

「目標」是甚么?降低成本?提高效率?提升質(zhì)量?提高銷售量?增加產(chǎn)量?…愿景策略目標行動方案公司年度目標資源分配目標管理目標追蹤SWOT分工原則賺錢二、目標管理「目標」是甚么?降低成本?愿景策略目標行動方二、目標管理

「目標管理」的階段與管理哲學(PDCA)實施程序目標之設定目標之執(zhí)行目標之考核理論基礎整體管理人性管理成果管理實用技術(shù)策略規(guī)劃作業(yè)規(guī)劃參與，聯(lián)擊授權(quán)，激勵例外管理效果，效率,能力發(fā)展二、目標管理「目標管理」的階段與管理哲學(PDCA)實施二、目標管理

「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級的目標及方針的明示(銷售、利潤、生產(chǎn)力、新產(chǎn)品開發(fā)…)事前的討論與調(diào)整目標設定與提出目標的檢查,討論與確立目標的整理

二、目標管理「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級二、目標管理

「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級的目標及方針的明示(方向,目標一致)事前的討論與調(diào)整目標設定與提出目標的檢查,討論與確立目標的整理由整體目標出發(fā)展開,個人與組織目標互為連鎖以企業(yè)整體思維為著眼點市場,環(huán)境與競爭分析是短也是長整體目標應具體并達到引起資源聚焦的共鳴(KPI)最高管理階層中階主管基層主管由上而下)目標分派程序目標設定程序圖

目標確認程序(由下而上)二、目標管理「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級二、目標管理

「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃

上級的目標及方針的明示事前的討論與調(diào)整

目標設定與提出目標的檢查,討論與確立目標的整理回顧與展望與關(guān)聯(lián)部門及人員進行溝通與調(diào)整預測可能的問題與對策方案勾勒出達目標的行動計劃及項目依上級主管指示事項依自已之工作說明書/部門職責針對特定問題之改善平行部門要求協(xié)助事項(如,降低不良率)二、目標管理「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上二、目標管理

「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級的目標及方針的明示事前的討論與調(diào)整

目標設定與提出目標的檢查,討論與確立目標的整理與上級目標有關(guān)聯(lián)性重點導向(8020原理,KPI)以具體的方式表現(xiàn)(量化)應具備的條件與行動說明二、目標管理「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級二、目標管理

「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級的目標及方針的明示事前的討論與調(diào)整

目標設定與提出目標的檢查,討論與確立目標的整理與上級目標有關(guān)聯(lián)性重點導向(8020原理,KPI)以具體的方式表現(xiàn)(量化)應具備的條件與行動說明2010年電子生產(chǎn)制造部門關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公式目標1月生產(chǎn)目標達成率—總體月實際生產(chǎn)量/月生管排單量×100%100%2月產(chǎn)品良品率—Q月實際良品率/月目標良品率×100%100%3設備稼動率—C月設備實際稼動率/月設備目標稼動率100%100%4人員稼動率—C月實際稼動率/月目標稼動率100%100%5月產(chǎn)品入庫準時率—D月準時入庫筆數(shù)/月總生管排單筆數(shù)100%100%額定滿分實績100%二、目標管理「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級二、目標管理

「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級的目標及方針的明示事前的討論與調(diào)整目標設定與提出

目標的檢查,討論與確立目標的整理與上級共同討論,修正判斷與能力是否平衡一致由上級做最后決定二、目標管理「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級二、目標管理

「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級的目標及方針的明示事前的討論與調(diào)整目標設定與提出目標的檢查,討論與確立

目標的整理明確個別的,具體的重點目標(KPI)建立目標一覽表作為日常管理與溝通之用溝通與傳遞二、目標管理「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級二、目標管理

目標設定的原則;建立有效的目標管理，需依據(jù)SMART的目標設定原則。S：具體明確的/重要的(KPI)M：可衡量的（可量化的）A：可達成的

(努力以赴)R：與本部門有關(guān)系的T：有期限的二、目標管理目標設定的原則;S：具體明確的/重要的(KP目標設定時應與主管或部屬協(xié)商取得雙方同意后，才能設定為目標，因此目標之設定要避免：①太容易達成，②太難達成，③不合經(jīng)濟原則的目標；目標設定值要“比當事人的能力稍高一點”以便有挑戰(zhàn)及激發(fā)潛力的作用；匯總各階層目標完成后之體系圖。各層次經(jīng)理人根據(jù)短程目標制訂各項行動計劃方案二、目標管理

目標設定時應與主管或部屬協(xié)商取得雙方同意后，才能設定為目標，上層之大組織目標是推力與方向，而其下之各部門、各單位之目標，才是達成實際成果的基石；個別（基層）目標在于闡明應該完成什么工作，應由誰負責及何時進行；個別目標須進一步厘訂有關(guān)行動計劃；個別目標可以作為作業(yè)追查及控制的工具；個別目標應闡明應達成的成果（如市場占有率，新產(chǎn)品上市達成率，客戶服務案件數(shù)，生產(chǎn)目標達成率，交期達成率等。）個別單位所使用目標卡之參考（附件二）。基層管理人員目標設定上層之大組織目標是推力與方向，而其下之各部門、各單位之目標，附件二××××制造公司目標管理制度——目標卡重要成果項目指標數(shù)量、品質(zhì)、時間、成本目前情況與工作條件目標成果與検討日期:主管：部門名稱：目標項目

：附件二××××制造公司重要成果項目指605040302010

′88′89′90′91′92′93′94′95′96′97′98′99′00′01′02卓越雜志宏基電腦公司愿景：成為世界級的企業(yè)營業(yè)額成長圖單位／新臺幣億元′1988年至1996年平均成長率每年122%′1998至′2002年平均成長率38%0.120.320.721.62.886.816.64304880預估11015221029040048605040302010′88′89目標體系圖（hierarchyofobjectives）總經(jīng)理降低成本6%(節(jié)省3億元)甲、生產(chǎn)部1.降低制造成本5%(節(jié)省2.5億元)乙、業(yè)務部

2.降低銷售費用1%(節(jié)省0.5億元)丙、行政部3.維持管理費用1.5億元A

廠長1-1降低可控制制造費用1億元1-2降低直接原料0.5億元B

廠長1-3降低可控制制造費用0.8億元1-4節(jié)省直接人工費用0.2億元A

課長1-1-1節(jié)省電力費用0.5億元1-1-2采用自動化機器節(jié)省加工費用0.1億元B

課長1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃料費用0.4億元C

課長目標體系圖（hierarchyofobjectives）目標數(shù)量化2.推行會計計算機化(電腦部)產(chǎn)出計算機會計報表25份(1)GL8份(2)AP2份(3)OMAR2份(4)其它13份實際產(chǎn)出會計報表份數(shù)計劃產(chǎn)出會計報表份數(shù)3.加強工廠安全(生產(chǎn)部)(1)核能機組非計劃性自動急停次數(shù)由7次/年降至1次/年(2)火警由10件/年減為2件/年7－X7－1X為實際急停次數(shù)10－Y10－2Y為實際火警件數(shù)未數(shù)量化1.提高顧客滿意程度(營業(yè)部)已數(shù)量化(1)降低顧客抱怨次數(shù)由2008年75次/年降為2009年30次/年(2)在24小時內(nèi)回復客訴問題達標率計算公式X為實際抱怨次數(shù)如期回復客訴數(shù)客訴問題總數(shù)

75－X75－30目標數(shù)量化2.推行會計計算機化產(chǎn)出計算機會計報表25份實際產(chǎn)小組討論---開心住家具公司五年目標小組討論---開心住家具公司五年目標二、目標管理

「目標管理」的階段-2:目標之執(zhí)行支持,建議,協(xié)助定期檢討,協(xié)調(diào)溝通整體目標進展自主管理(理解目標,責任,意愿,方法)授權(quán)(目標與能力)二、目標管理「目標管理」的階段-2:目標之執(zhí)行支持,建議二、目標管理

「目標管理」的階段-2:目標之執(zhí)行支持,建議,協(xié)助

定期檢討,協(xié)調(diào)溝通整體目標進展自主管理(理解目標,責任,意愿,方法)授權(quán)(目標與能力)工作意愿!積極性!創(chuàng)造性!自我成長二、目標管理「目標管理」的階段-2:目標之執(zhí)行支持,建議二、目標管理

「目標管理」的階段-2:目標之執(zhí)行

支持,建議,協(xié)助定期檢討,協(xié)調(diào)溝通整體目標進展自主管理(理解目標,責任,意愿,方法)授權(quán)(目標與能力)掌握關(guān)連性,確保總體目標達成!了解行動及進度!及時協(xié)商!二、目標管理「目標管理」的階段-2:目標之執(zhí)行支持,建二、目標管理

「目標管理」的階段-2:目標之執(zhí)行支持,建議,協(xié)助定期檢討,協(xié)調(diào)

溝通整體目標進展自主管理(理解目標,責任,意愿,方法)授權(quán)(目標與能力)整體目標進度情報分享!二、目標管理「目標管理」的階段-2:目標之執(zhí)行支持,建議二、目標管理

「目標管理」的階段-2:目標之執(zhí)行支持,建議,協(xié)助定期檢討,協(xié)調(diào)溝通整體目標進展

自主管理(理解目標與關(guān)連,責任,意愿,方法)授權(quán)(目標與能力)自我評價!容忍小錯誤!依能力適度干涉!二、目標管理「目標管理」的階段-2:目標之執(zhí)行支持,建議二、目標管理

「目標管理」的階段-2:目標之執(zhí)行支持,建議,協(xié)助定期檢討,協(xié)調(diào)溝通整體目標進展自主管理(理解目標與關(guān)連,責任,意愿,方法)

授權(quán)(目標與能力)適度授權(quán)!二、目標管理「目標管理」的階段-2:目標之執(zhí)行支持,建議對部屬作適度的授權(quán)，好讓部屬在相對自由裁決下從事工作，故可采取原則指導，過程不干預的方式對目標執(zhí)行過程要提供有關(guān)資訊與情報規(guī)定固定時間讓部屬主動回報進度-包括推行狀況所遇到的困難與要求的協(xié)助對例外事項和非常情勢，應由上司與部屬共同處理解決問題在實施進度中，計劃和預期發(fā)生重大差異時，應修正事目標，因景氣變化或客戶因素等。

目標達成過程的階段對部屬作適度的授權(quán)，好讓部屬在相對自由裁決下目標達成過程的階工作進度之計算一、各月份計劃進度(達標率)之分配1、按季節(jié)指數(shù)（旺季/淡季；大月/小月）2、按各月計劃值÷全年目標值（月計值總和）3、按各月平均數(shù)【100%÷12=8.33%】

二、目標管理

工作進度之計算一、各月份計劃進度(達標率)之分配二、目標管二、

各月實際進度(達標率)之計算1、按達標率計算公式2、按實際值/目標值【各月或累計】3、各月按0/1【達成各月計劃值為1，未達成為0】3-1、年底將各月實際達標率加總。3-2、年底將各月實際值加總，若達成原訂目標，以100%計算。工作進度之計算二、目標管理

二、

各月實際進度(達標率)之計算工作進度之計算二、目標管理1、總額法：實績值/目標值×100%差額法：實績值－標準值

目標值－標準值2、實例：2-1、年營業(yè)額為RMB10億元(目標值)，比去年8億元(標準值/參考值)，成長25%，業(yè)績實際達成RMB9億元(實績值)。2-2、總額法：9/10×100%=90%

差額法：(9－8)/(10－8)＝1/2×100%＝50%

達標率計算公式二、目標管理

1、總額法：實績值/目標值×100%達標率計算公式二、目標管小組討論---A公司的目標管理小組討論---A公司的目標管理二、目標管理

「目標管理」的階段-3:目標之考核過程自我評估上級評估自我反省自我啟發(fā)上下的匯談上級的回饋二、目標管理「目標管理」的階段-3:目標之考核過程自我評二、目標管理

「目標管理」的階段-3:目標之考核內(nèi)容達標率目標的困難度a/b/c努力程度/a/b/c貢獻度/a/b/c(人料產(chǎn)成本費用作業(yè)流程…)獎勵自我反省與指導二、目標管理「目標管理」的階段-3:目標之考核內(nèi)容達標率小組討論---C公司目標考核小組討論---C公司目標考核三、目標管理與績效評估推動導論三、目標管理與績效評估推動導論1、意義與目的依公司愿景,通過共同討論達成共識的模式，以策略,方針及目標管理方式訂定公司內(nèi)部各相關(guān)部門的工作目標，設定年度績效衡量之指標，并定期追蹤考核實施成果，以效率化方式達成經(jīng)營階層之愿望。

三、目標管理與績效評估推動導論1、意義與目的三、目標管理與績效評估推動導論2,最高管理階層之任務目標管理,應獲最高管理階層之支持目標制定,由上而下→由總經(jīng)理（或董事長/董事會）訂出全公司的總目標后（愿景/策略目標或企圖心）再延伸至中階及基層主管（經(jīng)理、廠長、課長等）單位目標及個別目標才能據(jù)以設定。目標管理提倡,實施自我領(lǐng)導，自我控制，故上行下效才能積極有效推動。目標成果之評核，牽涉人事制度與員工年終考績與獎懲的基礎，更有賴經(jīng)營最高階層展現(xiàn)魄力推廣。三、目標管理與績效評估推動導論2,最高管理階層之任務目標管理,應獲最高管理階層之支持三、3,目標管理負責推行的單位傳統(tǒng)式目標管理是由人資主管或管理部主管負責訓練,并安排目標管理之實施并經(jīng)向總經(jīng)理負責；另一方,式可由總經(jīng)理宣告后成立「推動事務局」負責執(zhí)行推動，各部門主管或事業(yè)群主管擔任事務局委員。事務局負責人由總經(jīng)理指派并定期報告推動成果。三、目標管理與績效評估推動導論3,目標管理負責推行的單位傳統(tǒng)式目標管理是由人資主管或管理部4,推行范圍與對象可采用循序漸進的方式進行，先由一個或數(shù)個部門或某一個事業(yè)群先導入實施再擴展至其它部門或事業(yè)群（公司規(guī)模較大時）另一方式把公司所有部門及各管理階層，同時納入目標管理的實施范圍與對象。三、目標管理與績效評估推動導論4,推行范圍與對象可采用循序漸進的方式進行，三、目標管理與5,實施辦法及表格最高管理階層應責成推行負責單位擬定有關(guān)目標管理實施辦法及表格，俾使各部門在設定、執(zhí)行、修改、追蹤、檢討目標時有所依據(jù)。此辦法之內(nèi)容：1.建立組織推動此活動負責單位參與此活動之部門、對象相關(guān)推展活動之功能、職掌2.企業(yè)策略檢討企業(yè)使命總體目標和行動計劃功能目標和行動計劃

三、目標管理與績效評估推動導論5,實施辦法及表格最高管理階層應責成推行負責單位擬定有關(guān)目3.經(jīng)營計劃與年

度事業(yè)目標訂定市場計劃財務規(guī)劃與成本企業(yè)營運成本工廠/設備計劃成本目標人資開發(fā)研發(fā)計劃品質(zhì)目標客戶滿意度規(guī)劃作業(yè)績效量度方法企劃案及特別專案(經(jīng)營計劃BusinessPlan)4.部門/流程績效指標訂定（KPI）5.個人目標訂定6.目標之追蹤與管理（目標及評價與改善對策）7.目標管理與績效考核8.目標更新與修正（內(nèi)/外在環(huán)境因素變動或影響時需修定之）3.經(jīng)營計劃與年度事業(yè)目標訂定市場計劃(經(jīng)營計劃Bu配合事項

目標執(zhí)行

與

追蹤

自填月報表每月開會檢討解決

問題

總目標

單位目標擬定次年度目標

獎勵

績效考核成果經(jīng)營成果影響項目外在因素專案呈報修訂目標值三、目標管理與績效評估推動導論配合事項目標執(zhí)行與追蹤自填月報表每月解決問題各層次經(jīng)理人根據(jù)短程目標制訂各項行動計劃方案；研議一項衡量成果及監(jiān)督控制的制度，其結(jié)果須向高層主管回饋；倘經(jīng)檢討，顯示實際成果不及預期，則需采行必要的矯正措施。各層次經(jīng)理人根據(jù)短程目標制訂各項行動計劃方案；總目標 即組織整體目標，其內(nèi)容有：策略目標/管理目標/技術(shù)目標等。部門目標 組織內(nèi)各部門目標，各部門達成總目標項目中之各項目標，內(nèi)容包括：生產(chǎn)目標/財務目標/人事目標/資材目標/銷售目標等。個人目標 使員工在分擔組織之各項任務與工作所設定之工作目標。

企業(yè)組織目標之內(nèi)涵：三、目標管理與績效評估推動導論總目標企業(yè)組織目標之內(nèi)涵：三、目標管理與績效評估推動導論通常以一年為期，由最高管理階層闡明在此時間應得到的成果1.產(chǎn)量目標5.研究發(fā)展目標2.銷售目標6.管理改進目標3.成本目標7.利潤目標4.投資目標總目標：三、目標管理與績效評估推動導論通常以一年為期，由最高管理階層闡明在此時間應得到的成果總目標

方針：行動的指導方向與目標目標：數(shù)量化的期望成果三、目標管理與績效評估推動導論方針：行動的指導方向與目標三、目標管理與績效評估推動導某化學制造公司

2009年度經(jīng)營方針與目標公司遠景成為全球XX界OEM最大的公司公司使命造福員工,回饋社會,享譽全球管理原則品格第一新.速.實.簡營業(yè)目標稅后凈利占銷售額的10%以上，人均產(chǎn)值400萬以上某化學制造公司

2009年度經(jīng)營方針與目標公司遠景某電腦公司年度經(jīng)營方針一、總方針

為兼顧穩(wěn)健成長及開創(chuàng)革新之雙重目的，仍本諸2009年原訂「財務導向下全面業(yè)務發(fā)展」之經(jīng)營原則。某電腦公司年度經(jīng)營方針一、總方針公司經(jīng)營方針(續(xù))二、生產(chǎn)方針1.提高生產(chǎn)力。2.健全庫存管理，加速呆料、廢料處理。3.提高產(chǎn)品質(zhì)量。4.加速計算機化物料作業(yè)，建立ERP/MES系統(tǒng)。公司經(jīng)營方針(續(xù))二、生產(chǎn)方針公司經(jīng)營方針(續(xù))三、業(yè)務方針

1.提升滿足現(xiàn)有客戶之服務水平。2.傾力開發(fā)OEM客戶。3.推展XX產(chǎn)品于主要(目標)市場。4.健全業(yè)務支持體系。(客戶與技術(shù)服務)5.建立中、長期營銷策略計劃。6.加強對重大業(yè)務項目之管理。(A級客戶管理)公司經(jīng)營方針(續(xù))三、業(yè)務方針公司經(jīng)營方針(續(xù))四、管理方針1.貫徹預算制度之推行。2.撙節(jié)各項費用支出。3.加強資本支出計劃之評估。(設備/廠房投資)4.加強客戶征信、管制應收帳款。公司經(jīng)營方針(續(xù))四、管理方針公司經(jīng)營方針(續(xù))五、其它方針1.加強研究發(fā)展，鍛煉專業(yè)技能。2.加強主管領(lǐng)導能力之培訓工作。3.促進上下溝通，橫面聯(lián)系，發(fā)揮團隊合作效能。4.權(quán)責分明，論功行賞。公司經(jīng)營方針(續(xù))五、其它方針某電腦公司2009年度總體目標一、公司總營業(yè)收入突破RMB135億元以上。二、每股盈余(EPS)達成RMB2.5元之收益。三、各事業(yè)處至少開發(fā)一家年營收達RMB5,000萬元之新客戶。四、連結(jié)產(chǎn)品事業(yè)處至少完成8項ODM新產(chǎn)品開發(fā)，電子產(chǎn)品事業(yè)處至少完成3項ODM新產(chǎn)品開發(fā)。五、存貨與呆滯料控制于全年營收凈額的0.2%以下(0.27億以下)六、營業(yè)呆帳控制于全年營收的0.1%以下。(0.13億以下)七、客戶送樣達標率100%。八、達成零客訴目標。某電腦公司2009年度總體目標一、公司總營業(yè)收入突破RMB績效評估的項目與方法:(1)管理層次劃分及各目標的關(guān)系管理層級目標層級運用資料董事會或董事長總經(jīng)理事業(yè)部及部門主管單位主管基層主管組織大目標各事業(yè)部及部門目標各級單位目標基層單位目標策略計劃行動計劃行動執(zhí)行技術(shù)、市場社會、政府設備、工廠人力資源資金方法外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境三、目標管理與績效評估推動導論績效評估的項目與方法:(1)管理層次劃分及各目標的關(guān)系管理層目標管理工作卡目標管理工作卡6、

目標管理績效評估指管理者以工作“目標”來管理部屬。管理者在事前和部屬彼此可以相互接受的目標及經(jīng)費預算后，即充分授權(quán)部屬，以最有效的手段達到目標。事后,管理者再以原訂目標與部屬執(zhí)行實績相核對，以決定糾正，調(diào)整或獎懲的行動，確保目標之達成。目標管理就是發(fā)揮“分工專門化”及“人性激勵”功效。三、目標管理與績效評估推動導論6、目標管理績效評估指管理者以工作“目標”來管理部屬。管理績效評估之意義對員工過去一段時間之工作表現(xiàn)或任務,所作

貢獻度之評價,并對其未來發(fā)展?jié)摿ψ饕慌袛?做為調(diào)薪/升遷/獎勵之依據(jù).

(績效評估本身不是目的，而是改善績效的方法)三、目標管理與績效評估推動導論績效評估之意義對員工過去一段時間之工作表現(xiàn)或任務,所作三、目決定考核之對象及次數(shù)所有的主管及正式員工，每半年至少考核一次決定考核之項目及標準在期初由考核人與被考核人確立績效目標進行期中檢討六個月后，檢討與考核目標執(zhí)行的狀況挙行期末考核部屬將整個期間之執(zhí)行成果，呈報主管審查評估各項績效指標之達成率及其它人為因素（目標困難程度及員工努力程度）對評估的各項目標，提供參考或驗證的數(shù)據(jù)

三、目標管理與績效評估推動導論

MBO績效考核過程決定考核之對象及次數(shù)三、目標管理與績效評估推動導論MBO績

目標設定實際執(zhí)行績效評估差異分析目標修訂績效獎勵YN提改善對策三、目標管理與績效評估推動導論績效評估執(zhí)行流程目標設定實際執(zhí)行績效評估差異分析目標修訂績效獎勵YN提改目標原則 以設定的目標作評估溝通原則先行自我檢討與評估，然后再與考核者進行相互溝通。激勵原則 績效考核制度設計要使員工具有激勵作用為出發(fā)點?？陀^原則 應憑借第三者或?qū)＜乙猿涣鼋o予判斷。責任原則 績效好壞，關(guān)系著獎勵與懲罰，故應先確認責任者。時效原則三、目標管理與績效評估推動導論

績效評估的原則目標原則三、目標管理與績效評估推動導論績效評估的原則讓部屬對期中的成果做自我評價 以事實的數(shù)據(jù)作評價。雙方對評價結(jié)果達成協(xié)議后，最后由主管作成評價裁示。評價結(jié)果作為晉升、加薪及考核的參考。三、目標管理與績效評估推動導論

績效評估特別注意事項讓部屬對期中的成果做自我評價三、目標管理與績效評估推動導論完整的管理制度設定的標準應具有合理性/客覌性每個成員對績效考核制度應充分了解應具備充分發(fā)揮潛力的評核項目

三、目標管理與績效評估推動導論績效評估制度應具俻條件完整的管理制度三、目標管理與績效評估推動導論績效評估制度應具設定動機應予明確實施対象應先予確定評估方式應先確認各項評核項目，評分比重確立事物流程及窗體之配合試算及修正訂實行細則實施結(jié)果的檢討與改進

三、目標管理與績效評估推動導論設立績效評估制度的步驟三、目標管理與績效評估推動導論設立績效評估制度的步驟部門職責與功能-----以人資部為例:a.人力資源規(guī)劃b.績效管理制訂績效考核制度(負責人)考核項目制訂(負責人)制定考核表(負責人)考核項目評分與權(quán)重分配(負責人)干部考核執(zhí)行(負責人)員工考核執(zhí)行(負責人)考核分數(shù)統(tǒng)計與評價(負責人)三、目標管理與績效評估推動導論績效評估范例說明部門職責與功能-----以人資部為例:制訂績效考核制度(負責c.招聘選拔d.培訓規(guī)劃e.薪資福利管理f.勞資關(guān)系管理★部門職責與功能及部門內(nèi)個人工作項目與說明須明確★部門與個人工作項目確定后再訂部門與個人之考核項目量化指標/每個指標之等級分數(shù)/每個項目之權(quán)重c.招聘選拔職位說明書

JobDescription職稱Position：……………填表日期…員工編號DataPrepare：………EmploymentNo.：….姓名：….部門名稱Name：………………DepartmentName：…(一)工作摘要(JobSummary)……………………(二)工作內(nèi)容(JobAssignment)(由最重要職責填起StartFromTheMostImportantDuty)占全部職責(%ofresponsibility)(1)………..……(2)………..……(3)………..……(4)………..……(5)………..……(6)………..…職位說明書

JobDescription職

權(quán)重之算法:工作項目

重要性

急迫性

小計

權(quán)重1.8分5分13分13/61(21.3%)2.7分6分13分13/61(21.3%)3.6分4分10分10/61(16.4%)4.5分8分13分13/61(21.3%)5.4分3分7分7/61(11.5%)6.3分2分5分5/61(8.2%)合計:61分權(quán)重之算法:工作項目重要性急迫性評估結(jié)果評估項目產(chǎn)量達標率(50%)完成工作量/預定工作量品質(zhì)達標率(20%)(目標不良率/実際不良率)可靠性(10%)

(執(zhí)行力)領(lǐng)導力與積極性(10%)(主動/自信/自發(fā))配合性(5%)(工作橫向溝通與配合程度)創(chuàng)新能力(5%)主管評語與意見較差/不府合低于一般一般/尚府合良好/經(jīng)常超要求(1分)

要求

(2分)

(3分)

出要求(4分)優(yōu)秀/持續(xù)超出要求(5分)員工姓名:工作職稱:部門:部門主管:考核期間:日期:員工簽名:主管簽名:******三、目標管理與績效評估推動導論績效評估表(中/基層主管考核表)評估結(jié)評產(chǎn)量達標率(50%)品質(zhì)達標率(20%)可靠性(①檢討與控制 是要衡量工作的進度和績效，有了檢討和控制始能及時采取必要的矯正行動。 管理階層必須定期作面對面溝通檢討績效，其目的在掌控達成的進度。若無法如期達預定進度，是否面臨困難，以及是否有采取必要的某些矯正措施。②檢討的激勵作用

評估部屬的績效，對部屬可以產(chǎn)生一種激勵作用，這種定期檢討應著重于鼓勵個人成長，同時可與公司之獎勵/報酬制度相結(jié)合。三、目標管理與績效評估推動導論績效改進①檢討與控制三、目標管理與績效評估推動導論績效改進③績效獎勵

可運用實際績效與目標之比較作為當事者之獎勵依據(jù)，而所謂績效獎金則與年度個人績效值相連結(jié)。④評比與績效等級

各部門績效評比與績效等級占比對照表，此表作為各部門目標考核所占優(yōu)劣比率，可作為員工整體調(diào)薪之參考。③績效獎勵*生產(chǎn)績效

系統(tǒng)績效(流程績效)工作調(diào)配改善產(chǎn)能利用率增加瓶頸工作改善搬運工作改善工廠布置改善材料利用率提升品質(zhì)績效改善個別績效(人/機/法)

機器效率提升工作方法改善工作熟練度提升工作激勵之成果

個別績效獎勵三、目標管理與績效評估推動導論績效改進*生產(chǎn)績效系統(tǒng)績效工作調(diào)配改善產(chǎn)能利用率增加瓶頸工(1)績效評估之數(shù)據(jù)源各單位每日生產(chǎn)日報表,移轉(zhuǎn)單,入庫報表等各種領(lǐng)/發(fā)料/退料單據(jù)各種設俻使用紀錄各種生產(chǎn)標準資料(工時效率標準)各種生產(chǎn)設定目標與數(shù)據(jù)(2)績效分析項目設備稼動率或產(chǎn)能利用率生產(chǎn)進度達成有關(guān)之效率生產(chǎn)作業(yè)有關(guān)之效率材料使用有關(guān)之效率人員有關(guān)之效率…三、目標管理與績效評估推動導論信息流與數(shù)倨管理(1)績效評估之數(shù)據(jù)源三、目標管理與績效評估推動導論信息流與

序號項目評估要點及公式資料來源單位制作周期1設備.設備稼動率(%).故障率(%).制造單.生產(chǎn)日報表.生管月2產(chǎn)能.負荷狀況(產(chǎn)能利用率%).同上.生管

月

3生產(chǎn)作業(yè).生產(chǎn)效率=實際產(chǎn)量標準產(chǎn)量(%)=總標準工時總實際工時(%).產(chǎn)值比率=總生產(chǎn)金額實際工時或人數(shù).無效工時或比率.生產(chǎn)日報表.成品別單價表.生管.會計周/月三、目標管理與績效評估推動導論績效評估指標序號項目評估要點及公式資料來源單位制作1設4生產(chǎn)管理制度.達成率=實際累計完成產(chǎn)量全期預計完成產(chǎn)量(%).平均交貨(或入庫)延遲天數(shù)=累計交貨延遲天數(shù)總批數(shù).產(chǎn)品換線次數(shù).停工或待料時間(無效工時).生產(chǎn)日報表.成品入庫表.制造單.生管.倉庫周/月產(chǎn)量三、目標管理與績效評估推動導論績效評估指標4生產(chǎn).達成率=實際累計完成產(chǎn)量(%).平均交貨(5材料.材料使用量=實際用量標準用量.材料損耗率=損耗量標準用量.待料時間.物料周轉(zhuǎn)天數(shù)=365天物料周轉(zhuǎn)率.呆料率=呆料成本物料使用金額.報廢率=廢料購入成本物料使用金額(%)(%)(%)(%).發(fā)領(lǐng)料單.驗收單.生產(chǎn)日報表.庫存報表.物料.倉庫.生管.會計月三、目標管理與績效評估推動導論績效評估指標5材料.材料使用量=實際用量(%)(%)(%).6品質(zhì).不良品率=不良品數(shù)量總生產(chǎn)數(shù)量.良品率=良品數(shù)量總生產(chǎn)數(shù)量.返工率=返工數(shù)量總生產(chǎn)數(shù)量.客戶退貨率.材料退貨率.客戶品質(zhì)報怨率=品質(zhì)報怨批數(shù)成品出貨批數(shù)(%)(%)(%)(%).品質(zhì)報表.客戶報怨單.驗收單.退貨單.品管.倉庫.業(yè)務

周/月7人員.出勤率.離職率.請假單.離職單.人資周/月三、目標管理與績效評估推動導論績效評估指標6品質(zhì).不良品率=不良品數(shù)量(%)(%)((4)重要管理指標控管表(KPI)優(yōu)先順序管制項目負責人年份年預計執(zhí)行成果差異分析改善對策及行動方案月份1月2月3月4月5月6月…12月目標實際目標實際目標實際目標實際部門別：達成率達成率達成率達成率核準：主管：制表人：(4)重要管理指標控管表(KPI)優(yōu)先順序管制項目負責人年份KPI評核表年度:部門別:項次管制項目負責人權(quán)重單位月份1月2月3月1Q平均4月5月6月2Q平均7月…12月4Q平均11月全年平均目標值實際值達成率得分目標值實際值達成率得分目標值實際值達成率得分目標值實際值達成率得分總計標準:主管:制表人:KPI評核表年度:項次管制項目負責人權(quán)重單位月份1月2月3月KPI統(tǒng)計表（一）2006年光電生產(chǎn)制造部關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公式目標上月實績本月實績達成率貢獻率本月成績1月生產(chǎn)目標達成率-總體月實際生產(chǎn)量/月生管排單量×100%100%20%2月產(chǎn)品良品率-Q月實際良品率/月目標良品率×100%100%20%3設備稼動率-C月設備實際稼動率/月設備目標稼動率100%100%20%4人員稼動率-C月實際稼動率/月目標稼動率100%100%20%5月產(chǎn)品入庫準時率月準時入庫筆數(shù)/月總生管排單筆數(shù)100%100%20%額定滿分實績100%0.00實例說明（KPI）KPI統(tǒng)計表（一）2006年光電生產(chǎn)制造部關(guān)鍵績效目標指標(KPI統(tǒng)計表（二）2006年光電品保部關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公式目標上月實績本月實績達成率貢獻率本月成績1月進料檢驗批退率月進料目標批退率/月實際進貨批退率×100%100%20%2制程良率提升月制程實際良品率/月制程目標良品率×100%100%20%3品質(zhì)客訴回復效率月準時回復件數(shù)/月回復總件數(shù)×100%100%20%4品質(zhì)檢討會議準時率月準時召開會議次月/月計劃召開會議次數(shù)100%100%20%5新產(chǎn)品品質(zhì)檢討會議達成率月新產(chǎn)品產(chǎn)前會議次數(shù)/月新產(chǎn)品試產(chǎn)件數(shù)100%100%20%額定滿分實績100.000.00KPI統(tǒng)計表（二）2006年光電品保部關(guān)鍵績效目標指標(KPKPI統(tǒng)計表（三）2006年光電開發(fā)工程部關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公式目標上月實績本月實績達成率貢獻率本月成績1樣品試制單達成率月進料目標批退率/月實際進貨批退率×100%100%35%2產(chǎn)品開發(fā)客戶確認回復率月送樣件數(shù)/月客戶確認次數(shù)×100%100%30%3作業(yè)指導制作準時率月制作準時份數(shù)/月制作計劃份數(shù)×100%100%15%4模具開發(fā)準時率月設備實際稼動率/月設備目標稼動率100%100%20%額定滿分實績100.000.00KPI統(tǒng)計表（三）2006年光電開發(fā)工程部關(guān)鍵績效目標指標(KPI統(tǒng)計表（四）2006年生管部門關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公式目標上月實績本月實績達成率貢獻率本月成績1生產(chǎn)計劃達成率月生產(chǎn)實際達成量/月生產(chǎn)計劃達成量×100%100%35%2生產(chǎn)出貨準時率月實際準時出貨批數(shù)/月計劃準時出貨批數(shù)×100%100%35%3呆滯控制達成率月呆滯料實際金額/月呆滯計劃金額×100%100%30%額定滿分實績100.000.00KPI統(tǒng)計表（四）2006年生管部門關(guān)鍵績效目標指標(KPIKPI統(tǒng)計表（五）2006年采購部門關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公式目標上月實績本月實績達成率貢獻率本月成績1新廠商開發(fā)達成率月新廠商開發(fā)達成數(shù)/月新廠商開發(fā)目標數(shù)×100%100%50%2降低成本目標達成率月降低成本實際金額/月降低成本目標金額×100%100%20%3廠商準時交貨達成率月廠商準時交貨筆數(shù)/月廠商實際交貨筆數(shù)×100%100%30%額定滿分實績100%0.00KPI統(tǒng)計表（五）2006年采購部門關(guān)鍵績效目標指標(KPIKPI統(tǒng)計表（六）2006年物管部門關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公式目標上月實績本月實績達成率貢獻率本月成績1確保收發(fā)料準確月實際收發(fā)料的正確筆數(shù)/月實際收發(fā)料的比數(shù)×100%100%20%2倉庫的料與賬要能夠相符月料賬抽盤相符的筆數(shù)/月實際料賬抽盤筆數(shù)×100%100%30%3倉庫的整理月5S抽查缺點數(shù)/月5S抽查總點數(shù)×100%100%20%4先進先出遵守度月先進先出抽查遵守件數(shù)/月先進先出抽查總件數(shù)×100%100%20%額定滿分實績100%0.00KPI統(tǒng)計表（六）2006年物管部門關(guān)鍵績效目標指標(KPKPI統(tǒng)計表（七）2006年電子生產(chǎn)制造部門關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公式目標上月實績本月實績達成率貢獻率本月成績1月生產(chǎn)目標達成率—總體月實際生產(chǎn)量/月生管排單量×100%100%20%2月產(chǎn)品良品率—Q月實際良品率/月目標良品率×100%100%20%3設備稼動率—C月設備實際稼動率/月設備目標稼動率100%100%20%4人員稼動率—C月實際稼動率/月目標稼動率100%100%20%5月產(chǎn)品入庫準時率—D月準時入庫筆數(shù)/月總生管排單筆數(shù)100%100%20%額定滿分實績100%KPI統(tǒng)計表（七）2006年電子生產(chǎn)制造部門關(guān)鍵績效目標指KPI統(tǒng)計表（八）2006年業(yè)務部關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表績效(KPI)項目公式目標上月實績本月實績達成率貢獻率本月成績1營業(yè)目標達成率月實際營業(yè)額/月計劃營業(yè)額×100%100%40%2交期達成率月準時交貨批數(shù)/月實際交貨次數(shù)×100%100%10%3應收帳款達成率月應收帳款實收金額/月應收帳款金額×100%100%5%4備料準備率月準時備料批數(shù)/月實際備料批數(shù)×100%100%5%5毛利率達成率月實際平均毛利率/月目標毛利率×100%100%20%6客訴發(fā)生率月客訴發(fā)生次數(shù)/月客訴目標次數(shù)×100%100%10%7客訴24小時回復月客訴發(fā)生24小時內(nèi)準時回復次數(shù)/月客訴發(fā)生次數(shù)×100%100%5%8顧客滿意度月顧客滿意實際改善件數(shù)/月計劃改善件數(shù)×100%100%5%額定滿分實績100%0.00NO.KPI統(tǒng)計表（八）2006年業(yè)務部關(guān)鍵績效目標指標(KPI)(KPI)統(tǒng)計表（九）2006年資訊室關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公式目標上月實績本月實績達成率貢獻率本月成績1ERP系統(tǒng)準時上線ERP系統(tǒng)實際達成進度項目/ERP系統(tǒng)計劃達項目×100%100%40%2主機系統(tǒng)穩(wěn)定性月實際停機次數(shù)/月目標停機次數(shù)×100%100%40%3主機系統(tǒng)更換準時性主機系統(tǒng)實際達成進度項目/主機系統(tǒng)計劃達項目×100%100%20%額定滿分實績100%0.00(KPI)統(tǒng)計表（九）2006年資訊室關(guān)鍵績效目標指標(KPKPI統(tǒng)計表（十）2006年人事部門關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公式目標上月實績本月實績達成率貢獻率本月成績1人員招募達成率月實際任用人數(shù)/月需求人數(shù)×100%100%20%2人員離職率維持率月目標人員離職率/月實際人員離職率×100%100%15%3教育訓練計劃達成率月教育訓練實際時數(shù)/月教育訓練目標時數(shù)×100%100%25%4出缺勤核算正確度月出勤缺勤資料正確筆數(shù)/月總筆數(shù)×100%100%20%5制度制修訂計劃達成率月實際達成量/月計劃達成量×100%100%15%額定滿分實績100%0.00KPI統(tǒng)計表（十）2006年人事部門關(guān)鍵績效目標指標(KPIKPI統(tǒng)計表（十一）2006年行政部門關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公式目標上月實績本月實績達成率貢獻率本月成績1提升服務滿意度月達成服務項目/月選定服務項目×100%100%40%2降低成本專案達成率月實際降低成本專案數(shù)/月計劃降低成本專案數(shù)×100%100%30%3專案項目時效達成率月實際達成專案時效項目/月專案時效達成項目×100%100%30%額定滿分實績100%0.00KPI統(tǒng)計表（十一）2006年行政部門關(guān)鍵績效目標指標(KP目標管理上海復旦大學客座教授：葉冰目標管理上海復旦大學客座教授：葉冰一、管理者的角色認知一、管理者的角色認知企業(yè)存在的目的和價值關(guān)鍵是:創(chuàng)造顧客、滿足顧客以「市場」和「客戶」為對象,為他們創(chuàng)造經(jīng)濟效益的組織是提供人們和社會就業(yè)機會的組織是扎根于社會和小區(qū)的公共利益而有所貢獻的組織PeterF.Drucker,1954企業(yè)存在的目的和價值關(guān)鍵是:創(chuàng)造顧客、滿足顧客以「市場」和管理者的角色與功能組織團隊、整合各項資源以達成組織目標有效的生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務引導、鼓勵并促進創(chuàng)新善用信息科技以提升競爭力適應并影響變化中的環(huán)境為股東、顧客、員工創(chuàng)造價值與利益管理者的角色與功能組織團隊、整合各項資源以達成組織目標管理的四個層面與統(tǒng)合問題的解決與創(chuàng)造機會管理的功能與目標人與團體的理解培育與啟發(fā)計劃實施(命令)控制協(xié)調(diào)管理的整合(Leadership)管理的四個層面與統(tǒng)合問題的解決與創(chuàng)造機會管理的功能與目標人與管理的循環(huán)(戴明循環(huán))計劃Planning執(zhí)行Do控制Controlling行動Action協(xié)調(diào)CoordinatingC.I.管理的循環(huán)計劃執(zhí)行控制行動協(xié)調(diào)C.I.（一）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化1、外部環(huán)境的變化臺灣企業(yè)早期的經(jīng)營管理模式(家庭即工廠

OEM)臺幣大幅升值/石油危機

/勞工意識抬頭被迫轉(zhuǎn)向技術(shù)與管理升級/設備自動化/勞工職業(yè)培訓OEMODMOWNBRAND(標準化+創(chuàng)新

+信息化)市場與經(jīng)營環(huán)境的變化帶動了企業(yè)經(jīng)營與管理方式的變化（一）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化市場與經(jīng)營環(huán)境的變化帶動了2、中國企業(yè)面臨的困境加入WTO(全球化及自由化的市場與競爭)人民幣升值(估算人民幣每年都將升值約3%)原物料,油價高漲工資勞動成本快速上揚(新勞動合同法…)員工流動率高人才稀缺行業(yè)轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展競爭対手削價競爭客戶要求高(國際化及消費者的主導權(quán)增強)產(chǎn)品壽命周期不斷縮短(技術(shù)的飛速發(fā)展,技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的時間越來越短,標新立異…)IBM2010全球CEO調(diào)研報告2、中國企業(yè)面臨的困境IBM2010全球CEO調(diào)研報告挑戰(zhàn)如何持續(xù)提高客戶滿意度及忠誠度如何有效采取分權(quán)管理模式如何持續(xù)收入成長并控制成本如何有效運用信息科技如何強化組織因應變革及學習能力如何培養(yǎng)國際化能力對策重塑客戶關(guān)系、展現(xiàn)創(chuàng)新領(lǐng)導力、構(gòu)建靈活的運營挑戰(zhàn)如何持續(xù)提高客戶滿意度及忠誠度對策在適者生存的自然法則下,企業(yè)不可能期待環(huán)境朝著有利于自己的方向演進,而必須不斷地變革以適應環(huán)境的變化。這就對現(xiàn)有企業(yè)的經(jīng)營理念、管理模式提出了新的挑戰(zhàn):如何應對全球化所帶來的國際競爭?如何滿足顧客的個性化需求?如何利用快速變化的新技術(shù)設計出高質(zhì)量的產(chǎn)品?如何迅速地調(diào)整自己以適應產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化?如何應對國家宏觀政策變化所帶來的沖擊?所有的這些,都是企業(yè)在新的環(huán)境下所面臨的迫切問題,然而,舊的企業(yè)經(jīng)營模式是建立在穩(wěn)定環(huán)境的基礎之上,組織的基本出發(fā)點在于控制,因此總的來說舊的企業(yè)不具備解決上述問題的能力在適者生存的自然法則下,（二）生產(chǎn)管理五大目標

PQCDS生產(chǎn)力品質(zhì)成本交期服務1.產(chǎn)量/生產(chǎn)率/設備稼動率/產(chǎn)能利用率2.銷售額3.利潤4.單位產(chǎn)值5.單位成本…1.合格率2.不良率3.直通率4.報廢率5.返工率6.客訴

1.生產(chǎn)成本2.品質(zhì)成本3.采購成本4.固定成本5.變動成本1.交貨準確性2.供貨周期(生產(chǎn)周期)3.交貨延遲天數(shù)(DUEDATE)4.供應市場時間(含運輸時間)1.客戶退貨率2.訂單答交準確率3.客戶滿意度達標率4.客戶抱怨處理（二）生產(chǎn)管理五大目標PQCDS(三)管理者之工作評價基準管理者貢獻關(guān)鍵點效率↑成本↓客戶滿意度↑競爭優(yōu)勢↑工作

→

工作是對他人產(chǎn)生價值的一種活動價值

→價值是對他人產(chǎn)生的一種貢獻(三)管理者之工作評價基準管理者貢獻關(guān)鍵點效率↑工作→二、目標管理

二、目標管理二、目標管理

何謂「目標」?組織及個人希望努力達成的具體成果經(jīng)過客觀的內(nèi)外在環(huán)境與條件分析支持策略的推展與落實有階段性的短期、中期、長期目標必須有行動,可以評估資源調(diào)配的重要依據(jù)二、目標管理何謂「目標」?組織及個人希望努力達成的具體成二、目標管理

何謂「目標管理」?組織及個人共融,共好的體現(xiàn)策略與日常管理的連系結(jié)果管理與過程管理的統(tǒng)合績效考核與激勵的基礎激勵法則與民主參與的精神，振作士氣，提高效能培養(yǎng)部屬自我控制、自動自發(fā)、積極奮斗的精神是一種觀念,也是一種經(jīng)營方法與制度二、目標管理何謂「目標管理」?組織及個人共融,共好的體現(xiàn)二、目標管理

目標的管理架構(gòu)組織愿景,使命(中長期)短期經(jīng)營成果目標(年度)執(zhí)行共同承諾部門內(nèi)目標績效評估跨部門目標定期檢討二、目標管理目標的管理架構(gòu)組織愿景,使命(中長期)短期經(jīng)二、目標管理

「目標」是甚么?降低成本?提高效率?提升質(zhì)量?提高銷售量?增加產(chǎn)量?…愿景策略目標行動方案公司年度目標資源分配目標管理目標追蹤SWOT分工原則賺錢二、目標管理「目標」是甚么?降低成本?愿景策略目標行動方二、目標管理

「目標管理」的階段與管理哲學(PDCA)實施程序目標之設定目標之執(zhí)行目標之考核理論基礎整體管理人性管理成果管理實用技術(shù)策略規(guī)劃作業(yè)規(guī)劃參與，聯(lián)擊授權(quán)，激勵例外管理效果，效率,能力發(fā)展二、目標管理「目標管理」的階段與管理哲學(PDCA)實施二、目標管理

「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級的目標及方針的明示(銷售、利潤、生產(chǎn)力、新產(chǎn)品開發(fā)…)事前的討論與調(diào)整目標設定與提出目標的檢查,討論與確立目標的整理

二、目標管理「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級二、目標管理

「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級的目標及方針的明示(方向,目標一致)事前的討論與調(diào)整目標設定與提出目標的檢查,討論與確立目標的整理由整體目標出發(fā)展開,個人與組織目標互為連鎖以企業(yè)整體思維為著眼點市場,環(huán)境與競爭分析是短也是長整體目標應具體并達到引起資源聚焦的共鳴(KPI)最高管理階層中階主管基層主管由上而下)目標分派程序目標設定程序圖

目標確認程序(由下而上)二、目標管理「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級二、目標管理

「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃

上級的目標及方針的明示事前的討論與調(diào)整

目標設定與提出目標的檢查,討論與確立目標的整理回顧與展望與關(guān)聯(lián)部門及人員進行溝通與調(diào)整預測可能的問題與對策方案勾勒出達目標的行動計劃及項目依上級主管指示事項依自已之工作說明書/部門職責針對特定問題之改善平行部門要求協(xié)助事項(如,降低不良率)二、目標管理「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上二、目標管理

「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級的目標及方針的明示事前的討論與調(diào)整

目標設定與提出目標的檢查,討論與確立目標的整理與上級目標有關(guān)聯(lián)性重點導向(8020原理,KPI)以具體的方式表現(xiàn)(量化)應具備的條件與行動說明二、目標管理「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級二、目標管理

「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級的目標及方針的明示事前的討論與調(diào)整

目標設定與提出目標的檢查,討論與確立目標的整理與上級目標有關(guān)聯(lián)性重點導向(8020原理,KPI)以具體的方式表現(xiàn)(量化)應具備的條件與行動說明2010年電子生產(chǎn)制造部門關(guān)鍵績效目標指標(KPI)統(tǒng)計表NO.績效(KPI)項目公式目標1月生產(chǎn)目標達成率—總體月實際生產(chǎn)量/月生管排單量×100%100%2月產(chǎn)品良品率—Q月實際良品率/月目標良品率×100%100%3設備稼動率—C月設備實際稼動率/月設備目標稼動率100%100%4人員稼動率—C月實際稼動率/月目標稼動率100%100%5月產(chǎn)品入庫準時率—D月準時入庫筆數(shù)/月總生管排單筆數(shù)100%100%額定滿分實績100%二、目標管理「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級二、目標管理

「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級的目標及方針的明示事前的討論與調(diào)整目標設定與提出

目標的檢查,討論與確立目標的整理與上級共同討論,修正判斷與能力是否平衡一致由上級做最后決定二、目標管理「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級二、目標管理

「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級的目標及方針的明示事前的討論與調(diào)整目標設定與提出目標的檢查,討論與確立

目標的整理明確個別的,具體的重點目標(KPI)建立目標一覽表作為日常管理與溝通之用溝通與傳遞二、目標管理「目標管理」的階段-1:目標之設定與計劃上級二、目標管理

目標設定的原則;建立有效的目標管理，需依據(jù)SMART的目標設定原則。