建筑工程項目管理第二章、第三章課件

第二章：建設工程項目管理質(zhì)量目標進度目標費用目標第二章：建設工程項目管理質(zhì)量目標11工程項目管理的主體1.1工程建設項目各參與方之間的關系及發(fā)展趨勢1.2業(yè)主方1.3施工方1.4監(jiān)理方1.5政府方1工程項目管理的主體1.1工程建設項目各參與方之間的關21.1工程建設項目各參與方1.1工程建設項目各參與方31.1工程建設項目各參與方各方從各自的立場出發(fā)，對同一工程建設項目的不同客體從不同的利益角度進行管理主要參與方見圖工程項目管理主要參與方1.1工程建設項目各參與方各方從各自的立場出發(fā)，對同一工程建41.1工程建設項目各參與方1.1工程建設項目各參與方51.2業(yè)主對工程建設項目的管理業(yè)主對工程項目管理的目的實現(xiàn)投資目標和期望保證項目功能與質(zhì)量達標管理范疇從可研到竣工驗收使用的全過程,注重前期管理形式自行管理委托管理：項目管理總承包、監(jiān)理、代建交鑰匙工程/EPC業(yè)主角色

決策人組織者協(xié)調(diào)人1.2業(yè)主對工程建設項目的管理業(yè)主對工程項目管理的目的61.3施工方對工程項目的管理概述管理范圍：通常在招投標之后到交付使用這一階段；承包模式不同，管理范圍也不同主要管理對象：施工項目特點：管理內(nèi)容按階段變化（基礎、主體、裝修、設備安裝等）；組織協(xié)調(diào)工作復雜1.3施工方對工程項目的管理概述71.3施工方對工程項目的管理（1）建立工程承包項目管理的組織①選聘工程承包項目經(jīng)理；②選擇適當?shù)慕M織形式，組建工程承包項目管理機構(gòu)，明確責任、權(quán)限和義務；③根據(jù)工程承包項目管理的要求，制定工程承包項目管理制度。1.3施工方對工程項目的管理（1）建立工程承包項目管理的組織81.3施工方對工程項目的管理（2）編制工程承包項目管理計劃①進行項目分解，以便確定階段性控制目標，從局部到整體地進行工程承包活動和進行工程承包項目管理；②建立工程承包項目管理工作體系，繪制工程承包項目管理工作結(jié)構(gòu)圖和相應管理信息流程圖；③繪制工程承包項目管理計劃，確定管理點，形成文件，以利執(zhí)行。1.3施工方對工程項目的管理（2）編制工程承包項目管理計劃91.3施工方對工程項目的管理（3）進行工程承包項目的目標控制（4）對施工項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理（5）工程承包項目的合同管理（6）工程承包項目的信息管理風險管理HSE管理1.3施工方對工程項目的管理（3）進行工程承包項目的目標控制101.4監(jiān)理方項目管理建設監(jiān)理的概念建設監(jiān)理是專門為委托方提供工程項目建設的決策咨詢、工程項目管理與監(jiān)督服務的行業(yè)。是將管理職能從項目的設計和施工中獨立出來而形成的一個新興專業(yè)，是由獨立的第三方代表業(yè)主進行工程建設項目管理的一種方式。1.4監(jiān)理方項目管理建設監(jiān)理的概念11監(jiān)理在工程項目管理中的地位監(jiān)理在工程項目管理中的地位12建設監(jiān)理職能建設工程監(jiān)理適用于工程建設投資決策階段和實施階段，其工作的主要內(nèi)容包括：協(xié)助建設單位進行工程項目可行性研究；優(yōu)選設計方案；選擇設計單位和施工單位；審查設計文件；控制工程質(zhì)量、投資和工期，監(jiān)督、管理建設工程合同的履行；協(xié)助建設單位與工程建設有關各方的工作關系等。

建設監(jiān)理職能建設工程監(jiān)理適用于工程建設投資決策階段和實施階段13施工準備階段項目監(jiān)理機構(gòu)進駐施工現(xiàn)場；協(xié)助建設單位做好開工前的準備工作；協(xié)助建設單位向承包單位交付測量基準點，督促承包單位作好施工準備；審查承包單位提交的施工組織設計文件；審查承包單位的安全保障措施；審查分包單位資質(zhì)；編寫監(jiān)理實施細則；參與或組織設計交底和施工圖會審；參加或組織第一次工地會議。施工準備階段項目監(jiān)理機構(gòu)進駐施工現(xiàn)場；14施工階段簽發(fā)開工令；對工程實施全方位監(jiān)控：嚴格監(jiān)控工程材料與構(gòu)配件質(zhì)量；監(jiān)控工序質(zhì)量；組織隱蔽工程驗收；組織分部分項工程驗收；檢查承包單位的安全保障措施落實情況；協(xié)助建設單位進行設備采購，組織設備的調(diào)試驗收；跟蹤進度計劃，監(jiān)控工程進度；組織工程會議，協(xié)調(diào)工程有關各方關系；進行工程計量，簽署付款憑證；處理工程變更事宜；處理或參與處理工程質(zhì)量事故；處理工程索賠，調(diào)解合同爭議；審查承包單位的技術資料，提出工程質(zhì)量評估報告。施工階段15審查承包單位提交的竣工申請報告，組織竣工初步驗收；參加建設單位組織的正式竣工驗收；整理監(jiān)理文檔，向建設單位提交監(jiān)理工作報告；協(xié)助建設單位進行竣工結(jié)算。保修階段參與工程交付，簽發(fā)工程移交證書；督促承包單位履行工程保修義務。審查承包單位提交的竣工申請報告，組織竣工初步驗收；16監(jiān)理制度的提出和發(fā)展1988年7月建設部頒發(fā)了“關于開展建設監(jiān)理工作的通知”，標志著我國建設工程監(jiān)理制開始試點。1998年3月施行的《中華人民共和國建筑法》第三十條規(guī)定“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，建設工程監(jiān)理制度從而在我國全面推行。監(jiān)理制度的提出和發(fā)展1988年7月建設部頒發(fā)了“關于開展建設17建設監(jiān)理的范圍以下建設工程必須實行監(jiān)理：①國家重點建設工程；②總投資額在3000萬元以上的大中型公用事業(yè)工程；③建筑面積在5萬平方米以上的、成片開發(fā)建設的住宅小區(qū)工程；⑤利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程；⑥國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程。建設監(jiān)理的范圍以下建設工程必須實行監(jiān)理：18建設工程監(jiān)理的作用有利于提高建設工程投資決策的科學化有利于規(guī)范參與工程建設各方的建設行為有利于保證建設工程質(zhì)量和使用安全有利于提高建設工程的投資效益和社會效益建設工程監(jiān)理的作用有利于提高建設工程投資決策的科學化19當前監(jiān)理行業(yè)存在的一些問題1、監(jiān)理工作僅局限于施工階段2、把監(jiān)理工程師當作質(zhì)檢員3、監(jiān)理取費越來越低4、采用招標選擇監(jiān)理是否合適5、監(jiān)理工程師的認證6、監(jiān)理的安全責任當前監(jiān)理行業(yè)存在的一些問題1、監(jiān)理工作僅局限于施工階段20案例2000年10月25日，南京三建有限公司承建的南京電視臺演播中心演播廳舞臺，在澆筑頂部混凝土時，發(fā)生模板支撐系統(tǒng)失穩(wěn)事故，屋蓋坍塌。事故共造成6人死亡，35人受傷。原因：施工組織管理、現(xiàn)場技術管理混亂，支架搭設嚴重脫離原設計方案要求，穩(wěn)定性差、承載力不足。監(jiān)理單位未對模板支撐系統(tǒng)施工方案認真進行審查，就同意施工方盲目開始施工，最終釀成慘劇。結(jié)果：總監(jiān)被相關機關逮捕并被建議追究刑事責任。案例2000年10月25日，南京三建有限公司承建的南京電視臺211.5政府對工程建設項目的管理

為什么政府要對工程建設項目進行管理？政府應對工程建設項目進行哪些管理？1.5政府對工程建設項目的管理為什么政府要對工程建設項221.5政府對工程建設項目的管理符合城市規(guī)劃的要求；合理利用國土資源，保護其他資源；保證遵守有關的工程技術標準與規(guī)范。1.5政府對工程建設項目的管理符合城市規(guī)劃的要求；23政府管理的主要內(nèi)容建設用地建設規(guī)劃環(huán)境保護建筑防火建筑防災（防震、防洪等）技術標準、規(guī)范的執(zhí)行情況建設程序施工中的安全、衛(wèi)生建成后的許可管理。。。。政府管理的主要內(nèi)容建設用地24政府對工程項目管理的有效實施主要取決于三方面的因素，即：（1）完備的法規(guī)與技術標準；（2）高效率的執(zhí)行機構(gòu)；（3）公正的司法制度。政府對工程項目管理的有效實施主要取決于三方面的因素，即：25政府對工程建設項目的管理與政府工程建設項目管理的區(qū)別政府對工程建設項目的管理——目的是維護社會公共利益，保護國家、地區(qū)社會經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展，政府在這里是行使社會管理職能的執(zhí)法者。政府作為業(yè)主管理項目——目的是為了實現(xiàn)投資目的，追求最佳的投資經(jīng)濟效果，能盡快收回投資，它充當著項目的投資主體、項目的所有者。要是這兩個關系不理順，就可能造成政府該管的不管而不該管的則管。政府對工程建設項目的管理與政府工程建設項目管理的區(qū)別政府對工26第3章建筑工程項目管理組織第3章建筑工程項目管理組織27組織的含義：一是指組織機構(gòu)；二是指組織行為。組織構(gòu)成因素：管理層次、管理跨度、管理部門和管理職能。項目管理組織內(nèi)容：包括組織設計、組織運行、組織調(diào)整。1.組織與組織構(gòu)成因素組織的含義：一是指組織機構(gòu)；1.組織與組織構(gòu)成因素28（1）目的性原則*（2）集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一原則（3）專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則*（4）管理跨度與層次的原則（5）系統(tǒng)化管理的原則（6）彈性結(jié)果原則（7）精簡高效原則*2.工程項目組織機構(gòu)設置（1）目的性原則*2.工程項目組織機構(gòu)設置29確定管理目標確定工作內(nèi)容選擇組織結(jié)構(gòu)形式設計組織運行模式人員配置3.工程項目組織機構(gòu)設置的程序確定管理目標3.工程項目組織機構(gòu)設置的程序30工程項目組織結(jié)構(gòu)1.直線式項目組織

項目管理組織中的各種職能均按直線排列，任何一個下級只接受唯一上級的指令。直線式組織形式的組織機構(gòu)簡單、隸屬關系明確，權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、職責分明、決策迅速；但對于項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求較高。比較適合于中小型項目。常用基本組織機構(gòu)模式工程項目組織結(jié)構(gòu)1.直線式項目組織常用基本組織機構(gòu)模式31工程項目組織結(jié)構(gòu)2.職能式項目組織職能式組織形式加強了項目管理目標控制的職能分工，充分發(fā)揮了職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用。但容易產(chǎn)生矛盾的指令。因此，在項目管理中的應用較少。常用基本組織機構(gòu)模式工程項目組織結(jié)構(gòu)2.職能式項目組織常用基本組織機構(gòu)模式32工程項目組織結(jié)構(gòu)3.直線職能式項目組織項目管理組織呈直線狀，既保持了直線式的統(tǒng)一指揮、職責明確等優(yōu)點，又體現(xiàn)了職能式的目標管理專業(yè)化等優(yōu)點。但職能部門可能與指揮部門產(chǎn)生矛盾、信息傳遞線路較長。主要適用于中小型項目。常用基本組織機構(gòu)模式項目經(jīng)理質(zhì)量進度成本…班組班組班組…工程項目組織結(jié)構(gòu)3.直線職能式項目組織常用基本組織機構(gòu)模式項33工程項目組織結(jié)構(gòu)4.矩陣式項目組織項目管理組織由公司職能、項目兩套系統(tǒng)組成，并呈矩陣狀。矩陣式組織形式加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，體現(xiàn)了職能原則與對象原則的有機結(jié)合組織具有彈性、應變能力強。但縱向、橫向的協(xié)調(diào)工作量大，可能產(chǎn)生矛盾指令，對于管理人員的素質(zhì)要求較高。主要適用于大型復雜或多個同時進行的項目。常用基本組織機構(gòu)模式工程項目組織結(jié)構(gòu)4.矩陣式項目組織常用基本組織機構(gòu)模式34施工企業(yè)××項目綜合事業(yè)部××地區(qū)事業(yè)部××專業(yè)事業(yè)部…項目甲項目乙項目A項目B項目Ⅰ項目Ⅱ5.事業(yè)部式組織形式

在企業(yè)內(nèi)部按地區(qū)或工程類型而設立事業(yè)部，有利于延伸的經(jīng)營職能，提高企業(yè)應變能力。但要求企業(yè)具有較強的約束機制和綜合管理能力。因此，主要適用于大型施工企業(yè)在一個地區(qū)有長期的市場或擁有多種專業(yè)施工能力。工程項目組織結(jié)構(gòu)常用基本組織機構(gòu)模式施工企業(yè)××項目綜合事業(yè)部××地區(qū)事業(yè)部××專業(yè)事業(yè)部…項目35組織形式組織形狀優(yōu)點缺點使用對象直線式直線排列組織機構(gòu)簡單、隸屬關系明確，權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、職責分明、決策迅速對項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求較高比較適合于中小型項目職能式充分發(fā)揮了職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用容易產(chǎn)生矛盾的指令應用較少直線職能式直線狀既保持了直線式的統(tǒng)一指揮、職責明確等優(yōu)點，又體現(xiàn)了職能式的目標管理專業(yè)化易產(chǎn)生矛盾、信息傳遞線路較長適用于中小型項目矩陣式矩陣狀加強了橫向聯(lián)系，體現(xiàn)了職能原則與對象原則的有機結(jié)合，組織具有彈性、應變能力強縱向、橫向的協(xié)調(diào)工作量大，可能產(chǎn)生矛盾指令，對于管理人員的素質(zhì)要求較高主要適用于大型復雜項目或多個同時進行的項目事業(yè)部式有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，提高企業(yè)應變能力要求企業(yè)具有較強的約束機制和綜合管理能力大型企業(yè)在一個地區(qū)有長期的市場或擁有多種專業(yè)施工能力組織形式組織形狀優(yōu)點缺點使用對象直線式直線排列組織機構(gòu)簡單36項目經(jīng)理部是由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領導的進行項目管理的組織機構(gòu)。項目經(jīng)理部由項目經(jīng)理領導，接受企業(yè)職能部門的指導、監(jiān)督、檢查、服務和考核，并負責對項目資源進行合理使用和動態(tài)管理。3.項目經(jīng)理部概述3.1項目經(jīng)理部的概念

提示：項目經(jīng)理部是施工現(xiàn)場管理的一次性且具有彈性的施工生產(chǎn)經(jīng)營管理機構(gòu)，隨項目的開始而產(chǎn)生，隨項目的完成而解體。項目經(jīng)理部是由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領導的進行項目37項目經(jīng)理部是施工項目管理的核心，其職能是對施工項目從開工到竣工實行全過程的綜合管理。作用如下：

對企業(yè)來講，項目經(jīng)理部既是企業(yè)的一個下屬單位，是企業(yè)施工項目的管理層。對勞務作業(yè)層擔負著管理和服務的雙重職能。

業(yè)主來講，項目經(jīng)理部是建設單位成果目標的直接責任者，是業(yè)主直接監(jiān)督控制的對象。3.2項目經(jīng)理部的地位項目經(jīng)理部是施工項目管理的核心，其職能是對施工項目從開工38(1)負責施工項目從開工到竣工全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營的管理，是企業(yè)在某一工程項目上的管理層，同時對作業(yè)層擔負著管理與服務的雙重職能。(2)為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當好參謀，同時又要執(zhí)行項目經(jīng)理的決策意圖，向項目經(jīng)理全面負責。(3)應完成企業(yè)所賦予的基本任務—項目管理任務。(4)項目經(jīng)理部是代表企業(yè)履行工程承包合同的主體，對項目產(chǎn)品和建設單位全面、全過程負責。3.3項目經(jīng)理部的作用(1)負責施工項目從開工到竣工全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營的管理，是企393.4項目經(jīng)理部的設置401、項目經(jīng)理部配置的基本原則根據(jù)所設計的項目組織形式設置經(jīng)理部。根據(jù)項目的規(guī)模、復雜程度和專業(yè)特點設置根據(jù)施工工程任務需要調(diào)整適應現(xiàn)場施工的需要設置應建立有益于組織運轉(zhuǎn)的管理制度3.4項目經(jīng)理部的設置401、項目經(jīng)理部配置的基本原則403.5項目經(jīng)理部的設置程序3.5項目經(jīng)理部的設置程序41施工項目經(jīng)理部等級施工項目規(guī)模群體工程建筑面積（萬m2）或單體工程建筑面積（萬m2）或各類工程項目投資（萬元）一級15及以上10及以上8000及以上二級10～155～103000～8000三級2～101～5500～30003.6施工項目經(jīng)理部的規(guī)模等級施工項目經(jīng)理部等級施工項目規(guī)模群體工程建筑面積（萬m2）或單42等級人數(shù)項目領導職能部門主要工作一級二級三級30~4520~3015~20項目經(jīng)理總工程師總經(jīng)濟師總會計師經(jīng)營核算部門預算、資金收支、成本核算、合同、索賠、勞動分配等工程技術部門生產(chǎn)調(diào)度、施工組織設計、進度控制、技術管理、勞動力配置計劃、統(tǒng)計等物資設備部門材料工具詢價、采購、計劃供應、運輸、保管、管理、機械設備租賃及配套使用等監(jiān)控管理部門施工質(zhì)量、安全管理、消防、保衛(wèi)、文明施工、環(huán)境保護等測試計量部門計量、測量、試驗等3.7施工項目經(jīng)理部的部門設置和人員配置等級人數(shù)項目領導職能部門主要工作一級30~45項目經(jīng)理經(jīng)營核43優(yōu)點:機構(gòu)簡單、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一(“命令源的唯一性”）、職責分明、決策迅速、隸屬關系明確。缺點:實行的是沒有職能機構(gòu)的“個人管理”，要求項目經(jīng)理是“全能”式人物。441.直線式3.8項目經(jīng)理部組織形式優(yōu)點:機構(gòu)簡單、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一(“命令源的唯一性”）、44適用范圍：中、小型項目均可采用。目前，使用比較普遍。451.直線式提示：組織結(jié)構(gòu)的層次不要過多，否則會妨礙信息的有效溝通適用范圍：中、小型項目均可采用。目前，使用比較普遍。451.452、直線職能式(1)特征一般都設有三個管理層次：一是施工項目經(jīng)理，負責施工項目決策管理和工作；二是施工項目專業(yè)職能管理部門，負責施工項目內(nèi)部專業(yè)管理業(yè)務；三是施工項目的具體操作隊伍，負責項目施工的具體實施。2、直線職能式(1)特征462、直線職能式(2)優(yōu)點有實現(xiàn)專業(yè)化的管理和統(tǒng)一指揮，有利于集中各方面的專業(yè)管理力量，積累經(jīng)驗，強化管理。(3)缺點信息傳遞緩慢和不容易進行適應環(huán)境變化的調(diào)整。(4)適用范圍這種組織形式適合于大規(guī)模綜合性施工項目。2、直線職能式(2)優(yōu)點47特征：（1）項目組織成員與原部門脫離。（2）職能人員由項目經(jīng)理指揮，獨立性大。（3）原部門不能隨意干預其工作或調(diào)回人員。（4）項目管理組織與項目同壽命。3、工作隊式項目組織形式特征：3、工作隊式項目組織形式48（1）有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用；（2）各專業(yè)人員集中在現(xiàn)場辦公，辦事效率高，解決問題快；（3）目經(jīng)理權(quán)力集中，決策及時，指揮靈便；（4）項目與企業(yè)的結(jié)合部關系弱化，易于協(xié)調(diào)關系。優(yōu)點：3、工作隊式項目組織形式（1）有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用；優(yōu)點：3、工49（1）配合不熟悉，難免配合不力。（2）忙閑不均，可能影響積極性的發(fā)揮，同時人才浪費現(xiàn)象嚴重。適用范圍：大型項目、工期要求緊迫的項目，要求多工種多部門密切配合的項目。要求：項目經(jīng)理素質(zhì)高，指揮能力強。2、工作隊式項目組織形式缺點：（1）配合不熟悉，難免配合不力。適用范圍：大型項目、工期要求50優(yōu)點：（1）人才作用發(fā)揮較充分人事關系容易協(xié)調(diào)；（2）接受任務到組織運轉(zhuǎn)啟動，時間短；（3）職責明確，職能專一，關系簡單；（4）項目經(jīng)理無需專門培訓便容易進入狀態(tài)。4、部門控制式優(yōu)點：4、部門控制式51缺點：（1）不能適應大型項目管理需要；（2）不利于精簡機構(gòu)。應用范圍：小型的、專業(yè)性較強，不需涉及眾多部門的工程項目。4、部門控制式缺點：4、部門控制式525、矩陣式項目組織53基本形式：（1）專業(yè)職能部門是永久性的、項目組織是臨時性的。（2）雙重領導，一個專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務，提高人才效率，省人、組織彈性大。（3）項目經(jīng)理有權(quán)控制、使用職能人員。（4）沒有人員包袱。5、矩陣式項目組織53基本形式：5354優(yōu)點：一個專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務，特殊人才可充分發(fā)揮作用，大大提高人才效率。5、矩陣式項目組織54優(yōu)點：5、矩陣式項目組織5455缺點：（1）配合生疏，結(jié)合松散；(2)難于優(yōu)化工作順序。應用范圍：（1）一個企業(yè)同時承擔多個需要進行項目管理工程的企業(yè)。（2）適用于大型、復雜的工程項目。5、矩陣式項目組織55缺點：5、矩陣式項目組織5556某建筑公司總經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理......經(jīng)營科計劃科技術科預算科供應科設備科人事科財務科......56某建筑公司總經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理.56特征：（1）各事業(yè)部具有自己特有的產(chǎn)品或市場。（2）各事業(yè)部有一切必要的權(quán)限，是獨立的分權(quán)組織，實行獨立核算。6、事業(yè)部式組織形式特征：6、事業(yè)部式組織形式57優(yōu)點：當企業(yè)向大型化、智能化發(fā)展并實行作業(yè)層和經(jīng)營管理層分離時，事業(yè)部制組織可以提高項目應變能力，積極調(diào)動各方積極性。缺點：事業(yè)部組織相對來說比較分散，協(xié)調(diào)難度較大，應通過制度加以約束。6、事業(yè)部式組織形式優(yōu)點：當企業(yè)向大型化、智能化發(fā)展并實行作業(yè)層和經(jīng)營管理層分58適用范圍：企業(yè)承攬工程類型多或工程任務所在地區(qū)分散或經(jīng)營范圍多樣化時。有利于提高管理效率。需要注意的是，一個地區(qū)只有一個項目，沒有后續(xù)工程時，不宜設立事業(yè)部。事業(yè)部與地區(qū)市場同壽命，地區(qū)沒有項目時，該事業(yè)部應當撤消。6、事業(yè)部式組織形式適用范圍：企業(yè)承攬工程類型多或工程任務所在地區(qū)分散或經(jīng)營59項目經(jīng)理部解體的必要性：1)有利于企業(yè)公平公正地評價項目管理的實際效果。2）有利于適應不同類型的施工項目對管理層的需求，便于施工項目管理層的重組和匹配。3)有利于打破傳統(tǒng)的管理模式，改變傳統(tǒng)的思想觀念。4)有利于促進施工項目管理的發(fā)展和管理人才的職業(yè)化。項目經(jīng)理部的解體項目經(jīng)理部解體的必要性：項目經(jīng)理部的解體60項目經(jīng)理部解體應具備下列條件：(1)工程已經(jīng)竣工驗收。(2)與各分包單位已經(jīng)結(jié)算完畢。(3)已協(xié)助企業(yè)管理層與發(fā)包人簽訂了“工程質(zhì)量保修書”(4)“項目管理目標責任書”已經(jīng)履行完成，經(jīng)企業(yè)管理層審核合格。(5)已與企業(yè)管理層辦理了有關手續(xù)。(6)現(xiàn)場清理完畢。3、項目經(jīng)理部的解體項目經(jīng)理部解體應具備下列條件：3、項目經(jīng)理部的解體61第二章：建設工程項目管理質(zhì)量目標進度目標費用目標第二章：建設工程項目管理質(zhì)量目標621工程項目管理的主體1.1工程建設項目各參與方之間的關系及發(fā)展趨勢1.2業(yè)主方1.3施工方1.4監(jiān)理方1.5政府方1工程項目管理的主體1.1工程建設項目各參與方之間的關631.1工程建設項目各參與方1.1工程建設項目各參與方641.1工程建設項目各參與方各方從各自的立場出發(fā)，對同一工程建設項目的不同客體從不同的利益角度進行管理主要參與方見圖工程項目管理主要參與方1.1工程建設項目各參與方各方從各自的立場出發(fā)，對同一工程建651.1工程建設項目各參與方1.1工程建設項目各參與方661.2業(yè)主對工程建設項目的管理業(yè)主對工程項目管理的目的實現(xiàn)投資目標和期望保證項目功能與質(zhì)量達標管理范疇從可研到竣工驗收使用的全過程,注重前期管理形式自行管理委托管理：項目管理總承包、監(jiān)理、代建交鑰匙工程/EPC業(yè)主角色

決策人組織者協(xié)調(diào)人1.2業(yè)主對工程建設項目的管理業(yè)主對工程項目管理的目的671.3施工方對工程項目的管理概述管理范圍：通常在招投標之后到交付使用這一階段；承包模式不同，管理范圍也不同主要管理對象：施工項目特點：管理內(nèi)容按階段變化（基礎、主體、裝修、設備安裝等）；組織協(xié)調(diào)工作復雜1.3施工方對工程項目的管理概述681.3施工方對工程項目的管理（1）建立工程承包項目管理的組織①選聘工程承包項目經(jīng)理；②選擇適當?shù)慕M織形式，組建工程承包項目管理機構(gòu)，明確責任、權(quán)限和義務；③根據(jù)工程承包項目管理的要求，制定工程承包項目管理制度。1.3施工方對工程項目的管理（1）建立工程承包項目管理的組織691.3施工方對工程項目的管理（2）編制工程承包項目管理計劃①進行項目分解，以便確定階段性控制目標，從局部到整體地進行工程承包活動和進行工程承包項目管理；②建立工程承包項目管理工作體系，繪制工程承包項目管理工作結(jié)構(gòu)圖和相應管理信息流程圖；③繪制工程承包項目管理計劃，確定管理點，形成文件，以利執(zhí)行。1.3施工方對工程項目的管理（2）編制工程承包項目管理計劃701.3施工方對工程項目的管理（3）進行工程承包項目的目標控制（4）對施工項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理（5）工程承包項目的合同管理（6）工程承包項目的信息管理風險管理HSE管理1.3施工方對工程項目的管理（3）進行工程承包項目的目標控制711.4監(jiān)理方項目管理建設監(jiān)理的概念建設監(jiān)理是專門為委托方提供工程項目建設的決策咨詢、工程項目管理與監(jiān)督服務的行業(yè)。是將管理職能從項目的設計和施工中獨立出來而形成的一個新興專業(yè)，是由獨立的第三方代表業(yè)主進行工程建設項目管理的一種方式。1.4監(jiān)理方項目管理建設監(jiān)理的概念72監(jiān)理在工程項目管理中的地位監(jiān)理在工程項目管理中的地位73建設監(jiān)理職能建設工程監(jiān)理適用于工程建設投資決策階段和實施階段，其工作的主要內(nèi)容包括：協(xié)助建設單位進行工程項目可行性研究；優(yōu)選設計方案；選擇設計單位和施工單位；審查設計文件；控制工程質(zhì)量、投資和工期，監(jiān)督、管理建設工程合同的履行；協(xié)助建設單位與工程建設有關各方的工作關系等。

建設監(jiān)理職能建設工程監(jiān)理適用于工程建設投資決策階段和實施階段74施工準備階段項目監(jiān)理機構(gòu)進駐施工現(xiàn)場；協(xié)助建設單位做好開工前的準備工作；協(xié)助建設單位向承包單位交付測量基準點，督促承包單位作好施工準備；審查承包單位提交的施工組織設計文件；審查承包單位的安全保障措施；審查分包單位資質(zhì)；編寫監(jiān)理實施細則；參與或組織設計交底和施工圖會審；參加或組織第一次工地會議。施工準備階段項目監(jiān)理機構(gòu)進駐施工現(xiàn)場；75施工階段簽發(fā)開工令；對工程實施全方位監(jiān)控：嚴格監(jiān)控工程材料與構(gòu)配件質(zhì)量；監(jiān)控工序質(zhì)量；組織隱蔽工程驗收；組織分部分項工程驗收；檢查承包單位的安全保障措施落實情況；協(xié)助建設單位進行設備采購，組織設備的調(diào)試驗收；跟蹤進度計劃，監(jiān)控工程進度；組織工程會議，協(xié)調(diào)工程有關各方關系；進行工程計量，簽署付款憑證；處理工程變更事宜；處理或參與處理工程質(zhì)量事故；處理工程索賠，調(diào)解合同爭議；審查承包單位的技術資料，提出工程質(zhì)量評估報告。施工階段76審查承包單位提交的竣工申請報告，組織竣工初步驗收；參加建設單位組織的正式竣工驗收；整理監(jiān)理文檔，向建設單位提交監(jiān)理工作報告；協(xié)助建設單位進行竣工結(jié)算。保修階段參與工程交付，簽發(fā)工程移交證書；督促承包單位履行工程保修義務。審查承包單位提交的竣工申請報告，組織竣工初步驗收；77監(jiān)理制度的提出和發(fā)展1988年7月建設部頒發(fā)了“關于開展建設監(jiān)理工作的通知”，標志著我國建設工程監(jiān)理制開始試點。1998年3月施行的《中華人民共和國建筑法》第三十條規(guī)定“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，建設工程監(jiān)理制度從而在我國全面推行。監(jiān)理制度的提出和發(fā)展1988年7月建設部頒發(fā)了“關于開展建設78建設監(jiān)理的范圍以下建設工程必須實行監(jiān)理：①國家重點建設工程；②總投資額在3000萬元以上的大中型公用事業(yè)工程；③建筑面積在5萬平方米以上的、成片開發(fā)建設的住宅小區(qū)工程；⑤利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程；⑥國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程。建設監(jiān)理的范圍以下建設工程必須實行監(jiān)理：79建設工程監(jiān)理的作用有利于提高建設工程投資決策的科學化有利于規(guī)范參與工程建設各方的建設行為有利于保證建設工程質(zhì)量和使用安全有利于提高建設工程的投資效益和社會效益建設工程監(jiān)理的作用有利于提高建設工程投資決策的科學化80當前監(jiān)理行業(yè)存在的一些問題1、監(jiān)理工作僅局限于施工階段2、把監(jiān)理工程師當作質(zhì)檢員3、監(jiān)理取費越來越低4、采用招標選擇監(jiān)理是否合適5、監(jiān)理工程師的認證6、監(jiān)理的安全責任當前監(jiān)理行業(yè)存在的一些問題1、監(jiān)理工作僅局限于施工階段81案例2000年10月25日，南京三建有限公司承建的南京電視臺演播中心演播廳舞臺，在澆筑頂部混凝土時，發(fā)生模板支撐系統(tǒng)失穩(wěn)事故，屋蓋坍塌。事故共造成6人死亡，35人受傷。原因：施工組織管理、現(xiàn)場技術管理混亂，支架搭設嚴重脫離原設計方案要求，穩(wěn)定性差、承載力不足。監(jiān)理單位未對模板支撐系統(tǒng)施工方案認真進行審查，就同意施工方盲目開始施工，最終釀成慘劇。結(jié)果：總監(jiān)被相關機關逮捕并被建議追究刑事責任。案例2000年10月25日，南京三建有限公司承建的南京電視臺821.5政府對工程建設項目的管理

為什么政府要對工程建設項目進行管理？政府應對工程建設項目進行哪些管理？1.5政府對工程建設項目的管理為什么政府要對工程建設項831.5政府對工程建設項目的管理符合城市規(guī)劃的要求；合理利用國土資源，保護其他資源；保證遵守有關的工程技術標準與規(guī)范。1.5政府對工程建設項目的管理符合城市規(guī)劃的要求；84政府管理的主要內(nèi)容建設用地建設規(guī)劃環(huán)境保護建筑防火建筑防災（防震、防洪等）技術標準、規(guī)范的執(zhí)行情況建設程序施工中的安全、衛(wèi)生建成后的許可管理。。。。政府管理的主要內(nèi)容建設用地85政府對工程項目管理的有效實施主要取決于三方面的因素，即：（1）完備的法規(guī)與技術標準；（2）高效率的執(zhí)行機構(gòu)；（3）公正的司法制度。政府對工程項目管理的有效實施主要取決于三方面的因素，即：86政府對工程建設項目的管理與政府工程建設項目管理的區(qū)別政府對工程建設項目的管理——目的是維護社會公共利益，保護國家、地區(qū)社會經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展，政府在這里是行使社會管理職能的執(zhí)法者。政府作為業(yè)主管理項目——目的是為了實現(xiàn)投資目的，追求最佳的投資經(jīng)濟效果，能盡快收回投資，它充當著項目的投資主體、項目的所有者。要是這兩個關系不理順，就可能造成政府該管的不管而不該管的則管。政府對工程建設項目的管理與政府工程建設項目管理的區(qū)別政府對工87第3章建筑工程項目管理組織第3章建筑工程項目管理組織88組織的含義：一是指組織機構(gòu)；二是指組織行為。組織構(gòu)成因素：管理層次、管理跨度、管理部門和管理職能。項目管理組織內(nèi)容：包括組織設計、組織運行、組織調(diào)整。1.組織與組織構(gòu)成因素組織的含義：一是指組織機構(gòu)；1.組織與組織構(gòu)成因素89（1）目的性原則*（2）集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一原則（3）專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則*（4）管理跨度與層次的原則（5）系統(tǒng)化管理的原則（6）彈性結(jié)果原則（7）精簡高效原則*2.工程項目組織機構(gòu)設置（1）目的性原則*2.工程項目組織機構(gòu)設置90確定管理目標確定工作內(nèi)容選擇組織結(jié)構(gòu)形式設計組織運行模式人員配置3.工程項目組織機構(gòu)設置的程序確定管理目標3.工程項目組織機構(gòu)設置的程序91工程項目組織結(jié)構(gòu)1.直線式項目組織

項目管理組織中的各種職能均按直線排列，任何一個下級只接受唯一上級的指令。直線式組織形式的組織機構(gòu)簡單、隸屬關系明確，權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、職責分明、決策迅速；但對于項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求較高。比較適合于中小型項目。常用基本組織機構(gòu)模式工程項目組織結(jié)構(gòu)1.直線式項目組織常用基本組織機構(gòu)模式92工程項目組織結(jié)構(gòu)2.職能式項目組織職能式組織形式加強了項目管理目標控制的職能分工，充分發(fā)揮了職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用。但容易產(chǎn)生矛盾的指令。因此，在項目管理中的應用較少。常用基本組織機構(gòu)模式工程項目組織結(jié)構(gòu)2.職能式項目組織常用基本組織機構(gòu)模式93工程項目組織結(jié)構(gòu)3.直線職能式項目組織項目管理組織呈直線狀，既保持了直線式的統(tǒng)一指揮、職責明確等優(yōu)點，又體現(xiàn)了職能式的目標管理專業(yè)化等優(yōu)點。但職能部門可能與指揮部門產(chǎn)生矛盾、信息傳遞線路較長。主要適用于中小型項目。常用基本組織機構(gòu)模式項目經(jīng)理質(zhì)量進度成本…班組班組班組…工程項目組織結(jié)構(gòu)3.直線職能式項目組織常用基本組織機構(gòu)模式項94工程項目組織結(jié)構(gòu)4.矩陣式項目組織項目管理組織由公司職能、項目兩套系統(tǒng)組成，并呈矩陣狀。矩陣式組織形式加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，體現(xiàn)了職能原則與對象原則的有機結(jié)合組織具有彈性、應變能力強。但縱向、橫向的協(xié)調(diào)工作量大，可能產(chǎn)生矛盾指令，對于管理人員的素質(zhì)要求較高。主要適用于大型復雜或多個同時進行的項目。常用基本組織機構(gòu)模式工程項目組織結(jié)構(gòu)4.矩陣式項目組織常用基本組織機構(gòu)模式95施工企業(yè)××項目綜合事業(yè)部××地區(qū)事業(yè)部××專業(yè)事業(yè)部…項目甲項目乙項目A項目B項目Ⅰ項目Ⅱ5.事業(yè)部式組織形式

在企業(yè)內(nèi)部按地區(qū)或工程類型而設立事業(yè)部，有利于延伸的經(jīng)營職能，提高企業(yè)應變能力。但要求企業(yè)具有較強的約束機制和綜合管理能力。因此，主要適用于大型施工企業(yè)在一個地區(qū)有長期的市場或擁有多種專業(yè)施工能力。工程項目組織結(jié)構(gòu)常用基本組織機構(gòu)模式施工企業(yè)××項目綜合事業(yè)部××地區(qū)事業(yè)部××專業(yè)事業(yè)部…項目96組織形式組織形狀優(yōu)點缺點使用對象直線式直線排列組織機構(gòu)簡單、隸屬關系明確，權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、職責分明、決策迅速對項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)要求較高比較適合于中小型項目職能式充分發(fā)揮了職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用容易產(chǎn)生矛盾的指令應用較少直線職能式直線狀既保持了直線式的統(tǒng)一指揮、職責明確等優(yōu)點，又體現(xiàn)了職能式的目標管理專業(yè)化易產(chǎn)生矛盾、信息傳遞線路較長適用于中小型項目矩陣式矩陣狀加強了橫向聯(lián)系，體現(xiàn)了職能原則與對象原則的有機結(jié)合，組織具有彈性、應變能力強縱向、橫向的協(xié)調(diào)工作量大，可能產(chǎn)生矛盾指令，對于管理人員的素質(zhì)要求較高主要適用于大型復雜項目或多個同時進行的項目事業(yè)部式有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，提高企業(yè)應變能力要求企業(yè)具有較強的約束機制和綜合管理能力大型企業(yè)在一個地區(qū)有長期的市場或擁有多種專業(yè)施工能力組織形式組織形狀優(yōu)點缺點使用對象直線式直線排列組織機構(gòu)簡單97項目經(jīng)理部是由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領導的進行項目管理的組織機構(gòu)。項目經(jīng)理部由項目經(jīng)理領導，接受企業(yè)職能部門的指導、監(jiān)督、檢查、服務和考核，并負責對項目資源進行合理使用和動態(tài)管理。3.項目經(jīng)理部概述3.1項目經(jīng)理部的概念

提示：項目經(jīng)理部是施工現(xiàn)場管理的一次性且具有彈性的施工生產(chǎn)經(jīng)營管理機構(gòu)，隨項目的開始而產(chǎn)生，隨項目的完成而解體。項目經(jīng)理部是由項目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領導的進行項目98項目經(jīng)理部是施工項目管理的核心，其職能是對施工項目從開工到竣工實行全過程的綜合管理。作用如下：

對企業(yè)來講，項目經(jīng)理部既是企業(yè)的一個下屬單位，是企業(yè)施工項目的管理層。對勞務作業(yè)層擔負著管理和服務的雙重職能。

業(yè)主來講，項目經(jīng)理部是建設單位成果目標的直接責任者，是業(yè)主直接監(jiān)督控制的對象。3.2項目經(jīng)理部的地位項目經(jīng)理部是施工項目管理的核心，其職能是對施工項目從開工99(1)負責施工項目從開工到竣工全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營的管理，是企業(yè)在某一工程項目上的管理層，同時對作業(yè)層擔負著管理與服務的雙重職能。(2)為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當好參謀，同時又要執(zhí)行項目經(jīng)理的決策意圖，向項目經(jīng)理全面負責。(3)應完成企業(yè)所賦予的基本任務—項目管理任務。(4)項目經(jīng)理部是代表企業(yè)履行工程承包合同的主體，對項目產(chǎn)品和建設單位全面、全過程負責。3.3項目經(jīng)理部的作用(1)負責施工項目從開工到竣工全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營的管理，是企1003.4項目經(jīng)理部的設置1011、項目經(jīng)理部配置的基本原則根據(jù)所設計的項目組織形式設置經(jīng)理部。根據(jù)項目的規(guī)模、復雜程度和專業(yè)特點設置根據(jù)施工工程任務需要調(diào)整適應現(xiàn)場施工的需要設置應建立有益于組織運轉(zhuǎn)的管理制度3.4項目經(jīng)理部的設置401、項目經(jīng)理部配置的基本原則1013.5項目經(jīng)理部的設置程序3.5項目經(jīng)理部的設置程序102施工項目經(jīng)理部等級施工項目規(guī)模群體工程建筑面積（萬m2）或單體工程建筑面積（萬m2）或各類工程項目投資（萬元）一級15及以上10及以上8000及以上二級10～155～103000～8000三級2～101～5500～30003.6施工項目經(jīng)理部的規(guī)模等級施工項目經(jīng)理部等級施工項目規(guī)模群體工程建筑面積（萬m2）或單103等級人數(shù)項目領導職能部門主要工作一級二級三級30~4520~3015~20項目經(jīng)理總工程師總經(jīng)濟師總會計師經(jīng)營核算部門預算、資金收支、成本核算、合同、索賠、勞動分配等工程技術部門生產(chǎn)調(diào)度、施工組織設計、進度控制、技術管理、勞動力配置計劃、統(tǒng)計等物資設備部門材料工具詢價、采購、計劃供應、運輸、保管、管理、機械設備租賃及配套使用等監(jiān)控管理部門施工質(zhì)量、安全管理、消防、保衛(wèi)、文明施工、環(huán)境保護等測試計量部門計量、測量、試驗等3.7施工項目經(jīng)理部的部門設置和人員配置等級人數(shù)項目領導職能部門主要工作一級30~45項目經(jīng)理經(jīng)營核104優(yōu)點:機構(gòu)簡單、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一(“命令源的唯一性”）、職責分明、決策迅速、隸屬關系明確。缺點:實行的是沒有職能機構(gòu)的“個人管理”，要求項目經(jīng)理是“全能”式人物。1051.直線式3.8項目經(jīng)理部組織形式優(yōu)點:機構(gòu)簡單、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一(“命令源的唯一性”）、105適用范圍：中、小型項目均可采用。目前，使用比較普遍。1061.直線式提示：組織結(jié)構(gòu)的層次不要過多，否則會妨礙信息的有效溝通適用范圍：中、小型項目均可采用。目前，使用比較普遍。451.1062、直線職能式(1)特征一般都設有三個管理層次：一是施工項目經(jīng)理，負責施工項目決策管理和工作；二是施工項目專業(yè)職能管理部門，負責施工項目內(nèi)部專業(yè)管理業(yè)務；三是施工項目的具體操作隊伍，負責項目施工的具體實施。2、直線職能式(1)特征1072、直線職能式(2)優(yōu)點有實現(xiàn)專業(yè)化的管理和統(tǒng)一指揮，有利于集中各方面的專業(yè)管理力量，積累經(jīng)驗，強化管理。(3)缺點信息傳遞緩慢和不容易進行適應環(huán)境變化的調(diào)整。(4)適用范圍這種組織形式適合于大規(guī)模綜合性施工項目。2、直線職能式(2)優(yōu)點108特征：（1）項目組織成員與原部門脫離。（2）職能人員由項目經(jīng)理指揮，獨立性大。（3）原部門不能隨意干預其工作或調(diào)回人員。（4）項目管理組織