第8章國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略課件

第8章

國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略

第8章

國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略學習目標 一、知識目標了解競爭與合作的關(guān)系理解競爭戰(zhàn)略的含義掌握競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容掌握發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容學習目標 一、知識目標

二、能力目標能夠闡述競爭發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容能夠為企業(yè)制定、應用競爭戰(zhàn)略能夠為企業(yè)制定、應用發(fā)展戰(zhàn)略 二、能力目標僅有兩架飛機卻獲得“全球最佳”航空公司稱號僅有兩架飛機引導案例：棕櫚航空公司“全世界最小的航空公司”。只有兩架波音737客機每年總載客量僅為7.5萬人次航線也不多，只飛往歐洲11個城市目標顧客棕櫚專注于細分市場上的客戶——到歐洲度假的企業(yè)經(jīng)理人引導案例：棕櫚航空公司“全世界最小的航空公司”。特色定位特色：把自家花園里的花兒帶上飛機商務(wù)艙的雙人床服務(wù)機上提供美容保健服務(wù)等在倫敦機場提供18個淋浴房在機場休息廳開設(shè)獨特的健康和美容俱樂部，提供美容、圖書館、音樂室、酒吧等服務(wù)特色定位特色：效果由英國消費者協(xié)會主辦的《假日選擇》曾公布的調(diào)查結(jié)果卻顯示：棕櫚航空擊敗了眾多老牌的航空公司，被評為“世界上最令顧客滿意的航空公司”。棕櫚航空的利潤率遠遠高于大航空公司效果由英國消費者協(xié)會主辦的《假日選擇》曾公布的調(diào)查結(jié)果卻顯示第1節(jié)國際市場競爭戰(zhàn)略第8章國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略課件經(jīng)濟全球化的深化和泛化全球新技術(shù)革命、網(wǎng)絡(luò)革命國際市場營銷競爭越來越激烈經(jīng)濟全球化的深化和泛化全球新技術(shù)革命、網(wǎng)絡(luò)革命國際市場現(xiàn)代競爭觀競爭與合作并不是截然對立、絕對互斥的。“合作競爭（coopetition）”將成為競爭的主流，會出現(xiàn)“4C”循環(huán)：Competition競爭——Contradiction矛盾——Coordination協(xié)調(diào)——Cooperation合作，形成“競合”關(guān)系?，F(xiàn)代競爭觀競爭與合作并不是截然對立、絕對互斥的?，F(xiàn)代競爭≠傳統(tǒng)競爭現(xiàn)代競爭≠傳統(tǒng)競爭現(xiàn)代競爭觀現(xiàn)代企業(yè)間的競爭實質(zhì)是“讓顧客滿意”的競賽，是企業(yè)彼此促進、共同提高的“雙贏比賽”（win-wingame）?，F(xiàn)代競爭觀企業(yè)的核心競爭力企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術(shù)、運用獨特營銷手段的特殊能力，是企業(yè)競爭力中最根本的，能使企業(yè)建立、保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定的超額利潤，也就是企業(yè)的“拿手活、絕招、看家本領(lǐng)”。突出企業(yè)的核心競爭力是制定、實施競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵。要通過“學習”機制來培育、構(gòu)筑、保持核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術(shù)、運用獨特營銷一、競爭者分析1、界定企業(yè)的競爭者：（1）品牌競爭者（2）行業(yè)競爭者（3）一般競爭者（4）愿望競爭者界定競爭者要避免“近視病”，既要看到直接、正面、現(xiàn)實的競爭者，又要看到間接、側(cè)面、潛在的競爭者。一、競爭者分析2、判斷競爭者的目標：（1）在不同情況下對同一目標的重視程度不同；（2）在目標組合中的側(cè)重點不同；（3）確定企業(yè)目標的因素有所不同3、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢

競爭者的優(yōu)劣勢可通過其資源與能力表現(xiàn)出來，如銷售額、市場占有率、利潤率、銷售增長率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資、生產(chǎn)能力的利用情況等。2、判斷競爭者的目標：

4、企業(yè)競爭的指導思想：科特勒提出現(xiàn)代企業(yè)既要注重競爭者又要注重顧客的觀點，并劃分企業(yè)指導思想變化的不同階段：第一階段以企業(yè)為中心；第二階段以顧客為中心；第三階段以競爭者為中心；第四階段兼顧顧客和競爭者第8章國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略課件市場競爭戰(zhàn)略是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一部分，是企業(yè)根據(jù)自身實力和環(huán)境變化，制定競爭目標、選擇競爭手段獲得競爭優(yōu)勢的生存和發(fā)展戰(zhàn)略。市場競爭戰(zhàn)略是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一部分，是企業(yè)根據(jù)自身實力和環(huán)境市場競爭方向戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略正面進攻、側(cè)翼進攻、迂回進攻、圍堵進攻、游擊進攻防守型戰(zhàn)略陣地防守、側(cè)翼防守、先發(fā)防守、反攻防守、運動防守撤退型戰(zhàn)略積極或消極，局部或完全，迅速或緩慢撤退市場競爭方向戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略

市場競爭地位戰(zhàn)略按企業(yè)在行業(yè)內(nèi)競爭地位，企業(yè)可分為：領(lǐng)先者（領(lǐng)導者、主導者leader）挑戰(zhàn)者（challenger）跟隨者（追隨者follower）補缺者（利基者nicher）市場競爭地位戰(zhàn)略按企業(yè)在行業(yè)內(nèi)競爭地位，企假設(shè)的市場份額與戰(zhàn)略40%市場領(lǐng)導者30%市場挑戰(zhàn)者20%市場追隨者擴大總市場保護市場份額擴大市場份額攻擊領(lǐng)導者市場份額效仿10%市場補缺者專業(yè)化假設(shè)的市場份額與戰(zhàn)略40%市場領(lǐng)導者30%市場挑戰(zhàn)者20%市市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略[3種]◆市場領(lǐng)先者：產(chǎn)品的市場占有率最高,位于第一位次的企業(yè)。一、擴大市場需求總量[3種]⒈發(fā)現(xiàn)新用戶:①市場滲透戰(zhàn)略。[讓更多的女士使用香水]②市場開發(fā)戰(zhàn)略。[男士香水]③地理擴展戰(zhàn)略。[產(chǎn)品出口]⒉開辟新用途。[洗衣機→洗地瓜機]⒊增加使用量。[調(diào)味品容器的開孔逐漸變大]市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略[3種]◆市場領(lǐng)先者：產(chǎn)品的市場占有率最高,位二、保持市場占有率[6種]⒈陣地防御:強化以前的營銷策略，不進行更改，占領(lǐng)消費者最大的心智份額使得品牌形象堅不可催。例如：可口可樂利用廣告、公共關(guān)系、品牌等加強防御。二、保持市場占有率[6種]⒈陣地防御:強化以前的營銷策略，不可口可樂的廣告遍及各處：地鐵公共汽車路邊廣告牌電視、超市體育賽場學校還有......可口可樂的廣告遍及各處：⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護自身弱勢，防止競爭者乘虛而入。[增加產(chǎn)品項目、提高質(zhì)量]例如：瑞士著名的斯沃琪手表的制造商——SMH公司的產(chǎn)品包括高、中、低三個層次。⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護自身弱勢，防止競爭者乘虛而入。swatch斯沃琪市場分析瑞士斯沃琪集團(SwatchGroup)是全球著名的手表制造商,斯沃琪集團的品牌占據(jù)了中國鐘表市場70%的市場份額,銷售靠前的分別是Omega,Rado,Longines。Swatch集團旗下?lián)碛斜姸嗤蟊砥放疲渲邪⊿watch（斯沃琪）、Omega（歐米茄）、Longines（浪琴）、Rado（雷達）、Tissot（天梭）、Mido（米度）。swatch斯沃琪市場分析瑞士斯沃琪集團(SwatchG低檔手表100瑞士法郎，中檔手表1000瑞士法郎，高檔和豪華型手表可達百萬法郎，甚至更高。大多數(shù)利潤集中在高中檔手表上，低檔手表無利可圖，低檔手表的生產(chǎn)可以起到“防火墻”的作用，防止競爭者進入。低檔手表100瑞士法郎，中檔手表1000瑞士法郎，高檔和豪華⒊先發(fā)防御:在競爭者未進攻之前，首先攻擊之。[搶先推出同類新產(chǎn)品]4.反擊防御：及時反攻競爭者的主要陣地。[推出競爭對手的同類產(chǎn)品；收購或兼并同類企業(yè)；進一步降價等等]⒊先發(fā)防御:在競爭者未進攻之前，首先攻擊之。[搶先推出同類新5.運動防御：在確保目前陣地的同時，還要采取市場擴大化和多角化戰(zhàn)略。[進入新行業(yè)新市場：美國莫里艾公司(香煙)發(fā)展啤酒、紅酒、飲料等。]6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂觀的市場或陣地。[武漢雪花啤酒公司逐漸降低行呤閣牌啤酒的產(chǎn)量]5.運動防御：在確保目前陣地的同時，還要采取市場擴大化和多角案例：寶潔的收縮防御戰(zhàn)略案例：寶潔的收縮防御戰(zhàn)略保持市場份額—防御戰(zhàn)略進攻者先發(fā)制人的防御(4) 反擊式防御防御者(1)陣地防御(5)運動防御(2)側(cè)翼防御(6)收縮防御保持市場份額—防御戰(zhàn)略進攻者先發(fā)制人防御者(1)(5)(2)三、提高市場占有率[3種]⒈加強廣告宣傳和促銷的投入。⒉更新產(chǎn)品。⒊提高服務(wù)質(zhì)量。

◆提高市場占有率應注意的問題：①成本的增長。②反壟斷的激發(fā)。③新的營銷組合策略的有效性。三、提高市場占有率[3種]⒈加強廣告宣傳和促銷的投入。市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場挑戰(zhàn)者：是指處于第二、第三位次，且向市場領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn)，力爭市場領(lǐng)先者位的企業(yè)。

市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場挑戰(zhàn)者：一、確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象⒈戰(zhàn)略目標[3類]①產(chǎn)品創(chuàng)新。②價格低廉。③服務(wù)優(yōu)良。2.挑戰(zhàn)對象[3類]

①攻擊市場領(lǐng)先者。②攻擊實力相當者。③攻擊小規(guī)模或?qū)嵙^弱者。一、確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象⒈戰(zhàn)略目標[3類]二、選擇進攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進攻。進攻對手的強項或優(yōu)勢與特色。[可口可樂與百事可樂]二、選擇進攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進攻。進攻對手的強項或優(yōu)勢與特第8章國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略課件⒉側(cè)翼進攻。集中優(yōu)勢進攻對手的弱項。側(cè)翼進攻可為兩種情況：地理性的側(cè)翼進攻；細分性側(cè)翼進攻。[ChaCha進攻谷哥搜索的弱點—人類智能及其推理和聯(lián)系上下句語境的能力]⒊包圍進攻。全方位、大規(guī)模的進攻。如產(chǎn)品品種、款式、品牌、價格、服務(wù)等等[美國升陽科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對抗微軟公司]⒉側(cè)翼進攻。集中優(yōu)勢進攻對手的弱項。⒊包圍進攻。全方位、大規(guī)⒋迂回進攻。間接進攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場的多角化策略。[百事可樂推出瓶裝水、橘汁果樂，收購桂格燕麥公司的佳得樂運動飲料]

具體辦法有三種：時間錯位迂回戰(zhàn)略、細分領(lǐng)域迂回戰(zhàn)略、后發(fā)制人迂回戰(zhàn)略。

⒋迂回進攻。間接進攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品

案例：

美國高露潔公司面對寶潔公司競爭壓力時，加強公司在海外的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運動器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。案例：⒌游擊進攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競爭對手。⒌游擊進攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競爭對手。進攻型戰(zhàn)略進攻者防守者(3)包圍進攻(4)

迂回進攻(2)側(cè)翼進攻(5)游擊戰(zhàn)進攻(1)正面進攻進攻型戰(zhàn)略進攻者(3)包圍進攻(4)迂回進攻(2市場跟隨者戰(zhàn)略[3種]◆市場跟隨者

是指自覺跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè)。注意區(qū)分：偽造者、克隆者、模仿者和改良者。一、緊密跟隨者二、有距離跟隨者三、選擇跟隨者市場跟隨者戰(zhàn)略[3種]◆市場跟隨者一、緊密跟隨者一、緊密跟隨者在目標市場和市場營銷組合等方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。

優(yōu)點：在于產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓的成本低。一旦市場領(lǐng)導者產(chǎn)品獲得市場成功，便隨后迅速推出類似產(chǎn)品進入同一市場。一、緊密跟隨者案例：紅蜻蜓的跟隨戰(zhàn)略產(chǎn)品跟隨：選擇奧康等品牌非常暢銷的品種、款式進行跟隨；渠道跟隨；選擇其他品牌專賣店好的地段進行設(shè)店跟隨。案例：紅蜻蜓的跟隨戰(zhàn)略產(chǎn)品跟隨：選擇奧康等品牌非常暢銷的品種二、有距離跟隨者

在某些次要方面與市場領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。[酒類、食品類]

這種跟隨者是在主要方面，如目標市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨主導者，但仍與主導者保持若干差異即創(chuàng)造自己的某些特色。如產(chǎn)品的差別化、服務(wù)差別化。二、有距離跟隨者

在某些次要方面與市場領(lǐng)先者保持一定三、選擇跟隨者

在某些方面緊跟市場領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的產(chǎn)品]

有選擇地跟隨是指并非一味追隨市場領(lǐng)導者，而是根據(jù)有利性和可能性的原則，對追隨對象及其產(chǎn)品作有目的的選擇與跟進。三、選擇跟隨者比亞迪的跟隨比亞迪的跟隨市場補缺者戰(zhàn)略一、實施補缺者戰(zhàn)略的前提條件[5個]⒈有足夠的市場潛量和購買力。⒉利潤有增長的潛力。⒊對主要競爭者不具有吸引力。⒋企業(yè)具有補缺的條件和能力。⒌企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭企業(yè)。市場補缺者：是指服務(wù)于市場上被大企業(yè)忽略的細小部分，不對任何企業(yè)產(chǎn)生競爭。市場補缺者戰(zhàn)略一、實施補缺者戰(zhàn)略的前提條件[5個]市場補缺者二、市場補缺者的實施戰(zhàn)略－－專業(yè)化戰(zhàn)略1.最終用戶專業(yè)化。--針對某類用戶(銀行、醫(yī)院、超市)服務(wù)。2.垂直層面專業(yè)化。--專門致力于分銷渠道中的某些層面。3.顧客規(guī)模專業(yè)化。--專門為某一(小)規(guī)模的客戶服務(wù)。4.特定顧客專業(yè)化。--專門為某一特定客戶服務(wù)。二、市場補缺者的實施戰(zhàn)略－－專業(yè)化戰(zhàn)略1.最終用戶專業(yè)化。5.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。--專為某一地區(qū)、地點服務(wù)。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類或小型、微利產(chǎn)品。5.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。美國的綠箭(Wrieley)如美國的綠箭(Wrieley)公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品，現(xiàn)已發(fā)展成為一家世界著名的跨國公司。美國的綠箭(Wrieley)如美國的綠箭(Wrieley)公7.客戶訂單專業(yè)化。--專門按客戶訂單生產(chǎn)預訂產(chǎn)品。8.質(zhì)量與價格專業(yè)化。

--專生產(chǎn)某種質(zhì)量與價格的產(chǎn)品。9.服務(wù)項目專業(yè)化。

--專門提供一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項目。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。10.分銷渠道的專業(yè)化。

--專門生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。如為航空公司的旅客提供食品。7.客戶訂單專業(yè)化。[案例]本田公司的競爭戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略20世紀50年代初，日本摩托車企業(yè)有50多家，市場占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略--迅速降低成本，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。[案例]本田公司的競爭戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略為了提高市場占有率，建立相對優(yōu)勢，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價和投資政策，搶先占領(lǐng)市場。致使東發(fā)的市場占有率降到4%。

相反，本田則以44%的市場占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位。本田的利潤大增，而東發(fā)由于貸款和負債，使財務(wù)狀況惡化。為了提高市場占有率，建立相對優(yōu)勢，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性東發(fā)因自持第一，沒有對本田采取任何防御對策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對迅速增長的摩托車市場，采取了固守陣地的保守經(jīng)營姿態(tài)。本田包攬了世界主要國家的摩托車市場，并且在摩托車的需求量接近飽和時，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)實行多樣化經(jīng)營。東發(fā)因自持第一，沒有對本田采取任何防御對策，終于在二、雅馬哈的進攻趁本田分心于汽車之機，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產(chǎn)。本田的國內(nèi)市場份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀錄后，開始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。二、雅馬哈的進攻雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的時刻已經(jīng)來到，決不能讓到手的機會喪失?！边@時，本田為了在汽車部門打下基礎(chǔ)，從摩托車部門抽出了相當一部分資金，導致摩托車部門的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機。雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗的摩托車推銷員都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田。”雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的時刻已經(jīng)來到，決不能讓到1982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車的專業(yè)廠家，不會老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設(shè)立新工廠，雅馬哈將成為國內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱雄世界?！毖篷R哈除摩托車外，沒有擅長領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實現(xiàn)龐大的投資計劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。1982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車三、本田的反擊面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴張，本田當然不會沉默。1982年1月在股東大會上發(fā)言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”

在宣言后的一年半時間里,本田的市場份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。

三、本田的反擊

本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價、加強廣告宣傳和庫存商品銷售，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù)--擴充產(chǎn)品品種。在競爭最激烈時，連最暢銷品種也降價三成，以迎合競爭需要。1982年夏天，50CC級的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜，在激烈的價格競爭的高峰時期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價格批發(fā)給零售商。本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價、加強廣告宣傳和庫存商品銷售，并

在1年半的時間里，本田推出的新型摩托車達81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。本田給消費者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。本田更新產(chǎn)品和降價攻勢，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無論是在性能方面還是在外觀方面，都大受消費者歡迎。零售商也積極地配合，促進本田產(chǎn)品的銷售。在1年半的時間里，本田推出的新型摩托車達81種，而雅馬

從1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39種舊型號，推出39個新品種。這樣，本田在日本市場發(fā)售的摩托車品種共達110個，而在雅馬哈的106個品種中，只有23個新產(chǎn)品。尤其在主導產(chǎn)品50CC級上，本田已有18個品種更新?lián)Q代，而雅馬哈竭盡全力只搞了6種。同時,本田汽車市場占有率達2/3。從1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39種舊型號四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。

根據(jù)當時雅馬哈的銷售量推測，該公司的庫存數(shù)相當于整整一年的銷量。處理庫存的唯一辦法是向零售商提供推銷費，并大幅度降價，但雅馬哈連這點力量也沒有了，被逼得走投無路陷入困境。四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50小組實訓項目名稱：本田公司的競爭戰(zhàn)略分析目的：理解國際營銷競爭戰(zhàn)略，分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實際應用。實訓內(nèi)容：1.東發(fā)在戰(zhàn)略上有哪些失誤?2.雅馬哈應如何進攻本田？3.請分析本田成功反擊雅馬哈使用了哪些戰(zhàn)略，具體做法是怎樣的？要求：5~8人一組，小組討論后填寫一份實訓報告。上交由老師評分。小組實訓項目名稱：本田公司的競爭戰(zhàn)略分析市場競爭手段價格競爭——降價，提價非價格競爭——質(zhì)量、品種、服務(wù)、速度、品牌形象等競爭市場競爭手段價格競爭——降價，提價基本競爭戰(zhàn)略1、總成本領(lǐng)先（overallcostleadership）戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略，取得價格競爭的優(yōu)勢2、產(chǎn)品差異化（differentiation）戰(zhàn)略，即特色經(jīng)營戰(zhàn)略，取得非價格競爭的優(yōu)勢3、聚焦（focus）戰(zhàn)略，即集中、重點、專一化經(jīng)營戰(zhàn)略，在窄小的細分市場取得低成本或產(chǎn)品特色的優(yōu)勢基本競爭戰(zhàn)略1、總成本領(lǐng)先（overallcost創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略——邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略基礎(chǔ)低成本差別化全部局部市場范圍創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略——邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略基礎(chǔ)1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overallcostleadershipstrategy)主導思想:以低成本取得行業(yè)的領(lǐng)先地位.實施條件:建立起大規(guī)模高效生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴的降低成本,壓縮各項費用。企業(yè)必須有較高的市場占有率和銷售增長率。局限:需求變化時,轉(zhuǎn)產(chǎn)困難。低成本優(yōu)勢容易消失。例:沃爾瑪（日常管理注重節(jié)儉，降低日常管理成本等）1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overallcostleaders低成本戰(zhàn)略的形式（1）簡化產(chǎn)品；（2）改進設(shè)計；（3）材料低成本；（4）人工費用低成本；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化的低成本低成本戰(zhàn)略的形式（1）簡化產(chǎn)品；案例：宜家家居的低成本戰(zhàn)略案例：宜家家居的低成本戰(zhàn)略

IKEA的經(jīng)營理念是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”。這就決定了宜家在追求產(chǎn)品美觀實用的基礎(chǔ)上要保持低價格，實際上宜家也是這么做的：宜家一直強調(diào)低價格策略。宜家價格策略

IKEA的經(jīng)營理念是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買

自宜家進入中國以來，宜家的價格一降再降。2002年間500余種宜家產(chǎn)品價格降低20%；2003年9月，宜家（中國）又調(diào)低了1000多種商品的價格，2003年的新產(chǎn)品目錄冊中，平均降價幅度達到30％以上，最大降幅達到65％左右。通過降低價格，越來越多的中低收入階層走進宜家。自宜家進入中國以來，宜家的價格一降再降。

2004年，宜家又舉起了降價大旗，通過不斷的促銷優(yōu)惠，試探著大眾市場和白領(lǐng)階層的邊界，逐步擴大自己的目標消費群。

2009財年的尾聲，宜家中國調(diào)低了500多種產(chǎn)品的零售價格，一些熱賣產(chǎn)品降幅更是達到20%到30%。宜家中國銷售總監(jiān)朱昌來稱，這是宜家中國五年以來最大一次調(diào)價。2004年，宜家又舉起了降價大旗，通過不斷

先確定成本再設(shè)計產(chǎn)品在宜家有一種說法：“我們最先設(shè)計的是價簽”。在成本之內(nèi)，盡一切可能做到精美、實用。先確定成本再設(shè)計產(chǎn)品

宜家不斷創(chuàng)新以降低成本宜家不斷采用新材料、新技術(shù)來提高產(chǎn)品性能并降低價格。宜家不斷創(chuàng)新以降低成本

有限服務(wù)打造低價格宜家把顧客也看作合作伙伴：顧客翻看產(chǎn)品目錄，光顧宜家自選商場，挑選家具并自己在自選倉庫提貨。由于大多數(shù)貨品采用平板包裝，顧客可方便運送回家并獨立進行組裝。這樣，顧客節(jié)省了部分費用（提貨、組裝、運輸），享受了低價格：宜家則節(jié)省了成本，保持了產(chǎn)品的低價優(yōu)勢。有限服務(wù)打造低價格

宜家的全球生產(chǎn)管理及物流體系有利于降低成本在產(chǎn)品成本方面，宜家除了與OEM供應商通力合作，也鼓勵各供應商之間進行競爭，宜家也傾向于把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商——宜家在為產(chǎn)品選擇供貨商時，從整體上考慮總體成本最低。自2001年起，宜家在中國的采購量占其全球采購份額逐年上升。宜家現(xiàn)在在中國共有370多家供應商，在哈爾濱、青島、廈門、蛇口、武漢、成都和上海設(shè)立了7個采購中心，進行全球集中采購。宜家的全球生產(chǎn)管理及物流體系有利于降低

平板包裝策略降低成本在儲運方面，宜家采用平板包裝，以降低家具在儲運過程中的損壞率及占用倉庫的空間。更主要的，平板包裝大大降低了產(chǎn)品的運輸成本，使得在全世界范圍內(nèi)進行生產(chǎn)的規(guī)?；季稚a(chǎn)成為可能。平板包裝策略降低成本格蘭仕微波爐摧毀產(chǎn)業(yè)投資價值不斷拉高保本門檻高筑市場進入壁壘格蘭仕微波爐摧毀產(chǎn)業(yè)投資價值不斷拉高保本門檻高筑市場進入壁壘2、差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)主導思想:向市場提供與同行企業(yè)不同的產(chǎn)品或服務(wù),來建立自己的競爭優(yōu)勢.實施條件:企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)上具有創(chuàng)新能力,生產(chǎn)技術(shù)具有較強的適應能力，市場營銷中有明確目標和對策.局限:與占領(lǐng)更大的市場分額相矛盾。例:美的空調(diào)的差異化（在大空間、歐式設(shè)計等特點之外,主打保鮮和人性化設(shè)計。）

2、差異化戰(zhàn)略(differentiationstrate差異化戰(zhàn)略的形式（1）產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略（2）服務(wù)的差異化戰(zhàn)略（3）形象的差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的形式（1）產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略三得力啤酒：純天然礦泉水釀造。三得力啤酒：加拿大的麥芽＋日本的酵母＋德國的啤酒花想喝就喝三得力！三得力啤酒通過廣告塑造差異三得力啤酒：純天然礦泉水釀造。三得力啤酒通過廣告塑造差異第8章國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略課件產(chǎn)品要想賣的貴，必須要有獨特性！產(chǎn)品沒有特點，生產(chǎn)成本就要低！總結(jié)：人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)！回顧：差異？標準？產(chǎn)品要想賣的貴，必須要有獨特性！回顧：差異？標準？3、集中戰(zhàn)略(focusedstrategy)經(jīng)營重點：經(jīng)營集中在市場或產(chǎn)品的某一部分。1、目標在一個特定的顧客群體2、某商品系列的一個細分區(qū)段3、某一特定地區(qū)市場.例如:英國倫敦的左撇子商店、西南航空公司（運營方向是:短程的(不超過500英里),點到點的航線;采用波音737的單一機型;多航次;低費用;不開設(shè)國際航班。）3、集中戰(zhàn)略(focusedstrategy)案例：棕櫚航空公司“全世界最小的航空公司”。只有兩架波音737客機每年總載客量僅為7.5萬人次航線也不多，只飛往歐洲11個城市目標顧客棕櫚專注于細分市場上的客戶——到歐洲度假的企業(yè)經(jīng)理人案例：棕櫚航空公司“全世界最小的航空公司”。技術(shù)戰(zhàn)略1、技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略（P208案例8.7、8.8）2、快速跟進戰(zhàn)略3、強力跟進戰(zhàn)略4、專利技術(shù)戰(zhàn)略5、標準戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略1、技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略（P208案例8.7、8.8）

標準、規(guī)則之爭

現(xiàn)代技術(shù)競爭的一個重要方面是爭奪標準、規(guī)則的制定權(quán)。誰掌握了規(guī)則、標準的制定權(quán)，誰就掌握了“話語權(quán)”、市場控制權(quán)，讓人家統(tǒng)統(tǒng)“向我看齊”標準、規(guī)則之爭現(xiàn)代技術(shù)競爭的一個重要案例：高明的“高通”（P209）案例：高明的“高通”（P209）業(yè)界流傳一句話：“一流企業(yè)定標準，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)賣技術(shù)，四流企業(yè)做產(chǎn)品?！边@句話強調(diào)了標準的重要性。當然，事實上不管是定標準，做品牌，還是賣技術(shù)，抑或是做產(chǎn)品，都不乏成功的例子。業(yè)界流傳一句話：“一流企業(yè)定標準，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)賣“專利就是競爭力！”這句話在高通公司身上體現(xiàn)得淋漓盡致。在全球通信領(lǐng)域企業(yè)中，2013年高通公司市值一度達到歷史高點1049.60億美元，超過一直領(lǐng)先的英特爾公司的1035.01億美元。同年，在美國行業(yè)協(xié)會發(fā)布的報告中，全球電子硬件產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域企業(yè)擁有專利排名中，高通公司的專利數(shù)量和質(zhì)量位居世界第一。“專利就是競爭力！”這句話在高通公司身上體現(xiàn)得淋漓盡致。在全名牌戰(zhàn)略名牌的概念：在現(xiàn)代指有較高的知名度、美譽度、市場覆蓋率、市場占有率和較高的質(zhì)量、效益、價值的注冊商標。按等級從低到高分為：知名商標、著名商標、馳名商標。我國馳名商標由國家工商總局商標局認定，著名商標由省級工商局認定。名牌戰(zhàn)略名牌的概念：在現(xiàn)代指有較高的知名度、美譽度、市場覆蓋2013福布斯全球品牌100強2013福布斯全球品牌100強2014年最具價值中國品牌10強2014年最具價值中國品牌10強名牌的作用有哪些作用？對消費者對企業(yè)名牌的作用有哪些作用？名牌戰(zhàn)略

以名牌為導向和中心，以創(chuàng)造名牌、保護名牌、發(fā)展名牌為內(nèi)容，以現(xiàn)代科技、質(zhì)量、公關(guān)、資產(chǎn)管理等工作為基礎(chǔ)和保證，樹立企業(yè)整體競爭優(yōu)勢，靠名牌取勝。名牌戰(zhàn)略以名牌為導向和中心，以創(chuàng)造名牌、保護名牌、發(fā)

創(chuàng)名牌的宣傳名牌不是“吹、炒”出來的，而是“做”出來的。名牌的“唱功”必須以名不虛傳的“做功”為基礎(chǔ)。光靠廣告費的金錢堆不出名牌，“知名”不等于“美名”，廣告“稱王”不等于市場“稱王”創(chuàng)名牌的宣傳名牌不是“吹、炒”出來的，而是“做”出案例：央視黃金時段廣告“標王”沉浮錄案例：央視黃金時段廣告“標王”沉浮錄第一屆孔府宴酒：命途多舛1994年11月2日，在首屆中央電視臺廣告競標中，孔府宴酒以3079萬元奪得1995年“標王”桂冠。幾乎是在一夜之間，“喝孔府宴酒，做天下文章”的央視廣告，讓這家名不見經(jīng)傳的企業(yè)家喻戶曉。奪標當年，“孔府宴”就實現(xiàn)銷售收入9．18億元，利稅3．8億元，主要經(jīng)濟指標跨入全國白酒行業(yè)三甲，成為國內(nèi)知名品牌。但決策失誤、結(jié)構(gòu)調(diào)整不力和盲目擴張使得企業(yè)很快陷入困境，加之自1996年國家對白酒行業(yè)實施的控制，2002年6月“孔府宴”品牌最終被零價轉(zhuǎn)讓給山東聯(lián)大集團。第一屆孔府宴酒：命途多舛1994年11月2日，在首屆中央電

創(chuàng)名牌的宣傳創(chuàng)造名牌，廣告宣傳不是萬能的，然而沒有廣告宣傳又是萬萬不能的，一個品牌如不“廣而告之”，就不可能“廣為人知”成為名牌創(chuàng)名牌的宣傳創(chuàng)造名牌，廣告宣傳不是萬能的，然而沒有廣創(chuàng)造一個名牌的過程1、一般的品牌2、企業(yè)優(yōu)勢分析+品牌定位3、提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水平4、廣告宣傳品牌定位5、企業(yè)規(guī)模拓展6、建立名牌創(chuàng)造一個名牌的過程1、一般的品牌建立名牌的過程1、提高知名度廣告名人代言公共關(guān)系支持公益事業(yè)建立名牌的過程1、提高知名度2、創(chuàng)滿意度保證產(chǎn)品質(zhì)量做好服務(wù)工作2、創(chuàng)滿意度3、創(chuàng)美譽度不斷改進、提高產(chǎn)品質(zhì)量重視顧客意見重視企業(yè)社會責任（環(huán)保、教育扶持）宣傳品牌定位關(guān)注員工發(fā)展3、創(chuàng)美譽度第8章國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略課件4、建立品牌忠誠度改進產(chǎn)品、推出新產(chǎn)品宣傳品牌提升產(chǎn)品價值（功能、品牌、服務(wù)）4、建立品牌忠誠度品牌與商標的區(qū)別：①品牌不必注冊，一經(jīng)注冊品牌就成為商標了；商標一般都要注冊。②品牌和商標可以相同，也可以不同，品牌比商標有更廣泛的內(nèi)涵，而商標只是一個標記。保護名牌品牌與商標的區(qū)別：保護名牌第8章國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略課件案例：保衛(wèi)名牌上海協(xié)昌縫紉機廠“蝴蝶”商標在印尼被惡意搶注，經(jīng)向我國商標局申請，于1991年被認定為中國馳名商標，我國商標局出具證明，請求印尼商標主管當局撤銷搶注的“蝴蝶”商標，結(jié)果得到了印尼方面認可，“蝴蝶”在中國注冊的日期等于在印尼注冊的日期，使“蝴蝶”牌得到了特殊保護。案例：保衛(wèi)名牌上海協(xié)昌縫紉機廠“蝴蝶”商標在印尼被惡意保護品牌的方法1、注冊多個類似品牌，進行防御性注冊娃哈哈注冊了與娃哈哈近似的，如哈哈娃、哈娃娃、娃娃笑、娃娃樂等保護品牌的方法1、注冊多個類似品牌，進行防御性注冊2、在商品類別上選擇恰當?shù)淖苑秶何覈捎脟H通行做法，注冊商標時，商品分34個大類，服務(wù)行業(yè)分8個大類。商標注冊范圍不能過于狹窄，一者避免不同行業(yè)企業(yè)商標雷同，引起消費者誤解；二者備用，有利于企業(yè)將來業(yè)務(wù)領(lǐng)域的擴展。2、在商品類別上選擇恰當?shù)淖苑秶喝缢髂峁静粌H在電器上，而且在自行車、食品等許多與電器無關(guān)的商品類別上注冊“索尼”，以防其他行業(yè)的企業(yè)采用“索尼”品牌，影響其聲譽。如索尼公司不僅在電器上，而且在自行車、食品等許多與電器無關(guān)的3、品牌宣傳不能中斷，防止公眾失憶4、處理對品牌不利的事件5、打擊假冒、侵權(quán)6、打擊雷同注冊和惡意注冊3、品牌宣傳不能中斷，防止公眾失憶案例：“聯(lián)想”的發(fā)展舉措聯(lián)想集團原來在全球PC市場上排名第八，2004年末收購排名第三但連年虧損數(shù)億美元的IBM的PC事業(yè)部，獲得IBM在PC領(lǐng)域的全部知識產(chǎn)權(quán)，獲得5年內(nèi)使用IBMThink品牌權(quán)利，并獲得其全球銷售網(wǎng)絡(luò)，很快使原IBM的PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)虧為盈，使新聯(lián)想一躍而入全球PC業(yè)前三甲。案例：“聯(lián)想”的發(fā)展舉措聯(lián)想集團第2節(jié)國際市場發(fā)展戰(zhàn)略市場發(fā)展方向戰(zhàn)略市場擴張正增長企業(yè)成長戰(zhàn)略市場維持零增長企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略市場收縮負增長企業(yè)緊縮戰(zhàn)略第2節(jié)國際市場發(fā)展戰(zhàn)略市場發(fā)展方向市場擴張市場市場發(fā)展范圍戰(zhàn)略選擇在老市場發(fā)展，還是在新市場發(fā)展。老市場是現(xiàn)有、已被滿足的市場，包括本企業(yè)占有的市場和其他企業(yè)占有的市場；新市場包括任何企業(yè)都未開發(fā)過的全新市場，以及已開發(fā)但未被滿足、未被某一企業(yè)占有的市場。最好避開同質(zhì)化競爭激烈的老市場“紅?！?，通過差異化創(chuàng)造新市場“藍?！?。市場發(fā)展范圍戰(zhàn)略選擇在老市場發(fā)展，還是在新市場發(fā)展。美的：不與國內(nèi)同行爭市場美的：不與國內(nèi)同行爭市場市場發(fā)展方式戰(zhàn)略

市場發(fā)展方式戰(zhàn)略：企業(yè)選擇什么方式使企業(yè)成長的戰(zhàn)略?？煞譃椋簝?nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、外部發(fā)展戰(zhàn)略集約化、一體化、多元化市場發(fā)展方式戰(zhàn)略市場發(fā)展方式戰(zhàn)略：企業(yè)選擇什么方式使企業(yè)成市場發(fā)展方式戰(zhàn)略

市場發(fā)展方式集約化發(fā)展一體化發(fā)展多元化發(fā)展市場發(fā)展方式戰(zhàn)略市場發(fā)展方式集約化發(fā)展一體化發(fā)展多元一、集約化發(fā)展戰(zhàn)略集約化發(fā)展市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一、集約化發(fā)展戰(zhàn)略集約化發(fā)展市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)市場滲透1、增加現(xiàn)在客戶的用量、次數(shù)2、吸引競爭者的顧客3、刺激潛在顧客購買案例8.28：P243－積分黏住顧客市場滲透1、增加現(xiàn)在客戶的用量、次數(shù)市場開發(fā)1、將產(chǎn)品推廣到新地區(qū)2、將產(chǎn)品介紹給新的目標市場市場開發(fā)1、將產(chǎn)品推廣到新地區(qū)產(chǎn)品開發(fā)1、改進老產(chǎn)品，提高質(zhì)量、增加款式2、增加新用途3、改進外包裝產(chǎn)品開發(fā)1、改進老產(chǎn)品，提高質(zhì)量、增加款式二、企業(yè)合并、一體化企業(yè)合并新設(shè)合并（創(chuàng)立合并）A＋B＝C吸收合并（兼并）A＋B＝A控股合并（購并、并購）A＋B＝A＋aB二、企業(yè)合并、一體化企業(yè)合并新設(shè)合并吸收合并控股合并新設(shè)合并1999年美孚石油和艾克森石油合并為艾克森美孚公司，成為世界第一大石油公司。新設(shè)合并1999年美孚石油和艾克森石油合并為艾克森美孚公司，吸收合并1997年，波音公司宣布，原波音公司與原麥克唐納·道格拉斯公司（簡稱：麥道公司）完成合并，新的波音公司正式營運。吸收合并1997年，波音公司宣布，原波音公司與原麥克唐納·道控股合并（收購）1、寶潔控股南孚電池、收購吉列公司2、浙江吉利公司收購沃爾沃控股合并（收購）1、寶潔控股南孚電池、收購吉列公司吉利宣布完成對沃爾沃轎車全部股權(quán)收購2010年8月2日，浙江吉利控股集團有限公司（簡稱：吉利控股集團）正式宣布，已經(jīng)完成對福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購。吉利宣布完成對沃爾沃轎車全部股權(quán)收購2010年8月2日，浙江在新的所有權(quán)下，沃爾沃轎車將會保留其瑞典總部以及在瑞典和比利時的生產(chǎn)基地，在董事會授權(quán)下，管理層將擁有執(zhí)行商業(yè)計劃的自主權(quán)。作為交易的組成部分，沃爾沃轎車與福特將繼續(xù)保持密切的零部件相互供應關(guān)系，確保彼此之間繼續(xù)提供對方需要的零部件。在新的所有權(quán)下，沃爾沃轎車將會保留其瑞典總部以及在瑞典和比利橫向合并、一體化是生產(chǎn)、經(jīng)營同類、同種商品或服務(wù)的企業(yè)合并。形成規(guī)模效應。橫向合并、一體化是生產(chǎn)、經(jīng)營同類、同種商品或服務(wù)的企業(yè)合并縱向合并、一體化前向（向前）合并、一體化——向下游方向延伸，與購買自己產(chǎn)品的企業(yè)合并。例：煉鋼廠與軋鋼廠合并，自行車廠兼并自行車行。后向（向后）合并、一體化——向上游方向延伸，與向自己提供產(chǎn)業(yè)用品的企業(yè)合并。例：煉鋼廠購并鐵礦，金店銀樓兼并金銀制品廠?？v向合并、一體化前向（向前）合并、一體化——向下游方向延伸企業(yè)集團

多法人、多層次、開放式的企業(yè)聯(lián)合體，由眾多的獨立企業(yè)主要靠資本紐帶（還有契約紐帶）自愿結(jié)合，形成金字塔形的結(jié)構(gòu)：核心層——母公司控股層（骨干層、緊密層）——若干全資子公司或控股子公司參股層（持股層、關(guān)聯(lián)層、半緊密層）——若干關(guān)聯(lián)公司契約層（協(xié)議層、外圍層、松散層）——若干較固定的協(xié)作、承包企業(yè)企業(yè)集團多法人、多層次、開放式的企業(yè)聯(lián)合體，由眾多的獨企業(yè)虛擬經(jīng)營的形式虛擬企業(yè)業(yè)務(wù)外包特許經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)虛擬經(jīng)營的形式虛擬企業(yè)業(yè)務(wù)外包特許經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟業(yè)務(wù)外包企業(yè)按揚長避短、“留強去弱”的原則進行業(yè)務(wù)分拆，簡化有形的組織結(jié)構(gòu)形式，僅建立或保留關(guān)鍵的職能機構(gòu)，集中力量開展屬于自身強項的業(yè)務(wù)，而把非強項業(yè)務(wù)外包出去，讓相對條件好、能力強的專業(yè)單位去經(jīng)營，借用外力即社會優(yōu)質(zhì)資源來彌補、整合企業(yè)資源，以降低經(jīng)營成本，增強組織的應變力，爭取競爭的最大優(yōu)勢。業(yè)務(wù)外包企業(yè)按揚長避短、“留強去弱”的原則進行業(yè)務(wù)分拆案例：外包的典型耐克是最典型的“虛擬生產(chǎn)”、“沒有工廠的工業(yè)企業(yè)”，它專管附加值高的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計和營銷，而將附加值低的產(chǎn)品生產(chǎn)加工全部虛擬化，通過定牌生產(chǎn)形式，組織分布在各國的代工企業(yè)按其計劃和要求進行?！皠?chuàng)造為先”的蘋果公司不以“制造為王”，是“創(chuàng)而不造”，它以卓越的創(chuàng)新設(shè)計掌握價值鏈中的核心環(huán)節(jié)，將生產(chǎn)組裝外包給全世界的代工工廠完成。案例：外包的典型耐克是最典型的“虛擬生產(chǎn)”、“沒有工廠的工業(yè)特許經(jīng)營亦稱特許連鎖、特許加盟。擁有品牌、技術(shù)等優(yōu)勢的企業(yè)實行“強項擴散”，在保留自身全部經(jīng)營業(yè)務(wù)同時，和其他企業(yè)訂立特許經(jīng)營合同，有償?shù)厥谟杷鼈冊谝欢ㄆ谙?、一定范圍?nèi)和一定條件下統(tǒng)一使用該企業(yè)的品牌或技術(shù)、經(jīng)營模式開展經(jīng)營活動的特權(quán)，使它們在業(yè)務(wù)上加盟連鎖經(jīng)營，成為該企業(yè)“虛擬營銷網(wǎng)絡(luò)”的成員。特許經(jīng)營亦稱特許連鎖、特許加盟。擁有品牌、技術(shù)等優(yōu)勢的戰(zhàn)略聯(lián)盟

若干企業(yè)為實現(xiàn)一定時期內(nèi)某一共同的戰(zhàn)略目標，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，達成彼此交換關(guān)鍵資源、強項互補、共同開發(fā)產(chǎn)品和國內(nèi)外市場的長期協(xié)議，形成一個利益共享、風險共擔的網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)聯(lián)合體。聯(lián)盟成員始終保持各自的高度獨立性。它不同于壟斷，而是企業(yè)開展競爭的積極形式。戰(zhàn)略聯(lián)盟若干企業(yè)為實現(xiàn)一定時期內(nèi)某一共同的戰(zhàn)略目標，多元化發(fā)展戰(zhàn)略多元化（多角化、多樣化）集中型（圓心型、同心型）多元化水平型多元化混合型（復合型、綜合型）多元化多元化發(fā)展戰(zhàn)略多元化集中型水平型混合型個人作業(yè)P——查找資料完成兩題。要求：寫在個人的作業(yè)本上，課代表收齊上交2416。每位同學都要完成。個人作業(yè)P——查找資料完成兩題。第8章

國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略

第8章

國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略學習目標 一、知識目標了解競爭與合作的關(guān)系理解競爭戰(zhàn)略的含義掌握競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容掌握發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容學習目標 一、知識目標

二、能力目標能夠闡述競爭發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容能夠為企業(yè)制定、應用競爭戰(zhàn)略能夠為企業(yè)制定、應用發(fā)展戰(zhàn)略 二、能力目標僅有兩架飛機卻獲得“全球最佳”航空公司稱號僅有兩架飛機引導案例：棕櫚航空公司“全世界最小的航空公司”。只有兩架波音737客機每年總載客量僅為7.5萬人次航線也不多，只飛往歐洲11個城市目標顧客棕櫚專注于細分市場上的客戶——到歐洲度假的企業(yè)經(jīng)理人引導案例：棕櫚航空公司“全世界最小的航空公司”。特色定位特色：把自家花園里的花兒帶上飛機商務(wù)艙的雙人床服務(wù)機上提供美容保健服務(wù)等在倫敦機場提供18個淋浴房在機場休息廳開設(shè)獨特的健康和美容俱樂部，提供美容、圖書館、音樂室、酒吧等服務(wù)特色定位特色：效果由英國消費者協(xié)會主辦的《假日選擇》曾公布的調(diào)查結(jié)果卻顯示：棕櫚航空擊敗了眾多老牌的航空公司，被評為“世界上最令顧客滿意的航空公司”。棕櫚航空的利潤率遠遠高于大航空公司效果由英國消費者協(xié)會主辦的《假日選擇》曾公布的調(diào)查結(jié)果卻顯示第1節(jié)國際市場競爭戰(zhàn)略第8章國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略課件經(jīng)濟全球化的深化和泛化全球新技術(shù)革命、網(wǎng)絡(luò)革命國際市場營銷競爭越來越激烈經(jīng)濟全球化的深化和泛化全球新技術(shù)革命、網(wǎng)絡(luò)革命國際市場現(xiàn)代競爭觀競爭與合作并不是截然對立、絕對互斥的?！昂献鞲偁帲╟oopetition）”將成為競爭的主流，會出現(xiàn)“4C”循環(huán)：Competition競爭——Contradiction矛盾——Coordination協(xié)調(diào)——Cooperation合作，形成“競合”關(guān)系?，F(xiàn)代競爭觀競爭與合作并不是截然對立、絕對互斥的?，F(xiàn)代競爭≠傳統(tǒng)競爭現(xiàn)代競爭≠傳統(tǒng)競爭現(xiàn)代競爭觀現(xiàn)代企業(yè)間的競爭實質(zhì)是“讓顧客滿意”的競賽，是企業(yè)彼此促進、共同提高的“雙贏比賽”（win-wingame）?，F(xiàn)代競爭觀企業(yè)的核心競爭力企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術(shù)、運用獨特營銷手段的特殊能力，是企業(yè)競爭力中最根本的，能使企業(yè)建立、保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定的超額利潤，也就是企業(yè)的“拿手活、絕招、看家本領(lǐng)”。突出企業(yè)的核心競爭力是制定、實施競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵。要通過“學習”機制來培育、構(gòu)筑、保持核心競爭力。企業(yè)的核心競爭力企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品、發(fā)展獨特技術(shù)、運用獨特營銷一、競爭者分析1、界定企業(yè)的競爭者：（1）品牌競爭者（2）行業(yè)競爭者（3）一般競爭者（4）愿望競爭者界定競爭者要避免“近視病”，既要看到直接、正面、現(xiàn)實的競爭者，又要看到間接、側(cè)面、潛在的競爭者。一、競爭者分析2、判斷競爭者的目標：（1）在不同情況下對同一目標的重視程度不同；（2）在目標組合中的側(cè)重點不同；（3）確定企業(yè)目標的因素有所不同3、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢

競爭者的優(yōu)劣勢可通過其資源與能力表現(xiàn)出來，如銷售額、市場占有率、利潤率、銷售增長率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資、生產(chǎn)能力的利用情況等。2、判斷競爭者的目標：

4、企業(yè)競爭的指導思想：科特勒提出現(xiàn)代企業(yè)既要注重競爭者又要注重顧客的觀點，并劃分企業(yè)指導思想變化的不同階段：第一階段以企業(yè)為中心；第二階段以顧客為中心；第三階段以競爭者為中心；第四階段兼顧顧客和競爭者第8章國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略課件市場競爭戰(zhàn)略是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一部分，是企業(yè)根據(jù)自身實力和環(huán)境變化，制定競爭目標、選擇競爭手段獲得競爭優(yōu)勢的生存和發(fā)展戰(zhàn)略。市場競爭戰(zhàn)略是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一部分，是企業(yè)根據(jù)自身實力和環(huán)境市場競爭方向戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略正面進攻、側(cè)翼進攻、迂回進攻、圍堵進攻、游擊進攻防守型戰(zhàn)略陣地防守、側(cè)翼防守、先發(fā)防守、反攻防守、運動防守撤退型戰(zhàn)略積極或消極，局部或完全，迅速或緩慢撤退市場競爭方向戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略

市場競爭地位戰(zhàn)略按企業(yè)在行業(yè)內(nèi)競爭地位，企業(yè)可分為：領(lǐng)先者（領(lǐng)導者、主導者leader）挑戰(zhàn)者（challenger）跟隨者（追隨者follower）補缺者（利基者nicher）市場競爭地位戰(zhàn)略按企業(yè)在行業(yè)內(nèi)競爭地位，企假設(shè)的市場份額與戰(zhàn)略40%市場領(lǐng)導者30%市場挑戰(zhàn)者20%市場追隨者擴大總市場保護市場份額擴大市場份額攻擊領(lǐng)導者市場份額效仿10%市場補缺者專業(yè)化假設(shè)的市場份額與戰(zhàn)略40%市場領(lǐng)導者30%市場挑戰(zhàn)者20%市市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略[3種]◆市場領(lǐng)先者：產(chǎn)品的市場占有率最高,位于第一位次的企業(yè)。一、擴大市場需求總量[3種]⒈發(fā)現(xiàn)新用戶:①市場滲透戰(zhàn)略。[讓更多的女士使用香水]②市場開發(fā)戰(zhàn)略。[男士香水]③地理擴展戰(zhàn)略。[產(chǎn)品出口]⒉開辟新用途。[洗衣機→洗地瓜機]⒊增加使用量。[調(diào)味品容器的開孔逐漸變大]市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略[3種]◆市場領(lǐng)先者：產(chǎn)品的市場占有率最高,位二、保持市場占有率[6種]⒈陣地防御:強化以前的營銷策略，不進行更改，占領(lǐng)消費者最大的心智份額使得品牌形象堅不可催。例如：可口可樂利用廣告、公共關(guān)系、品牌等加強防御。二、保持市場占有率[6種]⒈陣地防御:強化以前的營銷策略，不可口可樂的廣告遍及各處：地鐵公共汽車路邊廣告牌電視、超市體育賽場學校還有......可口可樂的廣告遍及各處：⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護自身弱勢，防止競爭者乘虛而入。[增加產(chǎn)品項目、提高質(zhì)量]例如：瑞士著名的斯沃琪手表的制造商——SMH公司的產(chǎn)品包括高、中、低三個層次。⒉側(cè)翼防御:建立輔助基地，保護自身弱勢，防止競爭者乘虛而入。swatch斯沃琪市場分析瑞士斯沃琪集團(SwatchGroup)是全球著名的手表制造商,斯沃琪集團的品牌占據(jù)了中國鐘表市場70%的市場份額,銷售靠前的分別是Omega,Rado,Longines。Swatch集團旗下?lián)碛斜姸嗤蟊砥放疲渲邪⊿watch（斯沃琪）、Omega（歐米茄）、Longines（浪琴）、Rado（雷達）、Tissot（天梭）、Mido（米度）。swatch斯沃琪市場分析瑞士斯沃琪集團(SwatchG低檔手表100瑞士法郎，中檔手表1000瑞士法郎，高檔和豪華型手表可達百萬法郎，甚至更高。大多數(shù)利潤集中在高中檔手表上，低檔手表無利可圖，低檔手表的生產(chǎn)可以起到“防火墻”的作用，防止競爭者進入。低檔手表100瑞士法郎，中檔手表1000瑞士法郎，高檔和豪華⒊先發(fā)防御:在競爭者未進攻之前，首先攻擊之。[搶先推出同類新產(chǎn)品]4.反擊防御：及時反攻競爭者的主要陣地。[推出競爭對手的同類產(chǎn)品；收購或兼并同類企業(yè)；進一步降價等等]⒊先發(fā)防御:在競爭者未進攻之前，首先攻擊之。[搶先推出同類新5.運動防御：在確保目前陣地的同時，還要采取市場擴大化和多角化戰(zhàn)略。[進入新行業(yè)新市場：美國莫里艾公司(香煙)發(fā)展啤酒、紅酒、飲料等。]6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂觀的市場或陣地。[武漢雪花啤酒公司逐漸降低行呤閣牌啤酒的產(chǎn)量]5.運動防御：在確保目前陣地的同時，還要采取市場擴大化和多角案例：寶潔的收縮防御戰(zhàn)略案例：寶潔的收縮防御戰(zhàn)略保持市場份額—防御戰(zhàn)略進攻者先發(fā)制人的防御(4) 反擊式防御防御者(1)陣地防御(5)運動防御(2)側(cè)翼防御(6)收縮防御保持市場份額—防御戰(zhàn)略進攻者先發(fā)制人防御者(1)(5)(2)三、提高市場占有率[3種]⒈加強廣告宣傳和促銷的投入。⒉更新產(chǎn)品。⒊提高服務(wù)質(zhì)量。

◆提高市場占有率應注意的問題：①成本的增長。②反壟斷的激發(fā)。③新的營銷組合策略的有效性。三、提高市場占有率[3種]⒈加強廣告宣傳和促銷的投入。市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場挑戰(zhàn)者：是指處于第二、第三位次，且向市場領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn)，力爭市場領(lǐng)先者位的企業(yè)。

市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場挑戰(zhàn)者：一、確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象⒈戰(zhàn)略目標[3類]①產(chǎn)品創(chuàng)新。②價格低廉。③服務(wù)優(yōu)良。2.挑戰(zhàn)對象[3類]

①攻擊市場領(lǐng)先者。②攻擊實力相當者。③攻擊小規(guī)模或?qū)嵙^弱者。一、確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象⒈戰(zhàn)略目標[3類]二、選擇進攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進攻。進攻對手的強項或優(yōu)勢與特色。[可口可樂與百事可樂]二、選擇進攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進攻。進攻對手的強項或優(yōu)勢與特第8章國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略課件⒉側(cè)翼進攻。集中優(yōu)勢進攻對手的弱項。側(cè)翼進攻可為兩種情況：地理性的側(cè)翼進攻；細分性側(cè)翼進攻。[ChaCha進攻谷哥搜索的弱點—人類智能及其推理和聯(lián)系上下句語境的能力]⒊包圍進攻。全方位、大規(guī)模的進攻。如產(chǎn)品品種、款式、品牌、價格、服務(wù)等等[美國升陽科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對抗微軟公司]⒉側(cè)翼進攻。集中優(yōu)勢進攻對手的弱項。⒊包圍進攻。全方位、大規(guī)⒋迂回進攻。間接進攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場的多角化策略。[百事可樂推出瓶裝水、橘汁果樂，收購桂格燕麥公司的佳得樂運動飲料]

具體辦法有三種：時間錯位迂回戰(zhàn)略、細分領(lǐng)域迂回戰(zhàn)略、后發(fā)制人迂回戰(zhàn)略。

⒋迂回進攻。間接進攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品

案例：

美國高露潔公司面對寶潔公司競爭壓力時，加強公司在海外的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實行多元化經(jīng)營，向?qū)殱崨]有占領(lǐng)的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品及運動器材和食品公司，結(jié)果獲得了極大成功。案例：⒌游擊進攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競爭對手。⒌游擊進攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競爭對手。進攻型戰(zhàn)略進攻者防守者(3)包圍進攻(4)

迂回進攻(2)側(cè)翼進攻(5)游擊戰(zhàn)進攻(1)正面進攻進攻型戰(zhàn)略進攻者(3)包圍進攻(4)迂回進攻(2市場跟隨者戰(zhàn)略[3種]◆市場跟隨者

是指自覺跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè)。注意區(qū)分：偽造者、克隆者、模仿者和改良者。一、緊密跟隨者二、有距離跟隨者三、選擇跟隨者市場跟隨者戰(zhàn)略[3種]◆市場跟隨者一、緊密跟隨者一、緊密跟隨者在目標市場和市場營銷組合等方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。

優(yōu)點：在于產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓的成本低。一旦市場領(lǐng)導者產(chǎn)品獲得市場成功，便隨后迅速推出類似產(chǎn)品進入同一市場。一、緊密跟隨者案例：紅蜻蜓的跟隨戰(zhàn)略產(chǎn)品跟隨：選擇奧康等品牌非常暢銷的品種、款式進行跟隨；渠道跟隨；選擇其他品牌專賣店好的地段進行設(shè)店跟隨。案例：紅蜻蜓的跟隨戰(zhàn)略產(chǎn)品跟隨：選擇奧康等品牌非常暢銷的品種二、有距離跟隨者

在某些次要方面與市場領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。[酒類、食品類]

這種跟隨者是在主要方面，如目標市場、產(chǎn)品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨主導者，但仍與主導者保持若干差異即創(chuàng)造自己的某些特色。如產(chǎn)品的差別化、服務(wù)差別化。二、有距離跟隨者

在某些次要方面與市場領(lǐng)先者保持一定三、選擇跟隨者

在某些方面緊跟市場領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的產(chǎn)品]

有選擇地跟隨是指并非一味追隨市場領(lǐng)導者，而是根據(jù)有利性和可能性的原則，對追隨對象及其產(chǎn)品作有目的的選擇與跟進。三、選擇跟隨者比亞迪的跟隨比亞迪的跟隨市場補缺者戰(zhàn)略一、實施補缺者戰(zhàn)略的前提條件[5個]⒈有足夠的市場潛量和購買力。⒉利潤有增長的潛力。⒊對主要競爭者不具有吸引力。⒋企業(yè)具有補缺的條件和能力。⒌企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭企業(yè)。市場補缺者：是指服務(wù)于市場上被大企業(yè)忽略的細小部分，不對任何企業(yè)產(chǎn)生競爭。市場補缺者戰(zhàn)略一、實施補缺者戰(zhàn)略的前提條件[5個]市場補缺者二、市場補缺者的實施戰(zhàn)略－－專業(yè)化戰(zhàn)略1.最終用戶專業(yè)化。--針對某類用戶(銀行、醫(yī)院、超市)服務(wù)。2.垂直層面專業(yè)化。--專門致力于分銷渠道中的某些層面。3.顧客規(guī)模專業(yè)化。--專門為某一(小)規(guī)模的客戶服務(wù)。4.特定顧客專業(yè)化。--專門為某一特定客戶服務(wù)。二、市場補缺者的實施戰(zhàn)略－－專業(yè)化戰(zhàn)略1.最終用戶專業(yè)化。5.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。--專為某一地區(qū)、地點服務(wù)。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類或小型、微利產(chǎn)品。5.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。美國的綠箭(Wrieley)如美國的綠箭(Wrieley)公司專門生產(chǎn)口香糖一種產(chǎn)品，現(xiàn)已發(fā)展成為一家世界著名的跨國公司。美國的綠箭(Wrieley)如美國的綠箭(Wrieley)公7.客戶訂單專業(yè)化。--專門按客戶訂單生產(chǎn)預訂產(chǎn)品。8.質(zhì)量與價格專業(yè)化。

--專生產(chǎn)某種質(zhì)量與價格的產(chǎn)品。9.服務(wù)項目專業(yè)化。

--專門提供一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項目。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。10.分銷渠道的專業(yè)化。

--專門生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。如為航空公司的旅客提供食品。7.客戶訂單專業(yè)化。[案例]本田公司的競爭戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略20世紀50年代初，日本摩托車企業(yè)有50多家，市場占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略--迅速降低成本，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。[案例]本田公司的競爭戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略為了提高市場占有率，建立相對優(yōu)勢，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價和投資政策，搶先占領(lǐng)市場。致使東發(fā)的市場占有率降到4%。

相反，本田則以44%的市場占有率取得了摩托車行業(yè)的霸主地位。本田的利潤大增，而東發(fā)由于貸款和負債，使財務(wù)狀況惡化。為了提高市場占有率，建立相對優(yōu)勢，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性東發(fā)因自持第一，沒有對本田采取任何防御對策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對迅速增長的摩托車市場，采取了固守陣地的保守經(jīng)營姿態(tài)。本田包攬了世界主要國家的摩托車市場，并且在摩托車的需求量接近飽和時，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)實行多樣化經(jīng)營。東發(fā)因自持第一，沒有對本田采取任何防御對策，終于在二、雅馬哈的進攻趁本田分心于汽車之機，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產(chǎn)。本田的國內(nèi)市場份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀錄后，開始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。二、雅馬哈的進攻雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的時刻已經(jīng)來到，決不能讓到手的機會喪失。”這時，本田為了在汽車部門打下基礎(chǔ)，從摩托車部門抽出了相當一部分資金，導致摩托車部門的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機。雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說：“本田正在拼命推銷汽車，有經(jīng)驗的摩托車推銷員都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田?！毖篷R哈的首腦宣稱：“超過本田的時刻已經(jīng)來到，決不能讓到1982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車的專業(yè)廠家，不會老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設(shè)立新工廠，雅馬哈將成為國內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱雄世界?！毖篷R哈除摩托車外，沒有擅長領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實現(xiàn)龐大的投資計劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國建設(shè)大規(guī)模的汽車工廠，步步深入汽車業(yè)。1982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車三、本田的反擊面對雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴張，本田當然不會沉默。1982年1月在股東大會上發(fā)言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”

在宣言后的一年半時間里,本田的市場份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。

三、本田的反擊

本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價、加強廣告宣傳和庫存商品銷售，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù)--擴充產(chǎn)品品種。在競爭最激烈時，連最暢銷品種也降價三成，以迎合競爭需要。1982年夏天，50CC級的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜，在激烈的價格競爭的高峰時期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價格批發(fā)給零售商。本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價、加強廣告宣傳和庫存商品銷售，并

在1年半的時間里，本田推出的新型摩托車達81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。本田給消費者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。本田更新產(chǎn)品和降價攻勢，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無論是在性能方面還是在外觀方面，都大受消費者歡迎。零售商也積極地配合，促進本田產(chǎn)品的銷售。在1年半的時間里，本田推出的新型摩托車達81種，而雅馬

從1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39種舊型號，推出39個新品種。這樣，本田在日本市場發(fā)售的摩托車品種共達110個，而在雅馬哈的106個品種中，只有23個新產(chǎn)品。尤其在主導產(chǎn)品50CC級上，本田已有18個品種更新?lián)Q代，而雅馬哈竭盡全力只搞了6種。同時,本田汽車市場占有率達2/3。從1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39種舊型號四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。

根據(jù)當時雅馬哈的銷售量推測，該公司的庫存數(shù)相當于整整一年的銷量。處理庫存的唯一辦法是向零售商提供推銷費，并大幅度降價，但雅馬哈連這點力量也沒有了，被逼得走投無路陷入困境。四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50小組實訓項目名稱：本田公司的競爭戰(zhàn)略分析目的：理解國際營銷競爭戰(zhàn)略，分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實際應用。實訓內(nèi)容：1.東發(fā)在戰(zhàn)略上有哪些失誤?2.雅馬哈應如何進攻本田？3.請分析本田成功反擊雅馬哈使用了哪些戰(zhàn)略，具體做法是怎樣的？要求：5~8人一組，小組討論后填寫一份實訓報告。上交由老師評分。小組實訓項目名稱：本田公司的競爭戰(zhàn)略分析市場競爭手段價格競爭——降價，提價非價格競爭——質(zhì)量、品種、服務(wù)、速度、品牌形象等競爭市場競爭手段價格競爭——降價，提價基本競爭戰(zhàn)略1、總成本領(lǐng)先（overallcostleadership）戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略，取得價格競爭的優(yōu)勢2、產(chǎn)品差異化（differentiation）戰(zhàn)略，即特色經(jīng)營戰(zhàn)略，取得非價格競爭的優(yōu)勢3、聚焦（focus）戰(zhàn)略，即集中、重點、專一化經(jīng)營戰(zhàn)略，在窄小的細分市場取得低成本或產(chǎn)品特色的優(yōu)勢基本競爭戰(zhàn)略1、總成本領(lǐng)先（overallcost創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略——邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略基礎(chǔ)低成本差別化全部局部市場范圍創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略——邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略模型戰(zhàn)略基礎(chǔ)1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overallcostleadershipstrategy)主導思想:以低成本取得行業(yè)的領(lǐng)先地位.實施條件:建立起大規(guī)模高效生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴的降低成本,壓縮各項費用。企業(yè)必須有較高的市場占有率和銷售增長率。局限:需求變化時,轉(zhuǎn)產(chǎn)困難。低成本優(yōu)勢容易消失。例:沃爾瑪（日常管理注重節(jié)儉，降低日常管理成本等）1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(overallcostleaders低成本戰(zhàn)略的形式（1）簡化產(chǎn)品；（2）改進設(shè)計；（3）材料低成本；（4）人工費用低成本；（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化的低成本低成本戰(zhàn)略的形式（1）簡化產(chǎn)品；案例：宜家家居的低成本戰(zhàn)略案例：宜家家居的低成本戰(zhàn)略

IKEA的經(jīng)營理念是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”。這就決定了宜家在追求產(chǎn)品美觀實用的基礎(chǔ)上要保持低價格，實際上宜家也是這么做的：宜家一直強調(diào)低價格策略。宜家價格策略

IKEA的經(jīng)營理念是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買

自宜家進入中國以來，宜家的價格一降再降。2002年間500余種宜家產(chǎn)品價格降低20%；2003年9月，宜家（中國）又調(diào)低了1000多種商品的價格，2003年的新產(chǎn)品目錄冊中，平均降價幅度達到30％以上，最大降幅達到65％左右。通過降低價格，越來越多的中低收入階層走進宜家。自宜家進入中國以來，宜家的價格一降再降。

2004年，宜家又舉起了降價大旗，通過不斷的促銷優(yōu)惠，試探著大眾市場和白領(lǐng)階層的邊界，逐步擴大自己的目標消費群。

2009財年的尾聲，宜家中國調(diào)低了500多種產(chǎn)品的零售價格，一些熱賣產(chǎn)品降幅更是達到20%到30%。宜家中國銷售總監(jiān)朱昌來稱，這是宜家中國五年以來最大一次調(diào)價。2004年，宜家又舉起了降價大旗，通過不斷

先確定成本再設(shè)計產(chǎn)品在宜家有一種說法：“我們最先設(shè)計的是價簽”。在成本之內(nèi)，盡一切可能做到精美、實用。先確定成本再設(shè)計產(chǎn)品

宜家不斷創(chuàng)新以降低成本宜家不斷采用新材料、新技術(shù)來提高產(chǎn)品性能并降低價格。宜家不斷創(chuàng)新以降低成本

有限服務(wù)打造低價格宜家把顧客也看作合作伙伴：顧客翻看產(chǎn)品目錄，光顧宜家自選商場，挑選家具并自己在自選倉庫提貨。由于大多數(shù)貨品采用平板包裝，顧客可方便運送回家并獨立進行組裝。這樣，顧客節(jié)省了部分費用（提貨、組裝、運輸），享受了低價格：宜家則節(jié)省了成本，保持了產(chǎn)品的低價優(yōu)勢。有限服務(wù)打造低價格

宜家的全球生產(chǎn)管理及物流體系有利于降低成本在產(chǎn)品成本方面，宜家除了與OEM供應商通力合作，也鼓勵各供應商之間進行競爭，宜家也傾向于把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商——宜家在為產(chǎn)品選擇供貨商時，從整體上考慮總體成本最低。自2001年起，宜家在中國的采購量占其全球采購份額逐年上升。宜家現(xiàn)在在中國共有370多家供應商，在哈爾濱、青島、廈門、蛇口、武漢、成都和上海設(shè)立了7個采購中心，進行全球集中采購。宜家的全球生產(chǎn)管理及物流體系有利于降低

平板包裝策略降低成本在儲運方面，宜家采用平板包裝，以降低家具在儲運過程中的損壞率及占用倉庫的空間。更主要的，平板包裝大大降低了產(chǎn)品的運輸成本，使得在全世界范圍內(nèi)進行生產(chǎn)的規(guī)?；季稚a(chǎn)成為可能。平板包裝策略降低成本格蘭仕微波爐摧毀產(chǎn)業(yè)投資價值不斷拉高保本門檻高筑市場進入壁壘格蘭仕微波爐摧毀產(chǎn)業(yè)投資價值不斷拉高保本門檻高筑市場進入壁壘2、差異化戰(zhàn)略(differentiationstrategy)主導思想:向市場提供與同行企業(yè)不同的產(chǎn)品或服務(wù),來建立自己的競爭優(yōu)勢.實施條件:企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)上具有創(chuàng)新能力,生產(chǎn)技術(shù)具有較強的適應能力，市場營銷中有明確目標和對策.局限:與占領(lǐng)更大的市場分額相矛盾。例:美的空調(diào)的差異化（在大空間、歐式設(shè)計等特點之外,主打保鮮和人性化設(shè)計。）

2、差異化戰(zhàn)略(differentiationstrate差異化戰(zhàn)略的形式（1）產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略（2）服務(wù)的差異化戰(zhàn)略（3）形象的差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的形式（1）產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略三得力啤酒：純天然礦泉水釀造。三得力啤酒：加拿大的麥芽＋日本的酵母＋德國的啤酒花想喝就喝三得力！三得力啤酒通過廣告塑造差異三得力啤酒：純天然礦泉水釀造。三得力啤酒通過廣告塑造差異第8章國際市場競爭與發(fā)展戰(zhàn)略課件產(chǎn)品要想賣的貴，必須要有獨特性！產(chǎn)品沒有特點，生產(chǎn)成本就要低！總結(jié)：人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)！回顧：差異？標準？產(chǎn)品要想賣的貴，必須要有獨特性！回顧：差異？標準？3、集中戰(zhàn)略