本量利分析在生產(chǎn)決策的應(yīng)用課件

本量利分析在生產(chǎn)決策的運(yùn)用本量利分析在生產(chǎn)決策的運(yùn)用生產(chǎn)決策是企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)決策的重要內(nèi)容之一。—個(gè)企業(yè)經(jīng)常碰到的決策問(wèn)題大多是生產(chǎn)方面的決策問(wèn)題，如企業(yè)的生產(chǎn)布局、新產(chǎn)品的投產(chǎn)、幾種產(chǎn)品生產(chǎn)的合理安排、材料的最佳利用、虧損產(chǎn)品處理等。這些需要決策的問(wèn)題往往有多種方案可以進(jìn)行，不同的方案往往經(jīng)濟(jì)效益相差很多。通過(guò)生產(chǎn)決策，選取一個(gè)最佳方案，就能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。生產(chǎn)決策是企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)決策的重要內(nèi)容之一?！獋€(gè)企業(yè)經(jīng)常一、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策（一）不追加專(zhuān)屬成本，也不存在機(jī)會(huì)成本（二）涉及追加專(zhuān)屬成本（三）需壓縮現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本一、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策（一）不追加專(zhuān)屬成本，也不存在機(jī)會(huì)成本例：續(xù)例3-20。假如錦繡制衣公司原來(lái)只生產(chǎn)W款式衣服，年產(chǎn)銷(xiāo)量為2000件，單價(jià)為400元/件，單位變動(dòng)成本250元/件。若設(shè)計(jì)A款式外套3000件，剩余甲布料足以保證生產(chǎn)，不需壓縮現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)；若開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)B款式外套5000件，需壓縮W款式服裝10%的產(chǎn)量；若開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)C款式外套1000件，則需壓縮W款式服裝15%的產(chǎn)量；試分析企業(yè)應(yīng)選擇哪種產(chǎn)品進(jìn)行開(kāi)發(fā)？例：續(xù)例3-20。假如錦繡制衣公司原來(lái)只生產(chǎn)W款式衣服，年產(chǎn)根據(jù)上述資料，編制產(chǎn)品邊際分析表進(jìn)行分析項(xiàng)

目A款式B款式C款式銷(xiāo)售收入200×3000=600000100×5000=500000500×1000=500000變動(dòng)成本160×3000=48000070×5000=350000400×1000=400000邊際貢獻(xiàn)120000150000100000專(zhuān)屬成本800009000035000機(jī)會(huì)成本02000×（400-250）×10%=300002000×（400-250）×15%=45000產(chǎn)品邊際400003000020000

產(chǎn)品邊際分析表單位：元根據(jù)上述資料，編制產(chǎn)品邊際分析表進(jìn)行分析項(xiàng)目A款式B款式C二、零部件自制還是外購(gòu)的決策

在零部件自制還是外購(gòu)的決策問(wèn)題中，當(dāng)企業(yè)全年所需的零部件總量固定時(shí)，自制或外購(gòu)的收入相同，故采用差量分析時(shí)可以不考慮差量收入而只比較差量成本，選擇差量成本較小的方案。二、零部件自制還是外購(gòu)的決策在零部件自制還是外購(gòu)的決例：華北公司全年需要甲零部件5000件，該零部件既可以自制也可以從市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)。若是從市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)，購(gòu)價(jià)和運(yùn)雜費(fèi)為每件8元。自制的單位成本資料如下：直接材料

4元直接人工

2元變動(dòng)制造費(fèi)用1元固定制造費(fèi)用2元單位生產(chǎn)成本9元7元例：華北公司全年需要甲零部件5000件，該零部件既可以自制也分別判斷在下列情況下，企業(yè)應(yīng)自制還是外購(gòu)該零部件？1、企業(yè)具有生產(chǎn)甲零部件5000件的剩余生產(chǎn)能力，且企業(yè)剩余生產(chǎn)能力無(wú)法轉(zhuǎn)移；2、企業(yè)具有生產(chǎn)甲零部件5000件的剩余生產(chǎn)能力，但生產(chǎn)所利用的空置廠房可對(duì)外出租，年租金預(yù)計(jì)為3000元；3、企業(yè)剩余生產(chǎn)能力只足夠生產(chǎn)甲零部件3500件，為了自制5000件甲零部件，企業(yè)需購(gòu)入一臺(tái)專(zhuān)用設(shè)備，預(yù)計(jì)該設(shè)備的年使用成本為2800元。4、沿用3的資料，若企業(yè)選擇自制5000件甲零部件，將影響企業(yè)乙產(chǎn)品的正常生產(chǎn)，使乙產(chǎn)品的產(chǎn)量減少1000件，已知乙產(chǎn)品的單位邊際貢獻(xiàn)為6元。7＜8;自制,不計(jì)a自制7X5000+3000=38000＜外購(gòu)8X5000=40000;自制,不計(jì)a分別判斷在下列情況下，企業(yè)應(yīng)自制還是外購(gòu)該零部件？1、企業(yè)具3、企業(yè)最多可自制3500件甲零部件，且為自制甲零部件購(gòu)入專(zhuān)用設(shè)備的年使用費(fèi)應(yīng)作為自制決策的專(zhuān)屬成本。項(xiàng)目方案自制5000件甲零部件外購(gòu)5000件甲零部件差量成本變動(dòng)成本7×5000=350008×5000=40000—5000專(zhuān)屬成本280002800相關(guān)成本合計(jì)3780040000—2200企業(yè)可節(jié)約成本2200元。3、企業(yè)最多可自制3500件甲零部件，且為自制甲零部件購(gòu)入專(zhuān)4、若甲零部件全部自制，損失的1000件乙產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)額應(yīng)作為自制甲產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本。相關(guān)成本的計(jì)算表項(xiàng)目方案自制5000件甲零部件外購(gòu)5000件甲零部件差量成本變動(dòng)成本7×5000=350008×5000=40000—5000機(jī)會(huì)成本6×1000=600006000相關(guān)成本合計(jì)41000400001000高于外購(gòu)成本1000元，企業(yè)應(yīng)選擇外購(gòu)5000件的決策方案。4、若甲零部件全部自制，損失的1000件乙產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)額應(yīng)三、產(chǎn)品進(jìn)一步加工或直接出售的決策

是否進(jìn)一步加工決策包括半成品、聯(lián)產(chǎn)品、副產(chǎn)品三種情況。不論哪種情況，進(jìn)一步加工前的成本都是沉沒(méi)成本，與決策無(wú)關(guān)，屬非相關(guān)成本，而只需通過(guò)分析進(jìn)一步加工后增加的收入是否能抵補(bǔ)為此而增加的成本來(lái)選擇進(jìn)一步加工或直接出售。三、產(chǎn)品進(jìn)一步加工或直接出售的決策是否進(jìn)一步加工決策（一）半成品是否進(jìn)一步加工的決策例：錦繡制衣公司年產(chǎn)甲布料10000米，每米甲布料的變動(dòng)成本為20元，固定成本為5元，銷(xiāo)售價(jià)格為35元。若對(duì)甲布料繼續(xù)加工，每米需支付追加變動(dòng)成本8元；另需租入一臺(tái)設(shè)備，年租金5000元，因此，售價(jià)會(huì)提高到50元。試對(duì)甲布料應(yīng)否進(jìn)一步加工做出決策。[(50－35)－8]×10000－5000＝65000元（一）半成品是否進(jìn)一步加工的決策例：錦繡制衣公司年產(chǎn)甲布料1根據(jù)題意，計(jì)算如下：進(jìn)一步加工后的銷(xiāo)售收入＝50×10000＝500000(元)半成品的銷(xiāo)售收入＝35×10000＝350000(元)進(jìn)一步加工的追加成本＝8×10000+5000＝85000(元)因?yàn)檫M(jìn)一步加工后的增量收入150000元>進(jìn)一步加工的追加成本85000元，所以，錦繡公司應(yīng)選擇進(jìn)一步加工甲布料的方案。根據(jù)題意，計(jì)算如下：進(jìn)一步加工后的銷(xiāo)售收入＝50×10000（二）聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工的決策聯(lián)產(chǎn)品——在同一生產(chǎn)過(guò)程中生產(chǎn)出來(lái)的若干種經(jīng)濟(jì)價(jià)值較大的產(chǎn)品。分離后立即出售;繼續(xù)加工后再出售聯(lián)產(chǎn)品分離前所發(fā)生的成本是聯(lián)合成本，與決策無(wú)關(guān)，屬非相關(guān)成本；而聯(lián)產(chǎn)品在分離后繼續(xù)加工所發(fā)生的追加變動(dòng)成本和專(zhuān)屬固定成本是可分成本，屬相關(guān)成本，所以在決策時(shí)應(yīng)按下列原則選擇方案：進(jìn)一步加工后的銷(xiāo)售收入一分離后即售的銷(xiāo)售收入>可分成本，應(yīng)進(jìn)一步加工進(jìn)一步加工后的銷(xiāo)售收入一分離后即售的銷(xiāo)售收入<可分成本，應(yīng)分離即出售（二）聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工的決策聯(lián)產(chǎn)品——在同一生產(chǎn)過(guò)程中生例：錦繡制衣公司在同一生產(chǎn)過(guò)程中生產(chǎn)出甲、乙兩種布料，有關(guān)資料如下表所示。試分別為甲、乙兩種布料作出是否進(jìn)一步加工的決策。

錦繡制衣公司產(chǎn)品產(chǎn)量、成本及售價(jià)產(chǎn)品項(xiàng)目產(chǎn)量（米）聯(lián)合成本（元）分離后立即出售的價(jià)格（元/米）分離后進(jìn)一步加工的成本（元）加工后售價(jià)（元/米）甲5001800012010000150乙30096001505600165合計(jì)80027600—15600—例：錦繡制衣公司在同一生產(chǎn)過(guò)程中生產(chǎn)出甲、乙兩種布料，有關(guān)資根據(jù)題意，分別編制甲、乙兩種布料的差量分析表。

甲布料差量分析單位：元項(xiàng)目方案進(jìn)一步加工分離后立即出售合計(jì)差量收入150×500=75000120×500=6000015000差量成本10000010000差量利潤(rùn)65000600005000項(xiàng)目方案進(jìn)一步加工分離后立即出售合計(jì)差量收入165×300=49500150×300=450004500差量成本560005600差量利潤(rùn)4390045000—1100

乙布料差量分析單位：元根據(jù)題意，分別編制甲、乙兩種布料的差量分析表。四、虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策

從成本性態(tài)的角度看，停產(chǎn)某一虧損產(chǎn)品，一般只能減少該產(chǎn)品的變動(dòng)成本，如果該虧損產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)大于零，能彌補(bǔ)部分的固定成本，就不應(yīng)該停產(chǎn)該虧損產(chǎn)品。四、虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策從成本性態(tài)的角度看，例：

錦繡制衣公司現(xiàn)生產(chǎn)A、B、C三種款式服裝，其中B款式服裝是虧損產(chǎn)品。若讓B款式服裝停產(chǎn)，則其生產(chǎn)能力將閑置起來(lái)。該公司盈虧計(jì)算結(jié)果表明，A款式服裝獲利28000元，B款式服裝虧損14400元，C款式服裝獲利38400元，因此，致使該公司凈利總額為52000元。又假定三種款式服裝的有關(guān)資料如下表所示，試對(duì)虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)進(jìn)行決策。例：錦繡制衣公司現(xiàn)生產(chǎn)A、B、C三種款式服裝，其中B款

錦繡制衣公司產(chǎn)品銷(xiāo)量、售價(jià)及成本

項(xiàng)目A款式服裝B款式服裝C款式服裝銷(xiāo)售量（件）100045008000銷(xiāo)售單價(jià)（元）3008030單位變動(dòng)成本（元）2006418固定成本總額（元）216000（按各種產(chǎn)品銷(xiāo)售金額比例進(jìn)行分?jǐn)偅╁\繡制衣公司產(chǎn)品銷(xiāo)量、售價(jià)及成本項(xiàng)目A款式服裝B停產(chǎn)前損益表單位：元72000元邊際貢獻(xiàn)彌補(bǔ)了固定成本項(xiàng)目A款式服裝B款式服裝C款式服裝合計(jì)銷(xiāo)售收入300000360000240000900000變動(dòng)成本200000288000144000632000邊際貢獻(xiàn)1000007200096000268000固定成本720008640057600216000利潤(rùn)28000—144003840052000停產(chǎn)前損益表單位：元7200五、生產(chǎn)能力約束下的產(chǎn)品組合的決策

如果企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品，到底應(yīng)怎樣安排各種產(chǎn)品的生產(chǎn)量呢？這是企業(yè)管理人員在生產(chǎn)決策中經(jīng)常面臨要解決的一個(gè)問(wèn)題。管理人員必須根據(jù)市場(chǎng)的需要和企業(yè)現(xiàn)有的資源，合理地安排各種產(chǎn)品的生產(chǎn)量，使各種產(chǎn)品的生產(chǎn)量達(dá)到最優(yōu)組合，以取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。五、生產(chǎn)能力約束下的產(chǎn)品組合的決策如果企業(yè)同例：錦繡制衣公司生產(chǎn)甲、乙兩種布料，每種布料都要經(jīng)過(guò)部門(mén)Ⅰ和部門(mén)Ⅱ進(jìn)行加工才能完成，其有關(guān)的資料如表:甲布料乙布料售價(jià)（元/米）1715單位變動(dòng)成本（元/米）1413單位邊際貢獻(xiàn)（元/米）32布料在各部門(mén)加工的時(shí)間：部門(mén)Ⅰ（小時(shí)）21部門(mén)Ⅱ（小時(shí)）1.52各部門(mén)可利用的生產(chǎn)能力：部門(mén)Ⅰ500小時(shí)，部門(mén)Ⅱ480小時(shí)。

根據(jù)上述條件，應(yīng)如何有效地利用企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，確定甲、乙兩種布料的最優(yōu)組合，以爭(zhēng)取為企業(yè)提供最多的貢獻(xiàn)毛益?例：錦繡制衣公司生產(chǎn)甲、乙兩種布料，每種布料都要經(jīng)過(guò)部門(mén)Ⅰ和用線性規(guī)劃法求解。其具體步驟是：

1、確定目標(biāo)函數(shù)與約束條件，并用代數(shù)式表現(xiàn)。

設(shè)：

以Х1代表甲布料的產(chǎn)量，Х2代表乙布料的產(chǎn)量，S代表可提供的邊際貢獻(xiàn)，則約束條件表現(xiàn)：2x1+x2≤5001.5x1+2x2

≤480X1≥0,x2≥

0目標(biāo)函數(shù)為：S＝3Х1+2Х2可以用特殊點(diǎn)求出3Х1+2Х2用線性規(guī)劃法求解。其具體步驟是：

1、確定目標(biāo)函數(shù)與約束條件2、圖解法求解圖3-5線性規(guī)劃圖（208；84）2、圖解法求解圖3-5線性規(guī)劃圖（208；84）3、可以用特殊點(diǎn)得到最優(yōu)解角點(diǎn)甲布料（Х1）乙布料（Х2）邊際貢獻(xiàn)（S＝3Х1+2Х2）O000A02503×0+2×250=500B208843×208+2×84=792C02403×0+2×240=4803、可以用特殊點(diǎn)得到最優(yōu)解角點(diǎn)甲布料（Х1）乙布料（Х2）邊演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！本量利分析在生產(chǎn)決策的運(yùn)用本量利分析在生產(chǎn)決策的運(yùn)用生產(chǎn)決策是企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)決策的重要內(nèi)容之一?！獋€(gè)企業(yè)經(jīng)常碰到的決策問(wèn)題大多是生產(chǎn)方面的決策問(wèn)題，如企業(yè)的生產(chǎn)布局、新產(chǎn)品的投產(chǎn)、幾種產(chǎn)品生產(chǎn)的合理安排、材料的最佳利用、虧損產(chǎn)品處理等。這些需要決策的問(wèn)題往往有多種方案可以進(jìn)行，不同的方案往往經(jīng)濟(jì)效益相差很多。通過(guò)生產(chǎn)決策，選取一個(gè)最佳方案，就能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。生產(chǎn)決策是企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)決策的重要內(nèi)容之一?！獋€(gè)企業(yè)經(jīng)常一、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策（一）不追加專(zhuān)屬成本，也不存在機(jī)會(huì)成本（二）涉及追加專(zhuān)屬成本（三）需壓縮現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本一、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策（一）不追加專(zhuān)屬成本，也不存在機(jī)會(huì)成本例：續(xù)例3-20。假如錦繡制衣公司原來(lái)只生產(chǎn)W款式衣服，年產(chǎn)銷(xiāo)量為2000件，單價(jià)為400元/件，單位變動(dòng)成本250元/件。若設(shè)計(jì)A款式外套3000件，剩余甲布料足以保證生產(chǎn)，不需壓縮現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)；若開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)B款式外套5000件，需壓縮W款式服裝10%的產(chǎn)量；若開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)C款式外套1000件，則需壓縮W款式服裝15%的產(chǎn)量；試分析企業(yè)應(yīng)選擇哪種產(chǎn)品進(jìn)行開(kāi)發(fā)？例：續(xù)例3-20。假如錦繡制衣公司原來(lái)只生產(chǎn)W款式衣服，年產(chǎn)根據(jù)上述資料，編制產(chǎn)品邊際分析表進(jìn)行分析項(xiàng)

目A款式B款式C款式銷(xiāo)售收入200×3000=600000100×5000=500000500×1000=500000變動(dòng)成本160×3000=48000070×5000=350000400×1000=400000邊際貢獻(xiàn)120000150000100000專(zhuān)屬成本800009000035000機(jī)會(huì)成本02000×（400-250）×10%=300002000×（400-250）×15%=45000產(chǎn)品邊際400003000020000

產(chǎn)品邊際分析表單位：元根據(jù)上述資料，編制產(chǎn)品邊際分析表進(jìn)行分析項(xiàng)目A款式B款式C二、零部件自制還是外購(gòu)的決策

在零部件自制還是外購(gòu)的決策問(wèn)題中，當(dāng)企業(yè)全年所需的零部件總量固定時(shí)，自制或外購(gòu)的收入相同，故采用差量分析時(shí)可以不考慮差量收入而只比較差量成本，選擇差量成本較小的方案。二、零部件自制還是外購(gòu)的決策在零部件自制還是外購(gòu)的決例：華北公司全年需要甲零部件5000件，該零部件既可以自制也可以從市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)。若是從市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)，購(gòu)價(jià)和運(yùn)雜費(fèi)為每件8元。自制的單位成本資料如下：直接材料

4元直接人工

2元變動(dòng)制造費(fèi)用1元固定制造費(fèi)用2元單位生產(chǎn)成本9元7元例：華北公司全年需要甲零部件5000件，該零部件既可以自制也分別判斷在下列情況下，企業(yè)應(yīng)自制還是外購(gòu)該零部件？1、企業(yè)具有生產(chǎn)甲零部件5000件的剩余生產(chǎn)能力，且企業(yè)剩余生產(chǎn)能力無(wú)法轉(zhuǎn)移；2、企業(yè)具有生產(chǎn)甲零部件5000件的剩余生產(chǎn)能力，但生產(chǎn)所利用的空置廠房可對(duì)外出租，年租金預(yù)計(jì)為3000元；3、企業(yè)剩余生產(chǎn)能力只足夠生產(chǎn)甲零部件3500件，為了自制5000件甲零部件，企業(yè)需購(gòu)入一臺(tái)專(zhuān)用設(shè)備，預(yù)計(jì)該設(shè)備的年使用成本為2800元。4、沿用3的資料，若企業(yè)選擇自制5000件甲零部件，將影響企業(yè)乙產(chǎn)品的正常生產(chǎn)，使乙產(chǎn)品的產(chǎn)量減少1000件，已知乙產(chǎn)品的單位邊際貢獻(xiàn)為6元。7＜8;自制,不計(jì)a自制7X5000+3000=38000＜外購(gòu)8X5000=40000;自制,不計(jì)a分別判斷在下列情況下，企業(yè)應(yīng)自制還是外購(gòu)該零部件？1、企業(yè)具3、企業(yè)最多可自制3500件甲零部件，且為自制甲零部件購(gòu)入專(zhuān)用設(shè)備的年使用費(fèi)應(yīng)作為自制決策的專(zhuān)屬成本。項(xiàng)目方案自制5000件甲零部件外購(gòu)5000件甲零部件差量成本變動(dòng)成本7×5000=350008×5000=40000—5000專(zhuān)屬成本280002800相關(guān)成本合計(jì)3780040000—2200企業(yè)可節(jié)約成本2200元。3、企業(yè)最多可自制3500件甲零部件，且為自制甲零部件購(gòu)入專(zhuān)4、若甲零部件全部自制，損失的1000件乙產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)額應(yīng)作為自制甲產(chǎn)品的機(jī)會(huì)成本。相關(guān)成本的計(jì)算表項(xiàng)目方案自制5000件甲零部件外購(gòu)5000件甲零部件差量成本變動(dòng)成本7×5000=350008×5000=40000—5000機(jī)會(huì)成本6×1000=600006000相關(guān)成本合計(jì)41000400001000高于外購(gòu)成本1000元，企業(yè)應(yīng)選擇外購(gòu)5000件的決策方案。4、若甲零部件全部自制，損失的1000件乙產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)額應(yīng)三、產(chǎn)品進(jìn)一步加工或直接出售的決策

是否進(jìn)一步加工決策包括半成品、聯(lián)產(chǎn)品、副產(chǎn)品三種情況。不論哪種情況，進(jìn)一步加工前的成本都是沉沒(méi)成本，與決策無(wú)關(guān)，屬非相關(guān)成本，而只需通過(guò)分析進(jìn)一步加工后增加的收入是否能抵補(bǔ)為此而增加的成本來(lái)選擇進(jìn)一步加工或直接出售。三、產(chǎn)品進(jìn)一步加工或直接出售的決策是否進(jìn)一步加工決策（一）半成品是否進(jìn)一步加工的決策例：錦繡制衣公司年產(chǎn)甲布料10000米，每米甲布料的變動(dòng)成本為20元，固定成本為5元，銷(xiāo)售價(jià)格為35元。若對(duì)甲布料繼續(xù)加工，每米需支付追加變動(dòng)成本8元；另需租入一臺(tái)設(shè)備，年租金5000元，因此，售價(jià)會(huì)提高到50元。試對(duì)甲布料應(yīng)否進(jìn)一步加工做出決策。[(50－35)－8]×10000－5000＝65000元（一）半成品是否進(jìn)一步加工的決策例：錦繡制衣公司年產(chǎn)甲布料1根據(jù)題意，計(jì)算如下：進(jìn)一步加工后的銷(xiāo)售收入＝50×10000＝500000(元)半成品的銷(xiāo)售收入＝35×10000＝350000(元)進(jìn)一步加工的追加成本＝8×10000+5000＝85000(元)因?yàn)檫M(jìn)一步加工后的增量收入150000元>進(jìn)一步加工的追加成本85000元，所以，錦繡公司應(yīng)選擇進(jìn)一步加工甲布料的方案。根據(jù)題意，計(jì)算如下：進(jìn)一步加工后的銷(xiāo)售收入＝50×10000（二）聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工的決策聯(lián)產(chǎn)品——在同一生產(chǎn)過(guò)程中生產(chǎn)出來(lái)的若干種經(jīng)濟(jì)價(jià)值較大的產(chǎn)品。分離后立即出售;繼續(xù)加工后再出售聯(lián)產(chǎn)品分離前所發(fā)生的成本是聯(lián)合成本，與決策無(wú)關(guān)，屬非相關(guān)成本；而聯(lián)產(chǎn)品在分離后繼續(xù)加工所發(fā)生的追加變動(dòng)成本和專(zhuān)屬固定成本是可分成本，屬相關(guān)成本，所以在決策時(shí)應(yīng)按下列原則選擇方案：進(jìn)一步加工后的銷(xiāo)售收入一分離后即售的銷(xiāo)售收入>可分成本，應(yīng)進(jìn)一步加工進(jìn)一步加工后的銷(xiāo)售收入一分離后即售的銷(xiāo)售收入<可分成本，應(yīng)分離即出售（二）聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工的決策聯(lián)產(chǎn)品——在同一生產(chǎn)過(guò)程中生例：錦繡制衣公司在同一生產(chǎn)過(guò)程中生產(chǎn)出甲、乙兩種布料，有關(guān)資料如下表所示。試分別為甲、乙兩種布料作出是否進(jìn)一步加工的決策。

錦繡制衣公司產(chǎn)品產(chǎn)量、成本及售價(jià)產(chǎn)品項(xiàng)目產(chǎn)量（米）聯(lián)合成本（元）分離后立即出售的價(jià)格（元/米）分離后進(jìn)一步加工的成本（元）加工后售價(jià)（元/米）甲5001800012010000150乙30096001505600165合計(jì)80027600—15600—例：錦繡制衣公司在同一生產(chǎn)過(guò)程中生產(chǎn)出甲、乙兩種布料，有關(guān)資根據(jù)題意，分別編制甲、乙兩種布料的差量分析表。

甲布料差量分析單位：元項(xiàng)目方案進(jìn)一步加工分離后立即出售合計(jì)差量收入150×500=75000120×500=6000015000差量成本10000010000差量利潤(rùn)65000600005000項(xiàng)目方案進(jìn)一步加工分離后立即出售合計(jì)差量收入165×300=49500150×300=450004500差量成本560005600差量利潤(rùn)4390045000—1100

乙布料差量分析單位：元根據(jù)題意，分別編制甲、乙兩種布料的差量分析表。四、虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策

從成本性態(tài)的角度看，停產(chǎn)某一虧損產(chǎn)品，一般只能減少該產(chǎn)品的變動(dòng)成本，如果該虧損產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)大于零，能彌補(bǔ)部分的固定成本，就不應(yīng)該停產(chǎn)該虧損產(chǎn)品。四、虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策從成本性態(tài)的角度看，例：

錦繡制衣公司現(xiàn)生產(chǎn)A、B、C三種款式服裝，其中B款式服裝是虧損產(chǎn)品。若讓B款式服裝停產(chǎn)，則其生產(chǎn)能力將閑置起來(lái)。該公司盈虧計(jì)算結(jié)果表明，A款式服裝獲利28000元，B款式服裝虧損14400元，C款式服裝獲利38400元，因此，致使該公司凈利總額為52000元。又假定三種款式服裝的有關(guān)資料如下表所示，試對(duì)虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)進(jìn)行決策。例：錦繡制衣公司現(xiàn)生產(chǎn)A、B、C三種款式服裝，其中B款

錦繡制衣公司產(chǎn)品銷(xiāo)量、售價(jià)及成本

項(xiàng)目A款式服裝B款式服裝C款式服裝銷(xiāo)售量（件）100045008000銷(xiāo)售單價(jià)（元）3008030單位變動(dòng)成本（元）2006418固定成本總額（元）216000（按各種產(chǎn)品銷(xiāo)售金額比例進(jìn)行分?jǐn)偅╁\繡制衣公司產(chǎn)品銷(xiāo)量、售價(jià)及成本項(xiàng)目A款式服裝B停產(chǎn)前損益表單位：元72000元邊際貢獻(xiàn)彌補(bǔ)了固定成本項(xiàng)目A款式服裝B款式服裝C款式服裝合計(jì)銷(xiāo)售收入300000360000240000900000變動(dòng)成本200000288000144000