企業(yè)人力資源的管理特點(diǎn)課件

2001年4月西安趙海山人力資源管理HR2001年4月西安趙海山人力資源管理1低價(jià)轉(zhuǎn)讓:超低價(jià)轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請(qǐng)聯(lián)系.:2001:282148179低價(jià)轉(zhuǎn)讓:2“咨詢?nèi)纲Y料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報(bào)告文件絕不相同與其他出售資料書(shū)籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開(kāi)放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國(guó)際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項(xiàng)目資料及相關(guān)方法、工具及成果?！白稍?nèi)纲Y料”中含有咨詢項(xiàng)目過(guò)程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對(duì)于您本人還是貴公司都有很好的參考價(jià)值和借鑒意義。對(duì)于咨詢?nèi)耸縼?lái)說(shuō)，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫(xiě)項(xiàng)目建議書(shū)、編制咨詢報(bào)告、建立行業(yè)知識(shí)庫(kù)、建立公司自身方法體系、咨詢項(xiàng)目接單及過(guò)程管理等活動(dòng)的有效支持工具。“咨詢?nèi)纲Y料”列表請(qǐng)查閱附件。為確保您放心購(gòu)買，您可以提前驗(yàn)證資料的真實(shí)性和價(jià)值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會(huì)通過(guò)或傳給您，方便您進(jìn)行資料品質(zhì)的校驗(yàn)?！白稍?nèi)纲Y料完整版”3目錄人力資源管理的重要性企業(yè)不同成長(zhǎng)階段人力資源特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期人力資源管理成長(zhǎng)期人力資源管理特點(diǎn)成熟期人力資源管理（案例介紹—）目錄人力資源管理的重要性4戰(zhàn)略（)與執(zhí)行運(yùn)作（）是企業(yè)管理的核心戰(zhàn)略指明公司發(fā)展方向，制定詳細(xì)戰(zhàn)略步驟主要由公司高層管理人員負(fù)責(zé)制定運(yùn)營(yíng)根據(jù)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃保證切實(shí)執(zhí)行需要公司全體員工共同努力，付諸實(shí)施人力資源是唯一能動(dòng)的、具備自我創(chuàng)新能力的資源，是公司核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的載體5戰(zhàn)略（)與執(zhí)行運(yùn)作（）是企業(yè)管理的核心戰(zhàn)略指明公司發(fā)展方向，致勝三角形一：戰(zhàn)略制定及規(guī)劃過(guò)程運(yùn)作體系戰(zhàn)略人員使命遠(yuǎn)景目標(biāo)三年目標(biāo)業(yè)務(wù)組合競(jìng)爭(zhēng)要素核心技能資本運(yùn)作運(yùn)作計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整運(yùn)作流程優(yōu)化資源配置管理體系保障人力資源規(guī)劃崗位職責(zé)描述戰(zhàn)略指標(biāo)分解落實(shí)致勝三角形一：戰(zhàn)略制定及規(guī)劃過(guò)程運(yùn)作體系戰(zhàn)略人員使命遠(yuǎn)景目標(biāo)6致勝三角形二：運(yùn)作執(zhí)行過(guò)程運(yùn)作體系戰(zhàn)略人員使命遠(yuǎn)景目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展成長(zhǎng)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力獲取新的戰(zhàn)略資源實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)確保組織靈活確保資源有效利用確保運(yùn)作效率人員招聘、配置員工評(píng)估（能力、態(tài)度）建立考評(píng)激勵(lì)體系晉升淘汰機(jī)制培訓(xùn)體系致勝三角形二：運(yùn)作執(zhí)行過(guò)程運(yùn)作體系戰(zhàn)略人員使命遠(yuǎn)景目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)7所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一缺乏合理的規(guī)章制度缺乏合理的分工靠經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)進(jìn)行決策缺乏科學(xué)的管理手段管理穩(wěn)定性差管理效果：效率低下、士氣低落所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)建立科學(xué)的規(guī)章制度控制方式——嚴(yán)格的外部監(jiān)督管理的人性假設(shè)前提——以經(jīng)濟(jì)人為主的多種人性假設(shè)管理特色——純理性管理，排除感情因素依靠科學(xué)手段進(jìn)行決策管理穩(wěn)定性好管理效果——高效率，低士氣管理中心：以物為中心以人為中心管理特色：理性管理非理性管理管理重點(diǎn)：直接管理行為管理思想，靠思想影響行為管理的人性假設(shè)前提：經(jīng)濟(jì)人觀念人控制方法：外部控制為主自我控制為主管理手段：硬管理為主軟硬結(jié)合，以軟管理為主管理穩(wěn)定性好管理效果：高效率，高士氣經(jīng)驗(yàn)管理階段（1769—1910）科學(xué)管理階段（1911—1980）文化管理階段（1981—）企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入以人為中心的文化管理階段所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)管理中心：以物為中8關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場(chǎng)銷售的管理偏向資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的管理強(qiáng)調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代以及未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間杰出企業(yè)的人力資源管理強(qiáng)調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場(chǎng)銷售的管理偏向資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的管理強(qiáng)調(diào)以9杰出企業(yè)真正做到以人為本以人為本、尊重個(gè)人的企業(yè)文化對(duì)員工需求經(jīng)常進(jìn)行評(píng)估，定期做員工滿意度調(diào)查重視企業(yè)內(nèi)部溝通，包括上級(jí)與下屬之間、同事與同事之間重視員工發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃重視優(yōu)秀人才的選拔與培養(yǎng)1995年，美國(guó)《幸?！冯s志曾對(duì)美、日兩國(guó)成功的企業(yè)與失敗的企業(yè)作過(guò)一次比較調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾乎所有成功的企業(yè)都具以上特質(zhì)。杰出企業(yè)真正做到以人為本以人為本、尊重個(gè)人的企業(yè)文化199510優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來(lái)做出不普通的事業(yè)?！溃贰け说盟剐×_伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建公司?！溃┕緞?chuàng)建人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王?！溃╀撹F大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在如魚(yú)得水。——（美）通用電氣公司杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！溃┑卖斂似髽I(yè)家及管理大師的真知灼見(jiàn)優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來(lái)做出不普通的事業(yè)11西方企業(yè)對(duì)人力資源管理的若干觀點(diǎn)人力資源管理是總經(jīng)理職責(zé)的一部分。最高管理層的角色就是控制平衡利益相關(guān)的利益，要盡可能地兼顧企業(yè)涉及的各種利益相關(guān)者。雇員是企業(yè)最重要的利益相關(guān)者之一，其他為股東、銀行、供應(yīng)商、客戶等。把人力資源看作社會(huì)資源：勞動(dòng)力的能力、態(tài)度和其內(nèi)部關(guān)系的發(fā)展都必須被看作包括在集團(tuán)投資范圍之內(nèi)。從戰(zhàn)略實(shí)施的觀點(diǎn)來(lái)看人力資源管理，人力資源開(kāi)發(fā)必須配合戰(zhàn)略。在評(píng)估人力資源管理政策和實(shí)踐的成果時(shí)，有必要進(jìn)行多層次社會(huì)評(píng)估。（存在能同時(shí)服務(wù)于企業(yè)、個(gè)人和社會(huì)利益的人力資源管理政策嗎？）西方企業(yè)對(duì)人力資源管理的若干觀點(diǎn)人力資源管理是總經(jīng)理職責(zé)的一12西方人力資源管理包括影響公司和雇員之間關(guān)系（人力資源）性質(zhì)的所有管理決策和行為從總經(jīng)理角度看：在保證競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和人事政策和其他會(huì)影響到對(duì)人的政策的正確性上要承擔(dān)同樣的責(zé)任。人事部門(mén)的任務(wù)是制定政策，對(duì)各部門(mén)提供專家支持。從組織的角度對(duì)人更多地關(guān)注，在管理人員上采取更長(zhǎng)遠(yuǎn)一些的觀點(diǎn)，把人當(dāng)作一項(xiàng)潛在的資本，而不僅僅看作一種可變的成本。西方人力資源管理包括影響公司和雇員之間關(guān)系（人力資源）性質(zhì)的13主要的人力資源管理政策領(lǐng)域雇員影響人力資源流動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)體系工作體系雇員的影響體現(xiàn)在許多分散的事務(wù)上：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工資待遇、工作條件、職務(wù)晉升、雇傭保障或任務(wù)自身總經(jīng)理決策：雇員在多大程度上參與和承擔(dān)責(zé)任？通過(guò)何種機(jī)制傳達(dá)他們的意見(jiàn)？如何體現(xiàn)他們的影響。例：日本的自我管理小組人事專家和總經(jīng)理密切合作，以保證人員的流動(dòng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看符合本公司對(duì)“適當(dāng)”人數(shù)和各種技術(shù)的戰(zhàn)略要求決策由總經(jīng)理或部門(mén)經(jīng)理作出并且審查有關(guān)參與和提供獎(jiǎng)勵(lì)的決策應(yīng)該與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理哲學(xué)、雇員需要和人力資源管理政策相吻合總經(jīng)理決策：物質(zhì)補(bǔ)償應(yīng)該在何種程度上被用作激勵(lì)。外在獎(jiǎng)勵(lì)和內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)的比例應(yīng)該如何。獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該在何種程度上被聯(lián)系到個(gè)人相對(duì)于集體的表現(xiàn)上。在一個(gè)公司的各個(gè)層次上，經(jīng)理都必須面對(duì)人力安排、信息行為和技術(shù)上的任務(wù)。雇員影響工作體系獎(jiǎng)勵(lì)體系人力資源流動(dòng)主要的人力資源管理政策領(lǐng)域雇員影響人力14人力資源部門(mén)的作用將人力資源管理與經(jīng)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)：同業(yè)務(wù)經(jīng)理建立合作關(guān)系，了解經(jīng)營(yíng)的需要、方向和目標(biāo)，并幫助業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)達(dá)到那些目標(biāo)。促成者作用：通過(guò)各種人力資源活動(dòng)，為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供服務(wù)，促成業(yè)務(wù)經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。監(jiān)控者作用：盡管人力資源部門(mén)可以將多數(shù)人力資源活動(dòng)的實(shí)施委派給業(yè)務(wù)經(jīng)理，但它們對(duì)這些活動(dòng)的公平和一致進(jìn)行負(fù)有責(zé)任。創(chuàng)新者作用：很多組織要求其人力資源部門(mén)提供新的方法和方式以解決人力資源問(wèn)題、提高生產(chǎn)率和工作環(huán)境質(zhì)量。改造者作用：組織要求人力資源部門(mén)有必要的技巧以便促成組織轉(zhuǎn)變并保持其靈活性、可變性。人力資源部門(mén)的作用將人力資源管理與經(jīng)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)：同業(yè)務(wù)經(jīng)理15人力資源部門(mén)的職能為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。有清晰的選拔與招聘計(jì)劃和流程，確保各部門(mén)的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。公平，公開(kāi)，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平。全面評(píng)估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎(jiǎng)勵(lì)/淘汰提供主要事實(shí)依據(jù)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對(duì)性的工作實(shí)踐機(jī)會(huì)和培訓(xùn)可能。人才選拔與招聘人員配置人員發(fā)展績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬組織及崗位設(shè)計(jì)人力資源部門(mén)的職能為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的16對(duì)所討論的工作的職責(zé)范圍作出說(shuō)明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門(mén)主管提供的信息寫(xiě)出工作說(shuō)明說(shuō)明工作對(duì)人員的要求，為人力資源部門(mén)的選聘測(cè)試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門(mén)的人力資源計(jì)劃運(yùn)用公司的評(píng)估表格對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核績(jī)效考核面談匯總并協(xié)調(diào)各部門(mén)的人力資源計(jì)劃制定企業(yè)的人力資源總體計(jì)劃開(kāi)發(fā)績(jī)效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄開(kāi)展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門(mén)主管甄選過(guò)程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開(kāi)發(fā)人力資源部門(mén)的工作業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作招聘與錄用工作分析考核每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理都承擔(dān)人力資源管理職責(zé)人力資源計(jì)劃職能對(duì)所討論的工作的職責(zé)范圍作出說(shuō)明，為工作分析人員提供幫助工作17根據(jù)公司及工作要求安排員工，對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開(kāi)展評(píng)估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)對(duì)下屬的進(jìn)步給予評(píng)價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門(mén)提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來(lái)需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源實(shí)施工作評(píng)估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對(duì)價(jià)值開(kāi)展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議開(kāi)發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門(mén)的工作部門(mén)經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理都承擔(dān)人力資源管理職責(zé)根據(jù)公司及工作要求安排員工，對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)向人力資源18營(yíng)造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款確保公司的員工申訴程序按勞動(dòng)合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對(duì)上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出跟人力資源部門(mén)一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過(guò)多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對(duì)待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問(wèn)題達(dá)成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通開(kāi)發(fā)確保員工能受到公平對(duì)待的程序并對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見(jiàn)并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表 人力資源部門(mén)的工作部門(mén)經(jīng)理的工作勞動(dòng)關(guān)系 員工保險(xiǎn)與安全職能每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理都承擔(dān)人力資源管理職責(zé)營(yíng)造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系確保職工在紀(jì)19目錄人力資源管理的重要性企業(yè)不同成長(zhǎng)階段人力資源特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期人力資源管理成長(zhǎng)期人力資源管理特點(diǎn)成熟期人力資源管理（案例介紹—）目錄人力資源管理的重要性20按企業(yè)的發(fā)展階段分類企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期時(shí)間企業(yè)規(guī)模衰退期按企業(yè)的發(fā)展階段分類企業(yè)生命周期創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期時(shí)間企業(yè)規(guī)21企業(yè)各階段人力資源管理要點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期

衰退期成長(zhǎng)期

成熟期

主要特點(diǎn)：人力資源特點(diǎn)：核心人員穩(wěn)定性差領(lǐng)導(dǎo)人具有個(gè)人魅力，工作身體力行主要通過(guò)激動(dòng)人心的事業(yè)感、期權(quán)方案吸引新進(jìn)員工，薪資水平不高，員工均為業(yè)務(wù)骨干，年輕，有沖勁初步管理分工，但主要依靠創(chuàng)業(yè)核心人員，大多仍集權(quán)管理職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)與原始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的沖突創(chuàng)業(yè)初見(jiàn)成效，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始關(guān)注個(gè)人利益管理分工要求明確、授權(quán)管理公司需要有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系；公司需要公平、公正的考評(píng)激勵(lì)體系領(lǐng)導(dǎo)層危機(jī)出現(xiàn)嚴(yán)重等級(jí)制度官僚主義、派系斗爭(zhēng)管理分工明確，授權(quán)管理人員規(guī)模的擴(kuò)大，要求規(guī)范的員工招聘、考評(píng)、培訓(xùn)、晉升體系要求有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬注冊(cè)公司，開(kāi)始商業(yè)化運(yùn)作完善產(chǎn)品性能、規(guī)范小批量生產(chǎn)／銷售擴(kuò)大資金來(lái)源人員50人以下大力拓展市場(chǎng)，擴(kuò)大銷售引進(jìn)專業(yè)管理人才要求規(guī)范管理，制度化建設(shè)開(kāi)始有盈利人員規(guī)模200人左右大批量生產(chǎn)穩(wěn)定及開(kāi)發(fā)渠道規(guī)范經(jīng)營(yíng)機(jī)制銷售收入、利潤(rùn)大幅增加300—500人上市企業(yè)各階段人力資源管理要點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期衰退期成長(zhǎng)期成熟期主要特點(diǎn)：22目錄人力資源管理的重要性企業(yè)不同成長(zhǎng)階段人力資源特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期人力資源管理成長(zhǎng)期人力資源管理特點(diǎn)成熟期人力資源管理（案例介紹—）目錄人力資源管理的重要性23種子期、創(chuàng)業(yè)期特點(diǎn)決定人力資源管理特點(diǎn)種子期、創(chuàng)業(yè)期面臨生存壓力；人員較少；業(yè)務(wù)剛剛起步，員工基本都負(fù)擔(dān)公司較大的責(zé)任；每個(gè)人都有較強(qiáng)的新鮮感、興奮感；沒(méi)有嚴(yán)格的組織機(jī)構(gòu)圖；人力資源管理建立員工認(rèn)同的理念、愿景；領(lǐng)導(dǎo)人（團(tuán)隊(duì)）具備個(gè)人魅力，誠(chéng)信、公平、公正，成為公司核心、榜樣；公司沒(méi)有頭銜，沒(méi)有等級(jí)觀念，贊賞、鼓勵(lì)拼搏精神，共同奮斗，辛勤工作，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任；人員隨時(shí)溝通，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，共同解決；粗放的業(yè)績(jī)考評(píng)，認(rèn)可能力，更認(rèn)可努力程度；主要通過(guò)有意義，挑戰(zhàn)性的工作及股權(quán)、期權(quán)吸引、激勵(lì)員工；種子期、創(chuàng)業(yè)期特點(diǎn)決定人力資源管理特點(diǎn)種子期、創(chuàng)業(yè)期面臨生存24案例：清華創(chuàng)業(yè)園內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)（易得方舟）創(chuàng)業(yè)期： 在的一夜……自清科技： “我們真正實(shí)現(xiàn)了全員持股，每個(gè)員工都是公司的股東，都對(duì)公司負(fù)有責(zé)任…….”——華清科技銳信通達(dá)有限公司： “如果有可能，我愿意與銳信簽一輩子約…….”——銳信員工案例：清華創(chuàng)業(yè)園內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)（易得方舟）創(chuàng)業(yè)期：25目錄人力資源管理的重要性企業(yè)不同成長(zhǎng)階段人力資源特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期人力資源管理成長(zhǎng)期人力資源管理特點(diǎn)成熟期人力資源管理（案例介紹—）目錄人力資源管理的重要性26成長(zhǎng)期是公司規(guī)范管理的關(guān)鍵，對(duì)人力資源管理提出挑戰(zhàn)快速成長(zhǎng)期業(yè)務(wù)迅速成長(zhǎng)；人員規(guī)模迅速膨脹；引進(jìn)專業(yè)管理人才；要求規(guī)范的管理及制度體系，使企業(yè)成為獨(dú)立于創(chuàng)業(yè)者的“新生企業(yè)”；要求嚴(yán)格的組織機(jī)構(gòu)圖；人力資源管理挑戰(zhàn)原有的人力資源管理方法不靈了。因?yàn)椋骸耦^拉車的人現(xiàn)在也開(kāi)始看路了，他們隨著成熟也要求更多權(quán)力和尊重；—看到公司發(fā)展也有許多“老人”開(kāi)始考慮自己利益的份額了；—新進(jìn)入的人才一開(kāi)始就會(huì)以社會(huì)上通行的高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)審視公司的一切，不合意就會(huì)很快離開(kāi)；—領(lǐng)導(dǎo)人的精力和注意力也開(kāi)始分散和多樣化了；—公司雖然迅速成長(zhǎng)，但仍難以支付員工具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力的薪資—……成長(zhǎng)期是公司規(guī)范管理的關(guān)鍵，對(duì)人力資源管理提出挑戰(zhàn)快速成長(zhǎng)期27案例：深圳高科技企業(yè)公司介紹— 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)5位多為大學(xué)同學(xué)，畢業(yè)后共事于同一家機(jī)電產(chǎn)品貿(mào)易公司，1995年成功獲得香港某公司資金，單獨(dú)成立公司代理日本三菱機(jī)電產(chǎn)品；—1999年左右開(kāi)始系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，成功實(shí)現(xiàn)由單純貿(mào)易公司向工程公司的轉(zhuǎn)化，代理產(chǎn)品及工程涉足多個(gè)領(lǐng)域；—2000年簽約額超過(guò)1億元，工程收入首次超過(guò)貿(mào)易業(yè)務(wù)，組建6大事業(yè)部，成為深圳市首批推薦的創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)。公司員工超過(guò)150人。案例：深圳高科技企業(yè)公司介紹28深圳某公司人力資源管理診斷總述組織及崗位設(shè)計(jì)為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)人才招聘根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計(jì)劃和流程人員配置公平，公開(kāi)，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制?？?jī)效評(píng)估與報(bào)酬完善考評(píng)體系和薪資、獎(jiǎng)懲制度，并全面評(píng)估工作業(yè)績(jī)，公平地實(shí)施獎(jiǎng)懲和淘汰人員發(fā)展各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與人事部門(mén)應(yīng)幫助員工制定職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃人力資源管理缺少公司發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃難以實(shí)施組織制度不健全即使有制度也不執(zhí)行公司薪酬體系不合理，對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)人的考核主要圍繞收入、利潤(rùn)，使其經(jīng)營(yíng)策略只重眼前，不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)。同時(shí)，缺少針對(duì)公司職能部門(mén)及人員的業(yè)績(jī)考核。沒(méi)有系統(tǒng)的人力資源選拔、培訓(xùn)、發(fā)展體系，人員流動(dòng)性大，后備力量不足尚未建立針對(duì)企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃系統(tǒng)，未能將企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展緊密的聯(lián)系起來(lái)。人力資源深圳某公司人力資源管理診斷總述組織及崗位設(shè)計(jì)人才招聘人員配置29公司人員流失嚴(yán)重?cái)?shù)據(jù)來(lái)源：公司資料、問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析非常嚴(yán)重一般不嚴(yán)重不知道未選公司2000年新招聘員工100人左右，同年離開(kāi)公司40人左右，對(duì)于160名員工的達(dá)實(shí)公司而言，流動(dòng)性極大，從培訓(xùn)、業(yè)務(wù)質(zhì)量上，對(duì)公司價(jià)值認(rèn)同等各方面難以保證公司長(zhǎng)期發(fā)展要求。人力資源公司人員流失嚴(yán)重?cái)?shù)據(jù)來(lái)源：公司資料、問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析非常嚴(yán)30隨著公司業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)，人員規(guī)模迅速擴(kuò)大，薪資體系、考核評(píng)估、獎(jiǎng)懲激勵(lì)等方面的缺陷日益暴露出來(lái)公司缺乏人力資源規(guī)劃，事業(yè)部自主招聘員工，進(jìn)人隨意，員工數(shù)量起伏不定，缺乏招聘員工的能力素質(zhì)評(píng)估體系；公司沒(méi)有清晰的薪資體系，許多老員工三年沒(méi)有增加過(guò)工資；新員工進(jìn)入公司時(shí)以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)討價(jià)還價(jià)決定試用期工資。相比之下，技術(shù)業(yè)務(wù)熟練的老員工尚沒(méi)有剛進(jìn)公司的剛畢業(yè)大學(xué)生薪資高，引起老員工不滿，是人員流失的重要原因。公司缺乏清晰的考核體系，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)憑直覺(jué)為員工考評(píng)，并且沒(méi)有溝通，難以保證公正、公平。造成獎(jiǎng)金平均分配，功不獎(jiǎng)，過(guò)不懲。難以達(dá)到激勵(lì)先進(jìn)員工的目的。是員工流失的又一主要原因。隨著公司業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)，人員規(guī)模迅速擴(kuò)大，薪資體系、考核評(píng)估、31公司培訓(xùn)難以滿足業(yè)務(wù)要求，難以保證公司規(guī)模擴(kuò)大與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)人力資源員工流動(dòng)率高導(dǎo)致公司培訓(xùn)難度增加公司沒(méi)有針對(duì)性的員工培訓(xùn)，特別在技術(shù)及業(yè)務(wù)方面公司員工整體素質(zhì)難以提高無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與規(guī)模擴(kuò)大的要求？公司56%的員工對(duì)培訓(xùn)不滿意。公司培訓(xùn)難以滿足業(yè)務(wù)要求，難以保證公司規(guī)模擴(kuò)大與業(yè)務(wù)增長(zhǎng)人力32管理改善思路組織結(jié)構(gòu)職位說(shuō)明能力評(píng)估能力需求績(jī)效考評(píng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績(jī)？找出原因盡快清除對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)職級(jí)與薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓(xùn)發(fā)展為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才管理改善思路組織結(jié)構(gòu)職位說(shuō)明能力評(píng)估能力需求績(jī)效考評(píng)業(yè)績(jī)表現(xiàn)33規(guī)范的人力資源管理體系工作分析人力資源規(guī)劃招聘及錄用培訓(xùn)與發(fā)展績(jī)效考核薪酬管理激勵(lì)規(guī)范的人力資源管理體系工作分析34工作分析是完善人力資源各職能的基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)工作分析招聘與培訓(xùn)與績(jī)效評(píng)估報(bào)酬決策發(fā)展調(diào)配人力資源計(jì)劃主要目標(biāo)：工作描述崗位說(shuō)明書(shū)35工作分析是完善人力資源各職能的基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)工作分析招聘與培訓(xùn)工作分析的程序調(diào)查階段確定信息收集的內(nèi)容分析階段確定信息的方式完成階段確定信息的記錄方式明確工作分析的意義、目的、方法、步驟向有關(guān)人員宣傳、解釋跟作為合作對(duì)象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備按精簡(jiǎn)、高效的原則組成工作小組確定調(diào)查、分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性制定工作計(jì)劃，確定工作的基本難度準(zhǔn)備階段編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)對(duì)重點(diǎn)內(nèi)容做重點(diǎn)、細(xì)致調(diào)查要求被調(diào)查員工對(duì)各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級(jí)評(píng)定仔細(xì)審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“崗位說(shuō)明書(shū)”工作分析的程序調(diào)查階段分析階段完成階段明確工作分析的意義、目36工作分析成果之一—工作描述工作描述是對(duì)工作分析所作的一種簡(jiǎn)短的書(shū)面摘要工作識(shí)別工作摘要基本職能工作的基本規(guī)定工作分析成果之一—工作描述工作描述是對(duì)工作分析所作的一種簡(jiǎn)短37基本資料職務(wù)名稱直接上級(jí)職位所屬部門(mén)工資等級(jí)工資水平所轄人員定員人數(shù)工作性質(zhì)工作分析成果之二—崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)工作描述工作概要工作活動(dòng)內(nèi)容：活動(dòng)內(nèi)容；時(shí)間百分比；權(quán)限等工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系：受誰(shuí)監(jiān)督；監(jiān)督誰(shuí)；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系工作人員運(yùn)用設(shè)備和信息說(shuō)明 任職資格說(shuō)明最低學(xué)歷所需培訓(xùn)的時(shí)間和科目從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗(yàn)一般能力興趣愛(ài)好個(gè)性特征性別、年齡特征體能要求：工作姿勢(shì)對(duì)視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、嗅覺(jué)有何特殊要求精神緊張程度體力消耗大小 工作環(huán)境工作場(chǎng)所工作環(huán)境的危險(xiǎn)性職業(yè)病工作時(shí)間特征工作的均衡性工作環(huán)境的舒服程度 基本資料職務(wù)名稱工作分析成果之二—崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)工作描述工38生產(chǎn)中心**事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部計(jì)劃供應(yīng)部各地辦事處研發(fā)中心財(cái)務(wù)部質(zhì)量保證部管理改善實(shí)例：某公司財(cái)務(wù)部功能描述參與客戶評(píng)審和供應(yīng)商評(píng)審工作對(duì)參股子公司和外地辦事處進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督參與公司預(yù)算大綱的制定；參與擬訂公司部門(mén)預(yù)算和公司年度、季度預(yù)算主持公司的會(huì)計(jì)核算工作以及公司的財(cái)務(wù)分析主持公司財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)，擬訂制度，并監(jiān)督實(shí)施主持公司的稅務(wù)相關(guān)工作主持公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范工作生產(chǎn)中心**事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部計(jì)劃供應(yīng)部各地辦事39管理改善實(shí)例：某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)職責(zé)：作為總經(jīng)理及其他主管在財(cái)務(wù)方面的內(nèi)部顧問(wèn)；其主要任務(wù)為：參與公司戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算計(jì)劃與管理控制、財(cái)務(wù)管理與控制、負(fù)責(zé)公司重要融資事項(xiàng)、配合重大投資事項(xiàng)業(yè)務(wù)：參與公司預(yù)算大綱的制定主持公司財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)，擬訂制度參與對(duì)業(yè)務(wù)單位的績(jī)效評(píng)估負(fù)責(zé)公司流動(dòng)資金管理與控制公司權(quán)益性融資事項(xiàng)參與公司重大投資事項(xiàng)擬定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方案，審定通過(guò)后，監(jiān)督其實(shí)施人事：參與制定公司主管人員的重要業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)擬定本部下屬的職位配置、職位說(shuō)明書(shū)及業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)負(fù)責(zé)對(duì)本部門(mén)員工實(shí)施績(jī)效考評(píng)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和其他能力指標(biāo)），并提出獎(jiǎng)懲建議決定部?jī)?nèi)人員的調(diào)配財(cái)務(wù)：制定部門(mén)工作計(jì)劃和整體預(yù)算并遵照預(yù)算規(guī)定確定使用權(quán)限職務(wù)名稱：財(cái)務(wù)總監(jiān)設(shè)立日期：

業(yè)務(wù)單位：部門(mén)：職務(wù)代碼：管理改善實(shí)例：某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)職責(zé)：作為總經(jīng)理及40組織關(guān)系：向上：總裁；向下：本部門(mén)員工任職資格：由總裁任命教育背景：大學(xué)本科以上學(xué)歷，財(cái)會(huì)相關(guān)專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)：五年以上企業(yè)財(cái)務(wù)主管工作經(jīng)驗(yàn)必要技能和素質(zhì)：具有財(cái)務(wù)管理的豐富專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；具備投融資管理的經(jīng)驗(yàn)；具有很強(qiáng)的組織管理能力；具有良好的人際溝通和協(xié)調(diào)能力；具有高級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職稱或注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格管理改善實(shí)例：某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)續(xù)組織關(guān)系：任職資格：管理改善實(shí)例：某公司財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)說(shuō)明41因崗設(shè)人盡可能具體，可操作表述準(zhǔn)確剔除廢話任職資格與崗位責(zé)任對(duì)應(yīng)編寫(xiě)職務(wù)(崗位)說(shuō)明書(shū)注意事項(xiàng)因崗設(shè)人編寫(xiě)職務(wù)(崗位)說(shuō)明書(shū)注意事項(xiàng)42規(guī)范的人力資源管理體系工作分析人力資源規(guī)劃招聘及錄用培訓(xùn)與發(fā)展績(jī)效考核薪酬管理激勵(lì)規(guī)范的人力資源管理體系工作分析43人力資源規(guī)劃()對(duì)組織的需要進(jìn)行識(shí)別和應(yīng)答，制定新的政策、系統(tǒng)和方案來(lái)使人力資源管理在變化的條件下保持有效的過(guò)程。企業(yè)計(jì)劃過(guò)程人力資源計(jì)劃過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃（長(zhǎng)期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（中長(zhǎng)期）計(jì)劃方案所需的資源組織策略開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問(wèn)題企業(yè)需求（對(duì)要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的資源凈需求量制定行動(dòng)方案人員審核招聘提升與調(diào)動(dòng)組織變動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動(dòng)關(guān)系人力資源規(guī)劃()對(duì)組織的需要進(jìn)行識(shí)別和應(yīng)答，制定新的44目標(biāo)今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi)政策重視對(duì)年輕人才的培養(yǎng)和使用，選聘和提拔年輕人進(jìn)入管理層方案 加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)任管理干部的高級(jí)管理培訓(xùn)； 選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)； 在招聘工作中向有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人傾斜； 對(duì)現(xiàn)任管理干部進(jìn)行規(guī)劃，通過(guò)退休、聘為顧問(wèn)等途徑有計(jì)劃地將大部分年齡高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。方案評(píng)價(jià)（兩年以后進(jìn)行）評(píng)價(jià)的主要問(wèn)題：我們最初的目標(biāo)（兩年35歲）定得太高嗎？公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺(tái)多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級(jí)管理培訓(xùn)？參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少？有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？新招聘了多少有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕后備人才？有多少50歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？是否應(yīng)推遲或改變?cè)瓉?lái)的目標(biāo)？人力資源計(jì)劃舉例目標(biāo)今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到3545人力資源供給與需求分析內(nèi)部供給分析勞動(dòng)力市場(chǎng)政府材料競(jìng)爭(zhēng)情況經(jīng)濟(jì)形勢(shì)外部供給分析人工系統(tǒng)：晉升人選的確定管理人員接續(xù)計(jì)劃對(duì)特殊項(xiàng)目的工作分配工作調(diào)動(dòng)培訓(xùn)工資獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃職業(yè)生涯規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)分析計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)：工作經(jīng)歷、對(duì)產(chǎn)品的知識(shí)、相關(guān)行業(yè)經(jīng)歷、正式教育經(jīng)歷、參加過(guò)的培訓(xùn)課程、外語(yǔ)能力、換崗限制、職業(yè)興趣、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估需求分析技術(shù)、設(shè)備條件的變化企業(yè)規(guī)模的變化企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的變化培訓(xùn)人員穩(wěn)定性外部因素：經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需求預(yù)測(cè)影響因素

供給預(yù)測(cè)內(nèi)部/外部供給平衡供需彌補(bǔ)短缺人力資源供給與需求分析內(nèi)部供給分析勞動(dòng)力市場(chǎng)外部供給分析46規(guī)范的人力資源管理體系工作分析人力資源規(guī)劃招聘及錄用培訓(xùn)與發(fā)展績(jī)效考核薪酬管理激勵(lì)規(guī)范的人力資源管理體系工作分析47招聘工作計(jì)劃、實(shí)施一般流程人力資源部各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人備注人力需求規(guī)劃需求匯總內(nèi)部人力協(xié)調(diào)公司內(nèi)部招聘對(duì)外招聘計(jì)劃發(fā)布招聘信息整理應(yīng)聘信息初步篩選筆試面試錄用審查招聘計(jì)劃總經(jīng)理批示資金預(yù)算審核人力需求迎接新員工各部門(mén)經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理各部門(mén)經(jīng)理各部門(mén)經(jīng)理行政總監(jiān)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)各部門(mén)經(jīng)理該需求計(jì)劃由各部門(mén)經(jīng)理制定，每月報(bào)人力資源部盡量公司內(nèi)部調(diào)任解決鼓勵(lì)公司員工介紹人員應(yīng)聘人員需求、招聘渠道、費(fèi)用給每一位者都要回信招聘工作計(jì)劃、實(shí)施一般流程人力各職能負(fù)責(zé)人備注人力需48評(píng)估應(yīng)聘管理者要素領(lǐng)導(dǎo)能力認(rèn)清機(jī)會(huì)；團(tuán)結(jié)他人創(chuàng)造性的工作創(chuàng)造環(huán)境，讓他人充分發(fā)揮潛力面對(duì)現(xiàn)實(shí)；勇挑重?fù)?dān)；做艱難的選擇；預(yù)見(jiàn)和克服障礙學(xué)習(xí)及能力發(fā)展永無(wú)止境地學(xué)習(xí)與自我提高；緊跟形勢(shì)發(fā)展支持他人的發(fā)展及能力的充分發(fā)揮勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)有見(jiàn)識(shí)地去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)立具體而高遠(yuǎn)的目標(biāo)表現(xiàn)付諸行動(dòng)的意識(shí)，帶著緊迫感去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)遇到不確定因素能當(dāng)機(jī)立斷做出決定

積極創(chuàng)新表現(xiàn)永不知足，無(wú)盡的好奇發(fā)揮企業(yè)家精神，能有創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)事物的聯(lián)系探索新知識(shí)領(lǐng)域；將已掌握的思維和方法應(yīng)用于新領(lǐng)域富于想象力，重新組合知識(shí)，創(chuàng)造新見(jiàn)識(shí)解決問(wèn)題將理論與直覺(jué)結(jié)合在一起，找出理想的解決方法理清復(fù)雜的數(shù)據(jù)；收集相關(guān)的觀點(diǎn)；明確重要的問(wèn)題；思考多種解決方案識(shí)別潛在的問(wèn)題，尋找各種機(jī)會(huì)團(tuán)結(jié)合作在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候通過(guò)適當(dāng)?shù)男畔⒎e極地把適當(dāng)?shù)娜思掀饋?lái)促成互信；看重他人所想所說(shuō)，真正的尊重他人與不同的人有效地工作，相信他們的能力、價(jià)值與觀念有足夠的語(yǔ)言能力；能夠根據(jù)情景改變行為與溝通方式專業(yè)技能不斷地提高與利用專業(yè)技能，發(fā)展成為專家運(yùn)用知識(shí)于實(shí)踐創(chuàng)造、共享和再應(yīng)用知識(shí)評(píng)估應(yīng)聘管理者要素領(lǐng)導(dǎo)能力積極創(chuàng)新49面試的基本結(jié)構(gòu)面試前面試面試后明確想詳盡了解的方面確定可能提出的問(wèn)題計(jì)劃好提供哪些信息開(kāi)場(chǎng)白：建立良好關(guān)系；說(shuō)明面試時(shí)間大致如何分配獲取信息/收集判斷依據(jù)：評(píng)估針對(duì)基本要素提供信息：公司有關(guān)信息結(jié)束語(yǔ)：對(duì)求職者所花費(fèi)的時(shí)間表示感謝；說(shuō)明接下來(lái)的步驟做記錄/組織并評(píng)估判斷依據(jù)：填寫(xiě)判斷依據(jù)；綜合評(píng)分面試者討論并統(tǒng)一評(píng)估結(jié)果，做出一致決定（當(dāng)天完成）面試的基本結(jié)構(gòu)面試前面試面試后明確想詳盡了解的方面開(kāi)場(chǎng)白50規(guī)范的人力資源管理體系工作分析人力資源規(guī)劃招聘及錄用培訓(xùn)與發(fā)展績(jī)效考核薪酬管理激勵(lì)規(guī)范的人力資源管理體系工作分析51培訓(xùn)的種類和內(nèi)容職前培訓(xùn)一般性培訓(xùn)公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針公司風(fēng)氣，公司理念、價(jià)值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品知識(shí)、制造與銷售公務(wù)禮儀、行為規(guī)范專業(yè)性培訓(xùn)就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動(dòng)合同安全、衛(wèi)生、福利與社會(huì)保險(xiǎn)技術(shù)、業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)等各種管理方法訓(xùn)練在職培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)專業(yè)性培訓(xùn)觀察、知覺(jué)力分析、判斷力反思、記憶力推理、創(chuàng)新力口頭文字表達(dá)力管理基礎(chǔ)知識(shí)管理實(shí)務(wù)案例分析情商行政人事培訓(xùn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)培訓(xùn)營(yíng)銷培訓(xùn)生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)生產(chǎn)管理培訓(xùn)采購(gòu)培訓(xùn)質(zhì)量管理培訓(xùn)安全衛(wèi)生培訓(xùn)電腦培訓(xùn)其它專業(yè)性培訓(xùn)培訓(xùn)的種類和內(nèi)容職前培訓(xùn)一般性培訓(xùn)公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針52培訓(xùn)需求評(píng)估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)參訓(xùn)者預(yù)先測(cè)驗(yàn)培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評(píng)價(jià)后果評(píng)價(jià)反饋需求分析階段設(shè)計(jì)與實(shí)施階段評(píng)估階段培訓(xùn)一般流程培訓(xùn)需求評(píng)估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)參訓(xùn)53培訓(xùn)需求分析分析組織分析任務(wù)分析人員分析決定組織中哪里需要培訓(xùn)決定培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該是什么決定誰(shuí)應(yīng)該接受培訓(xùn)和他們需要什么培訓(xùn)目的考察組織長(zhǎng)期目標(biāo)、短期目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)判定知識(shí)和技術(shù)需求將實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行比較制定人力資源計(jì)劃評(píng)價(jià)組織環(huán)境分析個(gè)人工作的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、要完成的任務(wù)、成功完成任務(wù)所需的知識(shí)、技術(shù)、行為和態(tài)度通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，分析造成差距的原因收集和分析關(guān)鍵事件進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查具體方法舉例培訓(xùn)需求分析分析組織分析任務(wù)分析人員分析決定組織中哪里需要培54培訓(xùn)方法舉例工作輪換學(xué)徒制授課討論會(huì)錄相模擬角色扮演培訓(xùn)方法舉例55員工的職業(yè)生涯是存在生命周期的飽和階段介入階段成長(zhǎng)階段成熟階段生產(chǎn)率、產(chǎn)量高低潛力高低員工的職業(yè)生涯是存在生命周期的飽和介入成長(zhǎng)成熟生產(chǎn)率、產(chǎn)量高56組織如何進(jìn)行職業(yè)管理初期（介入階段）：促進(jìn)雇員的組織化早期（成長(zhǎng)階段）：讓新員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作中期（成熟階段）訓(xùn)練中年員工去幫助年輕員工解決或防止中年員工的知識(shí)老化問(wèn)題晚期（老年）：破除偏見(jiàn)組織如何進(jìn)行職業(yè)管理初期（介入階段）：促進(jìn)雇員的組織化57規(guī)范的人力資源管理體系工作分析人力資源規(guī)劃招聘及錄用培訓(xùn)與發(fā)展績(jī)效考核薪酬管理激勵(lì)規(guī)范的人力資源管理體系工作分析58績(jī)效考核

績(jī)效考評(píng)不僅僅在于說(shuō)明各級(jí)員工的工作完成情況，更重要的是在于通過(guò)這些考評(píng)去指導(dǎo)員工進(jìn)行有計(jì)劃的工作改進(jìn)，以達(dá)到組織發(fā)展的要求?？?jī)效考核薪酬獎(jiǎng)勵(lì)晉升與調(diào)配培訓(xùn)績(jī)效考核績(jī)效考核薪酬獎(jiǎng)勵(lì)晉升與調(diào)配培訓(xùn)59與（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績(jī)效考評(píng)將公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)牢牢地結(jié)合起來(lái)Aa,公司目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)

個(gè)人目標(biāo)財(cái)務(wù)客戶管理員工針對(duì)公司四個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂本部門(mén)的工作計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（目標(biāo)管理）

與（企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算）相結(jié)合的績(jī)效考評(píng)將公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人60建立以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績(jī)效考評(píng)體系三大基本功能

考核

定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況分析、計(jì)劃分析工作問(wèn)題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。為了加強(qiáng)對(duì)公司人員的業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，需要建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系。建立以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績(jī)效考評(píng)體系三大基本功能考核61業(yè)績(jī)考評(píng)與激勵(lì)溝通流程公司薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎(jiǎng)計(jì)算實(shí)例考核對(duì)培訓(xùn)的支持作用員工激勵(lì)方案工作要點(diǎn)負(fù)責(zé)人管理顧問(wèn)公司高層、人力資源部激勵(lì)溝通考核過(guò)程 指標(biāo)確定考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程評(píng)分流程公司各級(jí)人員及人力資源部依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：

對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度業(yè)績(jī)考評(píng)與激勵(lì)溝通流程公司薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎(jiǎng)計(jì)算實(shí)例工62關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（）的制定方式第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”樹(shù)第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門(mén)經(jīng)理具體指標(biāo)000102/例/關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（）的制定方式第一步：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹(shù)”“價(jià)值”63每月由總裁主持召開(kāi)總裁會(huì)議，討論各部門(mén)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及下月度工作計(jì)劃溝通計(jì)劃工作總結(jié)交流溝通收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)收集取得數(shù)據(jù)依照評(píng)分表評(píng)分由直接上級(jí)與員工進(jìn)行個(gè)別交流聽(tīng)取該員工的意見(jiàn)和對(duì)考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營(yíng)情況由總裁主持召開(kāi)總裁會(huì)議，總結(jié)本月的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下月度工作的具體安排各部門(mén)按照下月度工作目標(biāo)與計(jì)劃開(kāi)展工作由直接上級(jí)通知各人員總裁會(huì)議決定，并進(jìn)行必要的溝通溝通獎(jiǎng)懲結(jié)果完成計(jì)劃考評(píng)的具體實(shí)施流程圖人力資源部同時(shí)并行寫(xiě)出分析結(jié)果，實(shí)施激勵(lì)方案，并在總裁會(huì)上通報(bào)各部門(mén)注：以上實(shí)施流程是考評(píng)的基本原則，公司可根據(jù)實(shí)際作相應(yīng)調(diào)整每月由總裁主持召開(kāi)總裁會(huì)議，討論各部門(mén)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及下月度工作64評(píng)分依據(jù)各職位的具體考核指標(biāo)計(jì)算而得出——事業(yè)部項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績(jī)者留有空間評(píng)分依據(jù)各職位的具體考核指標(biāo)計(jì)算而得出——事業(yè)部項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)分65指標(biāo)現(xiàn)金流費(fèi)用控制項(xiàng)目進(jìn)度質(zhì)量客戶滿意度項(xiàng)目管理內(nèi)部滿意度權(quán)重20%15%10%20%25%10%人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定，撰寫(xiě)各考核對(duì)象本年度的考核報(bào)告，并存檔——深圳某公司考核報(bào)告舉例得分得分34.23.24343.5對(duì)得分的簡(jiǎn)要評(píng)價(jià):事業(yè)部經(jīng)理年度考核報(bào)告姓名填表時(shí)間部門(mén)/公司職務(wù)總經(jīng)理意見(jiàn)：較好完成任務(wù)，對(duì)于項(xiàng)目拖期現(xiàn)象應(yīng)盡快查找原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。簽名：日期：項(xiàng)目經(jīng)理事業(yè)部2001/1/10作為項(xiàng)目經(jīng)理本年度共完成太原、寶雞、新疆三個(gè)項(xiàng)目，良好的完成任務(wù)。在項(xiàng)目過(guò)程中嚴(yán)格控制費(fèi)用支出，降低了項(xiàng)目成本。另外在項(xiàng)目質(zhì)量上受到客戶好評(píng)，內(nèi)部較好協(xié)調(diào)與配合支持部門(mén)工作，內(nèi)部滿意度較高。但寶雞項(xiàng)目拖期較為嚴(yán)重，在影響項(xiàng)目現(xiàn)金流平衡。指標(biāo)權(quán)重人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)施獎(jiǎng)懲決定，撰寫(xiě)各考核對(duì)象本66由直接上級(jí)與員工單獨(dú)進(jìn)行交流(即本例中,由事業(yè)部總經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)進(jìn)行交流)交流溝通程序：事業(yè)部項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)本月工作要點(diǎn)和下月工作目標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理與各項(xiàng)目經(jīng)理討論評(píng)分結(jié)果項(xiàng)目經(jīng)理就考核結(jié)果提出意見(jiàn)和解釋可能存在的問(wèn)題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)目的： 參加者： 時(shí)間：交流溝通初步的考核結(jié)果給項(xiàng)目經(jīng)理提出意見(jiàn)和解釋問(wèn)題的機(jī)會(huì)事業(yè)部總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理約半小時(shí)由直接上級(jí)與員工單獨(dú)進(jìn)行交流(即本例中,由事業(yè)部總經(jīng)理與項(xiàng)目67規(guī)范的人力資源管理體系工作分析人力資源規(guī)劃招聘及錄用培訓(xùn)與發(fā)展績(jī)效考核薪酬管理激勵(lì)規(guī)范的人力資源管理體系工作分析68公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資水準(zhǔn)公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低外部競(jìng)爭(zhēng)性：薪資調(diào)查-相對(duì)市場(chǎng)，薪資具有競(jìng)爭(zhēng)力生活費(fèi)用與物價(jià)水平企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)和行業(yè)間的工資水平勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況勞動(dòng)力的潛在替代物風(fēng)俗習(xí)慣內(nèi)部公平性：-薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性弱薪資體系公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資水準(zhǔn)公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系是公司實(shí)施人69報(bào)酬工資福利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津貼崗位津貼工作津貼獎(jiǎng)勵(lì)工資獎(jiǎng)金效益獎(jiǎng)效益獎(jiǎng)效益獎(jiǎng)成就工資基本福利特殊福利獎(jiǎng)金全勤獎(jiǎng)生產(chǎn)獎(jiǎng)不休假獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)傷病補(bǔ)助慶賀慰問(wèn)撫恤金社會(huì)保險(xiǎn)帶薪假期養(yǎng)老保險(xiǎn)大病醫(yī)療保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫(yī)療費(fèi)宿舍設(shè)施交通設(shè)施制服工作餐補(bǔ)貼福利設(shè)施住院慰問(wèn)教育訓(xùn)練住房補(bǔ)貼住房信貸住房公積金購(gòu)車信貸交通工具交通補(bǔ)貼通訊工具通訊補(bǔ)貼報(bào)酬體系報(bào)酬工資福利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津貼崗位津70操作工一見(jiàn)習(xí)操作工二技師高級(jí)技師技術(shù)員（會(huì)計(jì)員）見(jiàn)習(xí)助理工程師工程師高級(jí)工程師文員一見(jiàn)習(xí)文員二高級(jí)文員資深文員經(jīng)理主管高級(jí)經(jīng)理總監(jiān)、主任110203035110203035A117級(jí)B117級(jí)C117級(jí)D116級(jí)共67級(jí)設(shè)立不同的年收入浮動(dòng)的職務(wù)范圍80%70%60%管理改善實(shí)例：設(shè)立職級(jí)序列，建立以年收入作為薪酬規(guī)劃對(duì)象的薪資體系操作工一見(jiàn)習(xí)操作工二技師高級(jí)技師技術(shù)員（會(huì)計(jì)員）見(jiàn)習(xí)助理工程71以年收入為薪酬規(guī)劃對(duì)象的薪資設(shè)計(jì)模式，將年收入中的一部分以浮動(dòng)的方式作為當(dāng)年業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)部分作為激勵(lì)部分的獎(jiǎng)金，必須與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估相結(jié)合，必須與業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估應(yīng)當(dāng)是以定量的評(píng)估指標(biāo)為主，作為過(guò)渡，可以采用量指標(biāo)和定性指標(biāo)結(jié)合的方式，但定性指標(biāo)需要按照程度使之定量化獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果相結(jié)合獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估以年收入為薪酬規(guī)劃對(duì)象的薪資設(shè)計(jì)模式，將年收入中的一部分以浮72員工薪金與季度獎(jiǎng)確定季度獎(jiǎng)計(jì)算公式:季度獎(jiǎng)=工資╳系數(shù)平均每月薪金=2000+2500╳4.03*4.03/3*3=6511.36元員工每月薪金=基本工資+崗位工資+浮動(dòng)工資*考核系數(shù)注考核系數(shù):根據(jù)值,計(jì)算系數(shù),其公式為值的平方/3的平方/例/員工薪金與季度獎(jiǎng)確定季度獎(jiǎng)計(jì)算公式:每月薪金=2000+2573各經(jīng)理的年終獎(jiǎng)主要根據(jù)其年度綜合評(píng)分和基本工資確定年終獎(jiǎng)計(jì)算公式:年終獎(jiǎng)=月基本工資╳年終獎(jiǎng)系數(shù)╳綜合評(píng)分年終獎(jiǎng)系數(shù)確定表綜合評(píng)分經(jīng)理類別下屬公司總經(jīng)理

其他中高層經(jīng)理小于2.02.0至4.0大于4.0320012/例/各經(jīng)理的年終獎(jiǎng)主要根據(jù)其年度綜合評(píng)分和基本工資確定年終獎(jiǎng)計(jì)算74總經(jīng)理主持召開(kāi)高層經(jīng)理決策會(huì)議，決定部門(mén)經(jīng)理級(jí)干部的獎(jiǎng)懲，同時(shí)總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級(jí)干部的獎(jiǎng)懲目的： 在考核的基礎(chǔ)上，對(duì)部門(mén)經(jīng)理級(jí)干部本年度的工作績(jī)效作全面總結(jié)，決定年終獎(jiǎng)懲方案參加者： 總經(jīng)理、各副總經(jīng)理主持者： 總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間：半天至一天高層經(jīng)理決策會(huì)議議題：總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果以考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)部門(mén)經(jīng)理本期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門(mén)本期間工作，討論本年度各部門(mén)間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門(mén)間的矛盾確定本年度部門(mén)經(jīng)理干部具體獎(jiǎng)懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績(jī)的經(jīng)理個(gè)人發(fā)展問(wèn)題總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級(jí)干部的獎(jiǎng)懲/例/總經(jīng)理主持召開(kāi)高層經(jīng)理決策會(huì)議，決定部門(mén)經(jīng)理級(jí)干部的獎(jiǎng)懲，同75決定獎(jiǎng)懲之后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定交流溝通程序：直接上級(jí)向被考核人通報(bào)獎(jiǎng)懲決定回答被考核人可能提出的問(wèn)題雙方就獎(jiǎng)懲決定達(dá)成共識(shí)目的： 參加者： 時(shí)間：通報(bào)獎(jiǎng)懲決定進(jìn)行必要的溝通被考核人直接上級(jí)被考核人約半小時(shí)/例/決定獎(jiǎng)懲之后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲決定交流溝通程76規(guī)范的人力資源管理體系工作分析人力資源規(guī)劃招聘及錄用培訓(xùn)與發(fā)展績(jī)效考核薪酬管理激勵(lì)規(guī)范的人力資源管理體系工作分析77激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求新的需求激勵(lì)78激勵(lì)體系依靠領(lǐng)導(dǎo)作出榜樣充分溝通善用表?yè)P(yáng)真摯情感給予機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎(jiǎng)勵(lì)制度營(yíng)造文化企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)企業(yè)風(fēng)氣激勵(lì)體系依靠領(lǐng)導(dǎo)給予機(jī)會(huì)健全制度營(yíng)造文化79激勵(lì)形式—物質(zhì)激勵(lì)工資（獎(jiǎng)金）福利獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)形式—物質(zhì)激勵(lì)工資（獎(jiǎng)金）80激勵(lì)形式—精神激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)形象激勵(lì)榜樣激勵(lì)感情激勵(lì)興趣激勵(lì)參與激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)表?yè)P(yáng)激勵(lì)晉升激勵(lì)文化激勵(lì)激勵(lì)形式—精神激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)參與激勵(lì)81目錄人力資源管理的重要性企業(yè)不同成長(zhǎng)階段人力資源特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期人力資源管理成長(zhǎng)期人力資源管理特點(diǎn)成熟期人力資源管理（案例介紹—）目錄人力資源管理的重要性82“人們都說(shuō)，在美國(guó)有兩個(gè)地方是的搖籃，一個(gè)是，另一個(gè)是麥肯錫?！薄绹?guó)商業(yè)周刊我們不稱自己是世界管理思想的開(kāi)創(chuàng)者，但我們敢稱自己是最渴望追求偉大點(diǎn)子的人。不論這些點(diǎn)子的來(lái)源如何，只要是好點(diǎn)子，我們都極力歡迎。我們毫不膽怯地采納并應(yīng)用這些新點(diǎn)子?！薄臼紫瘓?zhí)行官杰克韋爾奇企業(yè)人力資源的管理特點(diǎn)課件83的求勝戰(zhàn)略和嚴(yán)密的執(zhí)行體系戰(zhàn)略冠軍或者出局全球化服務(wù)導(dǎo)向6電子商務(wù)執(zhí)行體系CI,

杰克·韋爾奇管理下的’81’83’85’87’89’91’93’95’97’980100200300公司市值單位：10億美金’00’81’83’85’87’89’91’93’95’97’98凈利潤(rùn)單位：10億美金3609’00總收入單位：10億美金’81’83’85’87’89’91’93’95’97’000306090’9840050012120的求勝戰(zhàn)略和嚴(yán)密的執(zhí)行體系戰(zhàn)略杰克·韋爾奇管理下的’81’884模式的流程、工具和作用CI,員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估員工發(fā)展體系財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)衡量財(cái)務(wù)控制培訓(xùn)填寫(xiě)360度評(píng)估在職培訓(xùn)外部培訓(xùn)輪崗發(fā)展員工分類曲線（）晉升定向培養(yǎng)淘汰針對(duì)員工晉升、發(fā)展問(wèn)題，作用調(diào)動(dòng)各層次的員工努力完成既定目標(biāo)公司內(nèi)各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位都有優(yōu)秀員工成為侯選把有限的資源進(jìn)行合理、高效的分配各個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)得以客觀衡量及時(shí)糾正出現(xiàn)的問(wèn)題，按既定計(jì)劃實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)針對(duì)財(cái)務(wù)計(jì)劃、衡量、控制中的問(wèn)題，模式的流程、工具和作用CI,員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估員工發(fā)展85模式的構(gòu)架描述

誠(chéng)信用數(shù)字說(shuō)話管理簡(jiǎn)單化培養(yǎng)員工，發(fā)揮其積極性

預(yù)算衡量控制考評(píng)自我評(píng)估經(jīng)理審閱360度評(píng)估發(fā)現(xiàn)人才獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)去除不合格員工升職培訓(xùn)輪崗C員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估員工發(fā)展體系I,戰(zhàn)略以及財(cái)務(wù)計(jì)劃、衡量和控制三年內(nèi)戰(zhàn)略一年內(nèi)預(yù)算各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)定期檢查各項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況并及時(shí)尋取改進(jìn)措施與C結(jié)合對(duì)員工進(jìn)行客觀考評(píng)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合進(jìn)行衡量:群策群力小組行動(dòng):面向客戶服務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理方法

模式的構(gòu)架描述預(yù)算衡量控制考評(píng)自我評(píng)估發(fā)現(xiàn)人才升職86員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和員工發(fā)展體系的目標(biāo)找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮提拔和獎(jiǎng)勵(lì)你最優(yōu)秀的員工，讓他們來(lái)為你經(jīng)營(yíng)企業(yè)毫不遲疑地去掉不合格的員工，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的地方——杰克?韋爾奇員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和員工發(fā)展體系的目標(biāo)87模塊工具一：內(nèi)部簡(jiǎn)歷()定義前提條件作用什么時(shí)候?qū)嵤┱l(shuí)負(fù)責(zé)2階段：由員工完成人力資源部提供的內(nèi)部簡(jiǎn)歷表填寫(xiě)，內(nèi)容包括員工教育背景、工作經(jīng)歷、語(yǔ)言能力、近年業(yè)績(jī)、與當(dāng)年目標(biāo)的比較以及職業(yè)發(fā)展要求、培訓(xùn)要求。3階段：部門(mén)經(jīng)理會(huì)在內(nèi)部簡(jiǎn)歷基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行考核，并給出員工職業(yè)發(fā)展的建議人力資源部門(mén)準(zhǔn)備好簡(jiǎn)歷模版并指導(dǎo)員工填寫(xiě)詳細(xì)了解員工經(jīng)歷、業(yè)績(jī)、職業(yè)發(fā)展需求、新的目標(biāo)（與年度目標(biāo)掛鉤）每年年初人力資源部協(xié)調(diào)整個(gè)過(guò)程和各經(jīng)理負(fù)責(zé)其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)模塊工具一：內(nèi)部簡(jiǎn)歷()定義2階段：由員工完成人力資源部提供88定義前提條件作用什么時(shí)候?qū)嵤┱l(shuí)負(fù)責(zé)不同級(jí)別的同事對(duì)被評(píng)估員工從十個(gè)方面采用五分制對(duì)員工能力進(jìn)行評(píng)分人力資源部門(mén)設(shè)計(jì)好客觀性強(qiáng)的模版全方位客觀評(píng)估員工能力部門(mén)主管需要深入考核個(gè)別員工時(shí)進(jìn)行按需要由有關(guān)經(jīng)理決定，通常在C期間同時(shí)進(jìn)行部門(mén)主管有權(quán)安排這項(xiàng)評(píng)估模塊工具二：360度評(píng)估定義模塊工具二：360度評(píng)估89例：360度領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估表特點(diǎn)行為標(biāo)準(zhǔn)（略）上級(jí)平級(jí)同事下屬其他遠(yuǎn)見(jiàn)（）以客戶為重誠(chéng)性責(zé)任心表達(dá)/交流能力主人翁精神團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)主動(dòng)/速度全球化思維例：360度領(lǐng)導(dǎo)能力評(píng)估表特點(diǎn)行為標(biāo)準(zhǔn)（略）上級(jí)平級(jí)同事下90定義前提條件作用什么時(shí)候?qū)嵤┱l(shuí)負(fù)責(zé)按三個(gè)等級(jí)區(qū)分不同業(yè)績(jī)的員工通過(guò)基本完成對(duì)員工的客觀評(píng)估，需要時(shí)用上360度評(píng)估對(duì)全體員工進(jìn)行定位,以確定去留升降名單在C期間進(jìn)行在人力資源部的協(xié)助下完成模塊工具三：定義按三個(gè)等級(jí)區(qū)分不同業(yè)績(jī)的員工模塊工具三：91例：模范人物優(yōu)秀業(yè)績(jī)者具有正確的價(jià)值觀邊緣人物低效率者100%100%50-60%無(wú)無(wú)期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)類型B類型C類型重用A類培養(yǎng)B類去除C類不要把精力花在把C類變成B類上！例：模范人物優(yōu)秀業(yè)績(jī)者具有正確的價(jià)值觀邊緣人物低效率者92定義前提條件作用什么時(shí)候?qū)嵤┱l(shuí)負(fù)責(zé)在公司各個(gè)部門(mén)的職位上安排候選人通過(guò)C基本完成對(duì)員工的客觀評(píng)估，完成發(fā)展優(yōu)秀人才，保障各部門(mén)管理層的新舊更替視情況而定在人力資源部的協(xié)助下完成模塊工具四：繼任計(jì)劃表定義在公司各個(gè)部門(mén)的職位上安排候選人模塊工具四：繼任計(jì)劃表93繼任計(jì)劃表CEO姓名-級(jí)別名稱職稱職位姓名已合格候選人姓名一到兩年將合格的人選姓名后備人選：級(jí)別職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名職位姓名后備人選：已合格候選人姓名一到兩年將合格的人選姓名已合格候選人姓名一到兩年將合格的人選姓名已合格候選人姓名一到兩年將合格的人選姓名已合格候選人姓名一到兩年將合格的人選姓名已合格候選人姓名一到兩年將合格的人選姓名已合格候選人姓名一到兩年將合格的人選姓名骨干團(tuán)隊(duì)：繼任計(jì)劃表CEO姓名-級(jí)別名稱職稱職位姓名已合格一到兩年將94定義前提條件作用什么時(shí)候?qū)嵤┱l(shuí)負(fù)責(zé)公司在C結(jié)束一個(gè)階段后對(duì)表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行定向培養(yǎng)，通常是有一定挑戰(zhàn)性的工作職位員工有這方面的職業(yè)發(fā)展需求并得到上級(jí)的支持，已完成相應(yīng)培訓(xùn)提高員工的全面素質(zhì)并為下一步提升計(jì)劃作準(zhǔn)備由人力資源部和相關(guān)的經(jīng)理決定人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人和部門(mén)主管模塊工具五：在職培訓(xùn)定義公司在C結(jié)束一個(gè)階段后對(duì)表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行定向培養(yǎng)，通95定義前提條件作用什么時(shí)候?qū)嵤┱l(shuí)負(fù)責(zé)安排優(yōu)秀的員工脫產(chǎn)培訓(xùn)，由公司外部專門(mén)人員進(jìn)行員工有這方面的職業(yè)發(fā)展需求并得到上級(jí)的支持，已完成相應(yīng)培訓(xùn)提高員工的全面素質(zhì)并為下一步提升計(jì)劃作準(zhǔn)備由人力資源部和相關(guān)的經(jīng)理決定人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人和部門(mén)主管模塊工具六：外部培訓(xùn)定義安排優(yōu)秀的員工脫產(chǎn)培訓(xùn)，由公司外部專門(mén)人員進(jìn)行模塊工具六96定義前提條件作用什么時(shí)候?qū)嵤┱l(shuí)負(fù)責(zé)安排員工在公司內(nèi)的不同的職位上負(fù)責(zé)員工有這方面的職業(yè)發(fā)展需求并得到上級(jí)的支持，已完成相應(yīng)培訓(xùn)提高員工的全面素質(zhì)并為下一步提升計(jì)劃作準(zhǔn)備由人力資源部和相關(guān)的經(jīng)理決定人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人和部門(mén)主管模塊工具七：輪崗制定義安排員工在公司內(nèi)的不同的職位上負(fù)責(zé)模塊工具七：輪崗制97謝謝謝謝98演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！992001年4月西安趙海山人力資源管理HR2001年4月西安趙海山人力資源管理100低價(jià)轉(zhuǎn)讓:超低價(jià)轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請(qǐng)聯(lián)系.:2001:282148179低價(jià)轉(zhuǎn)讓:101“咨詢?nèi)纲Y料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報(bào)告文件絕不相同與其他出售資料書(shū)籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開(kāi)放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國(guó)際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項(xiàng)目資料及相關(guān)方法、工具及成果?！白稍?nèi)纲Y料”中含有咨詢項(xiàng)目過(guò)程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對(duì)于您本人還是貴公司都有很好的參考價(jià)值和借鑒意義。對(duì)于咨詢?nèi)耸縼?lái)說(shuō)，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫(xiě)項(xiàng)目建議書(shū)、編制咨詢報(bào)告、建立行業(yè)知識(shí)庫(kù)、建立公司自身方法體系、咨詢項(xiàng)目接單及過(guò)程管理等活動(dòng)的有效支持工具?！白稍?nèi)纲Y料”列表請(qǐng)查閱附件。為確保您放心購(gòu)買，您可以提前驗(yàn)證資料的真實(shí)性和價(jià)值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會(huì)通過(guò)或傳給您，方便您進(jìn)行資料品質(zhì)的校驗(yàn)?！白稍?nèi)纲Y料完整版”102目錄人力資源管理的重要性企業(yè)不同成長(zhǎng)階段人力資源特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期人力資源管理成長(zhǎng)期人力資源管理特點(diǎn)成熟期人力資源管理（案例介紹—）目錄人力資源管理的重要性103戰(zhàn)略（)與執(zhí)行運(yùn)作（）是企業(yè)管理的核心戰(zhàn)略指明公司發(fā)展方向，制定詳細(xì)戰(zhàn)略步驟主要由公司高層管理人員負(fù)責(zé)制定運(yùn)營(yíng)根據(jù)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃保證切實(shí)執(zhí)行需要公司全體員工共同努力，付諸實(shí)施人力資源是唯一能動(dòng)的、具備自我創(chuàng)新能力的資源，是公司核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的載體104戰(zhàn)略（)與執(zhí)行運(yùn)作（）是企業(yè)管理的核心戰(zhàn)略指明公司發(fā)展方向，致勝三角形一：戰(zhàn)略制定及規(guī)劃過(guò)程運(yùn)作體系戰(zhàn)略人員使命遠(yuǎn)景目標(biāo)三年目標(biāo)業(yè)務(wù)組合競(jìng)爭(zhēng)要素核心技能資本運(yùn)作運(yùn)作計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整運(yùn)作流程優(yōu)化資源配置管理體系保障人力資源規(guī)劃崗位職責(zé)描述戰(zhàn)略指標(biāo)分解落實(shí)致勝三角形一：戰(zhàn)略制定及規(guī)劃過(guò)程運(yùn)作體系戰(zhàn)略人員使命遠(yuǎn)景目標(biāo)105致勝三角形二：運(yùn)作執(zhí)行過(guò)程運(yùn)作體系戰(zhàn)略人員使命遠(yuǎn)景目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展成長(zhǎng)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力獲取新的戰(zhàn)略資源實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)確保組織靈活確保資源有效利用確保運(yùn)作效率人員招聘、配置員工評(píng)估（能力、態(tài)度）建立考評(píng)激勵(lì)體系晉升淘汰機(jī)制培訓(xùn)體系致勝三角形二：運(yùn)作執(zhí)行過(guò)程運(yùn)作體系戰(zhàn)略人員使命遠(yuǎn)景目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)106所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一缺乏合理的規(guī)章制度缺乏合理的分工靠經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)進(jìn)行決策缺乏科學(xué)的管理手段管理穩(wěn)定性差管理效果：效率低下、士氣低落所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)建立科學(xué)的規(guī)章制度控制方式——嚴(yán)格的外部監(jiān)督管理的人性假設(shè)前提——以經(jīng)濟(jì)人為主的多種人性假設(shè)管理特色——純理性管理，排除感情因素依靠科學(xué)手段進(jìn)行決策管理穩(wěn)定性好管理效果——高效率，低士氣管理中心：以物為中心以人為中心管理特色：理性管理非理性管理管理重點(diǎn)：直接管理行為管理思想，靠思想影響行為管理的人性假設(shè)前提：經(jīng)濟(jì)人觀念人控制方法：外部控制為主自我控制為主管理手段：硬管理為主軟硬結(jié)合，以軟管理為主管理穩(wěn)定性好管理效果：高效率，高士氣經(jīng)驗(yàn)管理階段（1769—1910）科學(xué)管理階段（1911—1980）文化管理階段（1981—）企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入以人為中心的文化管理階段所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)管理中心：以物為中107關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場(chǎng)銷售的管理偏向資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的管理強(qiáng)調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代以及未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間杰出企業(yè)的人力資源管理強(qiáng)調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場(chǎng)銷售的管理偏向資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的管理強(qiáng)調(diào)以108杰出企業(yè)真正做到以人為本以人為本、尊重個(gè)人的企業(yè)文化對(duì)員工需求經(jīng)常進(jìn)行評(píng)估，定期做員工滿意度調(diào)查重視企業(yè)內(nèi)部溝通，包括上級(jí)與下屬之間、同事與同事之間重視員工發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃重視優(yōu)秀人才的選拔與培養(yǎng)1995年，美國(guó)《幸?！冯s志曾對(duì)美、日兩國(guó)成功的企業(yè)與失敗的企業(yè)作過(guò)一次比較調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)幾乎所有成功的企業(yè)都具以上特質(zhì)。杰出企業(yè)真正做到以人為本以人為本、尊重個(gè)人的企業(yè)文化1995109優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來(lái)做出不普通的事業(yè)?！溃贰け说盟剐×_伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建公司?！溃┕緞?chuàng)建人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場(chǎng)、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王?！溃╀撹F大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在如魚(yú)得水?！溃┩ㄓ秒姎夤窘芸恕ろf爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！溃┑卖斂似髽I(yè)家及管理大師的真知灼見(jiàn)優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來(lái)做出不普通的事業(yè)110西方企業(yè)對(duì)人力資源管理的若干觀點(diǎn)人力資源管理是總經(jīng)理職責(zé)的一部分。最高管理層的角色就是控制平衡利益相關(guān)的利益，要盡可能地兼顧企業(yè)涉及的各種利益相關(guān)者。雇員是企業(yè)最重要的利益相關(guān)者之一，其他為股東、銀行、供應(yīng)商、客戶等。把人力資源看作社會(huì)資源：勞動(dòng)力的能力、態(tài)度和其內(nèi)部關(guān)系的發(fā)展都必須被看作包括在集團(tuán)投資范圍之內(nèi)。從戰(zhàn)略實(shí)施的觀點(diǎn)來(lái)看人力資源管理，人力資源開(kāi)發(fā)必須配合戰(zhàn)略。在評(píng)估人力資源管理政策和實(shí)踐的成果時(shí)，有必要進(jìn)行多層次社會(huì)評(píng)估。（存在能同時(shí)服務(wù)于企業(yè)、個(gè)人和社會(huì)利益的人力資源管理政策嗎？）西方企業(yè)對(duì)人力資源管理的若干觀點(diǎn)人力資源管理是總經(jīng)理職責(zé)的一111西方人力資源管理包括影響公司和雇員之間關(guān)系（人力資源）性質(zhì)的所有管理決策和行為從總經(jīng)理角度看：在保證競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和人事政策和其他會(huì)影響到對(duì)人的政策的正確性上要承擔(dān)同樣的責(zé)任。人事部門(mén)的任務(wù)是制定政策，對(duì)各部門(mén)提供專家支持。從組織的角度對(duì)人更多地關(guān)注，在管理人員上采取更長(zhǎng)遠(yuǎn)一些的觀點(diǎn)，把人當(dāng)作一項(xiàng)潛在的資本，而不僅僅看作一種可變的成本。西方人力資源管理包括影響公司和雇員之間關(guān)系（人力資源）性質(zhì)的112主要的人力資源管理政策領(lǐng)域雇員影響人力資源流動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)體系工作體系雇員的影響體現(xiàn)在許多分散的事務(wù)上：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工資待遇、工作條件、職務(wù)晉升、雇傭保障或任務(wù)自身總經(jīng)理決策：雇員在多大程度上參與和承擔(dān)責(zé)任？通過(guò)何種機(jī)制傳達(dá)他們的意見(jiàn)？如何體現(xiàn)他們的影響。例：日本的自我管理小組人事專家和總經(jīng)理密切合作，以保證人員的流動(dòng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看符合本公司對(duì)“適當(dāng)”人數(shù)和各種技術(shù)的戰(zhàn)略要求決策由總經(jīng)理或部門(mén)經(jīng)理作出并且審查有關(guān)參與和提供獎(jiǎng)勵(lì)的決策應(yīng)該與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、管理哲學(xué)、雇員需要和人力資源管理政策相吻合總經(jīng)理決策：物質(zhì)補(bǔ)償應(yīng)該在何種程度上被用作激勵(lì)。外在獎(jiǎng)勵(lì)和內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)的比例應(yīng)該如何。獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該在何種程度上被聯(lián)系到個(gè)人相對(duì)于集體的表現(xiàn)上。在一個(gè)公司的各個(gè)層次上，經(jīng)理都必須面對(duì)人力安排、信息行為和技術(shù)上的任務(wù)。雇員影響工作體系獎(jiǎng)勵(lì)體系人力資源流動(dòng)主要的人力資源管理政策領(lǐng)域雇員影響人力113人力資源部門(mén)的作用將人力資源管理與經(jīng)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)：同業(yè)務(wù)經(jīng)理建立合作關(guān)系，了解經(jīng)營(yíng)的需要、方向和目標(biāo)，并幫助業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)達(dá)到那些目標(biāo)。促成者作用：通過(guò)各種人力資源活動(dòng)，為業(yè)務(wù)經(jīng)理提供服務(wù)，促成業(yè)務(wù)經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。監(jiān)控者作用：盡管人力資源部門(mén)可以將多數(shù)人力資源活動(dòng)的實(shí)施委派給業(yè)務(wù)經(jīng)理，但它們對(duì)這些活動(dòng)的公平和一致進(jìn)行負(fù)有責(zé)任。創(chuàng)新者作用：很多組織要求其人力資源部門(mén)提供新的方法和方式以解決人力資源問(wèn)題、提高生產(chǎn)率和工作環(huán)境質(zhì)量。改造者作用：組織要求人力資源部門(mén)有必要的技巧以便促成組織轉(zhuǎn)變并保持其靈活性、可變性。人力資源部門(mén)的作用將人力資源管理與經(jīng)營(yíng)聯(lián)系起來(lái)：同業(yè)務(wù)經(jīng)理114人力資源部門(mén)的職能為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。有清晰的選拔與招聘計(jì)劃和流程，確保各部門(mén)的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。公平，公開(kāi)，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平。全面評(píng)估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎(jiǎng)勵(lì)/淘汰提供主要事實(shí)依據(jù)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對(duì)性的工作實(shí)踐機(jī)會(huì)和培訓(xùn)可能。人才選拔與招聘人員配置人員發(fā)展績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬組織及崗位設(shè)計(jì)人力資源部門(mén)的職能為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的115對(duì)所討論的工作的職責(zé)范圍作出說(shuō)明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門(mén)主管提供的信息寫(xiě)出工作說(shuō)明說(shuō)明工作對(duì)人員的要求，為人力資源部門(mén)的選聘測(cè)試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門(mén)的人力資源計(jì)劃運(yùn)用公司的評(píng)估表格對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核績(jī)效考核面談匯總并協(xié)調(diào)各部門(mén)的人力資源計(jì)劃制定企業(yè)的人力資源總體計(jì)劃開(kāi)發(fā)績(jī)效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄開(kāi)展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門(mén)主管甄選過(guò)程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開(kāi)發(fā)人力資源部門(mén)的工作業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作招聘與錄用工作分析考核每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理都承擔(dān)人力資源管理職責(zé)人力資源計(jì)劃職能對(duì)所討論的工作的職責(zé)范圍作出說(shuō)明，為工作分析人員提供幫助工作116根據(jù)公司及工作要求安排員工，對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開(kāi)展評(píng)估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)對(duì)下屬的進(jìn)步給予評(píng)價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門(mén)提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來(lái)需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源實(shí)施工作評(píng)估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對(duì)價(jià)值開(kāi)展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議開(kāi)發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門(mén)的工作部門(mén)經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理都承擔(dān)人力資源管理職責(zé)根據(jù)公司及工作要求安排員工，對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)向人力資源117營(yíng)造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款確保公司的員工申訴程序按勞動(dòng)合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對(duì)上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出跟人力資源部門(mén)一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過(guò)多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對(duì)待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問(wèn)題達(dá)成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通開(kāi)發(fā)確保員工能受到公平對(duì)待的程序并對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見(jiàn)并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)