VSM價(jià)值流管理課件

流程管理整合?方法?應(yīng)用陳裕越KeyPerformanceIndicators

ProcessesManagement流程管理整合?方法?應(yīng)用陳裕越Key目標(biāo)和績(jī)效的距離有多少?目標(biāo)績(jī)效12個(gè)月!目標(biāo)和績(jī)效的距離有多少?目標(biāo)績(jī)效12個(gè)月!忽略目標(biāo)與流程的關(guān)係導(dǎo)致目標(biāo)失控流程忽略流程與績(jī)效的關(guān)係將導(dǎo)致績(jī)效失效目標(biāo)績(jī)效但通常目標(biāo)不能如願(yuàn)成為績(jī)效我們認(rèn)為或希望目標(biāo)被達(dá)成多遠(yuǎn)?目標(biāo)和績(jī)效的距離有多少?12個(gè)月!忽略目標(biāo)與流程的關(guān)係流程忽略流程與績(jī)效的關(guān)係將導(dǎo)致績(jī)效失效目流程決定結(jié)果績(jī)效挖路放管線回填

--結(jié)果:因來料與流程管控問題….上海磁浮列車生產(chǎn)的製作時(shí)間以分計(jì)

--為何訂貨交期要三週為何華航空姐比較漂亮為何臺(tái)鐵火車總誤點(diǎn);大陸不會(huì)4流程決定結(jié)果績(jī)效挖路放管線回填

--結(jié)果:因來料與流程管

這是常見的內(nèi)部辦事流程客戶業(yè)務(wù)生管物管採購供應(yīng)商原始訂單要求10/15交貨訂單輸入產(chǎn)能排程JIT備料/請(qǐng)購採購/跟催原料交期回覆回覆來不及三天通知物管通知生管重新排程遲交通知訂單遲交協(xié)調(diào)10/18交貨訂單協(xié)調(diào)結(jié)果10/16交貨協(xié)調(diào)結(jié)果通知重新排程JIT重新算料跟催/找廠商原料交期回覆回覆最快提早一天通知物管通知生管重新排程遲交通知告知客戶最快10/17交貨客戶不悅堅(jiān)持10/16交貨（往返溝通缺乏效率造成廠內(nèi)及客戶的不滿）：：5這是常見的內(nèi)部辦事流程客戶業(yè)務(wù)流程決定結(jié)果績(jī)效結(jié)果績(jī)效不佳

先確認(rèn)組織.系統(tǒng)是否具有能力

而不是直接下對(duì)策做改善組織能力決定績(jī)效結(jié)果

--什麼是組織能力6流程決定結(jié)果績(jī)效結(jié)果績(jī)效不佳

先確認(rèn)組織.系統(tǒng)是否具有能力

能力模型哈佛大學(xué)教授McCleland： 能力Competency分為五個(gè)層次知識(shí)技能自我概念特質(zhì)動(dòng)機(jī)表層能力深層能力EQ:

情緒商數(shù)IQ:智商7能力模型哈佛大學(xué)教授McCleland：知識(shí)表層能力EQ:

組織能力組織能力模型：RPV是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來源資源制度,典範(fàn),流程理念,價(jià)值觀,文化ResourceProcessValue可見的能力不可見的能力EX:DELLEX:華航8組織能力組織能力模型：RPV是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來源資源制度,典範(fàn),組織能力能力要能創(chuàng)造利潤(rùn)：People/partnersProductProcess:

消滅浪費(fèi)Patterns:

TQMPhilosophy:

尊重人性DNA:

成長(zhǎng)基因/

SOPRPVProfits易被複製9組織能力能力要能創(chuàng)造利潤(rùn)：People/partnersPr流程企業(yè)組織能力的主要體現(xiàn)在:流程

故(才)稱為流程企業(yè)流程企業(yè)的管理中心是流程

以客戶滿意為導(dǎo)向流程企業(yè)更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作

盡力達(dá)到無縫鏈接,提升效率流程企業(yè)的流程皆有一個(gè)流程負(fù)責(zé)人每個(gè)人的工作都是流程的一部份流程企業(yè)組織能力的主要體現(xiàn)在:流程

故(才)稱為流程2017,您獲得新的任命,擔(dān)任---「流程長(zhǎng)」流程的設(shè)計(jì)者、監(jiān)督者、管理者流程所有權(quán)人董事長(zhǎng)研發(fā)部營業(yè)部製造部管理部品保部總經(jīng)理供應(yīng)商外包商市場(chǎng)顧客穿越組織、橫向管理的跨功能整合者如果是您擔(dān)任這種「管理角色」那麼應(yīng)該可以確知您,是受到肯定和重視,並且被期待未來成為高階管理者!對(duì)應(yīng)組織扁平化、綜效極大化的新趨勢(shì)《哈佛商業(yè)評(píng)論》對(duì)流程型企業(yè)定義宣言我們按照職能進(jìn)行組織，但是按照流程進(jìn)行管理。我們的流程管理對(duì)營運(yùn)模式設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)，職能管理對(duì)資源負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)管理對(duì)客戶和結(jié)果負(fù)責(zé)。流程型企業(yè)不能沒有流程責(zé)任人（ProcessOwner).流程型企業(yè)行動(dòng)宣言打破權(quán)力地盤。水平全程改善?？v橫績(jī)效整合。流程型企業(yè)是過冬期新的活路!!2017,您獲得新的任命,擔(dān)任---流程的設(shè)計(jì)者、監(jiān)督者、管VSM價(jià)值流管理陳裕越ValueStreamManagementVSM價(jià)值流管理陳裕越ValueStreamManag價(jià)值流圖VSM是工具從ValueStreamMapping到ValueStreamManagement價(jià)值流圖VSM是工具內(nèi)容大綱為何要推動(dòng)VSM?什麼是VSM?VSM的制作與分析步驟如何推動(dòng)VSM改善VSM的改善案例結(jié)論內(nèi)容大綱為何要推動(dòng)VSM?課程說明這是一個(gè)基礎(chǔ)概念課程:

認(rèn)識(shí)VSM的價(jià)值與思維轉(zhuǎn)變用案例說明;為何要推動(dòng)VSM?在推動(dòng)的過程中,最大的障礙是

思維的迷思所造成的改變困難問題搭配一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理試驗(yàn),啟發(fā)思考如何完成VSM的分析,不在此次課程15課程說明這是一個(gè)基礎(chǔ)概念課程:

認(rèn)識(shí)VSM的價(jià)值與思維轉(zhuǎn)變1一.為何要做VSM價(jià)值流管理?一.為何要做VSM常見老板的二大抱怨交期長(zhǎng);又不準(zhǔn)時(shí)不要用的,一大堆;

要用的.卻沒有17常見老板的二大抱怨交期長(zhǎng);又不準(zhǔn)時(shí)17為何要推動(dòng)VSM?快速掌握企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)全面瞭解企業(yè)的問題清析的瞭解瓶頸工程所在設(shè)備與人力配置研判日常管理執(zhí)行與落實(shí)方向指引成為流程改善工具讓改善內(nèi)容明確化與明確優(yōu)先順序做為內(nèi)外部的溝通工具18為何要推動(dòng)VSM?快速掌握企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)183個(gè)案例3個(gè)案例為何要推動(dòng)VSM?TAXI與磁浮列車世界最大與最快速生產(chǎn)的文具廠美的總經(jīng)理的抱怨:IPD與生產(chǎn)流程20為何要推動(dòng)VSM?TAXI與磁浮列車201.世界最快的陸上交通工具

上海磁懸浮列車：

目的:觀光?好玩?減少出行時(shí)間?與TAXI相比:

那個(gè)比較快到達(dá)目的地?TAXI約1.5H;

而搭乘磁浮列車為….Why????

1.世界最快的陸上交通工具上海磁懸浮列車：為何流動(dòng)/快不起來?22為何流動(dòng)/快不起來?22這張圖,給我們的啟發(fā)快速掌握流程系統(tǒng)全面瞭解關(guān)鍵的問題清晰的瞭解瓶頸所在成為流程改善工具讓改善內(nèi)容明確化與明確優(yōu)先順序做為內(nèi)外部的溝通工具23這張圖,給我們的啟發(fā)快速掌握流程系統(tǒng)232.世界最大與最快速生產(chǎn)的文具廠老板的抱怨:用最好.最快速的先進(jìn)設(shè)備從頭到尾;只要以秒/分計(jì)為何訂單到交貨,卻要21天而且常常要延宕交期或空運(yùn)242.世界最大與最快速生產(chǎn)的文具廠老板的抱怨:24文具廠的VSM分析材料AB1B2CD完成品出貨L/T=20日

+8Hr+11＇15日60＂8Hr200＂+100＂+300＂5日有價(jià)值無價(jià)值僅11分鐘

有附加價(jià)值25文具廠的VSM分析材料AB1B2CD完出L/T=20價(jià)值流程圖L/T分析加工-5秒5秒6Hr2Hr-8Hr10s檢查2Hr1秒1秒1秒1秒1Hr3Hr4s搬運(yùn)10分鐘10分鐘10分鐘10分鐘10分鐘1Hr1Hr50m停滯16Hr4Hr2Hr8Hr4Hr6Hr40Hr小計(jì)18Hr

10分4Hr

10分6秒2Hr

10分6秒14Hr

10分1秒6Hr

10分1秒8Hr52Hr

50分14秒LeadTime=加工+檢查+搬運(yùn)+停滯的時(shí)間材料進(jìn)廠出貨ABDC26價(jià)值流程圖L/T分析加工-5秒5秒6Hr2Hr-8Hr10s為何流動(dòng)/快不起來?27為何流動(dòng)/快不起來?273.導(dǎo)入最好的研發(fā)管理體系的結(jié)果總經(jīng)理的抱怨:一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā),從頭到尾要:

蓋250個(gè)章;花10個(gè)月時(shí)間而且還不能順利量產(chǎn),設(shè)計(jì)變更多283.導(dǎo)入最好的研發(fā)管理體系的結(jié)果總經(jīng)理的抱怨:28IPD集成模型:四個(gè)流程.四個(gè)團(tuán)隊(duì).四個(gè)支撐市場(chǎng)信息客戶反饋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)有產(chǎn)品組合市場(chǎng)評(píng)估目標(biāo)設(shè)定細(xì)分市場(chǎng)分析產(chǎn)品需求賣點(diǎn)設(shè)計(jì)路標(biāo)規(guī)劃銷售推廣及策略銷售研發(fā)與業(yè)務(wù)（市場(chǎng)及銷售、服務(wù)等）的配合市場(chǎng)管理產(chǎn)品組合策略分析技術(shù)及技術(shù)平臺(tái)（含核心技術(shù)開發(fā)）技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品平臺(tái)開發(fā)產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃概念開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布項(xiàng)目啟動(dòng)計(jì)劃決策發(fā)布決策計(jì)劃概念評(píng)審生命周期PDT產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理/質(zhì)量管理/績(jī)效管理/成本管理產(chǎn)品戰(zhàn)略管理產(chǎn)品戰(zhàn)略公司愿景及規(guī)劃產(chǎn)品策略管理（注：含產(chǎn)品、平臺(tái)、技術(shù)）IPMTPMTTDT退市決策技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品任務(wù)書PMT產(chǎn)品線市場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)PDT產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)TDT技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)IPMT集成產(chǎn)品項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)IPD集成模型:四個(gè)流程.四個(gè)團(tuán)隊(duì).四個(gè)支撐市場(chǎng)信息客戶反饋

6/24

6/29

8/6

8/27

8/31

招標(biāo)及

廠家確認(rèn)模具方案確認(rèn)

修模、首樣確認(rèn)及調(diào)模

采購首樣確認(rèn)

8/98/278/29

9/4

9/21

測(cè)試

及

整改評(píng)

驗(yàn)證整改測(cè)試整改驗(yàn)證

包裝、印

刷件及明

細(xì)表下發(fā)

價(jià)

6/16/6

6/146/246/266/29

8/4

8/98/278/298/309/49/69/219/23

市需新產(chǎn)

方3D詳2D

模

模試制總試試物上總小首總整投

場(chǎng)求產(chǎn)品

案圖細(xì)圖

具

具制作結(jié)制產(chǎn)料線結(jié)批次結(jié)改產(chǎn)

機(jī)篩品立

設(shè)/設(shè)紙

制

檢物樣整樣申采試整試量

驗(yàn)鑒

會(huì)選概項(xiàng)

計(jì)手計(jì)下

作

討料機(jī)改機(jī)請(qǐng)購產(chǎn)改產(chǎn)產(chǎn)

證定

識(shí)

念

及板評(píng)發(fā)

提及驗(yàn)評(píng)

驗(yàn)評(píng)

別

設(shè)

評(píng)

審

供檢證審

證審

計(jì)

審

驗(yàn)

檢驗(yàn)/測(cè)試作業(yè)指導(dǎo)書

8/9工藝文件下發(fā)、

工裝夾具制作；

相關(guān)QC文件9/4

6/24

7/17

8/6

8/21

8/31

電控板設(shè)計(jì)/外觀確認(rèn)

電控設(shè)計(jì)及評(píng)審

試制電控板提供、首樣送樣電控首樣確認(rèn)電控試產(chǎn)物料提供

PERT圖展現(xiàn)項(xiàng)目流程主體作業(yè)306/246/298/68/27為何流動(dòng)/快不起來?31為何流動(dòng)/快不起來?31生活中,常見的困擾問題明顯的等待浪費(fèi)很大真正創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間很有限32生活中,常見的困擾問題明顯的等待浪費(fèi)很大323325分鍾5分鍾20分鍾25分鍾10分鍾15分鍾20分鍾8.排除、付款2.預(yù)約修理3.開到修理廠4.排隊(duì)、描述問題5.等候借用車6.委託修理7.告知延遲9.駕車回家1.尋找修理廠5分鍾20分鍾25分鍾5分鍾15分鍾20分鍾15.排除、付款10.預(yù)約修理11.開到修理廠12.排隊(duì)、描述問題13.等候借用車14.委託修理16.駕車回家漫長(zhǎng)而曲折的候車路成績(jī)框消費(fèi)時(shí)間：210分鐘第二回合3325分鍾5分鍾20分鍾25分鍾10分鍾15分鍾203425分鍾5分鍾20分鍾25分鍾10分鍾15分鍾20分鍾8.排除、付款2.預(yù)約修理3.開到修理廠4.排隊(duì)、描述問題5.等候借用車6.委託修理7.告知延遲9.駕車回家1.尋找修理廠5分鍾20分鍾25分鍾5分鍾15分鍾20分鍾15.排除、付款10.預(yù)約修理11.開到修理廠12.排隊(duì)、描述問題13.等候借用車14.委託修理16.駕車回家成績(jī)框消費(fèi)時(shí)間：210分鐘創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間：58分鐘創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間/總時(shí)間：28%第二回合創(chuàng)造價(jià)值浪費(fèi)漫長(zhǎng)而曲折的候車路3425分鍾5分鍾20分鍾25分鍾10分鍾15分鍾20為何流動(dòng)/快不起來?35為何流動(dòng)/快不起來?35價(jià)值流管理VSM強(qiáng)調(diào)價(jià)值要快速流動(dòng)首先,要把沒有價(jià)值的去除:

-以客戶角度定義價(jià)值

-給予價(jià)值最大化然後;把阻礙價(jià)值流通的環(huán)節(jié)打通暢流;是價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵36價(jià)值流管理VSM強(qiáng)調(diào)價(jià)值要快速流動(dòng)364小時(shí)完成鐵路地下化為了不影響有龐大交通量的澀谷車站停擺，東急電鐵公司動(dòng)用1200人在3月15日末班電車到站后;開始進(jìn)行工程，并且在隔天早上五點(diǎn)的

始發(fā)列車發(fā)車前完成地下化包含了拆掉地上站的鐵軌、移轉(zhuǎn)到地下鐵、進(jìn)行試車374小時(shí)完成鐵路地下化為了不影響有龐大交通量的澀谷車站停擺，3為何流動(dòng)/快不起來?1.思維迷思2.設(shè)計(jì)能力不足3.計(jì)畫與

管理不當(dāng)38為何流動(dòng)/快不起來?1.思維迷思2.設(shè)計(jì)能力不足3.計(jì)畫思維迷思設(shè)計(jì)能力

不足計(jì)畫與管理不當(dāng)-農(nóng)耕心態(tài)-追求利潤(rùn)

最大化-職能切割-工程切割-防坡堤設(shè)計(jì)-分批-等待模式-訂單/計(jì)畫的

不穩(wěn)定-轉(zhuǎn)換時(shí)間長(zhǎng)-物與情報(bào)

被切斷-PMC中央管控-預(yù)測(cè)式需求-人為的不穩(wěn)定-不良多為何流動(dòng)/快不起來?39思維迷思設(shè)計(jì)能力

不足計(jì)畫與管理不當(dāng)-農(nóng)耕心態(tài)-職能切割-P狩獵:單一目標(biāo)-銷售模式看天吃飯;變數(shù)多40狩獵:單一目標(biāo)-銷售模式看天吃飯;變數(shù)多40農(nóng)耕:一年一收;庫存渡寒冬-生產(chǎn)安心怕斷線:提早做;多做41農(nóng)耕:一年一收;庫存渡寒冬-生產(chǎn)安心怕斷線:提早做;多做4防坡堤:大批量與大型自動(dòng)化阻礙流通;要大空間42防坡堤:大批量與大型自動(dòng)化阻礙流通42緩衝Buffer:人.時(shí)間.空間.設(shè)備.料.$庫存;防坡堤

都是一種緩衝機(jī)制因?yàn)閾?dān)心.害怕因?yàn)闆]有能力以致造成流程受阻,無法快速流動(dòng)同時(shí)也掩蓋問題但,很難被改變43緩衝Buffer:人.時(shí)間.空間.設(shè)備.料.$庫存;防坡堤

分批-等待模式我們總以為:

-批量的做,比較有效率?自認(rèn):不但快速,而且品質(zhì)比較好我們總喜歡合併訂單與作業(yè)以致讓工程無法流動(dòng)起來而且造成過量生產(chǎn)事實(shí)上;我們生活中,喜歡流暢的工作/生活44分批-等待模式我們總以為:

-批量的做,比較有效率?44芝加哥大學(xué)心理學(xué)教授:Mihaly分批-等待模式45芝加哥大學(xué)心理學(xué)教授:Mihaly分批-等待模式45如何讓人快樂?傳統(tǒng)心理學(xué)研究:

找出不快樂的原因;給予消除但,不滿足沒有不滿=滿足去除不滿足;並沒有得到滿足因此,另外做不同的研究/46如何讓人快樂?傳統(tǒng)心理學(xué)研究:

找出不快樂的原因;給予消除/如何才能快樂?花25年對(duì)幾千人做研究每人配帶call機(jī)隨機(jī)響;就記下當(dāng)時(shí)的作為與感受Flow:暢快;

順暢&爽快才能快樂47如何才能快樂?花25年對(duì)幾千人做研究47如何才能flow順暢?目標(biāo)明確:

又要集中心力與注意力

不受到干擾與旁騖對(duì)目標(biāo)的達(dá)成程度:

有立即回饋

且又有挑戰(zhàn)性48如何才能flow順暢?目標(biāo)明確:

又要集中心力與注意力

不受吃瓜子,批量吃?先啃一堆再吃一堆仁沒有少吃!但不舒服!不暢快!49吃瓜子,49無法快速流動(dòng)的結(jié)果庫存,緩衝;防坡堤與分批-等待模式

都無法得到立即回饋也就是無法暢流與造成生產(chǎn)過量無法立即看到問題所以,可能報(bào)廢.不良會(huì)增加同時(shí),交期也會(huì)明顯拉長(zhǎng)50無法快速流動(dòng)的結(jié)果庫存,緩衝;防坡堤與分批-等待模式

都無法為何我們持續(xù)此模式?我們總以為:分批比較有效率我們擔(dān)心:任何變異我們總希望看到作業(yè)員不停工我們看不到批量作業(yè)的問題我們迷思難以被改變51為何我們持續(xù)此模式?我們總以為:分批比較有效率51傳統(tǒng)效率的追求追求個(gè)體設(shè)備效率與人員效率擔(dān)心高價(jià)設(shè)備停下來人;更不能停下來仁慈投料成為唯一解決對(duì)策：

因?yàn)橹挥泻锰?看不到害處造成假效率：

生產(chǎn)的東西;不是客戶立即需求的庫存逐漸墊高而難以下降52傳統(tǒng)效率的追求追求個(gè)體設(shè)備效率與人員效率52仁慈投料衍生的問題到處可見;隨時(shí)發(fā)生-不斷往生產(chǎn)線投料被常態(tài)化;被合理化-反正最後都會(huì)出貨的？這是真的嗎？甚至被鼓勵(lì)多投料-效率高/成本低造成庫存增加的最大元兇;但不自知也不斷掩蓋問題不被發(fā)現(xiàn)-都可以按時(shí)出貨造成整個(gè)系統(tǒng);缺乏緊張感與問題可視化53仁慈投料衍生的問題到處可見;隨時(shí)發(fā)生-不斷往生產(chǎn)線投料53為何庫存問題不能解決？雖然導(dǎo)入MRP/ERP/CPC等先進(jìn)系統(tǒng)為何庫存量始終無法有效管理與下降？為何始終無法滿足客戶交期需求？為何客戶要的沒有？但不要的卻一大堆大批量思維推式生產(chǎn)提前生產(chǎn)仁慈投料54為何庫存問題不能解決？雖然導(dǎo)入MRP/ERP/CPC等先進(jìn)系問題無法解決的根本原因生產(chǎn)與會(huì)計(jì)一起;成為幫兇造成生產(chǎn)管理問題;始終無法解決生產(chǎn)管理在管理Q;C;D

但是以管理成本/效率為主因?yàn)镼可以化做$;D在帳面上沒有顯現(xiàn)成本主要來自效率的追求最後;都用非效率手段達(dá)成目標(biāo)55問題無法解決的根本原因生產(chǎn)與會(huì)計(jì)一起;成為幫兇55生產(chǎn)與財(cái)會(huì)：共同的最大迷思對(duì)效率的追求成為首要任務(wù)而不是對(duì)流動(dòng)性的追求不能停關(guān)注個(gè)體效率與資源效率而不是系統(tǒng)效率做的快要流的快;不是做的快56生產(chǎn)與財(cái)會(huì)：共同的最大迷思對(duì)效率的追求而不是對(duì)不能停關(guān)注個(gè)體如何打破迷思?如何打破迷思?有時(shí),我們必須反過來思考有時(shí),摺信紙的實(shí)驗(yàn)59摺信紙的實(shí)驗(yàn)59比一比摺信紙的實(shí)驗(yàn)批量作業(yè)：4人*1作業(yè)流水作業(yè)：4人*1作業(yè)細(xì)胞作業(yè)：1人*4作業(yè)結(jié)果如何?何者效率高60比一比摺信紙的實(shí)驗(yàn)何60判斷一下請(qǐng)問那種模式可以最快完成工作?為什麼可以最快?61判斷一下請(qǐng)問那種模式可以最快完成工作?61結(jié)果反思為何批量作業(yè)模式最慢?為何我們平時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)看不出來?為何細(xì)胞小線模式比較快?應(yīng)該有那些配套?62結(jié)果反思為何批量作業(yè)模式最慢?62240升的浴缸要注滿水63240升的浴缸要注滿水63大批量模式水龍頭開到最大：多久可以注滿？不知道！追求量;但沒有量的管理差不多了;就去關(guān)了過程不可控與不可預(yù)測(cè)只好;人不離開;或是偶而盯著看64大批量模式水龍頭開到最大：64按節(jié)拍生產(chǎn)模式過程做好量的管理要求4小時(shí)注滿則每小時(shí);60升每分鐘：1升過程可管理;也可預(yù)測(cè)1小時(shí)可以檢查一次流量越小;管理越精細(xì)65按節(jié)拍生產(chǎn)模式過程做好量的管理65流動(dòng)性管理時(shí)間管理的精細(xì)化從每月周日時(shí)分秒生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表;必須每小時(shí)管理：時(shí)速才能讓生產(chǎn)線真正的流動(dòng)起來66流動(dòng)性管理時(shí)間管理的精細(xì)化66缺乏關(guān)注流動(dòng)性工程切割工程間不平衡切換/轉(zhuǎn)換時(shí)間太長(zhǎng)物流不夠順暢與快速庫存高,交期長(zhǎng),資金積壓多空間使用大,風(fēng)險(xiǎn)增加成本提高67缺乏關(guān)注流動(dòng)性工程切割物流不夠順暢與快速庫存高,交期長(zhǎng),資金管理流動(dòng)性的轉(zhuǎn)變庫存成本＝單價(jià)X量X時(shí)EPPLPP盡量晚投料

LatestPossiblePlanning;不可仁慈投料DueDateProduction準(zhǔn)時(shí)達(dá)交率

DDP成為重要的生產(chǎn)管理KPI快速交付是企業(yè)最重要的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)能力68管理流動(dòng)性的轉(zhuǎn)變庫存成本＝單價(jià)X量X時(shí)68二.什麼是VSM價(jià)值流管理?二.什麼是VSMVC與VSVC:ValueChain價(jià)值鏈VS:ValueStream價(jià)值流Mc-Porter的觀點(diǎn)Lean精益管理的觀點(diǎn)70VC與VSVC:ValueChainVS:Value價(jià)值鏈VC:

產(chǎn)業(yè)鏈分析原料半成品成品銷售服務(wù)找到薄弱環(huán)節(jié),做出定位EX:APPLEiphone占手機(jī)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)

80%以上71價(jià)值鏈VC:

產(chǎn)業(yè)鏈分析找到薄弱環(huán)節(jié),做出定位EX:APPL價(jià)值鏈VC總務(wù),稽核,QA財(cái)務(wù),會(huì)計(jì)人資,培訓(xùn)産品企劃研發(fā)設(shè)計(jì)採購生産銷售通路服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)找到薄弱環(huán)節(jié),做出定位價(jià)值鏈VC總務(wù),稽核,QA財(cái)務(wù),會(huì)計(jì)人資,培訓(xùn)産品企劃研發(fā)設(shè)VS價(jià)值流的特點(diǎn)綜覽全局又明察秋毫具宏觀視野的看到整個(gè)價(jià)值鏈:

-內(nèi)部與外部

-價(jià)值高低與創(chuàng)造模式對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的過程中:

-演變:一個(gè)狀態(tài)到另一個(gè)狀態(tài)

-安排:產(chǎn)能與工作的預(yù)測(cè)與合理安排

-交接:各個(gè)環(huán)節(jié)之間;物與情報(bào)的交接

逐一檢視找到浪費(fèi)與不合理73VS價(jià)值流的特點(diǎn)綜覽全局又明察秋毫73VC與VSVC:ValueChain價(jià)值鏈VS:ValueStream價(jià)值流Mc-Porter的觀點(diǎn)價(jià)值的創(chuàng)造:

--找到薄弱環(huán)節(jié)是設(shè)計(jì)與選擇出來的是戰(zhàn)略選擇與定位追求利潤(rùn)最大化Lean精益管理的觀點(diǎn)價(jià)值的創(chuàng)造:

--穩(wěn)定快速的流向客戶是不斷打磨精進(jìn)出來的是能力提升的結(jié)果追求客戶價(jià)值的最大化74VC與VSVC:ValueChainVS:ValueVSM是什麼?讓精益改善與戰(zhàn)略建立連接高層主管戰(zhàn)略市場(chǎng)目標(biāo)方向車間主管改善工具方法人員VSM75VSM是什麼?讓精益改善與戰(zhàn)略建立連接高層主管戰(zhàn)略車間主管改VSM的三大目的1.可視化的

管理改善

工具2.賦予人們

一定權(quán)利的

系統(tǒng)化方法3.真心承諾與理解客戶需求-宏觀視野-知道先後順序-內(nèi)外溝通工具-由一線員工拉動(dòng)改善-真正理解問題重新定義價(jià)值由客戶需求拉動(dòng)76VSM的三大目的1.可視化的

管理改善

工具2戰(zhàn)略規(guī)劃的工具發(fā)現(xiàn)問題的工具系統(tǒng)改善的工具價(jià)值流分析VSM戰(zhàn)略規(guī)劃的工具價(jià)值流分析VSM三.VSM的分析步驟三.VSM的分析步驟VSM分析步驟持續(xù)增值VSM分析步驟持續(xù)增值持續(xù)增值首先,定義價(jià)值-顧客可感知與體驗(yàn)的價(jià)值持續(xù)增值首先,定義價(jià)值-顧客可感知與體驗(yàn)的價(jià)值一是用最終顧客的立場(chǎng)定義價(jià)值。精益管理的

關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值。價(jià)值只能由最終顧客來確定。價(jià)值只有在特定的時(shí)間，特定的價(jià)格，以特定的

產(chǎn)品或服務(wù)的方式滿足顧客需要時(shí)才有意義。13425精益管理的原則一是用最終顧客的立場(chǎng)定義價(jià)值。精益管理的

關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值。

價(jià)值的定義價(jià)值：

由客戶之觀點(diǎn)

任何可以增加產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)價(jià)值

的功能活動(dòng)作業(yè)（且願(yuàn)意為它支付費(fèi)用）CPV:CustomerPerceiveValue

顧客可感知的價(jià)值價(jià)值的定義價(jià)值：CPV;可以造成顛覆蘇泊爾專注內(nèi)膽技術(shù)20年

第8代球形厚釜內(nèi)膽電飯煲比普通內(nèi)膽更加優(yōu)越的烹飪米飯的性能，以做出好吃米飯為核心要素

球形內(nèi)膽在外形上類似于農(nóng)村大鐵鍋，

能夠盡力還原農(nóng)村柴火飯的烹飪環(huán)境，

為消費(fèi)者做出噴香好米飯。

賣點(diǎn)外化CPV;可以造成顛覆蘇泊爾專注內(nèi)膽技術(shù)20年賣點(diǎn)從頭到尾,識(shí)別全部的活動(dòng)持續(xù)增值才能呈現(xiàn)[價(jià)值]從頭到尾,識(shí)別全部的活動(dòng)持續(xù)增值才能呈現(xiàn)[價(jià)值]134521二是識(shí)別價(jià)值流，消除流程中所有不創(chuàng)造價(jià)值的節(jié)點(diǎn)。價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)化為成品并賦予它價(jià)值的全部活動(dòng)。包括從概念設(shè)想，到細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)和工程，再到投產(chǎn)的技術(shù)過程；從訂單處理，到計(jì)劃制定，再到送貨的信息過程；從原材料制成最終產(chǎn)品，到送到用戶手中的物質(zhì)轉(zhuǎn)化過程。精益管理的原則134521二是識(shí)別價(jià)值流，消除流程中所有不創(chuàng)造價(jià)值的節(jié)點(diǎn)。精益價(jià)值流定義AValueStream所謂價(jià)值流是指產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動(dòng),這些活動(dòng)分為增加價(jià)值和不增加價(jià)值兩部分,包括了從產(chǎn)品基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全部過程,還包括了整個(gè)價(jià)值鏈中的信息流.

客戶供應(yīng)商工廠ValueValueValue86精益價(jià)值流定義AValueStream所謂價(jià)值流是指產(chǎn)VSM思想：關(guān)注全部流程企業(yè)的生產(chǎn)流程包括：訂單處理、物料計(jì)劃、采購下單、

供應(yīng)商備料、運(yùn)輸、來料檢驗(yàn)、存儲(chǔ)、搬運(yùn)、加工、檢驗(yàn)

和返工、過程等待、成品庫存、發(fā)運(yùn)、貨款回收等環(huán)節(jié)訂單處理采購下單供應(yīng)商備料運(yùn)輸來料檢驗(yàn)原料存儲(chǔ)搬運(yùn)和等待加工檢驗(yàn)及返工成品存儲(chǔ)成品發(fā)運(yùn)貨款回收制造周期交付周期87VSM思想：關(guān)注全部流程企業(yè)的生產(chǎn)流程包括：訂單處理、物料計(jì)企業(yè)價(jià)值流的范圍從概念到投產(chǎn)的設(shè)計(jì)流從原材料到產(chǎn)品交付客戶的生產(chǎn)流情報(bào)流物流88企業(yè)價(jià)值流的范圍從概念到投產(chǎn)的從原材料到產(chǎn)品交付客戶的情報(bào)流價(jià)值流:圖示理解流程…看到價(jià)值…憧憬未來狀態(tài)供應(yīng)商顧客信息控制工序C工序A工序B物流信息流89價(jià)值流:圖示理解流程…看到價(jià)值…憧憬未來狀態(tài)供應(yīng)商顧客信息控增值

顧客愿意付費(fèi)的

能改變形狀和功能的活動(dòng)浪費(fèi)

任何消耗資源但不增加價(jià)值的活動(dòng)

典型浪費(fèi)包括“七種浪費(fèi)”+能源、空間、安全和

環(huán)境的浪費(fèi)價(jià)值流的組成特點(diǎn)要求實(shí)現(xiàn)從客戶的角度看待工作顧客需求增值浪費(fèi)流程消除浪費(fèi)為何重要?增值價(jià)值流的組成特點(diǎn)要求實(shí)現(xiàn)從客戶的角度看待工作顧客需求增利潤(rùn)增長(zhǎng)71.4%21.4%114.2%

提高利潤(rùn)的三種方案營銷方案財(cái)務(wù)方案生產(chǎn)方案當(dāng)前狀況增加銷售收入50%削減財(cái)務(wù)支出50%降低成本20%銷售100，000150，000100，000100，000商品成本-80，000-120，000-80，000-64，000毛利20，00030，00020，00036，000財(cái)務(wù)費(fèi)用-6，000-6，000-3，000-6，000利潤(rùn)14，00024，00017，00030，000如果企業(yè)的利潤(rùn)率是10%，那么降低成本10%相當(dāng)于銷售額擴(kuò)大了一倍！?。【婊瘍r(jià)值流:消除浪費(fèi)可以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力利潤(rùn)增長(zhǎng)71.4%21.4%11售價(jià)=成本+利益利益=售價(jià)－成本成本利益+α售價(jià)成本利益+α售價(jià)

如何增加企業(yè)利益?價(jià)值的界定：最終是目標(biāo)成本

售價(jià)=成本+利益利益=售價(jià)－成本成本利益+α售價(jià)成本利益+α緩緩地物的流動(dòng)資材費(fèi)資材費(fèi)前置時(shí)間LeadTime研發(fā)采購

生產(chǎn)銷售售價(jià)成本與前置時(shí)間的關(guān)系制造成本利潤(rùn)93緩緩地物的流動(dòng)資資前置時(shí)間LeadTime研發(fā)采購根據(jù)制造方法的發(fā)生費(fèi)用材料費(fèi)能源費(fèi)場(chǎng)地其他根據(jù)企業(yè)的不同而不同每個(gè)公司都一樣工廠可以隨心所欲的成本(內(nèi)部)不能由工廠隨心所欲的成本(外部)成本:取決于制造的方法根據(jù)制造材料費(fèi)能源費(fèi)場(chǎng)地其他根據(jù)企業(yè)的不同而不同每個(gè)公司都真實(shí)的現(xiàn)狀...相信現(xiàn)狀就是...希望成為...期望—現(xiàn)狀—事實(shí)浪費(fèi)真實(shí)的現(xiàn)狀...相信現(xiàn)狀就是...希望成為...期望—現(xiàn)狀—在制造活動(dòng)中，不給產(chǎn)品產(chǎn)生附加值的所有行為

浪費(fèi)=移動(dòng)+非效率性“工作”即使有些動(dòng)作認(rèn)為是必要的行為，但如果不能產(chǎn)生附加值，那就是浪費(fèi)。豐田自身認(rèn)為豐田增值比例只有5%，其他95%以上是浪費(fèi)浪費(fèi)的概念檢查所有的浪費(fèi)、瓶頸和所有客戶問題，優(yōu)化處理。工作在制造活動(dòng)中，不給產(chǎn)品產(chǎn)生附加值的所有行為浪費(fèi)=移動(dòng)

加工本身的浪費(fèi)等待浪費(fèi)

動(dòng)作浪費(fèi)

制造不良的浪費(fèi)

搬運(yùn)浪費(fèi)

生產(chǎn)過剩浪費(fèi)

庫存浪費(fèi)1234567雖然制造的產(chǎn)品不同，但在工廠發(fā)現(xiàn)的典型的浪費(fèi)類型是類似的七大浪費(fèi)加工本身的浪費(fèi)等待浪費(fèi)動(dòng)作浪費(fèi)制正是浪費(fèi)和低效率導(dǎo)致成本惡化第一次浪費(fèi)設(shè)備過剩庫存過剩人員過剩第二次浪費(fèi)生產(chǎn)過多的浪費(fèi)第三次浪費(fèi)庫存過剩的浪費(fèi)第四次浪費(fèi)多余的倉庫多余的搬運(yùn)人員多余的庫管人員多余計(jì)算機(jī)使用制造成本的增加多余的折舊費(fèi)多余的保養(yǎng)費(fèi)多余的利息負(fù)擔(dān)多余的保管費(fèi)多余的勞務(wù)費(fèi)制造業(yè)的浪費(fèi)認(rèn)識(shí)正是浪費(fèi)和低效率導(dǎo)致成本惡化第一次浪費(fèi)設(shè)備過剩第二次浪費(fèi)生產(chǎn)缺陷：溝通不利、繪圖差錯(cuò)過度生產(chǎn)：沒有標(biāo)準(zhǔn)化或再利用運(yùn)輸：尋求批準(zhǔn)、交接和扯皮、沒有配合等待：其他職能部門或批準(zhǔn)庫存：設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)沒有有效整合或充分利用，

過程的設(shè)計(jì)工作量超過了實(shí)際能力移動(dòng)：不必要的分析、測(cè)試或?qū)徍?。處理：重新設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)會(huì)議組織不好，發(fā)送或打印

未要求的設(shè)計(jì)文件。設(shè)計(jì)工程流程中的7大浪費(fèi)缺陷：溝通不利、繪圖差錯(cuò)設(shè)計(jì)工程流程中的7大浪費(fèi)缺陷：不正確的數(shù)據(jù)輸入過度生產(chǎn)：準(zhǔn)備多余的報(bào)告、報(bào)告沒有響應(yīng)、成批處理運(yùn)輸：流程中額外的步驟、距離遠(yuǎn)、沒有配合等候：批量方法、不穩(wěn)定的工作流程

（例如：關(guān)帳、發(fā)票、結(jié)帳）庫存：數(shù)據(jù)未及時(shí)處理，處理文件的進(jìn)出，簽字周期移動(dòng)：額外步驟、額外數(shù)據(jù)輸入，信息不在使用點(diǎn)處理：簽字和批準(zhǔn)業(yè)務(wù)、行政管理流程中的7大浪費(fèi)缺陷：不正確的數(shù)據(jù)輸入業(yè)務(wù)、行政管理流程中的7大浪費(fèi)演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！流程管理整合?方法?應(yīng)用陳裕越KeyPerformanceIndicators

ProcessesManagement流程管理整合?方法?應(yīng)用陳裕越Key目標(biāo)和績(jī)效的距離有多少?目標(biāo)績(jī)效12個(gè)月!目標(biāo)和績(jī)效的距離有多少?目標(biāo)績(jī)效12個(gè)月!忽略目標(biāo)與流程的關(guān)係導(dǎo)致目標(biāo)失控流程忽略流程與績(jī)效的關(guān)係將導(dǎo)致績(jī)效失效目標(biāo)績(jī)效但通常目標(biāo)不能如願(yuàn)成為績(jī)效我們認(rèn)為或希望目標(biāo)被達(dá)成多遠(yuǎn)?目標(biāo)和績(jī)效的距離有多少?12個(gè)月!忽略目標(biāo)與流程的關(guān)係流程忽略流程與績(jī)效的關(guān)係將導(dǎo)致績(jī)效失效目流程決定結(jié)果績(jī)效挖路放管線回填

--結(jié)果:因來料與流程管控問題….上海磁浮列車生產(chǎn)的製作時(shí)間以分計(jì)

--為何訂貨交期要三週為何華航空姐比較漂亮為何臺(tái)鐵火車總誤點(diǎn);大陸不會(huì)105流程決定結(jié)果績(jī)效挖路放管線回填

--結(jié)果:因來料與流程管

這是常見的內(nèi)部辦事流程客戶業(yè)務(wù)生管物管採購供應(yīng)商原始訂單要求10/15交貨訂單輸入產(chǎn)能排程JIT備料/請(qǐng)購採購/跟催原料交期回覆回覆來不及三天通知物管通知生管重新排程遲交通知訂單遲交協(xié)調(diào)10/18交貨訂單協(xié)調(diào)結(jié)果10/16交貨協(xié)調(diào)結(jié)果通知重新排程JIT重新算料跟催/找廠商原料交期回覆回覆最快提早一天通知物管通知生管重新排程遲交通知告知客戶最快10/17交貨客戶不悅堅(jiān)持10/16交貨（往返溝通缺乏效率造成廠內(nèi)及客戶的不滿）：：106這是常見的內(nèi)部辦事流程客戶業(yè)務(wù)流程決定結(jié)果績(jī)效結(jié)果績(jī)效不佳

先確認(rèn)組織.系統(tǒng)是否具有能力

而不是直接下對(duì)策做改善組織能力決定績(jī)效結(jié)果

--什麼是組織能力107流程決定結(jié)果績(jī)效結(jié)果績(jī)效不佳

先確認(rèn)組織.系統(tǒng)是否具有能力

能力模型哈佛大學(xué)教授McCleland： 能力Competency分為五個(gè)層次知識(shí)技能自我概念特質(zhì)動(dòng)機(jī)表層能力深層能力EQ:

情緒商數(shù)IQ:智商108能力模型哈佛大學(xué)教授McCleland：知識(shí)表層能力EQ:

組織能力組織能力模型：RPV是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來源資源制度,典範(fàn),流程理念,價(jià)值觀,文化ResourceProcessValue可見的能力不可見的能力EX:DELLEX:華航109組織能力組織能力模型：RPV是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力來源資源制度,典範(fàn),組織能力能力要能創(chuàng)造利潤(rùn)：People/partnersProductProcess:

消滅浪費(fèi)Patterns:

TQMPhilosophy:

尊重人性DNA:

成長(zhǎng)基因/

SOPRPVProfits易被複製110組織能力能力要能創(chuàng)造利潤(rùn)：People/partnersPr流程企業(yè)組織能力的主要體現(xiàn)在:流程

故(才)稱為流程企業(yè)流程企業(yè)的管理中心是流程

以客戶滿意為導(dǎo)向流程企業(yè)更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作

盡力達(dá)到無縫鏈接,提升效率流程企業(yè)的流程皆有一個(gè)流程負(fù)責(zé)人每個(gè)人的工作都是流程的一部份流程企業(yè)組織能力的主要體現(xiàn)在:流程

故(才)稱為流程2017,您獲得新的任命,擔(dān)任---「流程長(zhǎng)」流程的設(shè)計(jì)者、監(jiān)督者、管理者流程所有權(quán)人董事長(zhǎng)研發(fā)部營業(yè)部製造部管理部品保部總經(jīng)理供應(yīng)商外包商市場(chǎng)顧客穿越組織、橫向管理的跨功能整合者如果是您擔(dān)任這種「管理角色」那麼應(yīng)該可以確知您,是受到肯定和重視,並且被期待未來成為高階管理者!對(duì)應(yīng)組織扁平化、綜效極大化的新趨勢(shì)《哈佛商業(yè)評(píng)論》對(duì)流程型企業(yè)定義宣言我們按照職能進(jìn)行組織，但是按照流程進(jìn)行管理。我們的流程管理對(duì)營運(yùn)模式設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)，職能管理對(duì)資源負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)管理對(duì)客戶和結(jié)果負(fù)責(zé)。流程型企業(yè)不能沒有流程責(zé)任人（ProcessOwner).流程型企業(yè)行動(dòng)宣言打破權(quán)力地盤。水平全程改善?？v橫績(jī)效整合。流程型企業(yè)是過冬期新的活路!!2017,您獲得新的任命,擔(dān)任---流程的設(shè)計(jì)者、監(jiān)督者、管VSM價(jià)值流管理陳裕越ValueStreamManagementVSM價(jià)值流管理陳裕越ValueStreamManag價(jià)值流圖VSM是工具從ValueStreamMapping到ValueStreamManagement價(jià)值流圖VSM是工具內(nèi)容大綱為何要推動(dòng)VSM?什麼是VSM?VSM的制作與分析步驟如何推動(dòng)VSM改善VSM的改善案例結(jié)論內(nèi)容大綱為何要推動(dòng)VSM?課程說明這是一個(gè)基礎(chǔ)概念課程:

認(rèn)識(shí)VSM的價(jià)值與思維轉(zhuǎn)變用案例說明;為何要推動(dòng)VSM?在推動(dòng)的過程中,最大的障礙是

思維的迷思所造成的改變困難問題搭配一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理試驗(yàn),啟發(fā)思考如何完成VSM的分析,不在此次課程116課程說明這是一個(gè)基礎(chǔ)概念課程:

認(rèn)識(shí)VSM的價(jià)值與思維轉(zhuǎn)變1一.為何要做VSM價(jià)值流管理?一.為何要做VSM常見老板的二大抱怨交期長(zhǎng);又不準(zhǔn)時(shí)不要用的,一大堆;

要用的.卻沒有118常見老板的二大抱怨交期長(zhǎng);又不準(zhǔn)時(shí)17為何要推動(dòng)VSM?快速掌握企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)全面瞭解企業(yè)的問題清析的瞭解瓶頸工程所在設(shè)備與人力配置研判日常管理執(zhí)行與落實(shí)方向指引成為流程改善工具讓改善內(nèi)容明確化與明確優(yōu)先順序做為內(nèi)外部的溝通工具119為何要推動(dòng)VSM?快速掌握企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)183個(gè)案例3個(gè)案例為何要推動(dòng)VSM?TAXI與磁浮列車世界最大與最快速生產(chǎn)的文具廠美的總經(jīng)理的抱怨:IPD與生產(chǎn)流程121為何要推動(dòng)VSM?TAXI與磁浮列車201.世界最快的陸上交通工具

上海磁懸浮列車：

目的:觀光?好玩?減少出行時(shí)間?與TAXI相比:

那個(gè)比較快到達(dá)目的地?TAXI約1.5H;

而搭乘磁浮列車為….Why????

1.世界最快的陸上交通工具上海磁懸浮列車：為何流動(dòng)/快不起來?123為何流動(dòng)/快不起來?22這張圖,給我們的啟發(fā)快速掌握流程系統(tǒng)全面瞭解關(guān)鍵的問題清晰的瞭解瓶頸所在成為流程改善工具讓改善內(nèi)容明確化與明確優(yōu)先順序做為內(nèi)外部的溝通工具124這張圖,給我們的啟發(fā)快速掌握流程系統(tǒng)232.世界最大與最快速生產(chǎn)的文具廠老板的抱怨:用最好.最快速的先進(jìn)設(shè)備從頭到尾;只要以秒/分計(jì)為何訂單到交貨,卻要21天而且常常要延宕交期或空運(yùn)1252.世界最大與最快速生產(chǎn)的文具廠老板的抱怨:24文具廠的VSM分析材料AB1B2CD完成品出貨L/T=20日

+8Hr+11＇15日60＂8Hr200＂+100＂+300＂5日有價(jià)值無價(jià)值僅11分鐘

有附加價(jià)值126文具廠的VSM分析材料AB1B2CD完出L/T=20價(jià)值流程圖L/T分析加工-5秒5秒6Hr2Hr-8Hr10s檢查2Hr1秒1秒1秒1秒1Hr3Hr4s搬運(yùn)10分鐘10分鐘10分鐘10分鐘10分鐘1Hr1Hr50m停滯16Hr4Hr2Hr8Hr4Hr6Hr40Hr小計(jì)18Hr

10分4Hr

10分6秒2Hr

10分6秒14Hr

10分1秒6Hr

10分1秒8Hr52Hr

50分14秒LeadTime=加工+檢查+搬運(yùn)+停滯的時(shí)間材料進(jìn)廠出貨ABDC127價(jià)值流程圖L/T分析加工-5秒5秒6Hr2Hr-8Hr10s為何流動(dòng)/快不起來?128為何流動(dòng)/快不起來?273.導(dǎo)入最好的研發(fā)管理體系的結(jié)果總經(jīng)理的抱怨:一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā),從頭到尾要:

蓋250個(gè)章;花10個(gè)月時(shí)間而且還不能順利量產(chǎn),設(shè)計(jì)變更多1293.導(dǎo)入最好的研發(fā)管理體系的結(jié)果總經(jīng)理的抱怨:28IPD集成模型:四個(gè)流程.四個(gè)團(tuán)隊(duì).四個(gè)支撐市場(chǎng)信息客戶反饋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)有產(chǎn)品組合市場(chǎng)評(píng)估目標(biāo)設(shè)定細(xì)分市場(chǎng)分析產(chǎn)品需求賣點(diǎn)設(shè)計(jì)路標(biāo)規(guī)劃銷售推廣及策略銷售研發(fā)與業(yè)務(wù)（市場(chǎng)及銷售、服務(wù)等）的配合市場(chǎng)管理產(chǎn)品組合策略分析技術(shù)及技術(shù)平臺(tái)（含核心技術(shù)開發(fā)）技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品平臺(tái)開發(fā)產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃概念開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布項(xiàng)目啟動(dòng)計(jì)劃決策發(fā)布決策計(jì)劃概念評(píng)審生命周期PDT產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理/質(zhì)量管理/績(jī)效管理/成本管理產(chǎn)品戰(zhàn)略管理產(chǎn)品戰(zhàn)略公司愿景及規(guī)劃產(chǎn)品策略管理（注：含產(chǎn)品、平臺(tái)、技術(shù)）IPMTPMTTDT退市決策技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品任務(wù)書PMT產(chǎn)品線市場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)PDT產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)TDT技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)IPMT集成產(chǎn)品項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)IPD集成模型:四個(gè)流程.四個(gè)團(tuán)隊(duì).四個(gè)支撐市場(chǎng)信息客戶反饋

6/24

6/29

8/6

8/27

8/31

招標(biāo)及

廠家確認(rèn)模具方案確認(rèn)

修模、首樣確認(rèn)及調(diào)模

采購首樣確認(rèn)

8/98/278/29

9/4

9/21

測(cè)試

及

整改評(píng)

驗(yàn)證整改測(cè)試整改驗(yàn)證

包裝、印

刷件及明

細(xì)表下發(fā)

價(jià)

6/16/6

6/146/246/266/29

8/4

8/98/278/298/309/49/69/219/23

市需新產(chǎn)

方3D詳2D

模

模試制總試試物上總小首總整投

場(chǎng)求產(chǎn)品

案圖細(xì)圖

具

具制作結(jié)制產(chǎn)料線結(jié)批次結(jié)改產(chǎn)

機(jī)篩品立

設(shè)/設(shè)紙

制

檢物樣整樣申采試整試量

驗(yàn)鑒

會(huì)選概項(xiàng)

計(jì)手計(jì)下

作

討料機(jī)改機(jī)請(qǐng)購產(chǎn)改產(chǎn)產(chǎn)

證定

識(shí)

念

及板評(píng)發(fā)

提及驗(yàn)評(píng)

驗(yàn)評(píng)

別

設(shè)

評(píng)

審

供檢證審

證審

計(jì)

審

驗(yàn)

檢驗(yàn)/測(cè)試作業(yè)指導(dǎo)書

8/9工藝文件下發(fā)、

工裝夾具制作；

相關(guān)QC文件9/4

6/24

7/17

8/6

8/21

8/31

電控板設(shè)計(jì)/外觀確認(rèn)

電控設(shè)計(jì)及評(píng)審

試制電控板提供、首樣送樣電控首樣確認(rèn)電控試產(chǎn)物料提供

PERT圖展現(xiàn)項(xiàng)目流程主體作業(yè)1316/246/298/68/27為何流動(dòng)/快不起來?132為何流動(dòng)/快不起來?31生活中,常見的困擾問題明顯的等待浪費(fèi)很大真正創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間很有限133生活中,常見的困擾問題明顯的等待浪費(fèi)很大3213425分鍾5分鍾20分鍾25分鍾10分鍾15分鍾20分鍾8.排除、付款2.預(yù)約修理3.開到修理廠4.排隊(duì)、描述問題5.等候借用車6.委託修理7.告知延遲9.駕車回家1.尋找修理廠5分鍾20分鍾25分鍾5分鍾15分鍾20分鍾15.排除、付款10.預(yù)約修理11.開到修理廠12.排隊(duì)、描述問題13.等候借用車14.委託修理16.駕車回家漫長(zhǎng)而曲折的候車路成績(jī)框消費(fèi)時(shí)間：210分鐘第二回合3325分鍾5分鍾20分鍾25分鍾10分鍾15分鍾2013525分鍾5分鍾20分鍾25分鍾10分鍾15分鍾20分鍾8.排除、付款2.預(yù)約修理3.開到修理廠4.排隊(duì)、描述問題5.等候借用車6.委託修理7.告知延遲9.駕車回家1.尋找修理廠5分鍾20分鍾25分鍾5分鍾15分鍾20分鍾15.排除、付款10.預(yù)約修理11.開到修理廠12.排隊(duì)、描述問題13.等候借用車14.委託修理16.駕車回家成績(jī)框消費(fèi)時(shí)間：210分鐘創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間：58分鐘創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間/總時(shí)間：28%第二回合創(chuàng)造價(jià)值浪費(fèi)漫長(zhǎng)而曲折的候車路3425分鍾5分鍾20分鍾25分鍾10分鍾15分鍾20為何流動(dòng)/快不起來?136為何流動(dòng)/快不起來?35價(jià)值流管理VSM強(qiáng)調(diào)價(jià)值要快速流動(dòng)首先,要把沒有價(jià)值的去除:

-以客戶角度定義價(jià)值

-給予價(jià)值最大化然後;把阻礙價(jià)值流通的環(huán)節(jié)打通暢流;是價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵137價(jià)值流管理VSM強(qiáng)調(diào)價(jià)值要快速流動(dòng)364小時(shí)完成鐵路地下化為了不影響有龐大交通量的澀谷車站停擺，東急電鐵公司動(dòng)用1200人在3月15日末班電車到站后;開始進(jìn)行工程，并且在隔天早上五點(diǎn)的

始發(fā)列車發(fā)車前完成地下化包含了拆掉地上站的鐵軌、移轉(zhuǎn)到地下鐵、進(jìn)行試車1384小時(shí)完成鐵路地下化為了不影響有龐大交通量的澀谷車站停擺，3為何流動(dòng)/快不起來?1.思維迷思2.設(shè)計(jì)能力不足3.計(jì)畫與

管理不當(dāng)139為何流動(dòng)/快不起來?1.思維迷思2.設(shè)計(jì)能力不足3.計(jì)畫思維迷思設(shè)計(jì)能力

不足計(jì)畫與管理不當(dāng)-農(nóng)耕心態(tài)-追求利潤(rùn)

最大化-職能切割-工程切割-防坡堤設(shè)計(jì)-分批-等待模式-訂單/計(jì)畫的

不穩(wěn)定-轉(zhuǎn)換時(shí)間長(zhǎng)-物與情報(bào)

被切斷-PMC中央管控-預(yù)測(cè)式需求-人為的不穩(wěn)定-不良多為何流動(dòng)/快不起來?140思維迷思設(shè)計(jì)能力

不足計(jì)畫與管理不當(dāng)-農(nóng)耕心態(tài)-職能切割-P狩獵:單一目標(biāo)-銷售模式看天吃飯;變數(shù)多141狩獵:單一目標(biāo)-銷售模式看天吃飯;變數(shù)多40農(nóng)耕:一年一收;庫存渡寒冬-生產(chǎn)安心怕斷線:提早做;多做142農(nóng)耕:一年一收;庫存渡寒冬-生產(chǎn)安心怕斷線:提早做;多做4防坡堤:大批量與大型自動(dòng)化阻礙流通;要大空間143防坡堤:大批量與大型自動(dòng)化阻礙流通42緩衝Buffer:人.時(shí)間.空間.設(shè)備.料.$庫存;防坡堤

都是一種緩衝機(jī)制因?yàn)閾?dān)心.害怕因?yàn)闆]有能力以致造成流程受阻,無法快速流動(dòng)同時(shí)也掩蓋問題但,很難被改變144緩衝Buffer:人.時(shí)間.空間.設(shè)備.料.$庫存;防坡堤

分批-等待模式我們總以為:

-批量的做,比較有效率?自認(rèn):不但快速,而且品質(zhì)比較好我們總喜歡合併訂單與作業(yè)以致讓工程無法流動(dòng)起來而且造成過量生產(chǎn)事實(shí)上;我們生活中,喜歡流暢的工作/生活145分批-等待模式我們總以為:

-批量的做,比較有效率?44芝加哥大學(xué)心理學(xué)教授:Mihaly分批-等待模式146芝加哥大學(xué)心理學(xué)教授:Mihaly分批-等待模式45如何讓人快樂?傳統(tǒng)心理學(xué)研究:

找出不快樂的原因;給予消除但,不滿足沒有不滿=滿足去除不滿足;並沒有得到滿足因此,另外做不同的研究/147如何讓人快樂?傳統(tǒng)心理學(xué)研究:

找出不快樂的原因;給予消除/如何才能快樂?花25年對(duì)幾千人做研究每人配帶call機(jī)隨機(jī)響;就記下當(dāng)時(shí)的作為與感受Flow:暢快;

順暢&爽快才能快樂148如何才能快樂?花25年對(duì)幾千人做研究47如何才能flow順暢?目標(biāo)明確:

又要集中心力與注意力

不受到干擾與旁騖對(duì)目標(biāo)的達(dá)成程度:

有立即回饋

且又有挑戰(zhàn)性149如何才能flow順暢?目標(biāo)明確:

又要集中心力與注意力

不受吃瓜子,批量吃?先啃一堆再吃一堆仁沒有少吃!但不舒服!不暢快!150吃瓜子,49無法快速流動(dòng)的結(jié)果庫存,緩衝;防坡堤與分批-等待模式

都無法得到立即回饋也就是無法暢流與造成生產(chǎn)過量無法立即看到問題所以,可能報(bào)廢.不良會(huì)增加同時(shí),交期也會(huì)明顯拉長(zhǎng)151無法快速流動(dòng)的結(jié)果庫存,緩衝;防坡堤與分批-等待模式

都無法為何我們持續(xù)此模式?我們總以為:分批比較有效率我們擔(dān)心:任何變異我們總希望看到作業(yè)員不停工我們看不到批量作業(yè)的問題我們迷思難以被改變152為何我們持續(xù)此模式?我們總以為:分批比較有效率51傳統(tǒng)效率的追求追求個(gè)體設(shè)備效率與人員效率擔(dān)心高價(jià)設(shè)備停下來人;更不能停下來仁慈投料成為唯一解決對(duì)策：

因?yàn)橹挥泻锰?看不到害處造成假效率：

生產(chǎn)的東西;不是客戶立即需求的庫存逐漸墊高而難以下降153傳統(tǒng)效率的追求追求個(gè)體設(shè)備效率與人員效率52仁慈投料衍生的問題到處可見;隨時(shí)發(fā)生-不斷往生產(chǎn)線投料被常態(tài)化;被合理化-反正最後都會(huì)出貨的？這是真的嗎？甚至被鼓勵(lì)多投料-效率高/成本低造成庫存增加的最大元兇;但不自知也不斷掩蓋問題不被發(fā)現(xiàn)-都可以按時(shí)出貨造成整個(gè)系統(tǒng);缺乏緊張感與問題可視化154仁慈投料衍生的問題到處可見;隨時(shí)發(fā)生-不斷往生產(chǎn)線投料53為何庫存問題不能解決？雖然導(dǎo)入MRP/ERP/CPC等先進(jìn)系統(tǒng)為何庫存量始終無法有效管理與下降？為何始終無法滿足客戶交期需求？為何客戶要的沒有？但不要的卻一大堆大批量思維推式生產(chǎn)提前生產(chǎn)仁慈投料155為何庫存問題不能解決？雖然導(dǎo)入MRP/ERP/CPC等先進(jìn)系問題無法解決的根本原因生產(chǎn)與會(huì)計(jì)一起;成為幫兇造成生產(chǎn)管理問題;始終無法解決生產(chǎn)管理在管理Q;C;D

但是以管理成本/效率為主因?yàn)镼可以化做$;D在帳面上沒有顯現(xiàn)成本主要來自效率的追求最後;都用非效率手段達(dá)成目標(biāo)156問題無法解決的根本原因生產(chǎn)與會(huì)計(jì)一起;成為幫兇55生產(chǎn)與財(cái)會(huì)：共同的最大迷思對(duì)效率的追求成為首要任務(wù)而不是對(duì)流動(dòng)性的追求不能停關(guān)注個(gè)體效率與資源效率而不是系統(tǒng)效率做的快要流的快;不是做的快157生產(chǎn)與財(cái)會(huì)：共同的最大迷思對(duì)效率的追求而不是對(duì)不能停關(guān)注個(gè)體如何打破迷思?如何打破迷思?有時(shí),我們必須反過來思考有時(shí),摺信紙的實(shí)驗(yàn)160摺信紙的實(shí)驗(yàn)59比一比摺信紙的實(shí)驗(yàn)批量作業(yè)：4人*1作業(yè)流水作業(yè)：4人*1作業(yè)細(xì)胞作業(yè)：1人*4作業(yè)結(jié)果如何?何者效率高161比一比摺信紙的實(shí)驗(yàn)何60判斷一下請(qǐng)問那種模式可以最快完成工作?為什麼可以最快?162判斷一下請(qǐng)問那種模式可以最快完成工作?61結(jié)果反思為何批量作業(yè)模式最慢?為何我們平時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)看不出來?為何細(xì)胞小線模式比較快?應(yīng)該有那些配套?163結(jié)果反思為何批量作業(yè)模式最慢?62240升的浴缸要注滿水164240升的浴缸要注滿水63大批量模式水龍頭開到最大：多久可以注滿？不知道！追求量;但沒有量的管理差不多了;就去關(guān)了過程不可控與不可預(yù)測(cè)只好;人不離開;或是偶而盯著看165大批量模式水龍頭開到最大：64按節(jié)拍生產(chǎn)模式過程做好量的管理要求4小時(shí)注滿則每小時(shí);60升每分鐘：1升過程可管理;也可預(yù)測(cè)1小時(shí)可以檢查一次流量越小;管理越精細(xì)166按節(jié)拍生產(chǎn)模式過程做好量的管理65流動(dòng)性管理時(shí)間管理的精細(xì)化從每月周日時(shí)分秒生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表;必須每小時(shí)管理：時(shí)速才能讓生產(chǎn)線真正的流動(dòng)起來167流動(dòng)性管理時(shí)間管理的精細(xì)化66缺乏關(guān)注流動(dòng)性工程切割工程間不平衡切換/轉(zhuǎn)換時(shí)間太長(zhǎng)物流不夠順暢與快速庫存高,交期長(zhǎng),資金積壓多空間使用大,風(fēng)險(xiǎn)增加成本提高168缺乏關(guān)注流動(dòng)性工程切割物流不夠順暢與快速庫存高,交期長(zhǎng),資金管理流動(dòng)性的轉(zhuǎn)變庫存成本＝單價(jià)X量X時(shí)EPPLPP盡量晚投料

LatestPossiblePlanning;不可仁慈投料DueDateProduction準(zhǔn)時(shí)達(dá)交率

DDP成為重要的生產(chǎn)管理KPI快速交付是企業(yè)最重要的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)能力169管理流動(dòng)性的轉(zhuǎn)變庫存成本＝單價(jià)X量X時(shí)68二.什麼是VSM價(jià)值流管理?二.什麼是VSMVC與VSVC:ValueChain價(jià)值鏈VS:ValueStream價(jià)值流Mc-Porter的觀點(diǎn)Lean精益管理的觀點(diǎn)171VC與VSVC:ValueChainVS:Value價(jià)值鏈VC:

產(chǎn)業(yè)鏈分析原料半成品成品銷售服務(wù)找到薄弱環(huán)節(jié),做出定位EX:APPLEiphone占手機(jī)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)

80%以上172價(jià)值鏈VC:

產(chǎn)業(yè)鏈分析找到薄弱環(huán)節(jié),做出定位EX:APPL價(jià)值鏈VC總務(wù),稽核,QA財(cái)務(wù),會(huì)計(jì)人資,培訓(xùn)産品企劃研發(fā)設(shè)計(jì)採購生産銷售通路服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)找到薄弱環(huán)節(jié),做出定位價(jià)值鏈VC總務(wù),稽核,QA財(cái)務(wù),會(huì)計(jì)人資,培訓(xùn)産品企劃研發(fā)設(shè)VS價(jià)值流的特點(diǎn)綜覽全局又明察秋毫具宏觀視野的看到整個(gè)價(jià)值鏈:

-內(nèi)部與外部

-價(jià)值高低與創(chuàng)造模式對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的過程中:

-演變:一個(gè)狀態(tài)到另一個(gè)狀態(tài)

-安排:產(chǎn)能與工作的預(yù)測(cè)與合理安排

-交接:各個(gè)環(huán)節(jié)之間;物與情報(bào)的交接

逐一檢視找到浪費(fèi)與不合理174VS價(jià)值流的特點(diǎn)綜覽全局又明察秋毫73VC與VSVC:ValueChain價(jià)值鏈VS:ValueStream價(jià)值流Mc-Porter的觀點(diǎn)價(jià)值的創(chuàng)造:

--找到薄弱環(huán)節(jié)是設(shè)計(jì)與選擇出來的是戰(zhàn)略選擇與定位追求利潤(rùn)最大化Lean精益管理的觀點(diǎn)價(jià)值的創(chuàng)造:

--穩(wěn)定快速的流向客戶是不斷打磨精進(jìn)出來的是能力提升的結(jié)果追求客戶價(jià)值的最大化175VC與VSVC:ValueChainVS:ValueVSM是什麼?讓精益改善與戰(zhàn)略建立連接高層主管戰(zhàn)略市場(chǎng)目標(biāo)方向車間主管改善工具方法人員VSM176VSM是什麼?讓精益改善與戰(zhàn)略建立連接高層主管戰(zhàn)略車間主管改VSM的三大目的1.可視化的

管理改善

工具2.賦予人們

一定權(quán)利的

系統(tǒng)化方法3.真心承諾與理解客戶需求-宏觀視野-知道先後順序-內(nèi)外溝通工具-由一線員工拉動(dòng)改善-真正理解問題重新定義價(jià)值由客戶需求拉動(dòng)177VSM的三大目的1.可視化的

管理改善

工具2戰(zhàn)略規(guī)劃的工具發(fā)現(xiàn)問題的工具系統(tǒng)改善的工具價(jià)值流分析VSM戰(zhàn)略規(guī)劃的工具價(jià)值流分析VSM三.VSM的分析步驟三.VSM的分析步驟VSM分析步驟持續(xù)增值VSM分析步驟持續(xù)增值持續(xù)增值首先,定義價(jià)值-顧客可感知與體驗(yàn)的價(jià)值持續(xù)增值首先,定義價(jià)值-顧客可感知與體驗(yàn)的價(jià)值一是用最終顧客的立場(chǎng)定義價(jià)值。精益管理的

關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值。價(jià)值只能由最終顧客來確定。價(jià)值只有在特定的時(shí)間，特定的價(jià)格，以特定的

產(chǎn)品或服務(wù)的方式滿足顧客需要時(shí)才有意義。13425精益管理的原則一是用最終顧客的立場(chǎng)定義價(jià)值。精益管理的

關(guān)鍵出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值。

價(jià)值的定義價(jià)值：

由客戶之觀點(diǎn)

任何可以增加產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)價(jià)值

的功能活動(dòng)作業(yè)（且願(yuàn)意為它支付費(fèi)用）CPV:CustomerPerceiveValue

顧客可感知的價(jià)值價(jià)值的定義價(jià)值：CPV;可以造成顛覆蘇泊爾專注內(nèi)膽技術(shù)20年

第8代球形厚釜內(nèi)膽電飯煲比普通內(nèi)膽更加優(yōu)越的烹飪米飯的性能，以做出好吃米飯為核心要素

球形內(nèi)膽在外形上類似于農(nóng)村大鐵鍋，

能夠盡力還原農(nóng)村柴火飯的烹飪環(huán)境，

為消費(fèi)者做出