總裁領(lǐng)導(dǎo)力與贏利模式概述課件

總裁營銷實(shí)戰(zhàn)管理6+1

總裁領(lǐng)導(dǎo)力與贏利模式SM-1version-2008總裁營銷實(shí)戰(zhàn)管理6+1

總裁領(lǐng)導(dǎo)力與贏利模式SM-11贏利模式的基本原理第4模塊贏利模式第4模塊2經(jīng)商最重要的

不是資金

不是人才

而是贏利模式舉世聞名的巴黎商學(xué)院有10條關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理的“黃金法則”，其中一條就是：

經(jīng)商最重要的

不是資金

不是人才

而是贏利模式舉世聞名的巴黎3市場如果是大海利潤就是海中的魚贏利模式就是捕魚的方式你想要什么魚?怎么才能得到?市場如果是大海你想要什么魚?怎么才能得到?4通過測試，

你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了什么問題？1、你所處的行業(yè)中最賺錢的環(huán)節(jié)在

2、你的企業(yè)現(xiàn)在賺錢是靠

3、你的企業(yè)是靠

在運(yùn)行

通過測試，

你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了什么5贏利模式癥結(jié)測試一1.貴企業(yè)的性質(zhì)、所屬行業(yè)等企業(yè)基本情況如何？

2.貴企業(yè)的核心能力是什么？3.貴企業(yè)目前是盈利還是虧損？4.作為老板，你最困惑的問題是什么？5.你有一流的產(chǎn)品，有一流的人才，但自己卻從早忙到晚、就是不賺錢。6.貴企業(yè)是否遇到危機(jī)公關(guān)事件？如果有是怎么處理的？是兵來將擋、水來土掩還是有章可循？7、你是否經(jīng)常扮演消防隊(duì)員的角色？8、中國企業(yè)特有的現(xiàn)象是：老板執(zhí)行力太強(qiáng)導(dǎo)致組織的執(zhí)行力太弱。貴企業(yè)的成是靠老板的魅力還是靠組織的效率？贏利模式癥結(jié)測試一1.貴企業(yè)的性質(zhì)、所屬行業(yè)等企業(yè)基本情況如6老板的目標(biāo)：讓企業(yè)持續(xù)贏利老板的責(zé)任：不斷發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)新贏利的模式老板的目標(biāo)：7老板責(zé)任啟示如果現(xiàn)在你還在抱怨員工執(zhí)行力差，制定的營銷方案不能很好執(zhí)行的話，問題一定出在贏利模式上那是你的責(zé)任老板責(zé)任啟示如果現(xiàn)在你還在抱怨員工執(zhí)行力差，8

企業(yè)持續(xù)贏利的模式

是如何演變與整合的？

利潤點(diǎn)客戶企業(yè)產(chǎn)品企業(yè)持續(xù)贏利的模式

是如何演變與9企業(yè)贏利金字塔每個階段這里的核心點(diǎn)是什么?每個階段這里的核心點(diǎn)是什么?每個階段這里的核心點(diǎn)是什么?企業(yè)贏利金字塔每個階段每個階段這里的核心點(diǎn)是什么?每個階段這10不同經(jīng)濟(jì)背景下的贏利模式演變農(nóng)耕經(jīng)濟(jì)時代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代販運(yùn)賺取地區(qū)差價囤積賺取季節(jié)差價規(guī)模經(jīng)濟(jì)大批量、高效率、高品質(zhì)，獲得成本售價差服務(wù)經(jīng)濟(jì)以客戶的偏好為目標(biāo)，滿足個性需求，贏得忠誠不同經(jīng)濟(jì)背景下的贏利模式演變農(nóng)耕經(jīng)濟(jì)時代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)11

理想贏利模式的三大特質(zhì)

不依賴于某一個人而存在；模式可以復(fù)制，而一旦生成，只要按程序運(yùn)行，就可以是一棵收益源源不斷的“搖錢樹”；盡可能以最小的投入，獲得最大的收益。理想贏利模式的三大特質(zhì)12創(chuàng)業(yè)時的贏利模式經(jīng)驗(yàn)企業(yè)資源創(chuàng)業(yè)時的贏利模式經(jīng)驗(yàn)企業(yè)資源沒有一種贏利模式能讓企業(yè)持續(xù)賺錢老板必須時刻更新觀念在不同消費(fèi)變化中需求多模式整合創(chuàng)業(yè)時的贏利模式經(jīng)驗(yàn)企業(yè)創(chuàng)業(yè)時的贏利模式經(jīng)驗(yàn)企業(yè)沒有一種贏利13我們又該如何看待

贏利模式的缺陷與創(chuàng)新？我們又該如何看待

贏利模式的缺陷與創(chuàng)新？14沒有一種贏利模式是完美的就如同沒有最好的矛也沒有最好的盾你的贏利模式有缺陷你應(yīng)該感到高興因?yàn)槟愀偁帉κ值哪Ｊ揭餐瑯佑腥毕菘偛谜軐W(xué)錄沒有一種贏利模式是完美的總裁哲學(xué)錄15經(jīng)典案例你知道瑞典利樂公司是怎樣在中國賺錢的嗎?經(jīng)典案例你知道瑞典利樂公司16設(shè)備只是用來擴(kuò)大占有率靠專利技術(shù)的無菌灌裝設(shè)備來獲取利潤靠與設(shè)備配套的專用包裝材料獲取利潤上世紀(jì)70年代末至90年代前期

上世紀(jì)90年代中期后

利潤利樂公司至今已在中國銷售出千余臺罐裝機(jī)取得中國罐裝機(jī)市場95%的份額同時獲得與之匹配的50億包材市場近95%份額

設(shè)備只是用來擴(kuò)大占有率靠專利技術(shù)的靠與設(shè)備配套的上世紀(jì)70年17利樂贏利模式中所面臨的缺陷第一階段缺陷設(shè)備太貴，以及對包材品質(zhì)及印刷要求高，制約了客戶選擇第二階段缺陷涉嫌對包裝材料的壟斷，易被處置專用包材？利樂贏利模式中所面臨的缺陷第一階段缺陷設(shè)備太貴，以及對包材品18利樂公司贏利模式的啟示贏利模式不是一層不變的；以客戶偏好為核心，不斷擴(kuò)大價值鏈,增大贏利區(qū)。每一種贏利模式都會有缺陷，關(guān)鍵在于你是否能在缺陷中發(fā)現(xiàn)新的贏利模式。利樂公司贏利模式的啟示贏利模式不是一層不變的；19企業(yè)老板的首要責(zé)任，就是找準(zhǔn)不同階段的贏利模式。只有在贏利模式定位準(zhǔn)確的前提下，才有可能提高企業(yè)各團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。本章總結(jié)企業(yè)老板的首要責(zé)任，本章總結(jié)20贏利模式設(shè)計(jì)的6大要素第5模塊贏利模式第5模塊21贏利模式是由什么要素構(gòu)成的？怎樣才能找準(zhǔn)不同階段的贏利模式？2個關(guān)鍵問題贏利模式怎樣才能找準(zhǔn)2個關(guān)鍵問題22通過測試，

你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了什么問題？SWOT分析我們的優(yōu)勢我們的劣勢我們面臨的機(jī)會現(xiàn)在的威脅或?qū)κ滞ㄟ^測試，

你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了什么23贏利模式癥結(jié)測試二1、你的競爭對手是誰？本行業(yè)排名第一、第二的主要贏利方式是什么？2、貴企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、價值觀和企業(yè)文化？3、貴企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法是什么？4、控制手段包括品牌、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、專利、版權(quán)、產(chǎn)品開發(fā)速度、渠道控制、價值鏈控制、組織學(xué)習(xí)能力、獨(dú)特文化等。貴企業(yè)的戰(zhàn)略控制手段是什么？5、最簡單的一招練到無人能敵就是絕招。貴企業(yè)的絕招是什么？6、貴企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)屬于暴利還是微利？7、貴企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)中所處的位置如何？8、貴企業(yè)的渠道管理是經(jīng)營商模式還是直銷模式？9、貴企業(yè)的招商模式是找商、廣告招商、拍賣式招商、倒推式招商還是其他?贏利模式癥結(jié)測試二1、你的競爭對手是誰？本行業(yè)排名第一、第二2410、誰是我的客戶？客戶的偏好是什么？客戶的偏好將如何變化？面對客戶偏好的變化，本企業(yè)盈利模式應(yīng)作何調(diào)整？11、如何讓客戶首先選擇我？靠什么（低價格、差異化、客戶解決方案）來維持客戶關(guān)系？12、20%的客戶帶來80%的盈利。本企業(yè)20%的客戶定位是誰？靠什么獲取模式使之成為穩(wěn)定的利潤源？10、誰是我的客戶？客戶的偏好是什么？客戶的偏好將如何變化？25客戶選擇價值獲取資源利用核心能力戰(zhàn)略控制贏利模式6要素組織執(zhí)行客戶價值資源核心戰(zhàn)略贏利模式6要素組織26贏利要素之：客戶選擇哪些是我的客戶？蒙牛與“超級女生”昆侖潤滑油的“維修工之家”培訓(xùn)公司的客戶贏利要素之：客戶選擇哪些是我的客戶？27贏利要素之：價值獲取如何為客戶創(chuàng)造價值？GOOGLE、百度全興特曲與水井坊做看似乎與銷售無關(guān)的附加價值贏利要素之：價值獲取如何為客戶創(chuàng)造價值？28贏利要素之：資源利用客戶的偏好是什么？賣菜的大學(xué)生比爾蓋茨的對未來的預(yù)測內(nèi)外部資源的運(yùn)用贏利要素之：資源利用客戶的偏好是什么？29贏利要素之：戰(zhàn)略控制如何保護(hù)利潤流？國美電器與沃爾瑪格蘭仕的防火墻變被動為主動贏利要素之：戰(zhàn)略控制如何保護(hù)利潤流？30贏利要素之：核心能力客戶為什么選擇我？老鼠與恐龍誰更“?！?？華為的“中國設(shè)計(jì)，美國制造”贏利要素之：核心能力客戶為什么選擇我？31張維迎教授論核心能力偷不去買不來拆不開帶不走別人很難模仿的：知識產(chǎn)權(quán)、品牌、文化資源不能從市場上獲得：有股權(quán)的人才企業(yè)資源、能力具有互補(bǔ)性，分開不值錢企業(yè)資源是融入到組織的系統(tǒng)中，而非集中在個人身上張維迎教授論核心能力偷不去買不來拆不開帶不走別人很難模仿的：32贏利要素之：組織執(zhí)行員工是我的什么人？家族式管理的是與非抗日戰(zhàn)爭——國共兩黨的不同宿命責(zé)任------權(quán)力-------利益贏利要素之：組織執(zhí)行員工是我的什么人？33企業(yè)老板的日常工作是不斷創(chuàng)造新的競爭力。創(chuàng)造的源泉在于研究發(fā)現(xiàn)客戶的偏好變化，并以此來整合滿足偏好實(shí)現(xiàn)的要素。本章總結(jié)企業(yè)老板的日常工作是不斷創(chuàng)造新本章總結(jié)3422種贏利模式解析第6模塊22種贏利第6模塊35現(xiàn)有成功的贏利模式都有什么特點(diǎn)？企業(yè)能否快速發(fā)現(xiàn)與之相匹配的贏利模式？2個關(guān)鍵問題現(xiàn)有成功的企業(yè)能否快速2個關(guān)鍵問題36通過測試，

你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了什么問題？老板的贏利思維關(guān)鍵要素要解決的問題1、客戶選擇我希望對哪些客戶提供服務(wù)？2、價值獲取我將如何獲得贏利？3、產(chǎn)品差別/戰(zhàn)略控制我將如何保護(hù)利潤？4、業(yè)務(wù)范圍我將從事何種經(jīng)營活動？通過測試，

你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了什么37贏利模式設(shè)計(jì)十二問誰是我的客戶？客戶的偏好如何變化？誰應(yīng)該是我的客戶？怎樣才能為客戶增加價值？如何讓客戶首先選擇我？我的贏利模式是什么？我目前的經(jīng)營模式設(shè)計(jì)是怎樣的？我真正的競爭對手是誰？我最難對付的競爭對手的經(jīng)營模式設(shè)計(jì)是怎樣的？我下一個經(jīng)營模式設(shè)計(jì)是什么？我的戰(zhàn)略控制手段是什么？我的公司價值是多少？贏利模式設(shè)計(jì)十二問誰是我的客戶？38贏利模式1:客戶解決方案模式

分析：前期研究客戶所投入的時間長，費(fèi)用高。后期客戶忠誠度高，利潤高。適合綜合技術(shù)能力強(qiáng)的企業(yè)利潤區(qū)利潤時間0贏利模式1:客戶解決方案模式分析：利潤區(qū)利潤時間039案例：3721網(wǎng)絡(luò)公司-客戶解決方案模式

一般老百姓上網(wǎng)最大的障礙是語言障礙，各種奇怪的英文網(wǎng)址很難記住。3721網(wǎng)站通過推出網(wǎng)絡(luò)中文實(shí)名制，解決了這個問題。首先采取廣泛試用的方式，然后收費(fèi)注冊，從而成為不景氣的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中率先贏利的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)之一。采納這種模式的企業(yè)先期會投下巨資，用于了解客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，然后設(shè)計(jì)出能夠適合客戶業(yè)務(wù)需求的產(chǎn)品；或是了解它們的客戶如何購買和使用產(chǎn)品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難和不便，完成這個過程耗時耗力。但前期發(fā)掘的客戶將為以后公司帶來豐厚的利潤回報(bào)，并且后期維持客戶關(guān)系的費(fèi)用較低，而客戶的忠誠度又極高。案例：3721網(wǎng)絡(luò)公司-客戶解決方案模式40贏利模式2:產(chǎn)品金字塔模式價格產(chǎn)量利潤區(qū)分析：以客戶偏好為依據(jù)完成產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)。低端產(chǎn)品必須起到對競爭者的防火墻作用適合制造型企業(yè)贏利模式2:產(chǎn)品金字塔模式價格產(chǎn)量利潤區(qū)分析：41案例：中國聯(lián)想-產(chǎn)品金字塔模式

為了滿足不同客戶對產(chǎn)品風(fēng)格、顏色等方面的不同偏好，以及個人收入上的差異化因素，企業(yè)為了使自己的客戶群最大化，不得不推出高中低各個檔次的產(chǎn)品，從而形成產(chǎn)品金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產(chǎn)品。大多數(shù)利潤集中在金字塔的頂部，但塔底部的產(chǎn)品也具有重要的“防火墻”作用，可以有效阻礙競爭者的進(jìn)入，保護(hù)頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。案例：中國聯(lián)想-產(chǎn)品金字塔模式為了滿42贏利模式3:多種成分系統(tǒng)模式

基本業(yè)務(wù)衍生業(yè)務(wù)利潤區(qū)分析：企業(yè)的業(yè)務(wù)由多個子系統(tǒng)構(gòu)成。每個子系統(tǒng)都有自己的贏利能力，資源應(yīng)聚集在高贏利的業(yè)務(wù)點(diǎn)上。適合各類企業(yè)贏利模式3:多種成分系統(tǒng)模式基本衍生業(yè)務(wù)分析：43案例：房地產(chǎn)開發(fā)-多種成份系統(tǒng)模式

比如房地產(chǎn)開發(fā)商，他們投入15億的一個項(xiàng)目，一般利潤率在10%左右，即1.5億元，可是他們最先啟動項(xiàng)目的自有資金投入也許只有5000萬元，其余的資金以抵押貸款的方式解決，實(shí)際上利潤率高達(dá)300%，這就是房地產(chǎn)業(yè)的高利潤區(qū)。對于很多企業(yè)來說，其生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)分成若干個子系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)都具有完全不同的獲利能力，在保持低利潤區(qū)子系統(tǒng)的充分競爭的前提下，盡量參與高利潤區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)，將會使企業(yè)贏利水平迅速提升。案例：房地產(chǎn)開發(fā)-多種成份系統(tǒng)模式比44贏利模式4:配電盤模式

用戶供應(yīng)商服務(wù)產(chǎn)品贏利區(qū)分析：企業(yè)是產(chǎn)銷鏈條上的溝通交易平臺。贏利能力在于參與者的量越大，交易成本越低，企業(yè)傭金越高。適合終端銷售服務(wù)企業(yè)贏利模式4:配電盤模式用戶供應(yīng)商服務(wù)產(chǎn)品分析：45案例：紅星家具-配電盤模式

中國紅星家具集團(tuán)變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產(chǎn)品價差(批發(fā)價和零售價之間的價差)為提供經(jīng)營場地和服務(wù)收取租金和管理費(fèi)。在某些市場，許多供應(yīng)商與許多客戶發(fā)生交易，雙方的交易成本很高。這就會導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價值的中介業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)的作用類似于交換場，其功能是在不同的供應(yīng)商與客戶之間搭建一個溝通的渠道或是交易的平臺，從而降低了買賣雙方的交易成本。而提供中介業(yè)務(wù)的企業(yè)會得到較高的回報(bào)。

案例：紅星家具-配電盤模式中國紅星家46

中國紅星家具集團(tuán)在1996年以前，旗下的連鎖家具城主要賣自產(chǎn)的家具，也代理一些其它的品牌，生產(chǎn)和流通的各個環(huán)節(jié)都由自己完成，占用資金很大，而且人才儲備、管理方式都跟不上迅猛發(fā)展的步伐，企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，雖然5年銷售額從600萬元上升到1.5億元，然而利潤率卻直線下降，到了1996年竟有60%的連鎖店出現(xiàn)虧損。中國紅星家具集團(tuán)在1996年以前，旗下的連鎖家具47

從1997年起，車建新采取了一種“虛擬商業(yè)模式”，這種模式實(shí)際上就是價值平臺模式。首先他果斷砍掉了大多數(shù)不贏利的商城，集中資金將余下的家具城每家改擴(kuò)建到2萬平方米以上，有了規(guī)模的保證，車建新大膽打破只賣家具的傳統(tǒng)，引入“家居”概念，從而形成了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性大賣場；在贏利模式上，車建新變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產(chǎn)品價差(批發(fā)價和零售價之間的價差)為提供經(jīng)營場地和服務(wù)收取租金和管理費(fèi)；在管理方式上，紅星不再負(fù)責(zé)經(jīng)營中的物流進(jìn)出貨，各個賣點(diǎn)由入駐廠家自主管理經(jīng)營。以“名品進(jìn)名店”為原則，要想進(jìn)入紅星，務(wù)必是質(zhì)量、服務(wù)都過得硬的知名品牌。與此同時，紅星把一切售后服務(wù)都攬過來，“一律負(fù)責(zé)到底”。既提高了入駐廠家的經(jīng)營效率，又使消費(fèi)者得到了滿意的服務(wù)。從1997年起，車建新采取了一種“虛擬商業(yè)模式48

目前，至少有2000個國內(nèi)知名廠家的知名品牌緊密團(tuán)結(jié)在紅星的周圍，家居必備的所有物品都可以在紅星的家具城里一站購齊。到2001年，紅星集團(tuán)已陸續(xù)開業(yè)了12家超級家具大賣場，營業(yè)總面積超過50萬平方米。年規(guī)模銷售額達(dá)到36億元，集團(tuán)光是場地租金收入就近2億元，利潤高達(dá)1億元，占到集團(tuán)利潤總額的80%。而且紅星的賣場每開到一地，因其眾星薈萃、品種繁多而成為消費(fèi)者的家居購物首選；紅星每興建一家賣場，尚未建成，營業(yè)場地就已預(yù)訂一空，基本沒有招商廣告投入。目前，至少有2000個國內(nèi)知名廠家的知名品牌緊49贏利模式5:速度模式

元/單位產(chǎn)品時間成本價格分析：企業(yè)技術(shù)研發(fā)投入高，產(chǎn)品創(chuàng)新具有深度和廣度。贏利點(diǎn)在領(lǐng)先通行進(jìn)入市場的頭1年。適合高科技型企業(yè)贏利模式5:速度模式元/單位產(chǎn)品時間成本價格分析：50案例：深圳華為-速度模式

華為發(fā)展的超速度源于技術(shù)創(chuàng)新的超速度。對于通信領(lǐng)域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應(yīng)。創(chuàng)新速度高于行業(yè)平均水平的企業(yè)總是具有先行優(yōu)勢，推出的新產(chǎn)品總能獲得超額回報(bào)，隨著效仿者的跟進(jìn)，利潤開始受到侵蝕。此時創(chuàng)新者的速度優(yōu)勢再次發(fā)揮出來，又推出新的產(chǎn)品獲得另外的利潤，效仿者又跟進(jìn)的時候，創(chuàng)新者又推出新的產(chǎn)品……。案例：深圳華為-速度模式華為發(fā)展的超速51華為技術(shù)有限公司成立于1988年，從事通信產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，它的發(fā)展速度國內(nèi)罕有：1992年銷售額1億元，1996年26億元，1998年89億元，2000年220億元，2001年255億元。華為技術(shù)有限公司成立于1988年，從事通信產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與52華為發(fā)展的超速度源于技術(shù)創(chuàng)新的超速度。在22000人的員工隊(duì)伍中，技術(shù)研究及開發(fā)人員就有10000多人，占員工總數(shù)的46．5％。華為擁有4個海外研究所和7個國內(nèi)研究所。華為每年將銷售額的10％以上作為科研投入。華為對研制推出新產(chǎn)品(技術(shù))的做法是，一批投入規(guī)模商業(yè)運(yùn)用，一批進(jìn)入中試階段，一批進(jìn)入研制階段、一批進(jìn)入立項(xiàng)程序、一批新點(diǎn)子出籠，逐漸演進(jìn)，去舊取新。截至2001年12月，已累計(jì)申請專利1021項(xiàng)，已申請國內(nèi)外商標(biāo)468件次，近5年來，華為以平均2天推出一項(xiàng)專利技術(shù)的速度，總是走在國內(nèi)甚至世界通信設(shè)備技術(shù)的前沿。長年的技術(shù)積累，國內(nèi)絕大多數(shù)同行已難望其項(xiàng)背。華為發(fā)展的超速度源于技術(shù)創(chuàng)新的超速度。在22000人的員工隊(duì)53對于通信領(lǐng)域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應(yīng)。無論是最先的移動電話的GSM系統(tǒng)，還是目前熱門的CDMA、GPRS系統(tǒng)；無論是調(diào)制解調(diào)器上網(wǎng)時代，還是目前的寬帶上網(wǎng)。華為總能結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)，在第一時間拿出符合中國國情的業(yè)務(wù)解決方案，同時采用客戶解決方案模式，銷售自己的設(shè)備和技術(shù)。由于技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢明顯，中國移動、聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等大客戶紛紛與之建立長期的合作方案，大單紛至沓來，雖然華為方面沒有透露具體的利潤情況，據(jù)估計(jì)每年的凈利潤應(yīng)在40-60億之間。對于通信領(lǐng)域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應(yīng)。無論是54贏利模式6:賣座“大片”模式

元/項(xiàng)目項(xiàng)目種類收入成本分析：產(chǎn)品研發(fā)投資大、推廣費(fèi)用高、生命周期短。贏利點(diǎn)在于爆發(fā)式的推廣銷售，因此需要有持續(xù)投入能力。適合出版發(fā)行企業(yè)贏利模式6:賣座“大片”模式元/項(xiàng)目項(xiàng)目種類收入成55案例：“太太”的拳頭–賣座大片模式成立于1992年的太太藥業(yè)，主要從事保健品及中西藥品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。1993年投入巨資研制出太太口服液，因其定位準(zhǔn)確，遂一炮走紅，經(jīng)過長期的品牌形象塑造和改進(jìn)配方，8年來一直長盛不衰，成為太太藥業(yè)的當(dāng)家花旦。2001年太太藥業(yè)股票成功上市，募集資金17億元，隨后大規(guī)模擴(kuò)建口服液生產(chǎn)線，建成兩個通過國家GMP認(rèn)證的現(xiàn)代化大型制藥基地。為了延長口服液的生命期，兩度改換提升原產(chǎn)品包裝檔次，并在中央級媒體上高密度地播出口服液廣告新片，與此同時，花費(fèi)2000萬研制的另一拳頭產(chǎn)品“太太靜心口服液”開始推向市場。

2001年太太藥業(yè)主營業(yè)務(wù)收入6．8億元，主營業(yè)務(wù)毛利率高達(dá)73％，凈利潤超過2億元，凈利潤率高達(dá)30％，2001中期“太太藥業(yè)”每10股派2．4元，2001末期又每10股轉(zhuǎn)增5股派2．4元，顯示了極強(qiáng)的贏利能力，其綜合指標(biāo)列上市公司醫(yī)藥類企業(yè)第一名。取得如此驕人的業(yè)績，源于太太成功運(yùn)用賣座“大片”模式的結(jié)果。2001年，太太公司已上市產(chǎn)品30多個，而其主推的兩個拳頭產(chǎn)品——太太口服液和靜心口服液，為公司總收入及利潤貢獻(xiàn)率接近80％，雖然全年為它們投放1億元的廣告費(fèi)，也是物超所值。案例：“太太”的拳頭–賣座大片模式成立于1992年的太太藥56贏利模式7:利潤乘數(shù)模式

核心資產(chǎn)核心資產(chǎn)的應(yīng)用分析：企業(yè)必須具有深受消費(fèi)者喜愛的品牌形象。贏利點(diǎn)在于品牌（商標(biāo)）在不同延伸產(chǎn)品上的包裝使用。適合日用消費(fèi)型的企業(yè)贏利模式7:利潤乘數(shù)模式核心資產(chǎn)核心資產(chǎn)的應(yīng)用分析：57案例：QQ的寶藏–利潤乘數(shù)模式截至今年4月，QQ注冊用戶已超過1億人，每天獨(dú)立上線人數(shù)達(dá)到1200多萬，獨(dú)占中國在線即時通訊軟件市場95％以上的份額，幾乎覆蓋所有中國網(wǎng)民。而且QQ的卡通形象“毛公仔”——憨態(tài)可掬的小企鵝也漸漸被數(shù)以千萬計(jì)的網(wǎng)民所喜愛。以經(jīng)營禮品進(jìn)出口業(yè)務(wù)起家的廣州東利行公司，看準(zhǔn)了“毛公仔”形象在商業(yè)領(lǐng)域拓展的前景，于2000年12月與QQ的所有者騰訊公司簽署了為期7年的QQ形象有償使用協(xié)議。案例：QQ的寶藏–利潤乘數(shù)模式截至今年4月，QQ注冊用戶已58QQ聊天的用戶中以年輕人為主，他們對時尚產(chǎn)品的購買能力極強(qiáng)。于是，東利行提出“Q人類Q生活”的卡通時尚生活概念，把衍生產(chǎn)品消費(fèi)群定位在14-26歲青少年。隨后，東利行相繼開發(fā)出精品玩具系列、手表系列、服飾系列、包袋系列等10大類106個系列，約1000種帶QQ標(biāo)志的產(chǎn)品。2001年第一家“Q-Gen”專賣店在廣州最繁華的北京路步行街開業(yè)，受到Q迷的大力追捧，每天營業(yè)額達(dá)到10萬元，迅速超過了同一條街的原有“鋪王”佐丹奴專賣店。短短數(shù)月，100多家“Q-Gen”專賣店已遍布全國各大城市。按東利行的計(jì)劃，到2002年底專賣店將達(dá)到200家，實(shí)現(xiàn)營業(yè)額7．5億元，下一步的QQ冷飲店、咖啡屋、主題餐廳正在籌備當(dāng)中。據(jù)透露，由于有強(qiáng)大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已達(dá)到50％以上，而且還有相當(dāng)不菲的連鎖加盟費(fèi)收入。QQ聊天的用戶中以年輕人為主，他們對時尚產(chǎn)品的購買能力極強(qiáng)。59贏利模式8:創(chuàng)業(yè)家模式

原有業(yè)務(wù)分業(yè)務(wù)拆出的業(yè)務(wù)分析：企業(yè)出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的現(xiàn)象。企業(yè)內(nèi)部形成若干利潤中心，形成贏利集群，直接服務(wù)客戶。適合集團(tuán)化企業(yè)贏利模式8:創(chuàng)業(yè)家模式原有業(yè)務(wù)分業(yè)務(wù)拆出的業(yè)務(wù)分析：60某大型電子公司，擁有近萬名員工，近30個作業(yè)單位。由于各作業(yè)單位在產(chǎn)品特性上各有不同，因此為保證各部門研發(fā)生產(chǎn)的順利完成，許多單位具有重復(fù)的生產(chǎn)工藝裝備，導(dǎo)致資源利用效率低。后來，該企業(yè)利用國企改制的機(jī)會，對原有部門及作業(yè)特性進(jìn)行了分析，將30個作業(yè)單位，重新按價值鏈組合成10個獨(dú)立子公司，形成了10個利潤中心，公司之間進(jìn)行在總公司協(xié)調(diào)下進(jìn)行內(nèi)部市場價結(jié)算。企業(yè)內(nèi)部過去分散在不同部門的設(shè)備、專業(yè)人員得到了集中，專業(yè)水平大幅提升。經(jīng)過調(diào)整后，以專業(yè)特征組建的子公司在不到3年的時間，均在各自領(lǐng)域成為國內(nèi)同業(yè)的競爭強(qiáng)手，其中精密電子模具公司、精密零件成套公司、精密計(jì)量儀器公司、高可靠阻容元件公司、電子陶瓷公司等迅速占領(lǐng)國內(nèi)主要市場，并被國外同內(nèi)企業(yè)視為進(jìn)入中國市場的阻礙。在進(jìn)行調(diào)整之前，該公司年?duì)I業(yè)額徘徊在1億元左右，利潤率不到8%；調(diào)整后，僅阻容元件公司就達(dá)到這個數(shù)值，公司總營業(yè)額接近5億。案例：打破大鍋飯–創(chuàng)業(yè)家模式某大型電子公司，擁有近萬名員工，近30個作業(yè)單位。由于各作業(yè)61贏利模式9:專業(yè)化利潤模式

銷售利潤率萬金油型廠商專業(yè)化型廠商分析：企業(yè)在專業(yè)領(lǐng)域具有技術(shù)權(quán)威地位。贏利點(diǎn)在于企業(yè)在某一領(lǐng)域的技術(shù)信賴度。適合各類中小型企業(yè)贏利模式9:專業(yè)化利潤模式銷售利潤率萬金油型廠商專業(yè)62案例：“九陽王”-專業(yè)化模式

1994年九陽電器開始生產(chǎn)豆?jié){機(jī)時，這個市場還很不成熟，豆?jié){一煮就糊的技術(shù)缺陷使消費(fèi)者望而卻步，廠家紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)。九陽經(jīng)過數(shù)年的技術(shù)攻關(guān)，發(fā)明了智能不粘技術(shù)，遂在業(yè)界名聲鵲起。隨后九陽花大力氣培育豆?jié){機(jī)市場，在全國報(bào)刊上聯(lián)辦豆?jié){營養(yǎng)知識專欄。短短數(shù)年，全國市場容量從不到10萬臺迅速擴(kuò)容到2001年的200萬臺。九陽順勢又陸續(xù)推出了外加豆豆?jié){機(jī)、濃香型豆?jié){機(jī)等新品，逐漸確立了在豆?jié){機(jī)市場的王者地位。

2000年九陽公司豆?jié){機(jī)銷售近100萬臺，銷售額達(dá)到2．7億元。雖然每臺豆?jié){機(jī)售價僅在200-400元之間，但利潤率卻高達(dá)20％以上，這是所有大家電巨頭們難以企及的。哪里有利潤，哪里就有競爭。100多家大大小小的豆?jié){機(jī)生產(chǎn)企業(yè)前赴后繼地冒出來。2001年6月，家電巨頭榮事達(dá)、美的先后宣布進(jìn)軍豆?jié){機(jī)領(lǐng)域，均揚(yáng)言要在1-2年內(nèi)成為該市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌?？山Y(jié)果怎樣呢?2001年，九陽公司銷量同比猛增60％，達(dá)到160萬臺，號稱市場占有率超過80％。銷售額近4億元，利潤仍然保持較大幅度的增長。過于樂觀的大家電巨頭們并沒有實(shí)現(xiàn)自己的“宏偉”計(jì)劃。案例：“九陽王”-專業(yè)化模式1994年九陽電器開始生產(chǎn)豆63專業(yè)化帶來一招鮮模式

濟(jì)南九陽電器有限公司九陽從開始成立就一直專門生成豆?jié){機(jī)、外加豆豆?jié){機(jī)、濃香型豆?jié){機(jī)等新品，逐漸確立了在豆?jié){機(jī)市場的王者地位。在大多數(shù)行業(yè)里，通常只有2-3個多營公司和多個專營公司會形成穩(wěn)定的較高利潤。在多數(shù)情況下，專業(yè)化廠商的贏利是“萬金油”型廠商贏利的數(shù)倍，前者比后者更容易獲得成功。如青島金王出口3支蠟燭的利潤就抵得上一臺冰箱的利潤。畢竟，專業(yè)化分工協(xié)作已成為當(dāng)今國際工商界的一大趨勢。專業(yè)化帶來一招鮮模式濟(jì)南九陽電器有限公司九陽從開始成立就一64贏利模式10:基礎(chǔ)產(chǎn)品模式

利潤設(shè)備/基礎(chǔ)產(chǎn)品耗材/后續(xù)產(chǎn)品分析：企業(yè)的基礎(chǔ)產(chǎn)品必須具有耐用性，并且與后續(xù)產(chǎn)品直接有獨(dú)特的匹配性。贏利特點(diǎn)是基礎(chǔ)產(chǎn)品吸引消費(fèi)，后續(xù)產(chǎn)品為易耗品。適合于電器制造企業(yè)贏利模式10:基礎(chǔ)產(chǎn)品模式利潤設(shè)備/基礎(chǔ)產(chǎn)品耗材/后65案例：小便宜賺大錢-基礎(chǔ)產(chǎn)品模式世界知名的吉利剃須刀，由于采用了以廉價刀架銷售帶動刀片銷售的模式，長期雄踞男性用品市場。利樂公司作為軟飲料包材公司，其制勝的法寶也是低價（或免費(fèi)）賣給客戶，帶動客戶后續(xù)長久地購買專用包材，從而壟斷了這一市場。施樂復(fù)印機(jī)同樣以此為贏利手段，用廉價供應(yīng)最新設(shè)備，以穩(wěn)定與設(shè)備配套的耗材銷售，獲取高額利潤。用此模式的產(chǎn)品還有：電梯、打印機(jī)等案例：小便宜賺大錢-基礎(chǔ)產(chǎn)品模式世界知名的吉利剃須刀，由于采66贏利模式11:行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式

利潤市場份額分析：企業(yè)具有領(lǐng)先優(yōu)勢，其標(biāo)準(zhǔn)稱為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。贏利點(diǎn)在于領(lǐng)先形成的技術(shù)壁壘。適合高技術(shù)型企業(yè)。贏利模式11:行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式利潤市場份額分析：67案例：“日豐”-行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式

佛山日豐企業(yè)有限公司把自己的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)訂得比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還略高，又相繼參與制訂了三項(xiàng)有關(guān)“管道”的國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和一項(xiàng)省級地方標(biāo)準(zhǔn)，擁有專利技術(shù)10多項(xiàng)，申報(bào)專利技術(shù)30多項(xiàng)。在消費(fèi)者心中，“日豐”早已成為中國鋁塑管的代名詞。即使日豐管超過其它同類產(chǎn)品售價30%，依然是產(chǎn)銷兩旺。在一個尚未成熟的行業(yè)里，如果能使自己的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)具有先進(jìn)性和可參照性，就盡可能使它成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，哪怕是參與制訂行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都行。這會使企業(yè)處于一個極為有利的位置。案例：“日豐”-行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式佛山日豐68

1994年，日豐公司率先引進(jìn)鋁塑管生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，開創(chuàng)國內(nèi)鋁塑管業(yè)之先河。由于鋁塑管比傳統(tǒng)的鍍鋅水管環(huán)保節(jié)能、經(jīng)久耐用重量輕，市場前景廣闊。日豐公司遂組織力量攻關(guān)，1996年實(shí)現(xiàn)鋁塑管管件和安裝工具100％國產(chǎn)化。并制訂出兩套企業(yè)鋁塑管生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，鑒于此標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)性與可操作性，被國家主管部門列為國內(nèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。隨后國家明令以鋁塑管取代鍍鋅管，日豐公司迅速掘起，利潤滾滾而來。此后的4年間，總銷量翻了30倍，利潤額以每年50％以上的超速度激增。2001年，日豐各型鋁塑管總產(chǎn)量達(dá)到2．5億米，占有近一半的市場份額，銷售額超過15億元，產(chǎn)品平均利潤率30％，最高達(dá)100％。當(dāng)其它企業(yè)紛紛介入鋁塑管行業(yè)時，日豐公司又開發(fā)研制出具有國際先進(jìn)水平的鋁塑管生產(chǎn)線，也是供不應(yīng)求。為了鞏固自己在業(yè)內(nèi)的核心地位，日豐公司把自己的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)訂得比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還略高，又相繼參與制訂了三項(xiàng)有關(guān)“管道”的國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和一項(xiàng)省級地方標(biāo)準(zhǔn)，擁有專利技術(shù)10多項(xiàng)，申報(bào)專利技術(shù)30多項(xiàng)。在消費(fèi)者心中，“日豐”早已成為中國鋁塑管的代名詞。即使日豐管超過其它同類產(chǎn)品售價30％，依然是產(chǎn)銷兩旺。1994年，日豐公司率先引進(jìn)鋁塑管生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，開創(chuàng)國內(nèi)69贏利模式12:品牌模式

單位產(chǎn)品價格其他產(chǎn)品品牌產(chǎn)品分析：企業(yè)品牌塑造的投入高，形成了公眾對品牌的了解、認(rèn)同和信任。贏利點(diǎn)在于消費(fèi)者愿意為品牌支付高價。適合各類企業(yè)贏利模式12:品牌模式單位產(chǎn)品價格其他產(chǎn)品品牌產(chǎn)70案例：海爾-品牌模式

公司投下巨額營銷投資，以增加公眾對自己產(chǎn)品的了解、認(rèn)同、信任和信譽(yù)。當(dāng)客戶愿意為這樣的產(chǎn)品支付高價，品牌效應(yīng)便化成有形的利潤。由于品牌產(chǎn)品的價格大大高于同樣功能其他產(chǎn)品的價格，因而成為品牌持有人贏利的主要來源。

案例：海爾-品牌模式公司投下巨額營銷71贏利模式13:獨(dú)特產(chǎn)品模式

普通產(chǎn)品獨(dú)特產(chǎn)品普通產(chǎn)品獨(dú)特產(chǎn)品利潤100%5年前目前分析：企業(yè)新產(chǎn)品具有專利技術(shù)保護(hù)或其他保密特征。贏利點(diǎn)在于后續(xù)模仿者沒有掌握該技術(shù)之前。適合制藥、化工、軟件等企業(yè)。贏利模式13:獨(dú)特產(chǎn)品模式利潤100%5年前目前72案例：“東阿阿膠”-獨(dú)特產(chǎn)品模式

山東東阿阿膠集團(tuán)運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)工藝將原有秘制古方予以改進(jìn)，成功實(shí)現(xiàn)阿膠自動化流水生產(chǎn)。在傳統(tǒng)阿膠片的基礎(chǔ)上，相繼研制出復(fù)方阿膠漿、阿膠補(bǔ)血膏、阿膠三寶膏、阿膠飲寶、阿膠紅酒等藥品和保健品。1995年至今，集團(tuán)銷售收入、利稅總額、人均利稅年均遞增35%以上,。

1997年“東阿阿膠”股份上市，募集的5億資金用于六度擴(kuò)產(chǎn)，使企業(yè)走上了規(guī)模化道路。獨(dú)特產(chǎn)品指的是具有非同一般的生產(chǎn)工藝、配方、原料、核心技術(shù)，又有長期市場需求的產(chǎn)品。鑒于該模式的獨(dú)占性原則，掌握它的企業(yè)將獲得相當(dāng)高的利潤。比如祖?zhèn)髅胤?、進(jìn)入難度很大的新產(chǎn)品等。案例：“東阿阿膠”-獨(dú)特產(chǎn)品模式山東73東阿阿膠2008年開始的5個再造（1）以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，推進(jìn)全員營銷。（2）創(chuàng)新技術(shù)，再造技術(shù)競爭新優(yōu)勢。（3）創(chuàng)新驢皮資源掌控手段，以基地建設(shè)帶動驢產(chǎn)業(yè)。（4）創(chuàng)新管理，以價值創(chuàng)造為衡量標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)大產(chǎn)品、大服務(wù)、大質(zhì)量管理。（5）實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

東阿阿膠2008年開始的5個再造（1）以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，推進(jìn)74贏利模式14:區(qū)域領(lǐng)先模式

不同地區(qū)的贏利水平0區(qū)域市場份額分析：企業(yè)的業(yè)務(wù)輻射能力具有區(qū)域限制。贏利點(diǎn)在于：以成熟區(qū)域的業(yè)績增長來支持企業(yè)在新區(qū)域的發(fā)展。適合于服務(wù)型企業(yè)贏利模式14:區(qū)域領(lǐng)先模式不同地區(qū)的贏利水平075案例：珠江啤酒-區(qū)域領(lǐng)先模式廣東氣候炎熱，啤酒有豐足的銷售旺季，啤酒產(chǎn)銷量達(dá)148萬噸，位居全國之冠。珠江啤酒借天時地利人和之優(yōu)勢，并不急于開拓省外市場，而是在省內(nèi)興建6家珠啤分裝廠；織密省內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)；采用高技術(shù)生產(chǎn)的純生啤酒，以其獨(dú)特的口感，成為廣東高檔啤酒市場的寵兒?？嘈慕?jīng)營多年，成為當(dāng)之無愧的“廣東王”。2000年珠江啤酒省內(nèi)銷售51萬噸，廣東市場占有率達(dá)到35％，利稅在1999年猛增50％的基礎(chǔ)上再創(chuàng)新高，達(dá)到5．35億元。珠江純生啤酒噸酒利潤超過1200元，成為行業(yè)里利潤最高的品牌?？偨?jīng)理?xiàng)顦s明一直強(qiáng)調(diào)的苦練內(nèi)功，鞏固大本營，“先求強(qiáng)，后求大”方略，使珠江啤酒集團(tuán)總產(chǎn)量位居全國第三，利稅第二，人均利稅更是高居第一。做強(qiáng)之后，珠江啤酒集團(tuán)才非常穩(wěn)重地兼并了浙江余杭威克集團(tuán)和石家莊鹿泉啤酒廠量已上升到20多萬噸。案例：珠江啤酒-區(qū)域領(lǐng)先模式廣東氣候炎熱，啤酒有豐足的銷售旺76

珠江啤酒苦心經(jīng)營多年，成為當(dāng)之無愧的“廣東王”，在廣東市場占有率達(dá)到35%。不是每個企業(yè)都適合做全國甚至全球性的企業(yè)。當(dāng)?shù)厍蛟馐転?zāi)難的時候，巨型的恐龍是最先滅絕的動物，而小型的蜥蜴卻活到今天。多數(shù)企業(yè)可能做到的是，在一個區(qū)域市場內(nèi)做到行業(yè)領(lǐng)先地位。俗話說，強(qiáng)龍難壓地頭蛇。一方面可以抵御強(qiáng)敵，力保根據(jù)地城池不失；一方面又能實(shí)現(xiàn)比恐龍型企業(yè)更高的利潤率。因?yàn)槿珖云髽I(yè)的運(yùn)輸及銷售成本要比地區(qū)性企業(yè)大得多。珠江啤酒苦心經(jīng)營多年，成為當(dāng)之無愧的77贏利模式15:大額交易模式

元交易合同標(biāo)的額收入成本分析：交易量的擴(kuò)大，使收入擴(kuò)大，而交易成本并未同比增大。贏利點(diǎn)在于個別重點(diǎn)客戶的大額持續(xù)交易，而非份額上。適合投資、物流類企業(yè)贏利模式15:大額交易模式元交易合同標(biāo)的額收入成78案例：生意做大人員減少-大額交易模式某制冷工程設(shè)備公司，成立于2000年。經(jīng)過企業(yè)老板和5名核心工程技術(shù)人員的努力下，公司不到兩年就發(fā)展到了近100名員工，年銷售額5000余萬元。然而公司在第3年，其競爭加劇，與其類似的公司迅速積壓公司原有市場。于是公司領(lǐng)導(dǎo)決定擴(kuò)大銷售隊(duì)伍，以求獲得更多的訂單。然而，事于愿違，公司的銷售業(yè)績不但沒有增長，銷售費(fèi)用卻增長很快。經(jīng)過分析：公司銷售隊(duì)伍的擴(kuò)大，的確帶來訂單的增長，但單個訂單量很小，客戶分散，而服務(wù)內(nèi)容和周期卻沒有減少，導(dǎo)致安裝、后續(xù)服務(wù)成本增大。在專家的幫助下，該公司對原有優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行了梳理，將重點(diǎn)集中在區(qū)域內(nèi)5家大型房產(chǎn)公司。經(jīng)過調(diào)整后，該企業(yè)優(yōu)化了服務(wù)流程，將原來的銷售部與客服部進(jìn)行合并，人員有調(diào)整前的30人降為6人。到2006年，該公司所服務(wù)的5家房產(chǎn)公司均成為其穩(wěn)定客戶，年銷售額超過1個億，而銷售費(fèi)用卻沒有同比上漲。由于專業(yè)、專注，該公司贏得了客戶信任，并邀請其與之轉(zhuǎn)戰(zhàn)區(qū)域外的市場。案例：生意做大人員減少-大額交易模式某制冷工程設(shè)備公司，成立79贏利模式16:價值鏈定位模式

分析：在每個行業(yè)里，利潤只是集中在個別環(huán)節(jié)上。贏利點(diǎn)在于將企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在行業(yè)的高價值環(huán)節(jié)點(diǎn)上。適合各行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)。贏利模式16:價值鏈定位模式分析：80案例：價值獨(dú)享-價值鏈定位模式上世紀(jì)九十年代，微軟通過Windows操作系統(tǒng)的升級，不斷提升對CPU性能的要求，與之有默契的是，英特爾則通過符合摩爾定律的芯片主頻提升和性能改善來滿足Windows的不斷升級，并刺激客戶使用耗用資源更多、配置要求更高的操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件。通過幾個輪次的互動，PC中采用Windows操作系統(tǒng)的占90％以上，采用英特爾CPU的占76％以上，均構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)中的壟斷地位。案例：價值獨(dú)享-價值鏈定位模式上世紀(jì)九十年代，微軟通過Win81贏利模式17:周期利潤模式

元生產(chǎn)能力的利用狀況價格成本分析：企業(yè)所處行業(yè)具有明顯的周期性變化特征。贏利點(diǎn)在于通過內(nèi)部有效的系統(tǒng)管理不斷擴(kuò)大產(chǎn)能、降低成本。適合生產(chǎn)資料型企業(yè)贏利模式17:周期利潤模式元生產(chǎn)能力的利用狀況價82案例：TCL-周期利潤模式

一直以來，TCL把目標(biāo)對手鎖定在長虹身上，但它在羽翼未豐的時候一直采取默默無聞的低姿態(tài)進(jìn)入，苦練內(nèi)功。并不是所有行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)就能獲得豐厚的利潤，它們?yōu)榱伺嘤袌觥⒕S持行業(yè)勢力格局，需要付出比一般企業(yè)多得多的代價，而且還要時刻警惕眾多后來者的諸多挑釁。正所謂“王者有王者的煩惱，庶民有庶民的樂趣”。案例：TCL-周期利潤模式一直以來83當(dāng)年，TCL把目標(biāo)對手鎖定在長虹身上，但它在羽翼未豐的時候一直采取默默無聞的低姿態(tài)進(jìn)入，苦練內(nèi)功，投入巨額資金用于產(chǎn)品研發(fā)，產(chǎn)能擴(kuò)大到平均每11秒生產(chǎn)一臺彩電，資金周轉(zhuǎn)一次的時間從50天逐漸縮小到15天，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)24小時內(nèi)掌握營銷網(wǎng)絡(luò)所有進(jìn)銷存變化。企業(yè)的營運(yùn)成本迅速降下來，在復(fù)雜的市場環(huán)境下，依然長期保持50％的年利潤增長率。在國內(nèi)彩電業(yè)中，一直有一個“最大情結(jié)”，即行業(yè)老大就是產(chǎn)銷量最大。但TCL的思路則是，在產(chǎn)銷量達(dá)到國際化規(guī)模水平(年產(chǎn)500萬臺)的基礎(chǔ)上，誰在高端產(chǎn)品的表現(xiàn)更好，誰才是新的老大。

2001年，TCL數(shù)月前推出的高端產(chǎn)品HiD高清晰數(shù)字電視產(chǎn)量規(guī)模化以后，迅速拉低市場售價，打了長虹一個措手不及，上半年TCL的產(chǎn)銷量曾一度超過了長虹。逼得長虹在無利可降的情況下，為了奪回第一，全線產(chǎn)品大幅度降價。全年，雖然長虹保住了第一的寶座，但被無情地拖入了虧損的境地，而TCL卻笑呵呵地?cái)D走了康佳，穩(wěn)做第二的位置，并且成功贏利2億元。當(dāng)年，TCL把目標(biāo)對手鎖定在長虹身上，但它在羽翼未豐的時候一84贏利模式18:售后利潤模式

基礎(chǔ)產(chǎn)品后續(xù)產(chǎn)品和服務(wù)分析：行業(yè)處于完全競爭狀態(tài)下，行業(yè)利潤已向后續(xù)服務(wù)方面轉(zhuǎn)移。贏利點(diǎn)在于通過后續(xù)服務(wù)來獲得消費(fèi)認(rèn)同。適合制造、運(yùn)輸、汽車4S等企業(yè)贏利模式18:售后利潤模式基礎(chǔ)產(chǎn)品后續(xù)產(chǎn)品和服務(wù)分85案例：意外收益-售后利潤模式四川某火鍋店，由于味道好，產(chǎn)品新鮮，深受消費(fèi)喜愛。該店女老板張總為了滿足不同口味消費(fèi)者，每三個月比推出新口味的產(chǎn)品。在經(jīng)過有關(guān)協(xié)會的推薦后，不到一年的時間，就已經(jīng)有來自全國各地近15家店加盟。由于加盟店分布于不同區(qū)域，張總為了保證每個店的品質(zhì)，將最好的原料優(yōu)先供應(yīng)給加盟店，然而這畢竟是杯水車薪：該店的特色在于，食客在吃完后，如果喜歡可以再優(yōu)惠購買全套半成品回去食用。而回頭客大部分是來品嘗新口味的。面對這種情況，張總不得不在原料產(chǎn)區(qū)開辦了小型的半成品加工場來應(yīng)對。經(jīng)過2年的發(fā)展，該加工場在當(dāng)?shù)卣闹С窒?，變成了食品加工企業(yè)，不但滿足了加盟店和自營店的需要，還向各大超市供應(yīng)。截至2006年，該加工廠年銷售額就突破了1000萬。案例：意外收益-售后利潤模式四川某火鍋店，由于味道好，產(chǎn)品新86贏利模式19:新產(chǎn)品利潤模式

產(chǎn)量時間分析：企業(yè)不斷推出符合消費(fèi)偏好的新產(chǎn)品來保持領(lǐng)先。贏利點(diǎn)在于新產(chǎn)品搶先上市的短期高價位。適合家電、汽車企業(yè)贏利模式19:新產(chǎn)品利潤模式產(chǎn)量時間分析：87案例：速度甩開侵襲者–新產(chǎn)品模式1997年，李守亮憑著自己的專利技術(shù)產(chǎn)品“多功能服裝墊肩機(jī)”，創(chuàng)辦了合肥奇正實(shí)用技術(shù)研究所，開始了自己的創(chuàng)業(yè)。一年后，憑借產(chǎn)品的推廣，他在市場占住了腳。隨后又開發(fā)了“紙桿鉛筆機(jī)”等幾項(xiàng)專利產(chǎn)品。這些產(chǎn)品實(shí)用性強(qiáng)，市場前景廣闊，產(chǎn)品一上市后，理所當(dāng)然成為后來者覬覦的目標(biāo)。一時間，武漢、鄭州、北京、石家莊、廣州、合肥等地，不斷有企業(yè)紛紛瞄準(zhǔn)奇正的產(chǎn)品和市場，服裝墊肩機(jī)和紙桿鉛筆機(jī)的招商廣告鋪天蓋地而來。對于后來者來說，由于不需要投資任何前期開發(fā)費(fèi)用，只要購買一臺樣機(jī)回去測試一下，就可以大批量生產(chǎn)，成本之低廉可想而知，奇正的市場一下被蠶食鯨吞。案例：速度甩開侵襲者–新產(chǎn)品模式1997年，李守亮憑著自己88面對市場的沖擊，李守亮突然明白，他必須避開這種惡性競爭，迂回出擊，迅速轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品的研制開發(fā)，用更快的速度甩開侵襲者，贏得更大空間的新市場。

2000年，李守亮研制開發(fā)的空調(diào)專用清洗劑出世并投入生產(chǎn)。這是一種精細(xì)化工產(chǎn)品,它由特種去污劑、特種緩蝕劑、特種發(fā)泡劑、整合劑、抗菌劑及多種助劑組成，經(jīng)過5道工序，通過專業(yè)設(shè)備生產(chǎn)復(fù)配而成，適合家庭、辦公室、公共場所等各種空調(diào)的清洗。這一專用產(chǎn)品在清洗空調(diào)時只需噴入空調(diào)室內(nèi)機(jī)蒸發(fā)器和室外機(jī)散熱器內(nèi)，不用高空作業(yè)，不用拆卸空調(diào)，短短20分鐘就可以洗凈污垢、凈化空氣、恢復(fù)空調(diào)制冷制熱功能。面對市場的沖擊，李守亮突然明白，他必須避開這種惡性競爭，迂回89新產(chǎn)品問世后，很快得到了廣大消費(fèi)者的認(rèn)可。這一次，在經(jīng)營戰(zhàn)略上，李守亮進(jìn)行了一次大規(guī)模的調(diào)整，開始從單一的生產(chǎn)銷售轉(zhuǎn)為生產(chǎn)、銷售、培訓(xùn)、保潔清洗等“一條龍”服務(wù)。為了讓更多的消費(fèi)者通過這一產(chǎn)品提高生活質(zhì)量，也為了擁有更大更久的市場空間，李守亮推出了自己的營銷策略：在全國范圍內(nèi)發(fā)展下崗失業(yè)人員加盟，并且不收任何代理費(fèi)和加盟費(fèi)，免費(fèi)培訓(xùn)清洗技術(shù)、贈送操作光碟、提供市場推廣策劃等。一時間，“市場你來做，質(zhì)量我來包”的理念深入人心，很快就在全國發(fā)展了200多家代理商和加盟店。而當(dāng)后來者也開始進(jìn)入空調(diào)專用清洗劑的市場競爭時，李守亮已經(jīng)形成了穩(wěn)定的銷售渠道。他又開始琢磨下一個項(xiàng)目的研究了。

新產(chǎn)品問世后，很快得到了廣大消費(fèi)者的認(rèn)可。這一次，在經(jīng)營戰(zhàn)略90贏利模式20:相對市場份額模式

銷售利潤率相對市場份額分析：企業(yè)具有較多的制造經(jīng)驗(yàn)和批量原料購買能力。贏利點(diǎn)在于已占據(jù)較大市場份額，并擁有成本和定價優(yōu)勢。適合已占據(jù)市場主導(dǎo)權(quán)的企業(yè)贏利模式20:相對市場份額模式銷售利潤率相對市場份91案例：上海新高潮-相對市場模式

上海新高潮(集團(tuán))有限公司連續(xù)5年穩(wěn)坐上海民企頭把交椅的贏利的高招就是控制原木材料。手中有糧，心中不慌?？刂屏诵袠I(yè)必需的上游資源，企業(yè)既有了做大做強(qiáng)的可能，又在行業(yè)內(nèi)占據(jù)了一覽眾山小的地位，有產(chǎn)成品定價的話語權(quán)，就能在保證自己高利潤的同時，強(qiáng)有力地打擊對手。并能團(tuán)結(jié)相當(dāng)一批同行聯(lián)手開拓市場，成為行業(yè)“盟主”。案例：上海新高潮-相對市場模式上海92

上海新高潮(集團(tuán))有限公司是一家以木業(yè)生產(chǎn)為主，兼營房地產(chǎn)、賓館服務(wù)等多行業(yè)的綜合性集團(tuán)企業(yè)。公司目前有下屬企業(yè)二十家(不包括外地企業(yè))，總占地面積1700畝，資產(chǎn)總額超過70億元人民幣，企業(yè)員工人數(shù)超過2萬人(包括外地員工)，科技人員及各類管理人員300名。公司下屬有十大木業(yè)企業(yè)，分布在上海浦東新區(qū)、南匯區(qū)、奉賢區(qū)等地，企業(yè)擁有輕鋼結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)廠房和生活用房75萬平方米，內(nèi)設(shè)128個分廠，128條生產(chǎn)線，每月生產(chǎn)加工原木25萬m3，并在新美集團(tuán)建成1.2萬千瓦的自備發(fā)電廠和水廠。主要生產(chǎn)中/高密度纖維板、科技木紋板、旋切單板、膠合板、裝飾貼面板(化妝板)、細(xì)木工板、多層板、防火板、實(shí)木地板等九大類、一百多種產(chǎn)品，產(chǎn)品銷售遍及全國各省、直轄市、自治區(qū)1000多個網(wǎng)點(diǎn)，所有產(chǎn)品從2002年起在生產(chǎn)中所使用的膠粘劑將全部采用國際先進(jìn)環(huán)保膠水，使產(chǎn)品達(dá)到歐洲級標(biāo)準(zhǔn)。2002年，新高潮木業(yè)產(chǎn)品又獲得了由中國環(huán)境標(biāo)志產(chǎn)品認(rèn)證委員會授予的“中國環(huán)境標(biāo)志”。目前公司主營的木制產(chǎn)品已經(jīng)遠(yuǎn)銷日本、韓國、印度、新加坡、臺灣等國家和地區(qū)上海新高潮(集團(tuán))有限公司是一家以木業(yè)生產(chǎn)為主，93贏利模式21:經(jīng)驗(yàn)曲線模式

單位產(chǎn)品成本經(jīng)驗(yàn)累計(jì)分析：企業(yè)在產(chǎn)品制造與服務(wù)方面已經(jīng)擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)。贏利點(diǎn)在于企業(yè)后續(xù)投入維持優(yōu)勢方面的成本很低。適合在行業(yè)中生存時間長的企業(yè)贏利模式21:經(jīng)驗(yàn)曲線模式單位產(chǎn)品成本經(jīng)驗(yàn)累計(jì)分94案例：鞍鋼-經(jīng)驗(yàn)曲線模式

鞍鋼主要是靠嫻熟的勞動技巧，成為鋼鐵企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。當(dāng)企業(yè)制造產(chǎn)品或提供服務(wù)方面積累了更多的經(jīng)驗(yàn)的時候，每筆交易的成本就會下降。與沒有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)相比，一個積累了許多專門經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)將會更多地贏利。案例：鞍鋼-經(jīng)驗(yàn)曲線模式鞍鋼主要是靠嫻95贏利模式22:低成本企業(yè)設(shè)計(jì)模式

經(jīng)營成本常規(guī)的企業(yè)設(shè)計(jì)低成本企業(yè)設(shè)計(jì)分析：企業(yè)在保持產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量水平不下降，而減少多余成份的低成本設(shè)計(jì)。贏利點(diǎn)在于結(jié)構(gòu)低成本、品質(zhì)同等地挑戰(zhàn)消費(fèi)選擇。適合新生企業(yè)贏利模式22:低成本企業(yè)設(shè)計(jì)模式經(jīng)營成本常規(guī)的企業(yè)96案例：低成本高門檻-低成本模式目前，在微波爐和電飯煲的生產(chǎn)領(lǐng)域中，格蘭仕已經(jīng)沒有太強(qiáng)大的對手格蘭仕不靠技術(shù)壁壘的方式保住利潤空間。因?yàn)椋揞~開發(fā)的技術(shù)成本要有消化的平臺。格蘭仕2001年投資技術(shù)開發(fā)的資金是4億人民幣，而當(dāng)年的生產(chǎn)總量是1000多萬臺，平均每臺增加成本2.30元。如果年產(chǎn)量是10萬臺的話，4億元的投資，其成本就是4000元/臺。所以，在中國沒有規(guī)?；纳a(chǎn)，就不可能消化巨額的技術(shù)投資形成技術(shù)壁壘是不現(xiàn)實(shí)的。諾基亞每年的技術(shù)開發(fā)投資高達(dá)幾十億美元，中國哪個手機(jī)廠能夠消化掉這么大的成本？

進(jìn)入障礙——成本

1996年，雪花打響了價格第一槍。格蘭仕在三個月后跟進(jìn)，而且一降就是40%，以后每年都降40%。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場容量很大，所以，擴(kuò)容以后就拼命擴(kuò)大規(guī)模；規(guī)模擴(kuò)大以后，才降低成本，再降價。久而久之，構(gòu)成了成本壁壘。案例：低成本高門檻-低成本模式目前，在微波爐和電飯煲的生產(chǎn)領(lǐng)97贏利模式的成功，一定是老板以客戶為中心的思維觀念的成功。企業(yè)的持續(xù)贏利能力在于多模式的最佳組合應(yīng)用。本章總結(jié)贏利模式的成功，一定是老板以客本章總結(jié)98接下來你要做什么？總裁領(lǐng)導(dǎo)力與贏利模式營銷策略績效與薪酬人才甑選訓(xùn)練進(jìn)程管理團(tuán)隊(duì)激勵目標(biāo)設(shè)定認(rèn)真進(jìn)行：營銷癥結(jié)測試，在下次課程中尋找解答接下來你要做什么？總裁領(lǐng)導(dǎo)力與營銷策略績效與薪酬人才甑選訓(xùn)練99庸者知而不行

智者知而后行庸者知而不行

智者知而后行100演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！101總裁營銷實(shí)戰(zhàn)管理6+1

總裁領(lǐng)導(dǎo)力與贏利模式SM-1version-2008總裁營銷實(shí)戰(zhàn)管理6+1

總裁領(lǐng)導(dǎo)力與贏利模式SM-1102贏利模式的基本原理第4模塊贏利模式第4模塊103經(jīng)商最重要的

不是資金

不是人才

而是贏利模式舉世聞名的巴黎商學(xué)院有10條關(guān)于企業(yè)經(jīng)營管理的“黃金法則”，其中一條就是：

經(jīng)商最重要的

不是資金

不是人才

而是贏利模式舉世聞名的巴黎104市場如果是大海利潤就是海中的魚贏利模式就是捕魚的方式你想要什么魚?怎么才能得到?市場如果是大海你想要什么魚?怎么才能得到?105通過測試，

你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了什么問題？1、你所處的行業(yè)中最賺錢的環(huán)節(jié)在

2、你的企業(yè)現(xiàn)在賺錢是靠

3、你的企業(yè)是靠

在運(yùn)行

通過測試，

你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了什么106贏利模式癥結(jié)測試一1.貴企業(yè)的性質(zhì)、所屬行業(yè)等企業(yè)基本情況如何？

2.貴企業(yè)的核心能力是什么？3.貴企業(yè)目前是盈利還是虧損？4.作為老板，你最困惑的問題是什么？5.你有一流的產(chǎn)品，有一流的人才，但自己卻從早忙到晚、就是不賺錢。6.貴企業(yè)是否遇到危機(jī)公關(guān)事件？如果有是怎么處理的？是兵來將擋、水來土掩還是有章可循？7、你是否經(jīng)常扮演消防隊(duì)員的角色？8、中國企業(yè)特有的現(xiàn)象是：老板執(zhí)行力太強(qiáng)導(dǎo)致組織的執(zhí)行力太弱。貴企業(yè)的成是靠老板的魅力還是靠組織的效率？贏利模式癥結(jié)測試一1.貴企業(yè)的性質(zhì)、所屬行業(yè)等企業(yè)基本情況如107老板的目標(biāo)：讓企業(yè)持續(xù)贏利老板的責(zé)任：不斷發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)新贏利的模式老板的目標(biāo)：108老板責(zé)任啟示如果現(xiàn)在你還在抱怨員工執(zhí)行力差，制定的營銷方案不能很好執(zhí)行的話，問題一定出在贏利模式上那是你的責(zé)任老板責(zé)任啟示如果現(xiàn)在你還在抱怨員工執(zhí)行力差，109

企業(yè)持續(xù)贏利的模式

是如何演變與整合的？

利潤點(diǎn)客戶企業(yè)產(chǎn)品企業(yè)持續(xù)贏利的模式

是如何演變與110企業(yè)贏利金字塔每個階段這里的核心點(diǎn)是什么?每個階段這里的核心點(diǎn)是什么?每個階段這里的核心點(diǎn)是什么?企業(yè)贏利金字塔每個階段每個階段這里的核心點(diǎn)是什么?每個階段這111不同經(jīng)濟(jì)背景下的贏利模式演變農(nóng)耕經(jīng)濟(jì)時代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代販運(yùn)賺取地區(qū)差價囤積賺取季節(jié)差價規(guī)模經(jīng)濟(jì)大批量、高效率、高品質(zhì)，獲得成本售價差服務(wù)經(jīng)濟(jì)以客戶的偏好為目標(biāo)，滿足個性需求，贏得忠誠不同經(jīng)濟(jì)背景下的贏利模式演變農(nóng)耕經(jīng)濟(jì)時代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)112

理想贏利模式的三大特質(zhì)

不依賴于某一個人而存在；模式可以復(fù)制，而一旦生成，只要按程序運(yùn)行，就可以是一棵收益源源不斷的“搖錢樹”；盡可能以最小的投入，獲得最大的收益。理想贏利模式的三大特質(zhì)113創(chuàng)業(yè)時的贏利模式經(jīng)驗(yàn)企業(yè)資源創(chuàng)業(yè)時的贏利模式經(jīng)驗(yàn)企業(yè)資源沒有一種贏利模式能讓企業(yè)持續(xù)賺錢老板必須時刻更新觀念在不同消費(fèi)變化中需求多模式整合創(chuàng)業(yè)時的贏利模式經(jīng)驗(yàn)企業(yè)創(chuàng)業(yè)時的贏利模式經(jīng)驗(yàn)企業(yè)沒有一種贏利114我們又該如何看待

贏利模式的缺陷與創(chuàng)新？我們又該如何看待

贏利模式的缺陷與創(chuàng)新？115沒有一種贏利模式是完美的就如同沒有最好的矛也沒有最好的盾你的贏利模式有缺陷你應(yīng)該感到高興因?yàn)槟愀偁帉κ值哪Ｊ揭餐瑯佑腥毕菘偛谜軐W(xué)錄沒有一種贏利模式是完美的總裁哲學(xué)錄116經(jīng)典案例你知道瑞典利樂公司是怎樣在中國賺錢的嗎?經(jīng)典案例你知道瑞典利樂公司117設(shè)備只是用來擴(kuò)大占有率靠專利技術(shù)的無菌灌裝設(shè)備來獲取利潤靠與設(shè)備配套的專用包裝材料獲取利潤上世紀(jì)70年代末至90年代前期

上世紀(jì)90年代中期后

利潤利樂公司至今已在中國銷售出千余臺罐裝機(jī)取得中國罐裝機(jī)市場95%的份額同時獲得與之匹配的50億包材市場近95%份額

設(shè)備只是用來擴(kuò)大占有率靠專利技術(shù)的靠與設(shè)備配套的上世紀(jì)70年118利樂贏利模式中所面臨的缺陷第一階段缺陷設(shè)備太貴，以及對包材品質(zhì)及印刷要求高，制約了客戶選擇第二階段缺陷涉嫌對包裝材料的壟斷，易被處置專用包材？利樂贏利模式中所面臨的缺陷第一階段缺陷設(shè)備太貴，以及對包材品119利樂公司贏利模式的啟示贏利模式不是一層不變的；以客戶偏好為核心，不斷擴(kuò)大價值鏈,增大贏利區(qū)。每一種贏利模式都會有缺陷，關(guān)鍵在于你是否能在缺陷中發(fā)現(xiàn)新的贏利模式。利樂公司贏利模式的啟示贏利模式不是一層不變的；120企業(yè)老板的首要責(zé)任，就是找準(zhǔn)不同階段的贏利模式。只有在贏利模式定位準(zhǔn)確的前提下，才有可能提高企業(yè)各團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。本章總結(jié)企業(yè)老板的首要責(zé)任，本章總結(jié)121贏利模式設(shè)計(jì)的6大要素第5模塊贏利模式第5模塊122贏利模式是由什么要素構(gòu)成的？怎樣才能找準(zhǔn)不同階段的贏利模式？2個關(guān)鍵問題贏利模式怎樣才能找準(zhǔn)2個關(guān)鍵問題123通過測試，

你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了什么問題？SWOT分析我們的優(yōu)勢我們的劣勢我們面臨的機(jī)會現(xiàn)在的威脅或?qū)κ滞ㄟ^測試，

你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了什么124贏利模式癥結(jié)測試二1、你的競爭對手是誰？本行業(yè)排名第一、第二的主要贏利方式是什么？2、貴企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、價值觀和企業(yè)文化？3、貴企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法是什么？4、控制手段包括品牌、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、專利、版權(quán)、產(chǎn)品開發(fā)速度、渠道控制、價值鏈控制、組織學(xué)習(xí)能力、獨(dú)特文化等。貴企業(yè)的戰(zhàn)略控制手段是什么？5、最簡單的一招練到無人能敵就是絕招。貴企業(yè)的絕招是什么？6、貴企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)屬于暴利還是微利？7、貴企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)中所處的位置如何？8、貴企業(yè)的渠道管理是經(jīng)營商模式還是直銷模式？9、貴企業(yè)的招商模式是找商、廣告招商、拍賣式招商、倒推式招商還是其他?贏利模式癥結(jié)測試二1、你的競爭對手是誰？本行業(yè)排名第一、第二12510、誰是我的客戶？客戶的偏好是什么？客戶的偏好將如何變化？面對客戶偏好的變化，本企業(yè)盈利模式應(yīng)作何調(diào)整？11、如何讓客戶首先選擇我？靠什么（低價格、差異化、客戶解決方案）來維持客戶關(guān)系？12、20%的客戶帶來80%的盈利。本企業(yè)20%的客戶定位是誰？靠什么獲取模式使之成為穩(wěn)定的利潤源？10、誰是我的客戶？客戶的偏好是什么？客戶的偏好將如何變化？126客戶選擇價值獲取資源利用核心能力戰(zhàn)略控制贏利模式6要素組織執(zhí)行客戶價值資源核心戰(zhàn)略贏利模式6要素組織127贏利要素之：客戶選擇哪些是我的客戶？蒙牛與“超級女生”昆侖潤滑油的“維修工之家”培訓(xùn)公司的客戶贏利要素之：客戶選擇哪些是我的客戶？128贏利要素之：價值獲取如何為客戶創(chuàng)造價值？GOOGLE、百度全興特曲與水井坊做看似乎與銷售無關(guān)的附加價值贏利要素之：價值獲取如何為客戶創(chuàng)造價值？129贏利要素之：資源利用客戶的偏好是什么？賣菜的大學(xué)生比爾蓋茨的對未來的預(yù)測內(nèi)外部資源的運(yùn)用贏利要素之：資源利用客戶的偏好是什么？130贏利要素之：戰(zhàn)略控制如何保護(hù)利潤流？國美電器與沃爾瑪格蘭仕的防火墻變被動為主動贏利要素之：戰(zhàn)略控制如何保護(hù)利潤流？131贏利要素之：核心能力客戶為什么選擇我？老鼠與恐龍誰更“?！?？華為的“中國設(shè)計(jì)，美國制造”贏利要素之：核心能力客戶為什么選擇我？132張維迎教授論核心能力偷不去買不來拆不開帶不走別人很難模仿的：知識產(chǎn)權(quán)、品牌、文化資源不能從市場上獲得：有股權(quán)的人才企業(yè)資源、能力具有互補(bǔ)性，分開不值錢企業(yè)資源是融入到組織的系統(tǒng)中，而非集中在個人身上張維迎教授論核心能力偷不去買不來拆不開帶不走別人很難模仿的：133贏利要素之：組織執(zhí)行員工是我的什么人？家族式管理的是與非抗日戰(zhàn)爭——國共兩黨的不同宿命責(zé)任------權(quán)力-------利益贏利要素之：組織執(zhí)行員工是我的什么人？134企業(yè)老板的日常工作是不斷創(chuàng)造新的競爭力。創(chuàng)造的源泉在于研究發(fā)現(xiàn)客戶的偏好變化，并以此來整合滿足偏好實(shí)現(xiàn)的要素。本章總結(jié)企業(yè)老板的日常工作是不斷創(chuàng)造新本章總結(jié)13522種贏利模式解析第6模塊22種贏利第6模塊136現(xiàn)有成功的贏利模式都有什么特點(diǎn)？企業(yè)能否快速發(fā)現(xiàn)與之相匹配的贏利模式？2個關(guān)鍵問題現(xiàn)有成功的企業(yè)能否快速2個關(guān)鍵問題137通過測試，

你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了什么問題？老板的贏利思維關(guān)鍵要素要解決的問題1、客戶選擇我希望對哪些客戶提供服務(wù)？2、價值獲取我將如何獲得贏利？3、產(chǎn)品差別/戰(zhàn)略控制我將如何保護(hù)利潤？4、業(yè)務(wù)范圍我將從事何種經(jīng)營活動？通過測試，

你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)了什么138贏利模式設(shè)計(jì)十二問誰是我的客戶？客戶的偏好如何變化？誰應(yīng)該是我的客戶？怎樣才能為客戶增加價值？如何讓客戶首先選擇我？我的贏利模式是什么？我目前的經(jīng)營模式設(shè)計(jì)是怎樣的？我真正的競爭對手是誰？我最難對付的競爭對手的經(jīng)營模式設(shè)計(jì)是怎樣的？我下一個經(jīng)營模式設(shè)計(jì)是什么？我的戰(zhàn)略控制手段是什么？我的公司價值是多少？贏利模式設(shè)計(jì)十二問誰是我的客戶？139贏利模式1:客戶解決方案模式

分析：前期研究客戶所投入的時間長，費(fèi)用高。后期客戶忠誠度高，利潤高。適合綜合技術(shù)能力強(qiáng)的企業(yè)利潤區(qū)利潤時間0贏利模式1:客戶解決方案模式分析：利潤區(qū)利潤時間0140案例：3721網(wǎng)絡(luò)公司-客戶解決方案模式

一般老百姓上網(wǎng)最大的障礙是語言障礙，各種奇怪的英文網(wǎng)址很難記住。3721網(wǎng)站通過推出網(wǎng)絡(luò)中文實(shí)名制，解決了這個問題。首先采取廣泛試用的方式，然后收費(fèi)注冊，從而成為不景氣的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中率先贏利的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)之一。采納這種模式的企業(yè)先期會投下巨資，用于了解客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，然后設(shè)計(jì)出能夠適合客戶業(yè)務(wù)需求的產(chǎn)品；或是了解它們的客戶如何購買和使用產(chǎn)品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難和不便，完成這個過程耗時耗力。但前期發(fā)掘的客戶將為以后公司帶來豐厚的利潤回報(bào)，并且后期維持客戶關(guān)系的費(fèi)用較低，而客戶的忠誠度又極高。案例：3721網(wǎng)絡(luò)公司-客戶解決方案模式141贏利模式2:產(chǎn)品金字塔模式價格產(chǎn)量利潤區(qū)分析：以客戶偏好為依據(jù)完成產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)。低端產(chǎn)品必須起到對競爭者的防火墻作用適合制造型企業(yè)贏利模式2:產(chǎn)品金字塔模式價格產(chǎn)量利潤區(qū)分析：142案例：中國聯(lián)想-產(chǎn)品金字塔模式

為了滿足不同客戶對產(chǎn)品風(fēng)格、顏色等方面的不同偏好，以及個人收入上的差異化因素，企業(yè)為了使自己的客戶群最大化，不得不推出高中低各個檔次的產(chǎn)品，從而形成產(chǎn)品金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產(chǎn)品。大多數(shù)利潤集中在金字塔的頂部，但塔底部的產(chǎn)品也具有重要的“防火墻”作用，可以有效阻礙競爭者的進(jìn)入，保護(hù)頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。案例：中國聯(lián)想-產(chǎn)品金字塔模式為了滿143贏利模式3:多種成分系統(tǒng)模式

基本業(yè)務(wù)衍生業(yè)務(wù)利潤區(qū)分析：企業(yè)的業(yè)務(wù)由多個子系統(tǒng)構(gòu)成。每個子系統(tǒng)都有自己的贏利能力，資源應(yīng)聚集在高贏利的業(yè)務(wù)點(diǎn)上。適合各類企業(yè)贏利模式3:多種成分系統(tǒng)模式基本衍生業(yè)務(wù)分析：144案例：房地產(chǎn)開發(fā)-多種成份系統(tǒng)模式

比如房地產(chǎn)開發(fā)商，他們投入15億的一個項(xiàng)目，一般利潤率在10%左右，即1.5億元，可是他們最先啟動項(xiàng)目的自有資金投入也許只有5000萬元，其余的資金以抵押貸款的方式解決，實(shí)際上利潤率高達(dá)300%，這就是房地產(chǎn)業(yè)的高利潤區(qū)。對于很多企業(yè)來說，其生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)分成若干個子系統(tǒng)，每個子系統(tǒng)都具有完全不同的獲利能力，在保持低利潤區(qū)子系統(tǒng)的充分競爭的前提下，盡量參與高利潤區(qū)子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)，將會使企業(yè)贏利水平迅速提升。案例：房地產(chǎn)開發(fā)-多種成份系統(tǒng)模式比145贏利模式4:配電盤模式

用戶供應(yīng)商服務(wù)產(chǎn)品贏利區(qū)分析：企業(yè)是產(chǎn)銷鏈條上的溝通交易平臺。贏利能力在于參與者的量越大，交易成本越低，企業(yè)傭金越高。適合終端銷售服務(wù)企業(yè)贏利模式4:配電盤模式用戶供應(yīng)商服務(wù)產(chǎn)品分析：146案例：紅星家具-配電盤模式

中國紅星家具集團(tuán)變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產(chǎn)品價差(批發(fā)價和零售價之間的價差)為提供經(jīng)營場地和服務(wù)收取租金和管理費(fèi)。在某些市場，許多供應(yīng)商與許多客戶發(fā)生交易，雙方的交易成本很高。這就會導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價值的中介業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)的作用類似于交換場，其功能是在不同的供應(yīng)商與客戶之間搭建一個溝通的渠道或是交易的平臺，從而降低了買賣雙方的交易成本。而提供中介業(yè)務(wù)的企業(yè)會得到較高的回報(bào)。

案例：紅星家具-配電盤模式中國紅星家147

中國紅星家具集團(tuán)在1996年以前，旗下的連鎖家具城主要賣自產(chǎn)的家具，也代理一些其它的品牌，生產(chǎn)和流通的各個環(huán)節(jié)都由自己完成，占用資金很大，而且人才儲備、管理方式都跟不上迅猛發(fā)展的步伐，企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，雖然5年銷售額從600萬元上升到1.5億元，然而利潤率卻直線下降，到了1996年竟有60%的連鎖店出現(xiàn)虧損。中國紅星家具集團(tuán)在1996年以前，旗下的連鎖家具148

從1997年起，車建新采取了一種“虛擬商業(yè)模式”，這種模式實(shí)際上就是價值平臺模式。首先他果斷砍掉了大多數(shù)不贏利的商城，集中資金將余下的家具城每家改擴(kuò)建到2萬平方米以上，有了規(guī)模的保證，車建新大膽打破只賣家具的傳統(tǒng)，引入“家居”概念，從而形成了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性大賣場；在贏利模式上，車建新變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產(chǎn)品價差(批發(fā)價和零售價之間的價差)為提供經(jīng)營場地和服務(wù)收取租金和管理費(fèi)；在管理方式上，紅星不再負(fù)責(zé)經(jīng)營中的物流進(jìn)出貨，各個賣點(diǎn)由入駐廠家自主管理經(jīng)營。以“名品進(jìn)名店”為原則，要想進(jìn)入紅星，務(wù)必是質(zhì)量、服務(wù)都過得硬的知名品牌。與此同時，紅星把一切售后服務(wù)都攬過來，“一律負(fù)責(zé)到底”。既提高了入駐廠家的經(jīng)營效率，又使消費(fèi)者得到了滿意的服務(wù)。從1997年起，車建新采取了一種“虛擬商業(yè)模式149

目前，至少有2000個國內(nèi)知名廠家的知名品牌緊密團(tuán)結(jié)在紅星的周圍，家居必備的所有物品都可以在紅星的家具城里一站購齊。到2001年，紅星集團(tuán)已陸續(xù)開業(yè)了12家超級家具大賣場，營業(yè)總面積超過50萬平方米。年規(guī)模銷售額達(dá)到36億元，集團(tuán)光是場地租金收入就近2億元，利潤高達(dá)1億元，占到集團(tuán)利潤總額的80%。而且紅星的賣場每開到一地，因其眾星薈萃、品種繁多而成為消費(fèi)者的家居購物首選；紅星每興建一家賣場，尚未建成，營業(yè)場地就已預(yù)訂一空，基本沒有招商廣告投入。目前，至少有2000個國內(nèi)知名廠家的知名品牌緊150贏利模式5:速度模式

元/單位產(chǎn)品時間成本價格分析：企業(yè)技術(shù)研發(fā)投入高，產(chǎn)品創(chuàng)新具有深度和廣度。贏利點(diǎn)在領(lǐng)先通行進(jìn)入市場的頭1年。適合高科技型企業(yè)贏利模式5:速度模式元/單位產(chǎn)品時間成本價格分析：151案例：深圳華為-速度模式

華為發(fā)展的超速度源于技術(shù)創(chuàng)新的超速度。對于通信領(lǐng)域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應(yīng)。創(chuàng)新速度高于行業(yè)平均水平的企業(yè)總是具有先行優(yōu)勢，推出的新產(chǎn)品總能獲得超額回報(bào)，隨著效仿者的跟進(jìn)，利潤開始受到侵蝕。此時創(chuàng)新者的速度優(yōu)勢再次發(fā)揮出來，又推出新的產(chǎn)品獲得另外的利潤，效仿者又跟進(jìn)的時候，創(chuàng)新者又推出新的產(chǎn)品……。案例：深圳華為-速度模式華為發(fā)展的超速152華為技術(shù)有限公司成立于1988年，從事通信產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，它的發(fā)展速度國內(nèi)罕有：1992年銷售額1億元，1996年26億元，1998年89億元，2000年220億元，2001年255億元。華為技術(shù)有限公司成立于1988年，從事通信產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與153華為發(fā)展的超速度源于技術(shù)創(chuàng)新的超速度。在22000人的員工隊(duì)伍中，技術(shù)研究及開發(fā)人員就有10000多人，占員工總數(shù)的46．5％。華為擁有4個海外研究所和7個國內(nèi)研