阿米巴經(jīng)營課件

1

阿米巴經(jīng)營2011年5月21日AMIBAJINGYING1阿米巴經(jīng)營2011年5月21日AMIBAJINGYI2

目錄為什么選擇《阿米巴經(jīng)營》《阿米巴經(jīng)營》簡介《阿米巴經(jīng)營》詳解《阿米巴經(jīng)營》回顧與啟示2目錄為什么選擇《阿米巴經(jīng)營》《阿米巴經(jīng)營》簡介《阿米巴經(jīng)3

為什么選擇《阿米巴經(jīng)營》稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”理念被譽為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”。“阿米巴經(jīng)營”是稻盛在京瓷和KDDI兩家企業(yè)并實施獲得成功的管理手法，是一種科學的、精致的管理技術。如果沒有“阿米巴經(jīng)營”，很難想象京瓷和KDDI會有今日的成功。日本已有超過300家的企業(yè)在京瓷關聯(lián)公司的指導下引進阿米巴經(jīng)營模式，業(yè)績得以大幅度提升。阿米巴經(jīng)營3為什么選擇《阿米巴經(jīng)營》稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”理念被譽4

目錄為什么選擇《阿米巴經(jīng)營》《阿米巴經(jīng)營》簡介《阿米巴經(jīng)營》詳解《阿米巴經(jīng)營》回顧與啟示4目錄為什么選擇《阿米巴經(jīng)營》《阿米巴經(jīng)營》簡介《阿米巴經(jīng)5

《阿米巴經(jīng)營》簡介—作者介紹作者簡介稻盛和夫，被稱為日本的“經(jīng)營之圣、人生之師”，作為日本的企業(yè)家兼哲學家第一人，在企業(yè)經(jīng)營和人生理念方面均有獨到而務實的見解。他用四十年時間創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣”（另外三位分別是松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助、索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫、本田公司的創(chuàng)始人本田宗一郎）之一。他是4000多名經(jīng)營者追隨的企業(yè)導師，曾出版過10多本介紹企業(yè)經(jīng)營理念和人生哲學的圖書。5《阿米巴經(jīng)營》簡介—作者介紹作者簡介稻盛和夫，被稱為日本6

1932年出生于日本鹿兒島市1955年畢業(yè)于鹿兒島大學應用化學專業(yè)1959年創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera）（時年27歲）1984年創(chuàng)辦第二電電公司（原名DDI，現(xiàn)名KDDI。目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司）（時年52歲）這兩家公司都在他的有生之年進入世界500強2008年兩家公司合并銷售額約4.6萬億日元，稅前利潤約5000億日元2010年臨危受命，接掌日航帥印，同時被日本首相鳩山由紀夫任命為內(nèi)閣特別顧問《阿米巴經(jīng)營》簡介—作者介紹61932年出生于日本鹿兒島市《阿米巴經(jīng)營》簡介—作者介紹7

個人魅力

我對稻盛先生一直很敬仰。很多事情我是最近一兩年才想清楚，但是稻盛先生多年前就已經(jīng)想清楚了?！R云阿里巴巴集團主席稻盛先生是我最尊敬的企業(yè)家，他的著作讓我很受啟發(fā)。——張瑞敏海爾集團主席

稻盛先生是在用心活、用心干、用心經(jīng)營、用心詮釋人生，無論是普通人還是企業(yè)家都能從中受益良多?！崦艉樾聳|方董事長

日本企業(yè)要擺脫對政府的依賴性，就必須發(fā)揚稻盛和夫的精神，這一點十分重要。稻盛先生高瞻遠矚，我對他的管理能力評價很高?！F山由紀夫日本首相《阿米巴經(jīng)營》簡介—作者介紹7個人魅力我對稻盛先生一直很敬仰。很多事8

《阿米巴經(jīng)營》簡介生物學意義上的“阿米巴”所謂阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內(nèi)部培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的領導，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營的全員參與型經(jīng)營。8《阿米巴經(jīng)營》簡介生物學意義上的所謂阿米巴經(jīng)營是一種經(jīng)營每一位員工都是主角9

經(jīng)營不能沒有哲學阿米巴組織構建現(xiàn)場是實現(xiàn)核算管理的主角—單位時間核算制打造激情四射的集體

第二章第一章第三章第四章第五章《阿米巴經(jīng)營》簡介每一位員工都是主角9經(jīng)營不能沒有哲學阿米巴組織構建現(xiàn)場是10

目錄為什么選擇《阿米巴經(jīng)營》《阿米巴經(jīng)營》簡介《阿米巴經(jīng)營》詳解《阿米巴經(jīng)營》回顧與啟示10目錄為什么選擇《阿米巴經(jīng)營》《阿米巴經(jīng)營》簡介《阿米巴11

第一章每一位員工都是主角

每一位員工都是主角第一章11第一章每一位員工都是主角每一位員工都是主角第一章12

1.1阿米巴經(jīng)營的誕生從7名志同道合者起步的公司首先，我簡單地闡述一下京瓷的創(chuàng)業(yè)史和經(jīng)營理念，以便大家更好的理解阿米巴經(jīng)營。松風工業(yè)創(chuàng)辦京瓷經(jīng)營基礎我從鹿兒島大學工學部畢業(yè)后，有幸進入京都的絕緣子生產(chǎn)廠家松風工業(yè)公司工作，在公司里從事當時屬于新領域的新型陶瓷研究工作，并成功實現(xiàn)了商業(yè)化。但是，之后與新上任的研究部長，圍繞新產(chǎn)品的開發(fā)問題產(chǎn)生了意見分歧，我意識到在那里無法實現(xiàn)一個技術人員的夢想，當即決定辭職。幸運的是我得到了許多朋友的支持，我和一起從松風工業(yè)辭職的7位同仁一起創(chuàng)建了京都陶瓷公司（現(xiàn)在的京瓷），當時我沒有創(chuàng)業(yè)資金和經(jīng)驗，有的只是值得信賴的伙伴，朋友們?yōu)榱俗屛蚁蚴廊苏故疚业募夹g而出資成立了公司。正是在這種伙伴關系的基礎上，公司才得以成立。公司在啟動階段，得到了當時擔任宮木電機公司專務的西枝一江先生的格外關照。西枝先生從一開始就用技術投資的方式讓我擁有了公司的股份，使我走上了一條持股的經(jīng)營者的道路。由于公司在這樣的一種溫暖的關懷下起步的，所以值得信賴的伙伴之間的心心相連，就成了京瓷的基礎。

阿米巴的經(jīng)營是以人心為基礎的，公司內(nèi)的數(shù)千個阿米巴，只有齊心協(xié)力才能夠使公司成為一個整體。121.1阿米巴經(jīng)營的誕生從7名志同道合者起步的公司首先，13

經(jīng)營理念的確立1.1阿米巴經(jīng)營的誕生“要保證將來給予不少于多少的加薪要求和獎金”，“如果你不保證我們的將來，我們就辭職”問題在公司沒有解決，之后談判在我的家里一直持續(xù)到深夜，他們絕不妥協(xié)。血氣方剛的員工們認為“資本家或是經(jīng)營者老是用這種堂而皇之的話語來欺騙我們”談判持續(xù)三天三夜大家總算信服了，并留在公司談判持續(xù)到深夜談判開始三天三夜在公司創(chuàng)建的第二年，招收了10名剛從高中畢業(yè)的新職員，他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到我這里要求改善待遇，而且還寫了血書，向我提出強硬的要求?！拔译m然還不知道公司能發(fā)展到什么程度，但是我想從現(xiàn)在開始拼命工作，把公司打造成一個了不起的公司，你們打算在這樣的公司干嗎？”“不能接受你們的條件”，公司才經(jīng)營兩年，我對自己的經(jīng)營還沒建立起自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那就是在撒謊。“為了將來的待遇能比大家要求的更好我會竭盡全力”，“我絲毫沒有站在經(jīng)營者的立場、只顧自己好就行了的想法，我想讓加入這個公司的你們覺得自己的選擇沒有錯”沒有退路的我只能對這些年輕的員工們做最后一搏。“你們?nèi)绻杏職怆x開公司，那么為什么沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念而經(jīng)營公司你們可以砍死我“13經(jīng)營理念的確立1.1阿米巴經(jīng)營的誕生“要保證將來給予不14

1.1阿米巴經(jīng)營的誕生應在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻。談判經(jīng)營理念

自從經(jīng)歷了這場談判，我不得不重新思考公司存在的意義，即使這么小的一個公司，年輕員工也是把自己的一生都托付給了公司。我心情沉重地苦思冥想了數(shù)星期之后，終于明白了：“雖然起初我是為了實現(xiàn)一個技術人員的夢想而創(chuàng)辦了公司，但是一旦公司成立之后，員工們是將自己的一生都托付給公司。所以公司有更重要的目的，那就是要保障員工及其家庭的生活，并為其謀幸福，而我必須帶頭為員工謀幸福，這就是我的使命”。所以我把應在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻應在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻定位京瓷的經(jīng)營理念。由此京瓷明確了其存在的意義。員工也把京瓷當作“自己的公司”，把自己當作一個經(jīng)營者而努力工作。從那時開始，我和員工的關系不是經(jīng)營者與員工的關系，而是為了同一個目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中萌生了真正的伙伴意識。阿米巴經(jīng)營就是通過小集體的獨立核算，實現(xiàn)全體員工參與經(jīng)營，凝聚全體員工力量的經(jīng)營管理系統(tǒng)。這其中，首先就是要有能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學。141.1阿米巴經(jīng)營的誕生應在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面15

1.1阿米巴經(jīng)營的誕生把龐大的組織細分成一個個小集體創(chuàng)業(yè)后的京都瓷器開發(fā)出了各種精密陶瓷產(chǎn)品，并不斷的實現(xiàn)商業(yè)化。公司的規(guī)模也隨之迅速擴大，最初僅有28名員工，在不到5年的時間里就超過了100名，之后又增加到200名乃至300名。即便如此，當時的從產(chǎn)品的開發(fā)到生產(chǎn)、銷售，都是我一個人在奔忙。我自己的身體也快撐不住了，工作也無法順利開展。人們常說“中小企業(yè)像膿包，大了之后就會破。”如果中小企業(yè)規(guī)模不斷擴大，將會無法管理而最終破產(chǎn)。當時我們的公司就已經(jīng)接近這種狀態(tài)了。我為如何才能運營一個持久成長的公司而陷入無盡的煩惱之中。困境想法決定

有一天我腦中突然閃現(xiàn)出一個想法：既然我一個人都能管理100名員工，那為何不把公司分若干個小集體呢？那為何不讓這些人有能力管理這些小集體的中層人員擔任小集體的領導，放權給他們管理呢？我甚至還想到：既然要把公司分成若干個小集體，那何不讓這些組織獨立核算呢？把公司分成能開展業(yè)務活動的最小的組織單位，然后安排各自的領導，讓其讓街道工廠一樣采取獨立核算管理。而且為讓沒有會計知識的人也能看懂結算表，我對損益表進行反復研究，制作了通俗易懂的“單位時間核算表?！保ㄏ挛闹袝υ摫碜鲈敿氄f明）。單位時間核算表，可以讓小集體的領導更容易管理現(xiàn)場的核算，也可以讓現(xiàn)場的成員也可以通過這一核算表方便地了解情況，使全體員工共同參與經(jīng)營。也就是說，在培養(yǎng)領導的同時，在公司內(nèi)部增加關心經(jīng)營、有經(jīng)營者意識的員工的數(shù)量。

當時正處于勞資對立非常嚴重的時代，京瓷還是采用單位時間核算制，盡可能地向員工公開公司的情況。這樣可以提高員工的參與意識、激發(fā)員工的積極性時，我決定把阿米巴經(jīng)營作為京瓷經(jīng)營管理的基礎。自那以后，阿米巴經(jīng)營從經(jīng)營管理的角度成為推動京瓷快速成長的動力。

151.1阿米巴經(jīng)營的誕生把龐大的組織細分成一個個小集體16

1.1阿米巴經(jīng)營的誕生阿米巴經(jīng)營的三個目的阿米巴經(jīng)營的三個目的確立與市場掛鉤的部門核算制度培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營阿米巴經(jīng)營并非是世人所稱道的經(jīng)營訣竅。其原因是阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營哲學為基礎，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經(jīng)營管理系統(tǒng)。

阿米巴經(jīng)營與經(jīng)營的所有領域密切相關，不容易明確其整體內(nèi)涵。因此，在學習阿米巴經(jīng)營時，首先必須很好地理解阿米巴經(jīng)營的目的。

以下通過阿米巴經(jīng)營目的的介紹，來明確其本質(zhì)即阿米巴經(jīng)營所希望構建的經(jīng)營體系。161.1阿米巴經(jīng)營的誕生阿米巴經(jīng)營的三個目的阿米巴經(jīng)營的17

1.2建立與市場直接掛鉤的部門核算制度需要現(xiàn)在的數(shù)字，而不是過去的數(shù)字我大學畢業(yè)后最初就職的松風工業(yè)和其他公司一樣，設有會計部、總務部、人事部等管理部門，因專業(yè)工作可以委托給這些部門，我只要專注我所以負責的新產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售即可。所以我完全沒有參與會計工作。創(chuàng)辦京瓷時，由于對經(jīng)營一竅不通，我把會計事務全權委托給青山政次先生。他松風工業(yè)擔任過管理部長一職，所以精通成本計算。大概是在創(chuàng)業(yè)數(shù)月之后的某一天，青山先生帶著匯總資料來讓我過目，并對我進行了詳細說明：“稻盛君，這是三個月前發(fā)貨的產(chǎn)品生產(chǎn)成本?！碑敃r我一個人掌管產(chǎn)品所有領域的工作，根本沒工夫仔細地看幾個月前的成本情況，所以就隨聲附和幾句。于是青山先生認為我忽略成本計算，反而不斷地拿著成本核算表，向我反復說明情況?！扒嗌较壬?，這些過去的數(shù)字沒有絲毫用處。產(chǎn)品銷售出去都過了好幾個月了，現(xiàn)在知道這些成本起不到任何作用。我現(xiàn)在每天都在考慮并采取措施，是為了這個月要創(chuàng)出這些利潤，即使你告訴我?guī)讉€月前的成本，現(xiàn)在也已經(jīng)于事無補了。而且電子零部件是一個競爭激烈的市場，今天拿到的訂單價格每時每刻都在下跌，品種換掉了價格也隨之發(fā)生變化，因此你告訴我過去的成本是沒有任何意義的?！逼鋵?，青山先生也是為了讓我了解成本計算的重要性才不厭其煩地跑來為我解釋，我真后悔當時的出言不遜。即便如此，我還是認為青山先生事后統(tǒng)計的成本只不過顯示了我在數(shù)月前的經(jīng)營成果。171.2建立與市場直接掛鉤的部門核算制度需要現(xiàn)在的數(shù)字18

1.2建立與市場直接掛鉤的部門核算制度需要現(xiàn)在的數(shù)字，而不是過去的數(shù)字由于精密陶瓷在當時是一種全新材料，所以很少有每個月重復追加訂貨的情況。往往是接到了以往沒有的新產(chǎn)品的定單，交付之后再接下一個產(chǎn)品的定單。因此很少進行流水線生產(chǎn)，即使有追加定單，也會由于激烈競爭而被不斷地殺價。這就如同現(xiàn)在的通貨緊縮經(jīng)濟，市場價格持續(xù)走低，降價也是理所當然的。

在這種情況下，即使看到了幾個月后才做出的成本核算，但在做出統(tǒng)計時，該類產(chǎn)品大多已經(jīng)不再生產(chǎn)，所以成本核算表實際上已經(jīng)沒有任何價值了。

通常的工業(yè)產(chǎn)品要經(jīng)過多道工序才能完成，期間會發(fā)生原材料費、人工費、外包加工費、電費、折舊費等各種費用，這些費用的合計就是產(chǎn)品的成本。另一方面，產(chǎn)品的銷售價格與成本無關，是由市場決定的，我們從這一差額中獲取利潤。但是客戶愿意支付購買的市場價格并不是一成不變的，并不能保證這個月能夠接到與上個月相同價格的定單，特別是在降價風愈演愈烈的今天，售價可以說每天都在下跌。

在這種情況下，大多數(shù)制造業(yè)所慣用的后期整理出來的經(jīng)營數(shù)據(jù)沒有任何幫助，以數(shù)月前的成本數(shù)據(jù)為根據(jù)開展經(jīng)營，將無法適應時刻變化的市場價格。

在瞬息萬變的市場環(huán)境下，在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，需要的是對成本進行實時的管理，而經(jīng)營者所需要的是能夠判斷公司現(xiàn)在處于何種經(jīng)營狀況、應該采取何種措施的“活生生的數(shù)字”。

181.2建立與市場直接掛鉤的部門核算制度需要現(xiàn)在的19

在創(chuàng)辦公司時，我作為一個經(jīng)營者不管愿意與否，都要對所有情況做出判斷。由于是剛成立不久的風險企業(yè)，所以如果判斷稍有差錯，公司就會立刻陷入困境。我每天都為應以什么樣的基準做出判斷而煩惱。經(jīng)過一番苦思冥想之后，我終于意識到經(jīng)營判斷應該基于做人的道理，也就是“做人何謂正確”，即“何為正確的做人準則”。如果按照與我們通常所擁有的倫理觀和道德觀背道而馳的標準，是不可能長期維持下去的。所以我就是想按著孩提時代被父母及祖輩訓斥教育的“一個人應該做什么，不應該做什么”作為基本的標準做出判斷。把“做人何謂正確”這一基準作為公司經(jīng)營的原理原則，以此為依據(jù)對所有事情做出判斷。這是全球通用的普遍價值觀。它表現(xiàn)為：公平、公正誠實善意關心忍耐正義勇氣努力謙虛、博愛判斷基準是“做人何謂正確”正由于我對經(jīng)營一竅不通，不具備人們常說的常識，所以在判斷事物時只能去考慮事物的本質(zhì)，這反而讓我找到了經(jīng)營中的最重要的原理原則。1.2建立與市場直接掛鉤的部門核算制度19在創(chuàng)辦公司時，我作為一個經(jīng)營者不管愿意與否，都要對所有20

1.2建立與市場直接掛鉤的部門核算制度“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”一個代表性的例子

正是因為是經(jīng)營的門外漢，反而能夠一下子就看透事物的本質(zhì)。那時，我意識到“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”就是經(jīng)營的原理和原則，自此我按照這項原則，努力追求銷售額的最大化，同時盡量消減所有經(jīng)費支出。最終，事業(yè)得到迅速擴大，核算得到了進一步的提升.在談到這一原則時，肯定有人會說“這是理所當然的”，但是這一原則可謂是超越世人常識的經(jīng)營的精髓。無論是制造業(yè)還是流通業(yè)、服務業(yè)，一般的企業(yè)都是按照“這種行業(yè)的利潤率也就這樣了”的默認的常識展開經(jīng)營，生產(chǎn)商的利潤率也就幾個百分點?；谶@樣的行業(yè)常識，業(yè)績能夠達到這樣的標準就自以為干的很好了。

但是如果按照“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”的原則，可以無限地提高銷售額，也可以把經(jīng)費支出降低到最小限度，從而無限地增加利潤。另外，在提高銷售方面，并不是簡單的提價，根據(jù)我后面說明的“經(jīng)營的重點在于定價”的原則，關鍵在于要找到客戶樂于接受的最高價位。在降低經(jīng)費支出方面，不能因感到“這已經(jīng)是極限了”而放棄努力，要相信人類的無限可能性，付出不懈的的努力。如果能夠做到這點，利潤就有可能無限地增長，按照這一原則，通過全體員工持之以恒的努力，企業(yè)就能實現(xiàn)長期的高收益。

創(chuàng)業(yè)不久，我請來了在各方面給予我們關照的宮木電機富有經(jīng)驗的會計專家，來負責京瓷的會計業(yè)務。有一次我去詢問他本月的結算情況，他用難懂的會計術語向我解釋了一番。我不了解會計業(yè)務，一句也沒有聽懂。我在反復提問之后說道：“明白了，簡單地說就是應該追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化，這樣的話利潤自然就會增加?！?01.2建立與市場直接掛鉤的部門核算制度“追求銷售額最21

1.2建立與市場直接掛鉤的部門核算制度基于原則誕生的部門核算制度

我認識到了這一點，并根據(jù)這項原則經(jīng)營公司，為使京瓷成為高收益的企業(yè)而傾注了大量心血。但是，隨著公司規(guī)模逐步擴大，我感到一絲不安。我作為經(jīng)營者，可以按照“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”原則來經(jīng)營整個公司，但是隨著組織規(guī)模日益龐大，我一個人無法把這一原則貫徹到基層去。重要的銷售額和經(jīng)費支出每天都會在現(xiàn)場發(fā)生，所以需要在現(xiàn)場工作的員工都能夠理解這項原則并加以實踐。京瓷公司員工大多隸屬于生產(chǎn)部門，當時雖然意識到了消減經(jīng)費支出，但對提高銷售額卻漠不關心，也不覺得對此負有責任?！白非箐N售額最大化和經(jīng)費最小化”的原則，要求每一道工序在把經(jīng)費支出降低到最低限度的同時，努力提高銷售額，所以各生產(chǎn)工序的負責人如果沒有銷售額意識，就可不能萌生出追求銷售額最大化的激情。也就是說，如果各道工序之間采用這種購銷半成品的方式，每個單元就如同一個中小企業(yè)，成為一個獨立核算單位，能夠實際感受“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則，開展自主經(jīng)營。京瓷把它稱為內(nèi)部購銷，是阿米巴經(jīng)營的一大特點。

另外，公司如果成為這些小的生產(chǎn)單元的集合體，那么經(jīng)營者只要通過檢查個單元提交的核算報告就可以知道哪個部門盈利，哪個部門虧損，從而能夠準確地把握公司的實際狀況。如此一來，經(jīng)營決策層就可以做出正確的經(jīng)營判斷，對公司整體進行細致的管理。京瓷由此開始了由小集體組成的部門核算制度，這也可以看作是阿米巴經(jīng)營體系的雛形。

另外在追求經(jīng)費最小化方面，如果組織規(guī)模過于龐大，最終會變成一筆糊涂賬，，所以必須采取更細致的核算管理方法。我想到了把整個公司劃分為若干個小單元，建立由這些小的單元在公司內(nèi)部進行購銷的機制。比如精密陶瓷的生產(chǎn)可以分為原料、成型、燒結和加工等工序，所以每道工序都可以作為一個生產(chǎn)單元，原料部門向成型部門銷售原料，那么對于原料部門來說就產(chǎn)生了“銷售”，而成型部門就產(chǎn)生了“采購”211.2建立與市場直接掛鉤的部門核算制度基于原則誕生的部22

1.2建立與市場直接掛鉤的部門核算制度直接傳遞市場動態(tài)，即刻做出應對為了在全公司實踐“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”原則，我把組織結構進行了細分，并使其獨立成為一個核算單位，即“阿米巴”。然后再每個阿米巴安排負責人進行領導，并下放經(jīng)營權。阿米巴領導在得到上司認可后，負責全面經(jīng)營，包括制定經(jīng)營計劃、業(yè)績管理、勞務管理、資材訂貨等。雖然阿米巴是個小組織，但開展經(jīng)營必須要進行收支計算，需要掌握最低限度的會計知識。然而，要讓所有的阿米巴領導都具備這方面的知識，這在當時的京瓷公司是不現(xiàn)實的。因此要形成要讓缺乏專業(yè)知識的人也能夠明白阿米巴核算的機制，這時我想到了“單位時間核算表?！保ㄔ斠姳緯谒恼拢挝缓怂惚聿粌H包括了阿米巴的收支情況，而且還計算出該差額的附加價值，該附加價值除以總的勞動時間得出每小時的附加價值，就可以一目了然地了解自己所屬的阿米巴每小時產(chǎn)出多少附加值。另外通過對單位時間核算表的目標和業(yè)績進行比較，阿米巴領導可以實時地掌握事先制定的銷售目標、生產(chǎn)目標、經(jīng)費支出目標等實際進展情況，隨時采取必要的措施。

市場價格千變?nèi)f化，如果不能靈活應對，就無法確保既定的附加價值和利潤目標。所以建立了這樣一套經(jīng)營管理體系，把復雜的生產(chǎn)工序劃分成若干個小的阿米巴，在各個阿米巴之間反復開展購銷活動的同時，能夠實時地掌握各阿米巴的業(yè)績。由于有了這樣一套經(jīng)營管理體系，即使市場價格出現(xiàn)暴跌，該現(xiàn)象也能夠立即反映在阿米巴之間的購銷價格上，各阿米巴能夠馬上采取降低經(jīng)費支出等措施加以應對。換言之，市場的動態(tài)不僅能夠直接傳遞到公司內(nèi)部的各個角落，而且公司整體也能夠及時地應對市場的變化。

公司內(nèi)部購銷甚至能在質(zhì)量管理方面發(fā)揮巨大的作用。由于是購銷，作為買方的阿米巴如果認為質(zhì)量不能滿足要求，是不會進行公司內(nèi)部采購的，因此不能達到各道工序規(guī)定質(zhì)量的半成品是不會流入后道工序的。也就是說，每項公司內(nèi)部采購活動都有質(zhì)量關卡，產(chǎn)品的質(zhì)量得到了檢驗。因此各道工序的阿米巴都嚴格地按照質(zhì)量標準制造產(chǎn)品。

市場在不斷地變化，技術開發(fā)也日新月異。為了對企業(yè)所處的環(huán)境做出敏捷的反應和靈活的應對，就不能使組織僵化。而是根據(jù)事業(yè)的發(fā)展狀況進行自由的分割、整合或繁殖。221.2建立與市場直接掛鉤的部門核算制度直接傳遞市場動23

1.2建立與市場直接掛鉤的部門核算制度京瓷的作業(yè)單元—“阿米巴”這個名稱源自于一位員工的話，他把京瓷的小集體組織比作自由自在地重復進行細胞分裂的“阿米巴”。阿米巴經(jīng)營的三個目的確立與市場掛鉤的部門核算制度培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營“阿米巴”作為一個核算單位，是一個擁有明確志向和目標、持續(xù)自主成長的獨立組織。

既然公司經(jīng)營的原理原則是追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化，那么為在全公司實踐這項原則而把組織劃分成小的單元，采取能夠即刻應對市場變化的部門核算管理，這就是開展阿米巴經(jīng)營的第一個目的。231.2建立與市場直接掛鉤的部門核算制度京瓷的作業(yè)單元24

1.3培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才希望有共同經(jīng)營的伙伴在創(chuàng)業(yè)的最初階段，我直接指揮所有部門：生產(chǎn)現(xiàn)場一旦發(fā)生問題就馬上趕去指揮解決，為獲取定單而走訪客戶，在最前沿應付質(zhì)量投訴……一個人要扮演好幾個角色。在忙的不可開交的時候，我甚至還真想過要是能像孫悟空一樣，拔根毛吹一下就能分身該多好啊。我想如果自己能夠變成許多分身，命令這個“你去跑客戶”，命令那個“你去解決生產(chǎn)問題”，那會有多少人幫忙啊。企業(yè)的最高決策者必須做出最終的抉擇，必須要承擔責任，所以心中總是忐忑不安，感到孤立無援。因此從心底希望有能夠與我同甘共苦、擔負起共同經(jīng)營責任的伙伴。隨著公司規(guī)模的日益擴大，一個人要管理生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等整個公司就變得越來越困難。因此制造商一般會先把組織分成生產(chǎn)部門和銷售部門，“你負責銷售，我來負責生產(chǎn)”。隨著業(yè)務的進一步擴大，一個人也無法管理銷售部門或生產(chǎn)部門，于是把銷售部門按照地區(qū)化分。生產(chǎn)部門如果想要對核算進程細致管理，光靠生產(chǎn)部門一個人管理是不可能的，于是就考慮把組織按照產(chǎn)品類別和工序進行劃分。即使在公司規(guī)模不斷擴大、經(jīng)營者和各部門的負責人無法管理整個公司的時候，只要把組織劃分為若干小單位，采取獨立核算，那么該單位的領導就可以準確地掌握本單位的情況。另外，負責這些小單位的領導，由于組織規(guī)模小、人數(shù)少，所以能夠方便地掌握日常工作的進展情況，進行工序管理，即便沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識，也能夠合理地運作本部門。241.3培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才希望有共同經(jīng)營的伙伴25

1.3培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才阿米巴經(jīng)營的三個目的確立與市場掛鉤的部門核算制度培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，把公司重組成一個中小企業(yè)的聯(lián)合體，把各單元的經(jīng)營權下放給阿米巴領導，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才。這就是開展阿米巴經(jīng)營的第二個目的。不僅如此，雖然是個小單位，但被委以經(jīng)營權，所以單位領導就會產(chǎn)生“自己也是經(jīng)營者一員”的意識，會萌生出一個經(jīng)營者的責任感，努力去提高業(yè)績，也就是從員工的“被動”立場轉變?yōu)轭I導的“主動”立場，這種立場的轉變就是擁有經(jīng)營者意識的開始。如此一來，“只要在規(guī)定的時間內(nèi)工作，就可以獲得報酬”的工人，立場會發(fā)生180度的轉變，變成創(chuàng)造盈利以支付成員報酬的立場。為此，即使犧牲自己也要改善經(jīng)營狀況，于是從這些領導中不斷涌現(xiàn)出能夠與我一起擔負經(jīng)營責任的共同經(jīng)營者。由于采取了阿米巴經(jīng)營方式，使京瓷誕生了許多具備共同經(jīng)營者意識的領導。阿米巴經(jīng)營開始至今，京瓷的阿米巴領導在各自的阿米巴開展了出色的經(jīng)營。251.3培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才阿米巴經(jīng)營的三個目的確26

1.4實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營敵對的勞資關系究竟是在何時產(chǎn)生的呢？人類在其早期從狩獵采集的遷徙生活轉變?yōu)檗r(nóng)耕的定居生活，農(nóng)耕開始之后，人們?yōu)榱酥\求生活的安定，開始儲備糧食，這時就出現(xiàn)了富有商業(yè)頭腦的商人們把剩余的糧食運到糧食匱乏的地區(qū)進行販賣。最初商人們是以個人或是家族的形式經(jīng)商，隨著買賣越做越大，開始雇傭家族成員以外的工人，這時就產(chǎn)生了經(jīng)營者與工人的關系，商業(yè)隨著時代的推移日漸繁榮，生意越做越大的商人們需要雇傭更多的工人，于是出現(xiàn)了盡可能地壓低工人的工資以增加自己利潤的現(xiàn)象。這種經(jīng)營者不斷增多，不知不覺就形成來了經(jīng)營者與工人的對立。

后資本主義得到了發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)等各種產(chǎn)業(yè)，誕生了株式會社等近代公司組織。在此背景下，公司組織日益龐大，較以往更為忙碌的經(jīng)營者開始任命董事，使其作為一個共同經(jīng)營者分擔自身的工作和責任，以此對公司的經(jīng)營進行分工管理。

確實，由于增加了分擔經(jīng)營者工作的董事，對經(jīng)營進行了分工，所以公司經(jīng)營的效率得到了提高。但是其人數(shù)最多也就幾十人，包括董事在內(nèi)的經(jīng)營層與占絕大多數(shù)的工人之間的敵對關系不但沒有得到解決，相反日益激化。

工人從自己利益出發(fā)，竭力爭取自身的權利，不愿意體諒經(jīng)營者的痛苦與煩惱，而經(jīng)營者也不會主動去了解工人的立場，保障工人的生活和權利。由于雙方都從自己的角度出發(fā)，絲毫沒有對對方的關懷之心，所以勞資對立日益激化。二戰(zhàn)以后，日本成為民主主義國家，戰(zhàn)前屬于非法的日本共產(chǎn)黨也重新走上了政治舞臺。另外由于戰(zhàn)前形勢的反作用，在戰(zhàn)后的一段時期，社會主義勢力急劇增強，勞動爭議接連不斷。

京都戰(zhàn)后數(shù)十年一直由共產(chǎn)黨人擔任知事。這樣，工人在爭取自身權益方面就有了極大的優(yōu)勢，而經(jīng)營者相對就比較煩惱和痛苦。另外，大多數(shù)經(jīng)營者還殘留著戰(zhàn)前的觀念，把工人看成是工具，這或許是因為京都沒有遭到美軍的空襲，街道和市民被完整地保留了下來，使得京都的經(jīng)營者沿襲了陳舊的勞資觀?；鈩谫Y對立的“大家族主義”背景資料261.4實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營敵對的勞資關系究竟是27

1.4實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營二戰(zhàn)結束之后，在這種勞資對立日益激化的京都，我創(chuàng)辦了公司。員工們或許是由于在這片土地上成長的緣故，大多數(shù)人認定經(jīng)營者和工人是敵對的，絲毫不相信經(jīng)營者。

當時的京瓷是一家剛創(chuàng)建不久的小企業(yè)，需要全體員工團結一心，才能在激烈的市場競爭中求得生存。在這樣的關鍵時刻，如果由于勞資對立而使企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)耗，將使公司難以生存下去。因此無論如何也要消除公司內(nèi)部的對立，使勞資雙方同心協(xié)力。

如何才能解決這一問題呢，我對此感到很苦惱，進過反復摸索，最終得出的結論是：如果經(jīng)營者尊重工人的立場和權利，讓工人與經(jīng)營者一樣具有為公司整體作貢獻的想法，那么勞資對立就會自然而然地消失。

公司有各種形態(tài)，其中如果有“全體員工都是經(jīng)營者”的公司形態(tài)，那么從一開始就不可能有勞資對立，而且一定是全體員工為公司發(fā)展而團結一致的最強大的集體。當時我知道在美國的會計師和律師事務所的經(jīng)營形態(tài)里有“合伙人”的概念，存在著作為共同經(jīng)營者的合伙人承擔連帶責任、參與經(jīng)營的形態(tài)。我非常希望京瓷的員工都能夠成為合伙人，但是遺憾的是日本的法律制度中沒有該類經(jīng)營形態(tài)的規(guī)定。

即便如此，我還是認為最理想的是全體員工為了勞資對方共同的目標而能互相合作，并借助日本傳統(tǒng)的“家族”觀念構建這種模式。

這里所追求的大家族主義是所有家庭成員家族的興旺發(fā)達而欣欣鼓舞，形成一個命運共同體，互相關心，為了對方可以不惜一切，是一種充滿愛意的家族關系。如果公司能夠成為如同一個大家族般的命運共同體，經(jīng)營者和員工能像家庭成員般地相互理解、鼓勵、幫助的話，勞資雙方齊心協(xié)力的公司經(jīng)營是可以實現(xiàn)的。

另外，即使面臨嚴峻的市場競爭，雙方一起為公司的發(fā)展而努力，經(jīng)營也會自然而然地變得順利。我把這一想法稱為“大家族主義”，并把它作為公司經(jīng)營的基礎。

那一時代的日本社會雖然視勞資對立為理所當然，我還是希望在經(jīng)營者與員工之間構筑家庭成員般的人際關系，建立一個有更多員工攜手共同參與經(jīng)營的公司。271.4實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營二戰(zhàn)結束之后28

1.4實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感阿米巴經(jīng)營是把公司分成若干個小集體，以領導為核心，全體成員共同參與經(jīng)營，通過晨會等形式向全體員工公開有關阿米巴以及公司經(jīng)營情況的主要信息。通過盡可能地公開公司信息，營造全體員工自覺參與經(jīng)營的氛圍，使全體員工共同參與經(jīng)營成為可能。全體員工如果能夠積極地參與經(jīng)營，在各自的崗位自覺地發(fā)揮自己的作用、盡到自己的責任，那么員工就不僅僅是一個單純的工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具備經(jīng)營者意識。當自己完成了自己的使命之后，就會感受到工作的喜悅和成就感。大家抱著為公司做貢獻的同一目的從事工作，就會感受到人生的意義。如果每個員工都能夠在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻，如果阿米巴領導及其成員自己制定目標并為實現(xiàn)這一目標感到工作的意義，那么全體員工就能在工作中找到樂趣和價值，并努力工作。這樣，員工們就能夠最大限度地提高個人能力，茁壯成長。全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中感受到人生的意義以及成功的喜悅，實現(xiàn)這樣一種“全體員工共同參與經(jīng)營”，這就是阿米巴經(jīng)營的第三個目的。阿米巴經(jīng)營的三個目的確立與市場掛鉤的部門核算制度培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營281.4實現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營全體員工在工作中感受29

第二章經(jīng)營不能沒有哲學第二章經(jīng)營不能沒有哲學29第二章經(jīng)營不能沒有哲學第二章經(jīng)營不能沒有哲學30

2.1把組織細分為事業(yè)組成單位并非越細越好在公司經(jīng)營過程中實踐阿米巴經(jīng)營，有一些必不可少的要點，我從中選擇一些對于理解阿米巴經(jīng)營最重要的關鍵內(nèi)容來加以說明。事關阿米巴經(jīng)營的成功與否的要點之一，即如何劃分復雜的公司組織。組織的劃分必須準確地把握事業(yè)的實際情況，并以此為依據(jù)進行劃分。為此，我認為必須具備三個條件。獨立核算獨立完成任務

能夠貫徹公司整體

的目標和方針

為了劃分后的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入所需的支出”。采取獨立核算制，必須能夠計算收支，為此必須準確地掌握獨立組織的收入和支出情況。

“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業(yè)務的單位”。換而言之，阿米巴必須是作為一項獨立業(yè)務而成立的，擁有最小限度智能的單位。正因為阿米巴是作為一項獨立業(yè)務而成立的，所以領導才有可能鉆研創(chuàng)新，萌生出工作的價值。

即使能夠明確計算收支狀況并且成為一個能夠獨立完成業(yè)務的單位，但如果妨礙了公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴。其理由是如果將組織細分成阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制被分割的支離破碎，那就無法完成公司的使命。123例子例子302.1把組織細分為事業(yè)組成單位并非越細越好在31

22.1把組織細分為事業(yè)組成單位例子

在京瓷的生產(chǎn)部門中最先被劃分成阿米巴的是原料部門，這是生產(chǎn)工序中最高的一道工序，起著調(diào)配原料的作用。在準備把原料工序作為第一個阿米巴獨立出來的時候，從“獨立完成業(yè)務的單位”這一條件考慮，我擔心是否會使組織結構過于細化。

這時我偶然注意到，在當時有廠家向京瓷這樣的陶瓷生產(chǎn)商銷售已經(jīng)調(diào)配的原料。既然有把原料調(diào)配當作專營業(yè)務的公司，那么京瓷完全可以把原料的低價采購、調(diào)配，并銷售給下道工序的成型部門當作一項獨立的業(yè)務。于是我下決心把原料部門劃分出來作為一個阿米巴。

即使再下一道的成型工序，也有很多接受委托加工的工廠。委托加工是委托方提供設備和材料，受委托方負責加工的業(yè)務形式。在京瓷內(nèi)部，如果成型部門采購原料、形成購買，然后將成型產(chǎn)品賣給燒結部門，形成銷售，那么完全可以成為一個獨立核算部門。如此我將組織結構細分成一個個獨立的業(yè)務單位。

但是，阿米巴絕不是分得越細越好。如果組織結構劃分過細，那么就有可能會由于小型組織的亂設，而造成浪費。開展阿米巴經(jīng)營必須符合先前介紹的第一個條件，也就是必須明確阿米巴之間的收支情況，為此需要決定阿米巴之間的定價，還要決定一旦發(fā)生質(zhì)量問題時的對策，在運作上非常繁雜。

而且，即使是個小型的組織，也要讓阿米巴領導感覺到作為一個經(jīng)營者的工作意義。因此，必須把組織劃分成能夠通過鉆研創(chuàng)新而改進業(yè)務狀況的單位。獨立完成任務3122.1把組織細分為事業(yè)組成單位例子在32

32.1把組織細分為事業(yè)組成單位例子

能夠貫徹公司整體

的目標和方針

像本公司這樣按照定單生產(chǎn)的企業(yè)的銷售部門，可以把日益龐大的組織細分成負責走訪客戶獲取定單的接單部門、負責管理運作產(chǎn)品交貨期的交貨期管理部門、負責開出賬單回收貨款的貨款回收部門等等獨立核算的部門。假設整個銷售部門拿到了銷售額10%的傭金作為手續(xù)費收入，那么可以分配給接單部門5%、交貨期管理部門3%、貨款回收部門2%，各自進行獨立核算。但是，這樣一來作為銷售就無法為顧客提供一貫式的服務。比如與A公司、B公司、C公司等大客戶進行交易時，銷售部門是否只要獲得了定單就萬事大吉了呢？其實不然。還要交貨期管理、交貨、應對質(zhì)量投訴、回收貨款等方面的工作。這些只能如果讓其他的銷售阿米巴來承擔的話，京瓷就不可能為客戶提供一貫式的服務，這也就違背了“客戶至上”的公司方針，所以不可以隨意地劃分銷售組織。從這個例子從我們可以認識到，盡管阿米巴可以劃分，也并非是簡單地分的越細越好。只能把它劃分成能夠貫徹公司整體方針的單位，這也是建立阿米巴所需的第三個條件。只有滿足了以上三個條件，才能讓一個阿米巴真正獨立?！叭绾谓⒚装徒M織是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的完成”，這句話并不過分。阿米巴的組織建設是阿米巴經(jīng)營的要點3232.1把組織細分為事業(yè)組成單位例子能夠貫徹公33

2.1把組織細分為事業(yè)組成單位時刻不斷地調(diào)整組織把組織進行劃分，建立了阿米巴之后，是否就大功告成了呢？

事實上絕非如此。阿米巴經(jīng)營的特點是對于經(jīng)濟狀況、市場、技術動向、競爭對手等的急劇變化，能夠靈活地調(diào)整阿米巴組織，迅即作出應對。企業(yè)身處的環(huán)境時刻都在發(fā)生變化，必須根據(jù)市場變化和競爭對手的動態(tài)，建立符合當時情況的最優(yōu)化組織。經(jīng)營者和領導必須時刻檢查本公司的方針和現(xiàn)在的組織是否適應現(xiàn)在事業(yè)所處的環(huán)境。例子

京瓷某事業(yè)部的制造部門接受定單的情況極不穩(wěn)定，產(chǎn)值出現(xiàn)大幅波動，該部門沒能做到及時削減與之相對應的經(jīng)費及時間，最終陷入虧損。這時事業(yè)部長發(fā)展了沒有把核算單位進行充分細分的問題，并對組織進行了進一步的劃分。結果，核算內(nèi)容的明細得以明確，從而準確地把握了改善核算狀況的課題。于是，全體阿米巴成員群策群力，逐一解決了這些課題，現(xiàn)在，該制造部門的利潤率已遠遠超過了其他事業(yè)部。就像這個例子那樣，對已有的阿米巴進行細分，或反過來把劃分過細的重新整合成一個阿米巴，需要不斷地進行調(diào)整到最佳狀態(tài)非常重要，如果做不到這條的話，阿米巴經(jīng)營就失去了意義?！叭绾谓⒚装徒M織是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的完成”這句話的含義就在于此。關鍵是要以前述三個條件為基礎，考慮組織結構是否適應各時期的事業(yè)。332.1把組織細分為事業(yè)組成單位時刻不斷地調(diào)整組織34

2.2阿米巴之間的定價需要做出公正、公平的判斷在制造業(yè)，如果按照各道工序建立阿米巴組織，那么就可以在阿米巴之間形成半成品的購銷關系，這時就需要有一個售價，所以必須設定阿米巴之間的售價。各阿米巴都希望盡可能地提高自身的核算，所以如何設定售價對于阿米巴領導來說是一項非常重要的工作。但是由于判斷各道工序之間買賣價格的客觀標準只有定單價格，所以在價格設定時需要十分注意。Attention原則是從最終售價倒推來決定各道工序的價格。在決定價格時，最終做出判斷的經(jīng)營高層必須制定任何一方都能信服的公平的價格。判斷阿米巴之間售價的人必須時刻公平、公正，而且具有能說服眾人的見識。阿米巴之間定價決定價格的經(jīng)營高層還必須具備關于勞動價值的社會性常識。經(jīng)營高層在熟悉各阿米巴工作的基礎上，以社會常識為依據(jù)準確地評價阿米巴所需的經(jīng)費支出和勞動力，并公平地決定相應的售價。342.2阿米巴之間的定價需要做出公正、公平的判斷35

2.3領導需要具備經(jīng)營哲學利害關系的對立，有損公司整體的道德觀念和利益即便經(jīng)營高層按照社會常識公平地設定阿米巴之間的售價，但還是有阿米巴之間的利害關系相互對立，從而引發(fā)沖突的情況發(fā)生。阿米巴阿米巴利己主義傾向：為了追求自身阿米巴的最大利潤—無視對方立場—公司內(nèi)人際關系僵硬緊張。銷售部門生產(chǎn)部門盡可能高的價格出售國外當?shù)劁N售公司日本總社盡可能低的價格購買防止對立，采取傭金制，即銷售部門如果提高了銷售額，則可以自動獲得銷售額的10%作為手續(xù)費。但銷售部門會輕易接受客戶的降價要求，生產(chǎn)部門降低成本困難，還是存在對立。追求自身利潤最大化追求自身利潤最大化把自身業(yè)績無法提高歸咎為日本生產(chǎn)部門內(nèi)訌使整個京瓷失去信用，拿不到定單客戶提出索賠和交貨問題時，國外當?shù)氐匿N售部門為了自己的面子，銷售部門向客戶指責自己公司的生產(chǎn)部門。阿米巴經(jīng)營會使保護自身組織的想法更加強烈，會造成各部門之間的糾紛愈加激烈，影響公司整體的和諧。352.3領導需要具備經(jīng)營哲學利害關系的對立，有損公司整36

2.3領導需要具備經(jīng)營哲學領導應該成為公正的裁判，不撒謊、不欺騙、要正直各阿米巴如果不靠自負盈虧、維護自身利益的利己主義，是無法生存的。從公司整體的觀點來看，追求總體利益的最大化是原本的使命。經(jīng)營哲學把“做人何謂正確”是判斷基準的經(jīng)營哲學作為公司經(jīng)營的主心骨，阿米巴就會努力消除利己主義之間的沖突，協(xié)調(diào)個人利益和整體利益之間的關系。只有以哲學為基礎，阿米巴經(jīng)營才能克服厲害雙方的對立，正常地發(fā)揮其職能。凡是領導，大多是屬于有主見、有魄力的類型，甚至必要時有能夠與人爭執(zhí)的激情。但要避免以自我為中心的行為發(fā)生，必須努力掌握用于律己的更高層次的哲學理念，決不松懈。當爭執(zhí)進一步升級時，就需要更高級別的領導出面調(diào)停。這時，關鍵是上司要傾聽雙方的主張，然后像大岡裁決（注：大岡忠相在日本是公正裁決的代名詞，類似中國的包公）一樣做出公平的裁定，而且能被雙方接受并服從。領導的職責應該是在沒有取得理想的業(yè)績時能夠坦誠地表示“這次沒有很好地完成”，不應該掩飾事實真相。所有的領導者都要帶領團隊朝著正確的方向前進，除了能力之外還必須努力磨練自己、提高心性、磨練心靈，成為一個具有高尚人格的人。從經(jīng)營層到阿米巴領導都必須具備高尚的人格。362.3領導需要具備經(jīng)營哲學領導應該成為公正的裁判，不37

2.3領導需要具備經(jīng)營哲學讓有實力的人來擔任領導、在經(jīng)營中具體運用哲學薪酬制度阿米巴經(jīng)營中最能反映京瓷哲學京瓷不會因為某個阿米巴提高了“單位時間附加價值”而支付其相應的高薪水或獎金，不會采取用金錢籠絡人心工作業(yè)績會得到肯定，并會反映在長期的待遇中能得到相互信賴的伙伴們的贊賞和感謝，得到精神上的榮譽。這種做法真的有效嗎？本公司在京瓷經(jīng)營理念的指導下，“能為相互信賴的伙伴的幸福做出貢獻，那才是本部門的存在價值”的想法已經(jīng)根深蒂固。所以大家都認為由于為公司做出了貢獻而得到同事們的贊賞才是至高無上的榮譽。所以說阿米巴經(jīng)營是把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會進步與發(fā)展做出貢獻”這一經(jīng)營理念，作為一項制度而得以具體體現(xiàn)的經(jīng)營體系。

阿米巴經(jīng)營是能夠讓員工感受到自身參與經(jīng)營喜悅的經(jīng)營，是尊重每個人勞動的“尊重人性的經(jīng)營”。

另外，阿米巴經(jīng)營是按照實力主義，不采用成果主義，從長遠來看，成果主義會使人心渙散。但也不能把所有員工的待遇一視同仁。

實力主義所謂實力主義就是不問年齡和閱歷，提拔真正的有才之人，讓其在領導崗位引領公司走向繁榮。受到提拔重用的人，根據(jù)其所發(fā)揮的才干和創(chuàng)造的業(yè)績，從長遠來看，也能得到相應的待遇。

不能論資排輩，要看所有之人是否真的對公司有利、為全體員工帶來幸福。所以，不論定期聘用還是中途聘用，也不論學閥和派系，京瓷一直積極啟用的年輕有為且有威望的人才。372.3領導需要具備經(jīng)營哲學讓有實力的人來擔任領導、在38

2.3領導需要具備經(jīng)營哲學開創(chuàng)無人能夠效仿的事業(yè)

制造商的經(jīng)營中，擁有專利和前進技術固然重要，但即便是靠專利和技術取得了暫時的領先，過不了幾年競爭對手就會創(chuàng)造出新的方法迎頭趕上，該企業(yè)的優(yōu)勢就會立即化為烏有。技術優(yōu)勢不可能一層不變開展“有別于其他公司”的經(jīng)營，才是公司的真正實力所在要想使企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，即使沒有出類拔萃的技術，也必須把普通的事業(yè)培育成超群的事業(yè)，這點至關重要。無論什么領域，只要是為了吸引顧客而不遺余力而開發(fā)新產(chǎn)品，那么就一定能夠創(chuàng)造出無限的附加價值。能夠把平凡的工作培育成了不起的事業(yè)的企業(yè)，實際上才是非凡的企業(yè)。

即使沒有尖端的技術，即使是平凡的工作，同樣也能夠實現(xiàn)高收益經(jīng)營。即使是質(zhì)樸、平凡的事業(yè)，同樣也能夠璀璨明亮。這才是阿米巴經(jīng)營的根本所在。382.3領導需要具備經(jīng)營哲學開創(chuàng)無人能夠效仿的事業(yè)39

第三章阿米巴組織構建第三章阿米巴組織構建39第三章阿米巴組織構建第三章阿米巴組織構建40

3.1劃分成小集體，明確職能根據(jù)職能設立組織，打造人人都具備使命感的組織企業(yè)職能銷售制造研發(fā)管理組織是企業(yè)經(jīng)營的基礎，是一項非常重要的要素，組織的構建是經(jīng)營之本。大多數(shù)企業(yè)都是按照所謂的經(jīng)營常識來構建組織，但是如果僅僅是按照常識的話，人員就會在不知不覺中增加，容易導致組織的臃腫。

為了避免此類組織的臃腫，就必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營中不可或缺的職能來構建組織。為了實現(xiàn)企業(yè)的高效運作，首先明確需要什么職能，考慮至少需要設置一些什么樣的組織才能發(fā)揮好這些職能。然后再考慮使這些組織運轉順暢，至少需要配備多少人員。不能有“因為其他公司是這樣做的，所以我們也建立同樣的組織”這種隨大流的想法。阿米巴經(jīng)營中組織構建的根本，就是基于“根據(jù)職能設立組織”的原則，根據(jù)最基本的必要職能，構建人盡其用的組織。京瓷初期按職能劃分的組織

京瓷在創(chuàng)業(yè)初期并沒有設置財務、人事、總務、資材等獨立的部門，原因是本公司屬于制造型企業(yè)，只能集中人力以確保最基本的制造、研發(fā)、銷售職能，而將其他各類事務性工作歸口到一個管理部門，形成一個只由區(qū)區(qū)數(shù)人組成、負責除制造和開發(fā)以外所有工作的、能夠人盡其用的精煉組織。403.1劃分成小集體，明確職能根據(jù)職能設立組織，打造人41

僅僅將組織按職能進行劃分還不夠完全。要全公司上下團結一致共同推動經(jīng)營，重要的是要讓各個組織的成員銘記自己所在組織的職能和作用，并抱有盡到自己責任的使命感。

京瓷把制造、銷售、研發(fā)和管理的基本作用定位如下：制造銷售研發(fā)管理通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造附加價值通過營銷活動，創(chuàng)造出附加價值，同時提高客戶滿意度根據(jù)市場的需求開發(fā)新產(chǎn)品和新技術支持各阿米巴的業(yè)務活動，促進公司整體的流暢運作3.1劃分成小集體，明確職能公司為發(fā)揮其組織能力，必須讓公司內(nèi)各組織的每一個人都能深刻認識到各自的作用和責任，并擁有永不言棄的強烈使命感。這對于阿米巴經(jīng)營的組織形態(tài)，是最為重要的要素。另外，業(yè)務活動必定存在工作流程并由多道工序組成。在新建一個組織的時候，必須描繪出業(yè)務流程，明確各道程序所需的職能，并按照此業(yè)務流程發(fā)揮出各自的職能。41僅僅將組織按職能進行劃分還不夠完全。要全42

制造部門工序A(阿米巴A)工序B(阿米巴B)工序C(阿米巴C)3.1劃分成小集體，明確職能我在創(chuàng)建京瓷后，首先從大幅度影響公司核算的狀況的制造部門開始劃分組織。制造部門按照不同的工序被細分后，形成了各道工序單元作業(yè)的體系。

隨著企業(yè)的發(fā)展，生產(chǎn)的產(chǎn)品種類也呈現(xiàn)出猛增的態(tài)勢，因此就有必要按照產(chǎn)品種類來劃分阿米巴組織。由于工廠面積已無法滿足生產(chǎn)要求，之后又興建了滋賀等地的新工廠，所以還有必要按照工廠來劃分組織。同時，銷售部門也按照地區(qū)、產(chǎn)品總類、顧客等劃分方法，對組織也進行了細化。研發(fā)部門和管理部門也呈現(xiàn)出同樣的趨勢。不久，我為了實現(xiàn)經(jīng)營的穩(wěn)定和公司的發(fā)展，開拓了許多新領域的事務。為了準確地運作各項事務，采用了事業(yè)部制度，積極推進多元化經(jīng)營。最終，現(xiàn)在的京瓷已經(jīng)擁有了大約3,000個阿米巴。獨立核算能夠貫徹公司整體的目標和方針獨立完成任務照職能劃分的組織應該如何進行細分，應該如何設置阿米巴組織呢？必須滿足三個條件：組織細分的3個條件42制造部門工序A工序B工序C3.1劃分成小集體，明確職43

3.1劃分成小集體，明確職能建立讓經(jīng)營者能夠全盤掌握業(yè)務狀況的組織例子

我引用食品店的例子，來分析從公司經(jīng)營的角度劃分組織會有哪些益處。

以一家家族式經(jīng)營的食品店為例。店鋪雖然不大，但除了賣蔬菜、魚肉之外，還經(jīng)營干貨、罐頭、速成品等加工食品。當有客人來買時，店主人把錢放在店門口的籃子里，又從那里取出現(xiàn)金找零錢。一天的買賣結束后，店主人倒出籃子里的錢，計算當天的銷售額?？傊@家店的經(jīng)營是一筆糊涂賬。如果經(jīng)營的商品種類有限，依靠經(jīng)驗和直覺，該店鋪還能夠勉強維持，但是，如果像這家店那樣去經(jīng)營多種商品的話，就很難掌握經(jīng)營的實際情況。因為由于商品種類不同，商品性質(zhì)也不同，買賣方式也會隨之發(fā)生變化。不同種類的商品其壽命存在很大的差異不同種類的商品的定價方式不盡相同由于商品性質(zhì)不同會導致經(jīng)銷方式發(fā)生變化，所以必須對商品按種類進行分別管理，并且清楚各個部門的核算情況，掌握哪個部門盈利，哪個部門虧損。這樣以部門為單位來分析核算情況，就可以對經(jīng)營現(xiàn)狀和問題了如指掌，可以立即采用相應的對策。在此基礎上，如果再決定責任分工，那就可以開展更加細致的經(jīng)營。只要正確地以部門為單位進行核算，就能夠準確地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，而籠統(tǒng)的經(jīng)營方式是不可能做到這一點的。如此一來，哪個部門需要改進、今后要在哪個部門加大力度等工作重點就一目了然了?？傊?，在劃分組織的時候，關鍵是從經(jīng)營者的角度決定何種核算單位才能更準確地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，經(jīng)營者作為公司的掌舵人，必須對整條船的所有情況一目了然，必須站在經(jīng)營者的視角編制組織，對各部門的實際情況了如指掌433.1劃分成小集體，明確職能建立讓經(jīng)營者能夠全盤掌握44

3.1劃分成小集體，明確職能培養(yǎng)阿米巴領導、劃分組織，開拓事業(yè)阿米巴領導的挑選組織劃分完后，暫時讓其上級部門的領導或其他阿米巴領導來兼任當領導人才嚴重緊缺時，可以在現(xiàn)有人才的范圍內(nèi)劃分組織挖掘有可能勝任領導職務的人才，進行監(jiān)督和指導，使其茁壯成長我在開始新業(yè)務的時候，一直認為“人才才是事業(yè)的基礎”，所以我并不是因為市場存在商機而開拓事業(yè)的。我必須在確認了公司內(nèi)部存在適合負責新事業(yè)的人才，或者雖然公司沒有但外部有合適人選，并且確定能加入本公司的基礎上，才著手開拓新的事業(yè)，“有合適的人才才能涉足新事業(yè)”，這是我堅定的原則。例子過去，京瓷的零部件事業(yè)被分成制造業(yè)和銷售兩個部門。后來制造部門又分成精密陶瓷零部件、半導體零部件和電子零部件三個組織，而銷售部門則是一個統(tǒng)一的精密陶瓷銷售組織。在一些營業(yè)場所是有一個銷售員專職負責某一事業(yè)本部的產(chǎn)品。負責不同事業(yè)本部的三個銷售員拜訪同一個客戶，對方或許就會認為：“何必要來三位銷售員，讓一位銷售員來負責不是更方便嘛？”兼任銷售員專職銷售人員如果只是考慮業(yè)務效率安排兼任銷售員，那么銷售額就有可能一直停滯不前。然而，即使現(xiàn)在的定單數(shù)額不大，如果安排專職銷售員，今后有可能拿到大額定單。阿米巴經(jīng)營是各部門提高各自的銷售額、提升各自的獨立核算狀況，從這一角度考慮，即使看似浪費，也應該劃分銷售組織。在劃分組織的時候，應該考慮到即使增加一定的經(jīng)費開支，但是產(chǎn)出的效益遠遠高于投入，能夠提高定單、銷售和核算，使各自的事業(yè)得到發(fā)展。443.1劃分成小集體，明確職能培養(yǎng)阿米巴領導、劃分組織45

3.2能應對市場變化的靈活組織能應對市場變化的靈活組織打造有戰(zhàn)斗力的機制“與市場直接掛鉤的部門核算制”，并不是簡單地細分組織，而是必須使阿米巴組織能夠隨時、迅速地應對市場變化?！叭绻F(xiàn)在不完善具有戰(zhàn)斗力的體制，將在競爭中被淘汰”，正是由于我有這樣的一種危機感，所以一直在不斷地改革組織形態(tài)。即使有時會朝令夕改。阿米巴經(jīng)營的特點就是現(xiàn)場必須對領導的決定立即做出反應。阿米巴經(jīng)營的優(yōu)點就在于，一旦發(fā)現(xiàn)有好的點子，馬上付諸于實施就能取得成效。領導就是阿米巴的經(jīng)營者經(jīng)營理念的必要性阿米巴經(jīng)營是自由度較好的組織體，要求領導和成員具備高度的經(jīng)營意識和道德規(guī)范。

各個阿米巴是在同一個經(jīng)營理念的指引下，在同一個公司內(nèi)共同運轉的命運共同體的一員。所以，每一個阿米巴領導必須明確自身的立場，拋開利己主義的想法，考慮公司整體的利益，做出自己的判斷。在此基礎上，各個阿米巴必須保持與整體的統(tǒng)一性，努力追求各自的利潤。每個阿米巴組織都由一個領導來負責，領導要像中小企業(yè)的社長一樣，抱著責任感和使命感，憑借自己的意志設定目標、開展經(jīng)營。

此外經(jīng)營高層通過貫徹到各個阿米巴層面的核算管理能對阿米巴的事業(yè)經(jīng)營做出正確的指示和指導，可以激活最基層的阿米巴組織，從而最大限度地發(fā)揮公司整體的能量。453.2能應對市場變化的靈活組織能應對市場變化的靈活組46

3.3支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門經(jīng)營管理部的作用經(jīng)營信息的準確性和及時的反饋確保阿米巴經(jīng)營正常運轉的基礎建設公司資產(chǎn)的健全管理經(jīng)營管理部肩負著構筑“定單生產(chǎn)體系”和“庫存銷售體系”等公司內(nèi)部的業(yè)務體系并使其正常運轉的重任，同時還負責起草、修訂并貫徹經(jīng)營管理所不可缺少的公司內(nèi)部規(guī)章。為使經(jīng)營高層以及各部門領導能夠迅速、準確地做出經(jīng)營判斷，必須正確、及時地把握經(jīng)營現(xiàn)狀，必須以經(jīng)營管理部門為核心，制定具體的方法和體制并加以實施。京瓷按照一一對應原則管理業(yè)績和余額，使其保持統(tǒng)一和平衡。經(jīng)營管理部門通過貫徹對業(yè)績以及余額的管理，并且根據(jù)需要，敦促各部門對資產(chǎn)進行合理的管理，起到了推進公司資產(chǎn)健全管理和運作的作用。463.3支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門經(jīng)營管理部的作用經(jīng)47

第四章現(xiàn)場是實現(xiàn)核算管理的主角—單位時間核算制第四章現(xiàn)場是實現(xiàn)核算管理的主角—單位時間核算制47第四章現(xiàn)場是實現(xiàn)核算管理的主角—單位時間核算制第四章48

4.1為提高全體員工的核算意識—部門獨立核算的思路“銷售額最大化、經(jīng)營費用最小化”是經(jīng)營原則銷售額提高經(jīng)費未必增加，只要想法設法，即使銷售額提高，還是有可能將經(jīng)費開支維持原狀，甚至降低。通過各種方法鉆研創(chuàng)新，增加銷售額，同時徹底壓縮經(jīng)費開支，這就是經(jīng)營的原則。

在與全體員工共同實踐這項原則的過程中，必須要讓現(xiàn)場人員清楚地了解如何才能提高銷售額，是在哪里及如何發(fā)生的經(jīng)費開支。而損益表等財務資料對于一線員工來說，又過于復雜難懂。為此，就需要簡單易懂的核算管理辦法。

能否像普通家庭所使用的家庭收支簿那樣簡單地記錄各個部門的收支情況呢？單位時間核算表各個阿米巴都把各自的月度業(yè)務計劃轉換成具體的規(guī)劃數(shù)據(jù)，用單位時間核算的形式表示，然后對比實際業(yè)務所創(chuàng)造出的銷售額和所發(fā)生的經(jīng)費開支，進行核算管理。單位時間核算制是用“附加價值”的尺度來衡量事業(yè)活動的成果（詳細內(nèi)容后述）。“附加價值”是指銷售額減去生產(chǎn)該產(chǎn)品所需的材料費、設備折舊費，除勞務費之外的所有扣除金額（經(jīng)費開支）。為了對自己到底創(chuàng)出多少附加價值能夠一目了然，可以用總附加值除以總勞動時間，算出單位時間附加價值，這就是被稱為“單位時間”的指標。

各阿米巴根據(jù)這一“單位時間”指標設定年度和月度目標，對實際業(yè)績進行管理?，F(xiàn)場可行的管理會計方法通過核算表可以對阿米巴的情況了如指掌。關鍵是如何劃分單位時間核算表的經(jīng)費項目。對于阿米巴評價的重點關注的是各阿米巴如何通過鉆研創(chuàng)新來提高這些數(shù)據(jù)。484.1為提高全體員工的核算意識—部門獨立核算的思路“49

相關部門計算出上一年度的成本，然后發(fā)出命令阿米巴經(jīng)營是以產(chǎn)品的市場價格為基礎，通過內(nèi)部交易直接把市場的價格引人到各個阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價格開展生產(chǎn)活動標準成本方式阿米巴經(jīng)營標準成本方式與阿米巴經(jīng)營的區(qū)別接到這一命令制造部門設定本年度的成本比上一年度減少一成的成本目標，并在這個目標成本內(nèi)產(chǎn)出了產(chǎn)品，只不過是為了盡到自己的責任，完全沒有自己創(chuàng)造出利潤的意識大多數(shù)制造業(yè)的制造部門都采用標準成本計算，把它作為會計管理方式銷售部門以標準成本從制造部門接收產(chǎn)品，然后在該產(chǎn)品的成本上附加傭金部分，以此決定售價進行銷售。實際決定產(chǎn)品價格的往往并非是負責銷售的高管，大多數(shù)情況下是銷售員。一個從事銷售沒多少時日的銷售員決定著公司的經(jīng)營由于負責制造的阿米巴都是獨立的盈利單位，阿米巴根據(jù)市場價格，通過各自的鉆研創(chuàng)意來降低成本創(chuàng)造出更多的利潤，員工具有很強的核算意識采用阿米巴經(jīng)營方式的制造部門體現(xiàn)了制造商原本的使命：著眼于通過自身的鉆研創(chuàng)新來創(chuàng)造出產(chǎn)品的附加價值徹底顛覆了以往的管理會計思想，是一種嶄新的經(jīng)營體系4.1為提高全體員工的核算意識—部門獨立核算的思路49相關部門計算出上一年度的成本，然后發(fā)出命令阿米巴經(jīng)營是50

4.2通過“單位時間核算表”萌生出刻苦鉆研的精神阿米巴的核算管理制造部門制造部門的核算是將生產(chǎn)總值計入收入，然后再減去出勞務費之外的所有扣除金額，算出結算銷售額。銷售部門是把作為收入的總收益減去除勞務費之外的所以經(jīng)費開支，算出總收益。銷售部門單位時間核算制的特點之一——銷售部門和制造部門都是盈利單位銷售部門和制造部門作為一個獨立的盈利單位可以掌握自己部門的附加價值，并努力提高該數(shù)據(jù)。504.2通過“單位時間核算表”萌生出刻苦鉆研的精神阿51

用金額來表示目標和成果4.2通過“單位時間核算表”萌生出刻苦鉆研的精神公司內(nèi)部的所有票據(jù)中除了有顯示物品數(shù)量的項目外，還有填寫金額的項目。所以，公司內(nèi)部不是單純地以“買了幾個”、“生產(chǎn)了幾個”的數(shù)量為標準，而是以“什么樣的價格購買的”、“產(chǎn)值是多少”的金額作為標準。

為了讓第一線員工能在自身的工作中感受到金錢發(fā)生了轉移，所以規(guī)定必須在所有的票據(jù)上注明金額。

阿米巴經(jīng)營就是提倡不放過任何細小的浪費，把它們看作是自己的東西。單位時間核算表中的金額要精確到1日元，以此來支撐細致的核算管理。單位時間核算制的特點之二——用金額來顯示工作的目標和成果，而不是用數(shù)量51用金額來表示目標和成果4.2通過“單位時間核算表”52

4.2通過“單位時間核算表”萌生出刻苦鉆研的精神及時掌握部門核算

單位核算不是在月末統(tǒng)計當月的定單、生產(chǎn)、銷售、經(jīng)費、時間等重要的經(jīng)營信息，而是每天進行統(tǒng)計，并迅速地將其結果反饋給現(xiàn)場。

通過每天檢查每個小小的阿米巴組織的核算情況，就可以迅速地做出經(jīng)營判斷。這種每天進行的核算管理保證了計劃的如期完成和迅速的經(jīng)營判斷。及時掌握部門核算用單位時間核算表統(tǒng)一運作管理

各個阿米巴的領導及其成員把單位時間核算表作為掌握總體規(guī)劃（年度計劃）、計劃和業(yè)績的管理資料，而且各阿米巴數(shù)據(jù)的累積會成為課、部、事業(yè)部等上層組織的數(shù)據(jù)，最后匯總成公司整體的數(shù)據(jù)，因此形成了通過統(tǒng)計各阿米巴的單位時間核算來掌握公司

經(jīng)營業(yè)績的機制。統(tǒng)計的不僅僅是業(yè)務數(shù)據(jù)，而且還統(tǒng)計個阿米巴的總體規(guī)劃、月度計劃核算表，從而計算出公司整體的計劃數(shù)據(jù)。全公司必須統(tǒng)一單位時間核算表的格式（銷售部門和制造部門可以采用不同的格式）。524.2通過“單位時間核算表”萌生出刻苦鉆研的精神及53

4.2通過“單位時間核算表”萌生出刻苦鉆研的精神在阿米巴經(jīng)營體制下，各阿米巴為了努力提高“單位核算”，時刻意識到總時間，并通過反復的鉆研創(chuàng)新提高生產(chǎn)率。例如。某一部門的單位時間勞務費平均需要3,600日元，那么每分鐘就是60日元，甚至可以精確到每秒鐘1日元。因此我們在工作時，必須創(chuàng)造出高于勞務成本的附加價值，而且必須讓有成員都能理解這一事實，提高時間意識，營造充滿緊迫感的工作氛圍。提高時間意識和生產(chǎn)率

雖說減少總時間，并不意味著削減就業(yè)規(guī)章所規(guī)定的正常工作時間。即使不加班，正常工作時間（8小時）里還是不能離崗，即使定單減少，每天的工作量只有5個小時，但剩余的時間還是要計入成本。所以如何有效地使用時間，是事關部門經(jīng)營的重要因素。部門之間可以挑撥時間，從而在整體上有效地使用了時間。

京瓷把這類挑撥時間精確到0.5個小時，通過準確地把握各部門耗時多少來盡量縮短總時間，以期提高“單位時間核算”。

阿米巴經(jīng)營中的單位時間核算制通過引入“時間”概念，把其作為現(xiàn)場的指標，使每一位員工都能意識到時間的寶貴，努力提高工作效率。這不僅能夠提高本部門的核算，而且還能提高公司整體的生產(chǎn)效率，進而進一步增強市場競爭力。534.2通過“單位時間核算表”萌生出刻苦鉆研的精神54

4.3京瓷會計原則的實踐一一對應原則雙重確認原則完美主義原則肌肉型經(jīng)營原則提高核算原則現(xiàn)金本位經(jīng)營原則玻璃般透明的經(jīng)營原則京瓷會計學的根本就是不拘泥于會計常識，而是回歸事物的本質(zhì)京瓷會計原則的實踐544.3京瓷會計原則的實踐一一對應原則雙重確認原則完部門職能的活動結果準確地反映在核算表中公平公正簡約用業(yè)績和余額掌握業(yè)務流程單位時間核算表的前提條件就是基于各個部門的職能所開展業(yè)務的結果，即“收入”、“經(jīng)費開支”、“時間”等部門業(yè)績必須準確地統(tǒng)計在該表中。準確地反映出經(jīng)營的實際情況，可以使阿米巴領導和成員具備對于數(shù)據(jù)的責任感，從而萌生出對于工作的激情。55

單位時間核算規(guī)則的貫徹要做到對所有部門一視同仁，公平、公正。此外，規(guī)則必須是依據(jù)原理原則、含義明確且簡潔明了的規(guī)則，便于全體員工能容易地了解該規(guī)則，進而參與經(jīng)營，甚至還能進一步提高經(jīng)營數(shù)據(jù)準確性。4.4業(yè)績管理的要點業(yè)績管理的要點在構筑業(yè)績管理的機制時，不僅要掌握所發(fā)生的數(shù)據(jù)，還必須依照業(yè)務流程，時刻用業(yè)績和余額的形式來加以管理。定單、生產(chǎn)、銷售等業(yè)績，肯定會出現(xiàn)相應的余額，所以應該時刻一一對應地管理業(yè)績和余額，其實就是在所有的時間節(jié)點上時間一一對應，防止出現(xiàn)與公司經(jīng)營數(shù)據(jù)的矛盾。部門職能的公平用業(yè)績和余額掌握業(yè)務流程單位4.4業(yè)績管理的要點業(yè)績管理余額管理

接到客戶定單，首先應該統(tǒng)計為“定單業(yè)績”。在按照定單完成產(chǎn)品、統(tǒng)計為“生產(chǎn)業(yè)績”之前，應該把它作為“制造定單余額”來加以管理。然后到產(chǎn)品出貨、統(tǒng)計為“銷售業(yè)局”之前，應該把它作為“銷售定單余額”來加以管理。

另外，從“生產(chǎn)業(yè)績”統(tǒng)計到“銷售業(yè)績”統(tǒng)計為止的這一階段，把它稱作“庫存”，從銷售業(yè)績統(tǒng)計到回收貨款為止的這一階段，把它作為“應收賬款余額”來分別加以管理。例子定單生產(chǎn)情況下的業(yè)績管理和余額管理流程圖4.4業(yè)績管理的要點業(yè)績管理余額管理接到客戶57

4.5收入的掌握方法——與市場價格掛鉤定單生產(chǎn)方式庫存銷售方式公司內(nèi)部購銷阿米巴“收入”的三個機制574.5收入的掌握方法——與市場價格掛鉤定單生產(chǎn)庫存銷58

4.5收入的掌握方法——與市場價格掛鉤定單生產(chǎn)方式要把“客戶決定價格”的市場價格作為經(jīng)營的前提，不是“成本+利潤=售價”，而是基于“售價-成本=利潤”的思路，在經(jīng)營中徹底貫徹銷售額最大化、經(jīng)費最小化的原則。此外，為了應對市場價格的劇烈波動，需要建立能把市場信息反映在公司內(nèi)部的核算管理機制是不可或缺的。銷售金額

制造成本銷售傭金結算銷售額生產(chǎn)金額銷售經(jīng)費結算受益銷售傭金-銷售經(jīng)費=結算收益客戶銷售制造利潤的源泉來自于制造部門銷售部門的收入就是手續(xù)費設定銷售部門從制造部門提取生產(chǎn)金額10%作為傭金的規(guī)則，可以消除二者之間為定價而相互對立的情況。（制造成本：除阿米巴業(yè)務所需勞務費之外的所有費用）584.5收入的掌握方法——與市場價格掛鉤定單生產(chǎn)59

4.5收入的掌握方法——與市場價格掛鉤例子用實際數(shù)據(jù)來解釋定單生產(chǎn)方式。假設60日元成本的產(chǎn)品用100日元的單價銷售10,000個，銷售金額就是100萬日元，制造部門的生產(chǎn)金額也是100萬日元。銷售部門提取10%即10萬日元作為銷售傭金，這也就是銷售部門的收入。另一方面，100萬日元的生產(chǎn)金額減去60萬日元生產(chǎn)過程中的經(jīng)費開支，再減去10萬日元的銷售傭金，剩余的30萬日元即100萬-（60萬+10萬）就是制造部門的結算銷售額。

但是，市場競爭日趨激烈，該產(chǎn)品的售價跌至1個90日元。制造部門的生產(chǎn)金額就減少到90萬日元，銷售傭金就是9萬日元。假設制造成本不變，還是原來的60日元，，那么制造部門的結算銷售額就只有21萬，立刻減少了9萬