QOS質(zhì)量運(yùn)行系統(tǒng)培訓(xùn)課件

bywilliamLiu,SeniorTutorQOS-質(zhì)量運(yùn)行系統(tǒng)培訓(xùn)卓亞咨詢1QOS-質(zhì)量運(yùn)行系統(tǒng)培訓(xùn)卓亞咨詢1內(nèi)容綱要CourseOutline一.QOS是什么？二.實(shí)施步驟一：工廠管理委員會(huì)的形成三.實(shí)施步驟二：工廠管理委員會(huì)典禮四.步驟三：客戶期望五.實(shí)施步驟四：六.實(shí)施步驟五：量化指標(biāo)和過程七.實(shí)施步驟六：數(shù)據(jù)資料的管理八.實(shí)施步驟七：工作計(jì)劃的形成九.審核和評(píng)價(jià)十.推動(dòng)開展QOS2內(nèi)容綱要CourseOutline2QOS-QualityOperatingSystem質(zhì)量運(yùn)行系統(tǒng)由福特總部發(fā)行的一致性生產(chǎn)質(zhì)量運(yùn)行系統(tǒng)，涵蓋所有生產(chǎn)廠區(qū)（車身、涂裝、整車。。。）的要求以ISO9001、ISO/TS16949為基礎(chǔ)，結(jié)合其它管理方法（TQM、Six-sigma）目的在推行一致性的福特組裝廠最佳質(zhì)量系統(tǒng)，以達(dá)到監(jiān)控并持續(xù)改善新車的出廠質(zhì)量一.什么是QOS3QOS-QualityOperatingSystem質(zhì)為福特公司和其供應(yīng)商提供有效性應(yīng)用QOS的策略。福特公司要求供應(yīng)商如何根據(jù)顧客的要求，建立戰(zhàn)略性目標(biāo)，并通過對(duì)指標(biāo)的分解，建立指標(biāo)系統(tǒng)，落實(shí)到流程和崗位，并通過對(duì)指標(biāo)的評(píng)估、分析和改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)整個(gè)經(jīng)營系統(tǒng)的改善。4為福特公司和其供應(yīng)商提供有效性應(yīng)用QOS的策■挑戰(zhàn)和機(jī)遇●顧客期望我們的顧客日益增長的需要……產(chǎn)品和服務(wù)的多樣化縮短產(chǎn)品投產(chǎn)周期以及增強(qiáng)生產(chǎn)、交付和服務(wù)的靈活性由此產(chǎn)生日益增長的內(nèi)部要求……針對(duì)目前顧客期望監(jiān)控我們的績效迅速詮釋顧客期望，轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)品和服務(wù)●競爭壓力我們的競爭對(duì)手與我們一樣清楚顧客的期望我們的顧客需要減少汽車供應(yīng)商數(shù)量

5■挑戰(zhàn)和機(jī)遇5●QOS的反應(yīng)去迎接這些挑戰(zhàn)，我們必須……能夠迅速獲得正確信息開發(fā)人的潛能實(shí)施過程確保永無止境的持續(xù)改進(jìn)的過程這些內(nèi)部需求導(dǎo)致了更本性的變革，例如：跨功能方式管理注重過程數(shù)據(jù)資料的應(yīng)用由多功能小組的力量摒棄陳舊的模式應(yīng)對(duì)這些要求，你必須以最快的時(shí)間和最低的成本生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品和服務(wù)。這就是QOS的目的。6●QOS的反應(yīng)6福特20007項(xiàng)策略（以量化的目標(biāo)開展戰(zhàn)略方針，使一個(gè)組織能夠衡量績效和確定戰(zhàn)略性的重要改進(jìn)機(jī)會(huì)。）策略定義典型戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)授權(quán)人福特公司就是世界范圍內(nèi)員工和每個(gè)授權(quán)人員形成了公司的生量95%領(lǐng)導(dǎo)成員調(diào)查以過程領(lǐng)導(dǎo)獲得敏捷在技術(shù)和支持爆炸的年代，領(lǐng)先地位在不斷改變——我們需要站在最前列30個(gè)月進(jìn)入市場15天內(nèi)訂單交付實(shí)現(xiàn)世界級(jí)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品顧客喜歡購買和租賃的高檔轎車或卡車是我們建立領(lǐng)導(dǎo)地位的基礎(chǔ)500TGW//3個(gè)月服務(wù)期2000TGW/6年的服務(wù)低成本生產(chǎn)商成本是利潤率的基礎(chǔ)，利潤率是我們創(chuàng)建產(chǎn)品、我們成長、我們股東分紅和我們對(duì)付不景氣能力的來源不變成本低于毛收入2%稅前利潤的12%領(lǐng)先的團(tuán)體公民義務(wù)良好的團(tuán)體公民義務(wù)意味著良好的經(jīng)營。福特在公眾中的聲譽(yù)，以供在環(huán)境、社區(qū)、藝術(shù)和教育方面的積極參與和明顯作用而得到加強(qiáng)。45%員工多樣性80%可回收利用領(lǐng)先的顧客滿意度顧客一次次購買我們的產(chǎn)品，并向他人推薦我們是對(duì)我們的銷售和服務(wù)作出的最終評(píng)價(jià)。福特2000提高了我們的能力，以達(dá)到顧客滿意第一的目標(biāo)。90%/3-12月服務(wù)期85%/2-6年服務(wù)期實(shí)現(xiàn)世界范圍內(nèi)的增長未來屬于能同時(shí)抓住成熟和新興市場的公司。我們將在世界范圍內(nèi)積極追求戰(zhàn)略性的、有利潤的增長北美30%分額世界范圍17%分額7福特20007項(xiàng)策略（以量化的目標(biāo)開展戰(zhàn)略方針，使一個(gè)組■QOS管理方式改變●跨功能管理負(fù)責(zé)經(jīng)營的高層管理，必須把指標(biāo)人在其職能范圍內(nèi)所做的改變努力（以滿足多功能的目標(biāo)）當(dāng)做機(jī)會(huì)，而不是干涉。●注重過程QOS關(guān)注過程績效，并以此驅(qū)使持續(xù)改進(jìn)?！衲恳暪芾砟恳暪芾硎顾须A層的管理者運(yùn)用趨勢圖、柏拉圖和其他數(shù)據(jù)總結(jié)，以確定問題和監(jiān)控對(duì)公司目標(biāo)和目的的進(jìn)程。目視管理工具有協(xié)助于在高度紛雜的環(huán)境中保持注意力?！癯掷m(xù)改進(jìn)小組跨功能問題解決和員工參與小組開展QOS定義的持續(xù)改進(jìn)工作?！袷跈?quán)授權(quán)意味著“擁有”—控制和責(zé)任之間的平衡狀態(tài)。授權(quán)可以使公司讓那些以前可能從未感到有作用的人振奮起來對(duì)于傳統(tǒng)上大部分決定的管理者，授權(quán)可能使他們感到非常焦慮不安。8■QOS管理方式改變8■QOS與管理煙囪客戶滿意度指標(biāo)√√√√總管理部采購人力資源運(yùn)作過程財(cái)務(wù)變更銷售輸出√√√√9■QOS與管理煙囪√√√√總管理部采購人力資源運(yùn)作財(cái)務(wù)銷售■QOS與管理煙囪這種過程模式和大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不一樣，這些企業(yè)一般采用“部門”或“職能”結(jié)構(gòu)，把“預(yù)算內(nèi)的表現(xiàn)”做為衡量表現(xiàn)的原則（如果不是唯一的衡量手段）。但是，企業(yè)表現(xiàn)的活動(dòng)和過程通常不是以這種結(jié)構(gòu)組成。有效QOS依賴于小組和系統(tǒng)間的內(nèi)部聯(lián)系QOS授權(quán)與組織中每個(gè)人由QOS組長的協(xié)作，打破“煙囪”方式運(yùn)行。QOS授權(quán)跨功能小組，通過培養(yǎng)基于數(shù)據(jù)決策，而不是感情用事。QOS注重于關(guān)鍵過程10■QOS與管理煙囪10持續(xù)過程改進(jìn)驗(yàn)證和調(diào)整選擇建立關(guān)聯(lián)確定跟蹤顧客期望持續(xù)的員工意識(shí)內(nèi)部關(guān)鍵過程和事件關(guān)鍵內(nèi)部過程指標(biāo)指標(biāo)趨勢預(yù)告所由業(yè)績■QOS的基本運(yùn)行QOS環(huán)。QOS是一種持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制11持續(xù)過程改進(jìn)驗(yàn)證和調(diào)整QOS循環(huán)QOS致力于滿足顧客期望基于顧客期望確定關(guān)鍵過程以關(guān)鍵過程選取指標(biāo)指標(biāo)績效的時(shí)間追蹤QOS建立了內(nèi)部指標(biāo)和外部績效之間的關(guān)聯(lián)持續(xù)調(diào)整QOS，以改善顧客滿意度。12QOS循環(huán)12■QOS誤區(qū)QOS不是：QOS是：●質(zhì)量控制程序●全公司范圍內(nèi)的管理運(yùn)行體系●僅僅是福特的程序●一種經(jīng)商的方法●一個(gè)煙囪系統(tǒng)●一個(gè)完整的跨功能體系●僅使用于生產(chǎn)制造管理●用于制造和非制造領(lǐng)域●僅針對(duì)供應(yīng)商●廣泛用于福特和世界上許多公司●僅限于結(jié)果指標(biāo)●用于將過程指標(biāo)與顧客期望相關(guān)聯(lián)●僅是一個(gè)發(fā)現(xiàn)和解決的程序●實(shí)施預(yù)防措施的手段●僅集中于特殊原因問題●針對(duì)特殊和普通原因問題●一個(gè)產(chǎn)生數(shù)據(jù)的方法●運(yùn)用數(shù)據(jù)有效決策的體系●用于處罰的報(bào)告單●一個(gè)驅(qū)使持續(xù)過程改進(jìn)的體系13■QOS誤區(qū)QOS不是：QOS是：●質(zhì)量控制程序●全公QOS過程是一種經(jīng)商方法。QOS中的“Q”表示的不僅是質(zhì)量部門。“質(zhì)量操作系統(tǒng)”中的“質(zhì)量”是一個(gè)形容詞，重點(diǎn)應(yīng)放在“操作系統(tǒng)”上。QOS影響所有的業(yè)務(wù)部門（銷售、工程、質(zhì)量、生產(chǎn)、維修、人力資源、財(cái)務(wù)等等），是一個(gè)全面操作系統(tǒng)。14QOS過程是一種經(jīng)商方法。14■QOS實(shí)踐和方法●措施導(dǎo)向顧客聚集對(duì)與客戶期望相一致了關(guān)鍵過程及結(jié)果指標(biāo)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析和綜合，以便快速評(píng)估，并采取措施，改善客戶滿意度。●標(biāo)準(zhǔn)化的管理做法一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理實(shí)踐和系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，通過全面的系統(tǒng)方法獲得最大業(yè)績?！駱?biāo)準(zhǔn)化的工具和方法一套標(biāo)準(zhǔn)化的工具和方法，在生產(chǎn)制造和非制造領(lǐng)域里實(shí)施突破性改進(jìn)，這些工具包括：趨勢圖柏拉圖8D報(bào)告Payner圖“QOS”系統(tǒng)化、有紀(jì)律的方法，采用標(biāo)準(zhǔn)工具和做法管理業(yè)務(wù)，“并且通過持續(xù)的過程改進(jìn)達(dá)到不斷增長的顧客滿意度”。福特汽車公司15■QOS實(shí)踐和方法“QOS”系統(tǒng)化、有紀(jì)律的方法，采用標(biāo)準(zhǔn)使命顧客期望競爭性優(yōu)勝基礎(chǔ)戰(zhàn)略目標(biāo)16使命顧客期望競爭性優(yōu)勝基礎(chǔ)戰(zhàn)略目標(biāo)16外部和內(nèi)部QOS重點(diǎn)。整個(gè)公司必須圍繞由對(duì)顧客期望和競爭環(huán)境的理解而形成的戰(zhàn)略目標(biāo)。成本目標(biāo)和指標(biāo)成本指標(biāo)。大多數(shù)公司已經(jīng)有以成本數(shù)據(jù)形式存在的部分QOS測評(píng)系統(tǒng)系統(tǒng)。在很多情況下，這些數(shù)據(jù)可獲得改進(jìn)（比如：單項(xiàng)成本核算），但是，用于支持這些數(shù)據(jù)的可量測戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)的模式，與所有其他質(zhì)量、交付等用于目標(biāo)的模式是一致的。17外部和內(nèi)部QOS重點(diǎn)。整個(gè)公司必須圍繞由對(duì)指標(biāo)和期望—生產(chǎn)制造例子可量測指標(biāo)使我們始終聚焦于顧客指望。對(duì)應(yīng)指標(biāo)：過程指標(biāo)的業(yè)績效應(yīng)“預(yù)測“結(jié)果指標(biāo)業(yè)績，這兩種指標(biāo)的績效應(yīng)于顧客期望和公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。18指標(biāo)和期望—生產(chǎn)制造例子對(duì)應(yīng)指標(biāo)：過程指標(biāo)的業(yè)績效應(yīng)“預(yù)測“指望和期望—服務(wù)的例子可量測指標(biāo)使我們始終聚集于顧客期望。對(duì)應(yīng)指標(biāo)：許多公司以類似的顧客期望開始，甚至設(shè)定類似的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而如何達(dá)到這些目標(biāo)，則應(yīng)根據(jù)每個(gè)公司各自的特點(diǎn)而定。尤其是關(guān)鍵過程，公司與公司是有別的。19指望和期望—服務(wù)的例子對(duì)應(yīng)指標(biāo)：許多公司以類似的顧客期望開始■指標(biāo)和量化指標(biāo)●指標(biāo)績效的指示器指標(biāo)是量化的指示，用語確定公司的表現(xiàn)（利潤、市場分額等）和內(nèi)部過程滿足顧客期望的程度。持續(xù)改進(jìn)的催化劑指標(biāo)是QOS的焦點(diǎn)，它們是持續(xù)改進(jìn)努力的催化劑。公司以改進(jìn)由指標(biāo)反應(yīng)的業(yè)績，不斷增加顧客滿意度。20■指標(biāo)和量化指標(biāo)20●指標(biāo)的類型

結(jié)果指標(biāo)……回答如何以這個(gè)期望值去衡量的顧客滿意度？是為軟滿足顧客期望所采取的各種措施的綜合結(jié)果。通常對(duì)結(jié)果指標(biāo)很少能施加直接控制。過程指標(biāo)……回答“我們做什么？”影響這個(gè)期望是以過程績效而定義，并反過來與結(jié)果指標(biāo)和顧客期望相關(guān)聯(lián)。他們直接衡量影響顧客期望的關(guān)鍵過程的表現(xiàn)，可以采取具體措施改進(jìn)這些指標(biāo)，從而改進(jìn)結(jié)果指標(biāo)。21●指標(biāo)的類型21●量化值隨時(shí)跟蹤指標(biāo)的表現(xiàn)對(duì)指標(biāo)提供測量單位按時(shí)間繪制趨勢圖●舉例對(duì)于以下問題的可能回答：“我們?nèi)绾魏饬磕芰?？”“我們?nèi)绾魏饬可a(chǎn)率”是……√每百萬產(chǎn)品中的廢品度（PPM）√每千件設(shè)備小時(shí)√內(nèi)廢價(jià)值√每千件人工小時(shí)√每個(gè)崗位淘汰的申請(qǐng)人數(shù)√每位咨詢?nèi)藛T的創(chuàng)收小時(shí)22●量化值22目視管理QOS采用目視管理工具，把對(duì)趨勢的表示、分析、措施和測量的影響做為管理評(píng)審、持續(xù)改進(jìn)的管理和組織內(nèi)部溝通的基礎(chǔ)。23目視管理232424■QOS小組—監(jiān)督和實(shí)施●推進(jìn)委員會(huì)工廠（區(qū)域、部門、分公司）級(jí)的推進(jìn)委員會(huì)是最高層管理者組成的跨功能小組，包括工廠、總經(jīng)理或業(yè)主。確定戰(zhàn)略目標(biāo)和方針統(tǒng)一組織內(nèi)所有成員朝向共同的目標(biāo)確保措施的實(shí)施，是目標(biāo)“變成現(xiàn)實(shí)”起到交流溝通樞紐的作用實(shí)施，并且管理QOS對(duì)改進(jìn)小組的授權(quán)25■QOS小組—監(jiān)督和實(shí)施25●改進(jìn)小組改進(jìn)小組……在推進(jìn)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下利用改進(jìn)機(jī)會(huì)可以是跨功能小組或員工參加的小組可以為常設(shè)小組或針對(duì)具體事宜成立的短期小組改進(jìn)小組支持推進(jìn)委員會(huì)，并可參與除解決問題之外的活動(dòng)推進(jìn)委員會(huì)人力資源 產(chǎn)品開發(fā) 財(cái)務(wù)運(yùn)行員工參與小組員工參與小組多功能小組多功能小組多功能小組26●改進(jìn)小組推進(jìn)委員會(huì)人力資源 產(chǎn)品開發(fā) 財(cái)務(wù)運(yùn)行員

21018015012090306030PartsperMilion(PPM)RejectedJan-92Feb-92Mar-92Apr-92May-92Goal27 210180150120903060PartsperM

3530250201530105PartsperMilion(PPM)RejectedJan-92Feb-92Mar-92Apr-92May-92Goal28 353025020153010PartsperMili縮小差距。改進(jìn)小組的工作就是要縮小公司現(xiàn)狀與期望目標(biāo)之間的差距。趨勢圖可使公司實(shí)行目視管理。通過陳列趨勢圖，使工廠全員可以經(jīng)常了解情況。多種QOS小組在QOS評(píng)審會(huì)中運(yùn)用它，確定問題和評(píng)價(jià)進(jìn)展。每個(gè)量化指標(biāo)趨勢圖必須有目標(biāo)值。29縮小差距。改進(jìn)小組的工作就是要縮小公司現(xiàn)狀與期望目標(biāo)之間的差■QOS評(píng)審●定期會(huì)議QOS評(píng)審會(huì)應(yīng)至少每月舉行一次良好的會(huì)議紀(jì)律是QOS評(píng)審成功的關(guān)鍵●QOS評(píng)審會(huì)議的活動(dòng)評(píng)審指標(biāo)的表現(xiàn)√監(jiān)控改進(jìn)進(jìn)展√授權(quán)改進(jìn)措施√調(diào)配資源√消除故障維護(hù)QOS文件記錄所獲得的經(jīng)驗(yàn)30■QOS評(píng)審30■QOS實(shí)施步驟●第一步：推進(jìn)委員會(huì)的成立負(fù)責(zé)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)與高層管理會(huì)面，建立推進(jìn)委員會(huì)●第二步：推進(jìn)委員會(huì)典禮實(shí)施并領(lǐng)導(dǎo)主持推進(jìn)委員會(huì)成立典禮，分配任務(wù)，以確定制訂公司使命，并且確定顧客期望●第三步：顧客期望推進(jìn)委員會(huì)接受使命，對(duì)列出顧客期望并分組和分級(jí)，然后開展收集優(yōu)勝基準(zhǔn)信息工作●第四步：戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)委員會(huì)對(duì)照本公司、競爭者和最優(yōu)勝組織建立優(yōu)勝基準(zhǔn)，并運(yùn)用優(yōu)勝基準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)顧客期望類別確定戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)。然后再開展確定潛在指標(biāo)和關(guān)鍵過程的工作。

31■QOS實(shí)施步驟31●第五步：指標(biāo)和過程推進(jìn)委員會(huì)采用“頭腦風(fēng)暴”法產(chǎn)生指標(biāo)，并選取關(guān)鍵指標(biāo)。然后編制數(shù)據(jù)管理計(jì)劃。●第六步：數(shù)據(jù)的管理指標(biāo)負(fù)責(zé)人提交量化值和數(shù)據(jù)管理計(jì)劃，推進(jìn)委員會(huì)選定量化值并為其設(shè)定目標(biāo)。指標(biāo)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的確定“縮小差距”的活動(dòng)●第七步：實(shí)施計(jì)劃的建立推進(jìn)委員會(huì)選取起始改進(jìn)活動(dòng)。流程圖見附件一32●第五步：指標(biāo)和過程32二.實(shí)施步驟一：工廠管理委員會(huì)的形成意圖確保高層管理的承諾確?？绻δ艹蓡T的成員構(gòu)成建立會(huì)議記錄33二.實(shí)施步驟一：工廠管理委員會(huì)的形成意圖33■確保高層管理的參與和承諾向高層管理解釋……QOS過程QOS實(shí)施步驟推進(jìn)委員會(huì)和指標(biāo)負(fù)責(zé)人的職責(zé)高層管理承諾和參與的程度如果沒有高層管理的參與和承諾……會(huì)有“表面化”QOS而非“實(shí)在”QOS管理者將只提供QOS“嘴上服務(wù)”將缺乏明確的改進(jìn)QOS將被僅僅視為產(chǎn)生文書工作QOS將產(chǎn)生成本而非利潤34■確保高層管理的參與和承諾34■推進(jìn)委員會(huì)職責(zé)●確保一致推進(jìn)委員會(huì)必須確保公司每位員工一直朝向共同的目標(biāo)●成為現(xiàn)實(shí)他們必須確保采取了措施，以達(dá)到公司的共同目標(biāo)。他們通過QOS實(shí)現(xiàn)和管理使財(cái)務(wù)“成為現(xiàn)實(shí)”●實(shí)施QOS采納和實(shí)施使命確定顧客期望確定業(yè)績基礎(chǔ)設(shè)定戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)選擇關(guān)鍵指標(biāo)和過程確保措施和改進(jìn)目標(biāo)的一致性管理改變35■推進(jìn)委員會(huì)職責(zé)35●管理QOS聚集于還未達(dá)到的目標(biāo)審核改進(jìn)進(jìn)程啟動(dòng)問題解決和改進(jìn)活動(dòng)消除路障分配資源激勵(lì)和鼓勵(lì)定期召開會(huì)議維護(hù)QOS文件提供溝通手段36●管理QOS36■選出推進(jìn)委員會(huì)成員●確?？绻δ艿拇硇酝七M(jìn)委員會(huì)應(yīng)有盡可能多的職能領(lǐng)域的成員代表跨職能代表……確保所有關(guān)鍵過程被代表幫助促進(jìn)公司范圍的QOS認(rèn)可幫助打破部門間隔屏障可以考慮的可能的職能部門有……√質(zhì)量√人力資源√財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)策劃√銷售√制造生產(chǎn)√計(jì)算機(jī)系統(tǒng)√采購√產(chǎn)品工程√業(yè)主/CEO/工長√過程工程√運(yùn)作√顧客服務(wù)√行政37■選出推進(jìn)委員會(huì)成員√質(zhì)量√人力資源√財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)策劃●依據(jù)職位和/或?qū)ｉL指派人員包括高層的每一位——代表所有“力量中心”來自支持層級(jí)的經(jīng)理可以包括在內(nèi)，如果他們對(duì)于公司是至關(guān)重要的話一般來說，盡量保持每個(gè)職能部門不超過一個(gè)成員小公司內(nèi)的成員可能代表多個(gè)職能部門所有委員會(huì)成員應(yīng)將其“官銜”而不是其經(jīng)驗(yàn)，放在會(huì)議室門外38●依據(jù)職位和/或?qū)ｉL指派人員38■推進(jìn)委員會(huì)的角色匯總●指標(biāo)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)跟蹤與指標(biāo)相有關(guān)的所有指標(biāo)指示，并采取各種必須的措施以保證指標(biāo)朝著目標(biāo)方向接近。推進(jìn)委員會(huì)的每個(gè)成員應(yīng)負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)指標(biāo)?！駥?shí)施領(lǐng)導(dǎo)人這個(gè)人是推進(jìn)委員會(huì)內(nèi)部指導(dǎo)員和支持人，尤其在實(shí)施過程中。此人QOS培訓(xùn)。推進(jìn)委員會(huì)不能完全依靠實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人去“實(shí)施”QOS，這個(gè)是委員會(huì)的責(zé)任?！駮?huì)議主持人一旦實(shí)施QOS，委員會(huì)成員應(yīng)輪流主持。在實(shí)施階段，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)作為主持人?！裼涗泦T成員應(yīng)輪流記錄會(huì)議活動(dòng)，填寫表格，如措施計(jì)劃。39■推進(jìn)委員會(huì)的角色匯總39■項(xiàng)目負(fù)責(zé)人職責(zé)●負(fù)責(zé)指標(biāo)推進(jìn)委員會(huì)成員應(yīng)負(fù)責(zé)至少一個(gè)指標(biāo)（但也不要超過2個(gè)到3個(gè)），什么人負(fù)責(zé)什么指標(biāo)直到步驟5時(shí)才能分配●獲得指標(biāo)的擁有權(quán)指標(biāo)負(fù)責(zé)人擁有他們所負(fù)責(zé)的指標(biāo)，這意味著他們負(fù)責(zé)……跟蹤與指標(biāo)有關(guān)的數(shù)據(jù)指示，并且采取各種必要措施以確保指標(biāo)朝著目標(biāo)進(jìn)展●縮小差距負(fù)責(zé)人……使他們負(fù)責(zé)的指標(biāo)“成為現(xiàn)實(shí)”被授權(quán)“縮小差距”當(dāng)需要時(shí)，成立和管理小組督導(dǎo)支持層級(jí)的（下一級(jí)）的QOS活動(dòng)40■項(xiàng)目負(fù)責(zé)人職責(zé)40●對(duì)小組負(fù)責(zé)出席定期會(huì)議報(bào)告指標(biāo)的表現(xiàn)當(dāng)需要時(shí)，輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色擔(dān)負(fù)必要的行政和書記員的工作41●對(duì)小組負(fù)責(zé)41■實(shí)施工具實(shí)施實(shí)用工具箱由下列三部分組成……●實(shí)施審核單7個(gè)實(shí)施步驟的每一步都有一個(gè)審核單。這些審核單能指導(dǎo)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人完成整個(gè)QOS實(shí)施過程，他們……列出要實(shí)施的重要任務(wù)警告可能的路障提示什么時(shí)候需要準(zhǔn)備演講投影片建議使用標(biāo)準(zhǔn)化表格指出合適的標(biāo)準(zhǔn)化的工具。有關(guān)這些工具的詳細(xì)說明必須從其他課程和講座中獲得42■實(shí)施工具42●演講用投影片演講用投影片可從本課程材料上復(fù)制，據(jù)此，QOS實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人可向推進(jìn)委員會(huì)成員講解……定義解釋指南●標(biāo)準(zhǔn)化表格在實(shí)施過程中，將采用多種表格。這些表格不是必需的，它們只是建議了組織和標(biāo)準(zhǔn)化QOS材料和程序的方法。它們可以被公司現(xiàn)有的表格、專用工作頁和數(shù)據(jù)庫所代替。但是應(yīng)當(dāng)努力堅(jiān)持這些建議表格所提供的紀(jì)律。43●演講用投影片43■建立會(huì)議紀(jì)律實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人必須確保推進(jìn)委員會(huì)有紀(jì)律、有效的開展運(yùn)作，包括會(huì)議和會(huì)議準(zhǔn)備。這里的和下面三頁中的表格有助于達(dá)成這一努力。這些空白表格提供于實(shí)施工具箱中。推進(jìn)委員會(huì)花名冊(cè)……在確定推進(jìn)委員會(huì)后填寫并與QOS文件存放在一起，下面是ABS公司的花名冊(cè)。這個(gè)推進(jìn)委員會(huì)有點(diǎn)大，但這一例子的目的在于展示推進(jìn)委員會(huì)成員構(gòu)成的多樣選擇。推進(jìn)委員會(huì)花名冊(cè)。推進(jìn)委員會(huì)名單應(yīng)是QOS文件的第一張表格。44■建立會(huì)議紀(jì)律44Logo成員名單F-GEN001QOS推進(jìn)委員會(huì)（小組）成員職位地點(diǎn)電話BobSmith總經(jīng)理特羅依962-1938MaryAdame主管總部辦公室962-7103BobJohnson工程經(jīng)理特羅依962-1072JanLewis質(zhì)保經(jīng)理特羅依962-5501DickWhite運(yùn)行經(jīng)理特羅依962-1182LarryWillame銷售經(jīng)理總部辦公室962-0034SamWatson采購經(jīng)理特羅依962-2913FrankHartwick業(yè)主總部辦公室962-1281JoeGoebel人力資源、培訓(xùn)經(jīng)理總部辦公室962-1234填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/9545Logo成員名單F-GEN001QOS推進(jìn)委員會(huì)（小組）成員會(huì)議紀(jì)律

會(huì)議日程…將得到維護(hù)以表明計(jì)劃安排的會(huì)議和會(huì)議主持人。下面是ABC公司會(huì)議日歷的一個(gè)例子，覆蓋了所有實(shí)施會(huì)議。該日歷應(yīng)在推進(jìn)委員會(huì)首次會(huì)議中確定下來。下面的日歷展示的是一個(gè)雄心勃勃的實(shí)施計(jì)劃。實(shí)際上一個(gè)公司要經(jīng)過三到五個(gè)月來落實(shí)QOS。也不可能預(yù)先計(jì)劃所有的會(huì)議。這里重要之處在于實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)必須保證委員會(huì)有計(jì)劃和有準(zhǔn)備。4646Logo會(huì)議日歷F-GEN-02小組QOS推進(jìn)委員會(huì)日期時(shí)間地點(diǎn)項(xiàng)目主持記錄5/5/959:00am特羅依第一步：推進(jìn)委員會(huì)的建立BobSmithJohnHoward10/5/959:00am會(huì)議室第二步：推進(jìn)委員會(huì)確定方針BobSmithDickWhite17/5/959:00am會(huì)議室第三步：顧客期望BobSmithJanLewis24/5/959:00am會(huì)議室第四步：戰(zhàn)略目標(biāo)和目的BobSmithSamWatson7/6/959:00am會(huì)議室第五步：可量測指標(biāo)和過程BobSmithBobJohnson21/6/959:00am會(huì)議室第六步：測評(píng)選擇BobSmithJoeGoebel12/7/959:00am會(huì)議室第七步：措施計(jì)劃的建立BobSmithMaryAdame填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/95會(huì)議日歷：會(huì)議日歷應(yīng)當(dāng)?shù)玫骄S護(hù)以表明計(jì)劃安排會(huì)議和會(huì)議主持人。本日歷列出了第一個(gè)七次會(huì)議的時(shí)間安排。47Logo會(huì)議日歷F-GEN-02小組QOS推進(jìn)委員會(huì)日期時(shí)間建立會(huì)議紀(jì)律會(huì)議日程…應(yīng)在每一次推進(jìn)委員會(huì)會(huì)議之前分發(fā)下去，下面是AMC公司推進(jìn)委員會(huì)首次會(huì)議議事日程的一個(gè)例子。4848Logo會(huì)議議事日程小組QOS推進(jìn)委員會(huì)主持BobSmith地點(diǎn)會(huì)議室日期3/5/95記錄DickWhite時(shí)間議程主持人9:00am評(píng)議會(huì)議議程BobSmith9:10am講解QOS過程BobSmith9:45am講解QOS實(shí)施步驟BobSmith10:00am講解職責(zé)BobSmith10:15am完成會(huì)議日歷BobSmith10:20am插入事宜BobSmith10:25am準(zhǔn)備下次會(huì)議議程BobSmith10:30am布置“使命”作業(yè)BobSmith10:40am布置“客戶期望”作業(yè)BobSmith10:50am評(píng)估實(shí)施計(jì)劃BobSmith需要的材料實(shí)施工具箱——BobSmithB.Smith投影機(jī)——JoeGoebelM.Adams出席者：B.Johnson、J.Lewis、D.White、L.Williams、S.Watson、F.Hartwick、J.GOebel填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/9549Logo會(huì)議議事日程小組QOS推進(jìn)委員會(huì)主持BobSmit建立會(huì)議紀(jì)律措施計(jì)劃…在每次會(huì)議結(jié)束時(shí)，準(zhǔn)備和分發(fā)，并且在下次會(huì)議開始時(shí)審核，下面是ABC公司的措施計(jì)劃的例子。50建立會(huì)議紀(jì)律50Logo措施計(jì)劃F-GEN-04QOS推進(jìn)委員會(huì)日期到期日項(xiàng)目責(zé)任狀況10/5/9317/5/93帶來個(gè)人使命聲明到會(huì)議所有成員完成10/5/9317/5/93帶來顧客期望到會(huì)議所有成員完成17/5/9324/5/93明確顧客期望部分人員有些仍然未完成17/5/9324/5/93帶來優(yōu)勝基準(zhǔn)信息到會(huì)議部分人員有些仍然未完成24/5/937/6/93帶來可量測指標(biāo)到會(huì)議所有成員完成7/6/9321/6/93所有成員完成21/6/9312/7/93準(zhǔn)備“消除差距”建議書所有成員填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/95措施計(jì)劃。措施計(jì)劃應(yīng)在每次會(huì)議結(jié)束時(shí)準(zhǔn)備好并分發(fā)，在下次會(huì)議的開始時(shí)評(píng)審。51Logo措施計(jì)劃F-GEN-04QOS推進(jìn)委員會(huì)日期到期日項(xiàng)■瞻前回顧●第一步結(jié)束時(shí)已經(jīng)完成了什么？高層管理承諾已得到保證一個(gè)多功能的推進(jìn)委員會(huì)已經(jīng)形成首次會(huì)議已計(jì)劃安排●接下來的第二步要做什么？推進(jìn)委員會(huì)典禮安排實(shí)施會(huì)議讓成員準(zhǔn)備使命讓成員準(zhǔn)備顧客期望●準(zhǔn)備下次會(huì)議實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)評(píng)估實(shí)施工具箱，尤其注意首次會(huì)議所需的議事日程查核單、演講投影片以及表單。52■瞻前回顧52三.實(shí)施步驟二：工廠管理委員會(huì)典禮■確保成員理解QOS過程■確保推進(jìn)委員會(huì)層組織的一致性■組織成員準(zhǔn)備展開使命聲明■組織成員準(zhǔn)備收集顧客期望信息53三.實(shí)施步驟二：工廠管理委員會(huì)典禮■確保成員理解QOS過程■推進(jìn)委員會(huì)的QOS概要培訓(xùn)實(shí)施工具箱的投影片可以用來解釋QOS過程、QOS實(shí)施步驟、推進(jìn)委員會(huì)以及推進(jìn)委員會(huì)成員的責(zé)任。這一概要培訓(xùn)與在步驟中討論的高層管理介紹是相同。QOS環(huán)。該圖首次在QOS概況時(shí)進(jìn)行展示。持續(xù)過程改進(jìn)驗(yàn)證和調(diào)整選擇建立關(guān)聯(lián)確定跟蹤顧客期望持續(xù)的員工意識(shí)內(nèi)部關(guān)鍵過程和事件關(guān)鍵內(nèi)部過程指標(biāo)指標(biāo)趨勢預(yù)告所由業(yè)績54■推進(jìn)委員會(huì)的QOS概要培訓(xùn)持續(xù)過程改進(jìn)驗(yàn)證和調(diào)整■使命誓言●從以上方面獲得指導(dǎo)如果在較高的級(jí)別上已有使命聲明，（如：相對(duì)于工廠推進(jìn)委員會(huì)所屬的公司級(jí)），QOS實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人將要保證推進(jìn)委員會(huì)成員將其帶入下次會(huì)議，以便委員們能用它建立他們層次上的使命聲明?！裰匦聦徍搜芯楷F(xiàn)有使命聲明如果在推進(jìn)委員會(huì)相同的層次上已有使命聲明（如在工廠推進(jìn)委員會(huì)所屬的工廠級(jí)），QOS實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人將要保證推進(jìn)委員會(huì)將其帶到下次會(huì)議中，以便會(huì)員可以重新研究它。如果不能被改變，制定一個(gè)計(jì)劃展開它，并使整個(gè)組織理解，并執(zhí)行?！裱芯總€(gè)人的使命聲明如果使命聲明不存在，QOS推進(jìn)委員會(huì)必須建立一個(gè)，應(yīng)該考慮公司文化和競爭環(huán)境建立使命聲明。QOS實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)人將要求推進(jìn)委員會(huì)成員，各自準(zhǔn)備一份使命聲明并到下次會(huì)議中來。55■使命誓言55使命聲明指南使命聲明應(yīng)回答下面問題，這些僅供參考，聲明必須是你自己的?！裎覀兊哪康氖鞘裁垂敬嬖诘脑蚴鞘裁?？●我們主要的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？我們?cè)谑袌龇蓊~、利潤率、公司規(guī)模等方面的目標(biāo)是什么？●我們總公司的身份是什么我們希望如何取得市場認(rèn)可？●公司的方針是什么？我們信奉的理念和風(fēng)格是什么？●我們的價(jià)值何在？我們業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是什么？●我們是誰？對(duì)于組織來講，我們的不同點(diǎn)或獨(dú)特之處是什么？56使命聲明指南56●我們做什么？我們主要的業(yè)務(wù)目標(biāo)和總公司的身份是什么？●我們?yōu)檎l做？我們的顧客是誰？我們的市場是什么？●我們?yōu)槭裁唇?jīng)營我們的公司？我們經(jīng)營公司的方針和價(jià)值是什么？●我們?nèi)绾谓?jīng)營什么過程使我們公司獨(dú)樹一幟？●我們要成為什么？我們對(duì)公司的憧憬是什么？57●我們做什么？57■起草誓言●組合原材料在前面的會(huì)議中，要求成員找出現(xiàn)有的使命聲明，并各自準(zhǔn)備使命聲明?！裼?jì)劃非現(xiàn)場會(huì)議現(xiàn)在是評(píng)審現(xiàn)存的使命聲明或建立新的使命的時(shí)候。為達(dá)此目的的推薦該會(huì)議為非會(huì)議現(xiàn)場會(huì)議。繼續(xù)工作只到你覺得每個(gè)人已認(rèn)同使命的含義●考慮結(jié)構(gòu)理想：我們能成為什么？使命：我們要做什么？價(jià)值：我們是誰？58■起草誓言58●獲得全公司范圍內(nèi)的認(rèn)同一個(gè)特別工作組可以同時(shí)對(duì)使命生命進(jìn)行“提煉”和在公司中“展開”。使命聲明應(yīng)該是可以達(dá)到的，否則便失去其可信度。與顧客期望和競爭環(huán)境描述一起，使命生命將用來確定公司的戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)建立一個(gè)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)改進(jìn)的堅(jiān)定的目標(biāo)。建議確定一個(gè)新的公司在社會(huì)中的角色作用是必不可少的。公司不能僅關(guān)注賺錢，應(yīng)必須開發(fā)變革戰(zhàn)略，保持業(yè)務(wù)并提供就業(yè)，這個(gè)新的堅(jiān)定目標(biāo)將以更加傳統(tǒng)的感知使其成功。59●獲得全公司范圍內(nèi)的認(rèn)同建立一個(gè)對(duì)產(chǎn)品■誓言的作用“使命聲明”激勵(lì)人們，使人們以成熟的和負(fù)責(zé)任的方式處理問題和討論問題，如果有了夢想、使命、遠(yuǎn)大前景，它將滲透到組織中，并付諸于行動(dòng)使命能幫助人們獲得成功，因?yàn)樗卮鹆巳纭拔乙プ鍪裁础焙汀拔乙蔀槭裁础钡汝P(guān)鍵問題。在組織中釋放生產(chǎn)力，焦點(diǎn)是關(guān)注你要做什么，而應(yīng)是你要成為什么？使公司朝向共同的目標(biāo)使命聲明能使組織中的每個(gè)人以相同的方式思考和向著相同的目標(biāo)奮斗。60■誓言的作用60我們的理想成為眾所周知的優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，通過革新和服務(wù)創(chuàng)造顧客滿意。我們的使命提供額外價(jià)值建立長期關(guān)系堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)理解并超出我們顧客的期望我們將。。。成為榜樣和典范誠實(shí)和正直維護(hù)安全和清潔的環(huán)境通過支持和鼓勵(lì)個(gè)人和專業(yè)成長，吸引和培育優(yōu)異的人才。為社會(huì)貢獻(xiàn)資源、時(shí)間和能力通過團(tuán)隊(duì)工作、培訓(xùn)和貢獻(xiàn)達(dá)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不同人的價(jià)值，應(yīng)用他們的想法產(chǎn)生解決方法■誓言舉例61我們的理想■誓言舉例61我們使命是提供“領(lǐng)先”的產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)客戶產(chǎn)品和過程的不斷改進(jìn)和優(yōu)化。我們不僅優(yōu)異質(zhì)量，而且要以我們做事的方式有別于同行，我們要同時(shí)對(duì)我們顧客的行業(yè)和我們自己的行業(yè)產(chǎn)生積極的影響。我們要誠實(shí)和正直經(jīng)營我們將在信任、尊重、合作和相互理解的基礎(chǔ)上建立關(guān)系我們將信奉質(zhì)量先于銷售，公平先于獲利我們將以我們教我們客戶的相同方式，運(yùn)行我們自己的公司我們將謀求個(gè)人和職業(yè)要求的平衡，我們將獲得必要的機(jī)會(huì)和資源，以促進(jìn)使這一由奉獻(xiàn)精神的個(gè)人組成團(tuán)體成功，并享受成功的旅程。62我們使命是提供“領(lǐng)先”的產(chǎn)品和服務(wù)，促進(jìn)客戶產(chǎn)品和過程的不斷■瞻前顧后●在結(jié)束第二步時(shí)，完成了什么？高層管理承諾已得到保證一個(gè)多功能推進(jìn)委員會(huì)已經(jīng)形成推進(jìn)委員會(huì)已經(jīng)接受了確定其使命聲明的任務(wù)推進(jìn)委員會(huì)已經(jīng)接受了確定顧客期望的任務(wù)?！窠酉聛淼牡谌绞鞘裁?？建立和采納使命聲明定義顧客確定顧客期望分組顧客期望分級(jí)顧客期望63■瞻前顧后63四.步驟三：客戶期望

確定和整理顧客期望準(zhǔn)備優(yōu)勝基準(zhǔn)的確定64四.步驟三：客戶期望確定和整理顧客期望64■確定顧客期望●收集顧客信息委員會(huì)成員或小組擔(dān)負(fù)受機(jī)顧客期望的任務(wù)。這些任務(wù)要列入工作計(jì)劃。顧客期望是QOS的奠基石。如果對(duì)顧客是誰和顧客需什么有明確的和共同的理解，要做到以顧客為聚焦是不可能的。●以小組的方式利用顧客信息在下次委員會(huì)的會(huì)議上，列出、分組和分級(jí)顧客期望委員們也將評(píng)審他們的發(fā)現(xiàn)，以確保沒有漏掉重要的期望，并決定是否需要收集附加信息這個(gè)過程可能需要不只一個(gè)會(huì)期（如果需要較多旅差和/或市場調(diào)研時(shí)，可能需要幾個(gè)會(huì)期才能完成）。65■確定顧客期望65●顧客是誰？推進(jìn)委員會(huì)調(diào)查的范圍包括所有的顧客，他們的期望在推進(jìn)委員會(huì)的影響范圍之外。作為工廠層的推進(jìn)委員會(huì)，顧客包括：產(chǎn)品和服務(wù)的購買者們購買我們產(chǎn)品或服務(wù)的人們產(chǎn)品和服務(wù)的使用者使用我們產(chǎn)品或服務(wù)的人們財(cái)務(wù)投資人銀行、業(yè)主、股東和總公司的官員員工員工的安全和福利政府政府部門，如EPA、OSHA和IRS所有地方、國家、聯(lián)邦和國外當(dāng)局66●顧客是誰？66●期望是什么？外部實(shí)體的要求，期望有級(jí)別和種類之分√產(chǎn)品或服務(wù)的特性√性能√支持活動(dòng)√服務(wù)√等等顧客對(duì)供應(yīng)商的期望或要求顧客滿意的關(guān)鍵組織必須滿足或超過顧客期望以達(dá)到顧客滿意持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)的焦點(diǎn)對(duì)顧客期望和要求的認(rèn)識(shí)和理解，為設(shè)定戰(zhàn)略性改進(jìn)目標(biāo)和評(píng)價(jià)關(guān)鍵過程提供了關(guān)鍵信息。

67●期望是什么？67委員會(huì)成員可用下表的顧客期望單收集顧客期望的信息。種類和重要度分級(jí)將在推進(jìn)委員會(huì)下次會(huì)議中決定。但是，委員可在他們表格指出他們希望的可能種類。他們還可能希望收集有關(guān)重要度分級(jí)信息，以便在再次聚合時(shí)，與其他委員探討。最后，委員們可參加下一步確定工作，可通過向顧客詢問他們公司和競爭對(duì)手之間的相對(duì)得分獲得。68委員會(huì)成員可用下表的顧客期望單收集顧客期望的信息。68QOS顧客期望工作表單QOS推進(jìn)委員會(huì)日期Page1of1種類顧客期望顧客來源重要度1994年中增加123軸訂單100%福特采購銷售降低內(nèi)廢工廠2生產(chǎn)會(huì)取消齒輪254的進(jìn)貨檢驗(yàn)通用公司質(zhì)量部取消所有軸進(jìn)貨檢驗(yàn)鍍電部新市場多樣化總部工廠經(jīng)理縮短周期鍍電部計(jì)劃降低軸成本5%福特采購銷售減輕軸重7%克萊斯勒工程處銷售和工程師采用條形碼標(biāo)識(shí)所有服務(wù)中心銷售達(dá)到10%投資回收率總部工廠經(jīng)理改進(jìn)軸的質(zhì)量福特采購QC軸的發(fā)改進(jìn)到0%福特銷售齒輪發(fā)改進(jìn)到100%通用銷售改進(jìn)問題解決福特質(zhì)量部以二位數(shù)降低成本通用銷售69QOS確定顧客期望●市場調(diào)研專題組訪問專題滿意度調(diào)查產(chǎn)品診斷●顧客直接反饋應(yīng)用體驗(yàn)，野外經(jīng)驗(yàn)顧客退貨顧客問題記錄顧客訪問70確定顧客期望70●來源于顧客顧客滿意度報(bào)告8D問題報(bào)告保修記錄福特采購福特STE代表福特FAO目標(biāo)合同和采購訂單●其他銷售信息工廠現(xiàn)場的建議報(bào)紙和雜志與顧客的非正式接觸共同的QOS策劃會(huì)議71●來源于顧客71期望和要求●嘗試確定顧客要求，而不只是顧客期望顧客期望是顧客想要的東西，顧客要求描述了為了滿足期望要達(dá)到的具體表現(xiàn)水平?！衽e例顧客期望：高質(zhì)量改進(jìn)的交付表現(xiàn)顧客要求：30ppm、沒有拒收在規(guī)定的日期內(nèi)收到零件100％交付72期望和要求72確定顧客期望●要具體跳出典型的顧客期望：高質(zhì)量：低成本：按時(shí)發(fā)交：如下面方式提問：你是什么意思？你到底要什么？多少？何時(shí)？73確定顧客期望73●確定對(duì)于顧客有多重要優(yōu)勝基準(zhǔn)確定活動(dòng)和戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)將聚集最重要的顧客期望上?！褚浴邦櫩偷目跉狻绷谐銎谕诒倦A段，期望是委員會(huì)成員從顧客或員工處聽到的第一手信息。應(yīng)用最接近客戶的語氣表達(dá)。最典型的表達(dá)期望的方法是顧客的“要求”?！窳谐觥半[含”的期望不要忘記列出那些公司已滿足的期望，但由于把他們想當(dāng)然了而遺漏不要忘記列出可能成為顧客的將來的期望。顧客沒有說出來的期望和未做規(guī)定但是必要的要求注：與產(chǎn)品有關(guān)的要求的確定（包括顧客指定的特殊特性）●當(dāng)適當(dāng)時(shí)，分開考慮產(chǎn)品線和/或市場對(duì)于大型機(jī)構(gòu)可能是必要的。74●確定對(duì)于顧客有多重要74列出顧客期望●列出已完成的顧客期望工作表在前次會(huì)議中，委員被要求在顧客期望工作表上記錄顧客期望?！癫捎脠?bào)事貼和報(bào)事貼圖被建議的期望應(yīng)寫在黃色報(bào)事貼上。每一個(gè)期望應(yīng)包括其顧客和涉及的產(chǎn)品和服務(wù)。這些報(bào)事貼應(yīng)貼在會(huì)議室的墻上或白紙上?！褚淮尉劢褂谝活愵櫩蛷耐獠款櫩烷_始，但不要忘記包括員工、股東者/業(yè)主和政府?！駥⒔裹c(diǎn)分別放在產(chǎn)品類上將焦點(diǎn)分別放在重要產(chǎn)品線上，這樣能使指標(biāo)和改進(jìn)措施聚焦于那些主要產(chǎn)品上?！癜逊秶拗圃谕獠款櫩蛻?yīng)把范圍限制在那些與推進(jìn)委員會(huì)影響領(lǐng)域有關(guān)的外部顧客。如果一個(gè)期望不滿足該條件，可以把它留下來，并在以后轉(zhuǎn)到支持級(jí)別的委員會(huì)。75列出顧客期望75●把期望與方法相分離顧客期望經(jīng)常以解決方法表述。當(dāng)把期望分組后，期望和解決辦法之間的差別就明顯了。解決辦法可以在旁邊，在第七步最終確定來實(shí)施計(jì)劃時(shí)考慮。76●把期望與方法相分離7677777878■對(duì)顧客期望分組從顧客期望的分類形成戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)，關(guān)鍵過程的確定。和關(guān)鍵可量測指標(biāo)的選擇●采用報(bào)事貼將黃色報(bào)事貼集中分組，把綠色顧客期望分類報(bào)事貼放在每組上方首先分組，然后選擇類別，或者選擇類別在先，那種能夠方法更自然就用那里?！駨念櫩偷慕嵌确纸M將期望分組歸類，以使顧客相同收益或以相同的方式使顧客滿意。在對(duì)期望分組時(shí)，有因人而異的傾向。要避免這種傾向。為達(dá)此目的適當(dāng)反映和方法將在以后的過程中。79■對(duì)顧客期望分組79●強(qiáng)調(diào)重復(fù)期望突破一般類別，如：√質(zhì)量√成本√交付有些建議：√業(yè)務(wù)績效√技術(shù)√環(huán)境和安全√質(zhì)量體系√產(chǎn)品投產(chǎn)√交付√產(chǎn)品成本√產(chǎn)品質(zhì)量√顧客服務(wù)/技術(shù)支持√服務(wù)質(zhì)量如果委員會(huì)在確定顧客期望類別方面做的很好。他們將會(huì)超出一般的三類，即質(zhì)量、成本和交付。當(dāng)然，他們應(yīng)盡力限制分類的數(shù)量不超過8～10個(gè)。80●強(qiáng)調(diào)重復(fù)期望8081818282■顧客期望評(píng)級(jí)●對(duì)黃色報(bào)事貼打分用顧客期望工作表單上的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)每個(gè)黃色顧客期望報(bào)事貼打分。分別獨(dú)立地打分。不要考慮其他期望。打分標(biāo)準(zhǔn)：5至關(guān)重要——可能導(dǎo)致近期內(nèi)終止供貨、停工、業(yè)務(wù)失敗等等。4非常重要——在18個(gè)月到2年中可能成為53重要——不能作為太輕描淡寫或忽視，但較低優(yōu)先2次重要——意識(shí)到這些，尤其是當(dāng)容易被滿足時(shí)1不重要短期的，顧客期望分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)聚焦于負(fù)面，如以上反映的。長期以來，聚焦點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)到正面。83■顧客期望評(píng)級(jí)83●從顧客的角度評(píng)價(jià)對(duì)期望的分級(jí)應(yīng)反映對(duì)顧客的重要性，委員們?cè)谑占櫩推谕麜r(shí)已考慮了重要性，但全體委員會(huì)將一起決定重要度分級(jí)?！駥ふ腋郊有畔⒂行┢谕诜旨?jí)或轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)前將需要先做澄清。對(duì)這些期望要做的工作應(yīng)被列入工作計(jì)劃中。84●從顧客的角度評(píng)價(jià)8485858686■瞻前顧后●在第三步結(jié)束時(shí)已完成了什么？獲得高層管理的承諾形成了多功能的推進(jìn)委員會(huì)使命已經(jīng)成文并采納顧客期望已經(jīng)列出、分組并分級(jí)●接下來第4步做什么顧客期望和優(yōu)勝基準(zhǔn)將被用于建立戰(zhàn)略改進(jìn)目標(biāo)委員受命尋找現(xiàn)有指標(biāo)●準(zhǔn)備下次會(huì)議推進(jìn)委員會(huì)委員必須把優(yōu)勝基準(zhǔn)信息帶到下次會(huì)議中。87■瞻前顧后87五.實(shí)施步驟四：戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定基準(zhǔn)指標(biāo)QOS的外部關(guān)注點(diǎn)8888■建立戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：是基于顧客期望和優(yōu)勝基準(zhǔn)必須與使命的意圖相一致總結(jié)了QOS外部聚焦將用于設(shè)定量化指標(biāo)的目標(biāo)值。換句話說，幫助提供QOS的內(nèi)部聚焦必須對(duì)員工提出挑戰(zhàn)，排除他們的自滿情緒必須向公司的每個(gè)人交流溝通。89■建立戰(zhàn)略目標(biāo)89戰(zhàn)略目標(biāo)建立方針使命顧客目標(biāo)競爭基準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)90戰(zhàn)略目標(biāo)建立方針使命顧客目標(biāo)競爭基準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)90■評(píng)審優(yōu)勝基準(zhǔn)成員們陳述在上次會(huì)議中要求收集的優(yōu)勝基準(zhǔn)指標(biāo)，以便小組可在建立戰(zhàn)略目標(biāo)之前對(duì)優(yōu)勝基準(zhǔn)達(dá)成一致。牢記。。。如果對(duì)某一優(yōu)勝基準(zhǔn)類別一無所知，最好空著，而不是填上虛假的信息。優(yōu)勝基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的缺乏，決不可做為停止QOS實(shí)施的借口?！鎏釂栆韵轮饕獑栴}什么表現(xiàn)水平能使我們“過得去”？什么表現(xiàn)水平使我們具有競爭力？什么表現(xiàn)水平能滿足顧客的期望？什么表現(xiàn)水平使我們成為優(yōu)勝者？91■評(píng)審優(yōu)勝基準(zhǔn)91■建立業(yè)績和時(shí)間目標(biāo)建立具有競爭力的短期目標(biāo)建立成為優(yōu)勝者的長期目標(biāo)適當(dāng)時(shí)，確定”持續(xù)的”目標(biāo)■通過SWOT（長處、短處、機(jī)遇、危機(jī)）建立優(yōu)先我們的長處是什么？我們的短處是什么？我們有何機(jī)遇？我們面對(duì)什么樣的危機(jī)？92■建立業(yè)績和時(shí)間目標(biāo)92■檢查以求平衡過多的聚焦某些類別的客戶期望，而其它類別則不夠，可能會(huì)過多地關(guān)注成本類別，而忽略了主要市場，每一顧客期望類別至少有一項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，不要忽略“內(nèi)部”顧客股東員工93■檢查以求平衡93■方法●評(píng)價(jià)本公司和競爭對(duì)手采用基準(zhǔn)指標(biāo)確定表，對(duì)每個(gè)期望類別給予表現(xiàn)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)公司——結(jié)果評(píng)價(jià)主要競爭對(duì)手——結(jié)果評(píng)價(jià)“優(yōu)勝”公司——結(jié)果和過程●確定競爭對(duì)手的基準(zhǔn)指標(biāo)要獲得競爭對(duì)手的信息會(huì)有困難。在這種情況下，作定性平谷，以揭露其相對(duì)能力不要猜測競爭對(duì)手基準(zhǔn)。寧可留下空白而不要猜測，當(dāng)附加獲得信息時(shí)。QOS的這部分文件就可更新。利用你的顧客作為比較信息的來源。94■方法94●如果可能，走出你的行業(yè)在確定過程和實(shí)踐的基準(zhǔn)指標(biāo)時(shí)理想的做法是走出本行業(yè)，把自己公司與其他公司的相似部分做比較。這將有助于打破行業(yè)內(nèi)已存在而在其他行業(yè)不存在的條條框框，從而揭示我們認(rèn)為限制之外的可能性?！袢绻m當(dāng)，采用內(nèi)部基準(zhǔn)比較如果公司不只一個(gè)工廠，可通過內(nèi)部工廠的相互比較來確定內(nèi)部基準(zhǔn)。不要與差的過程比較。在同一工廠中，班次與班次、車間與車間、部門與部門也可比較?！袷箤?shí)施過程前進(jìn)建立戰(zhàn)略目標(biāo)，唯必需要確定基準(zhǔn)指標(biāo)。QOS實(shí)施過程不應(yīng)當(dāng)因?yàn)榇_定優(yōu)勝基準(zhǔn)而耽擱，但就當(dāng)盡可能多的利用信息。95●如果可能，走出你的行業(yè)95■對(duì)應(yīng)期望和目標(biāo)目標(biāo)地確定是通過把業(yè)績目標(biāo)和顧客期望相對(duì)應(yīng)，即用可量化的要求形式來定義顧客期望，用優(yōu)勝基準(zhǔn)比較建立需要的業(yè)績水平，然后通過展開關(guān)鍵可測量值來進(jìn)行跟蹤。96■對(duì)應(yīng)期望和目標(biāo)96■戰(zhàn)略目標(biāo)舉例：質(zhì)量－減少不合格品，明年售后退貨率降到50PPM；－到2011年，把產(chǎn)品損壞率降到0.2%.成本－2011年，降低可變成本5％交付－今年交付及時(shí)率提升到95％，明年提升至98％－滿足2011年所有新項(xiàng)目的里程碑計(jì)劃97■戰(zhàn)略目標(biāo)舉例：97優(yōu)勝基準(zhǔn)確定表舉例當(dāng)每位成員提交基準(zhǔn)信息后，由全體推進(jìn)委員會(huì)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。凡級(jí)別為4或5的期望需要確定優(yōu)勝基準(zhǔn)。但是，一個(gè)客戶期望類別應(yīng)至少確定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。98優(yōu)勝基準(zhǔn)確定表舉例989999100100■瞻前顧后●第四步完成了什么？獲得高層管理承諾形成了多功能推進(jìn)委員會(huì)使命已書面化并采納顧客期望已列出、分組并評(píng)級(jí)建立了戰(zhàn)略目標(biāo)●接下來第五步做什么？確定關(guān)鍵過程用“頭腦風(fēng)暴”法確定指標(biāo)把指標(biāo)和過程對(duì)應(yīng)把指標(biāo)和期望對(duì)應(yīng)準(zhǔn)備委員們的量化指標(biāo)發(fā)言●準(zhǔn)備下次會(huì)議推進(jìn)委員會(huì)成員必須把現(xiàn)存指標(biāo)信息帶到下次會(huì)議上。101■瞻前顧后101六.實(shí)施步驟五：量化指標(biāo)和過程確定關(guān)鍵指標(biāo)和指標(biāo)負(fù)責(zé)人員確定關(guān)鍵過程為負(fù)責(zé)人選擇量化辦法作準(zhǔn)備102六.實(shí)施步驟五：量化指標(biāo)和過程102■確定指標(biāo)在下次推進(jìn)委員會(huì)會(huì)議時(shí)，將要對(duì)每個(gè)顧客期望類別建立排列圖。這些圖把指標(biāo)和過程關(guān)聯(lián)起來，以表明戰(zhàn)略目標(biāo)如何在組織中展開。一旦這個(gè)“概念”性的框架在此步中建立起來，詳細(xì)數(shù)據(jù)將在第六步的QOS日常管理中被考慮。只有當(dāng)我們完全理解我們要衡量什么后才能開始建立排列表。只有當(dāng)我們知道如何運(yùn)用現(xiàn)有指標(biāo)后，再考慮必要的新指標(biāo)?！窳谐鲋笜?biāo)目錄查看：報(bào)告數(shù)據(jù)庫資料柜板報(bào)103■確定指標(biāo)103●采用量化辦法表量化辦法表是記錄指標(biāo)目錄的標(biāo)準(zhǔn)做法，它抓住了…量化辦法累計(jì)水平指標(biāo)期望類別過程104●采用量化辦法表104量化辦法表——制造舉例在此階段，推進(jìn)委員會(huì)僅需要在量化辦法表中記錄指標(biāo)，但如有其他信息可得，也可記錄。這些表在小組對(duì)指標(biāo)開展內(nèi)頭腦風(fēng)暴時(shí)采用。推進(jìn)委員會(huì)將決定那一個(gè)顧客期望受到影響，那個(gè)過程被衡量及那些指標(biāo)是關(guān)鍵的。通常地，當(dāng)列出指標(biāo)目錄時(shí)，實(shí)際上找到和記錄的是量化辦法，但是量化辦法所表達(dá)是指標(biāo)。通常有許多方法量化一個(gè)指標(biāo)。集中于那些機(jī)構(gòu)與機(jī)構(gòu)相似的指標(biāo)，簡化衡量什么的決定過程，我們將在第6步對(duì)指標(biāo)作進(jìn)一步審視時(shí)查詢?cè)敿?xì)資料。105量化辦法表——制造舉例105QOS量化辦法表第2工廠推進(jìn)委員會(huì)/JOHNHOWAVD/主管日期page1of1關(guān)鍵期望類別指標(biāo)量化辦法累計(jì)水平過程生產(chǎn)率每千件人員小時(shí)部門、零件生產(chǎn)率每千件設(shè)備小時(shí)部門、零件生產(chǎn)率每件制造成本零件鋼成本采購價(jià)/鎊零件生產(chǎn)廢品每千件不合格數(shù)部門收益浪費(fèi)百分比工廠收益每件材料成本零件106QOS量化辦法表——服務(wù)例子服務(wù)公司的現(xiàn)有指標(biāo)通常比制造公司少。所以他們的量化辦法表特別少，這常常是缺乏文件化過程所致。如果有這種情況，可能最好暫時(shí)QOS的實(shí)施，先確定關(guān)鍵過程和表現(xiàn)指標(biāo)。諸如過程流程圖、過程失效模式和后果分析（FMEA）和控制計(jì)劃等工具，在此階段特別有效。107量化辦法表——服務(wù)例子107QOS量化辦法表第2工廠推進(jìn)委員會(huì)/JOHNHOWAVD/主管日期page1of1關(guān)鍵期望類別指標(biāo)量化辦法累計(jì)水平過程生產(chǎn)率每月工作令小組、服務(wù)、團(tuán)組生產(chǎn)率每項(xiàng)工作令的提交小組、服務(wù)、團(tuán)組生產(chǎn)率每培訓(xùn)小時(shí)收入產(chǎn)品、部門生產(chǎn)成本每咨詢小時(shí)成本服務(wù)、小組能力培訓(xùn)后客戶員工獲得證書%培訓(xùn)模式、班組收安置的培訓(xùn)申請(qǐng)人的%培訓(xùn)模式生產(chǎn)率每工時(shí)碼數(shù)地點(diǎn)能力不符合技能、地點(diǎn)108QOS■列出潛在關(guān)鍵過程由于指標(biāo)最終要與關(guān)鍵過程對(duì)應(yīng)，小組應(yīng)在頭腦風(fēng)暴指標(biāo)之前確定公司內(nèi)所有潛在關(guān)鍵過程。小組開始這項(xiàng)活動(dòng)時(shí)，將所列的潛在關(guān)鍵過程貼出來，當(dāng)我們對(duì)每個(gè)顧客期望類別確定其關(guān)鍵過程時(shí)，這一清單將自然產(chǎn)生。一個(gè)過程可能對(duì)多個(gè)顧客期望類別均是關(guān)鍵的。●什么是關(guān)鍵過程關(guān)鍵過程是公司影響顧客期望的工作流程。關(guān)鍵過程與我們做什么有關(guān)，而與我們是誰無關(guān)。就如“招聘”與“人力資源部”的區(qū)別。關(guān)鍵過程“流經(jīng)”不同職能和部門。關(guān)鍵過程是公司運(yùn)行根基。關(guān)鍵過程蘊(yùn)涵著公司基本知識(shí)。關(guān)鍵過程涵蓋了核心技能和能力。109■列出潛在關(guān)鍵過程109●如何應(yīng)用關(guān)鍵過程？把一個(gè)過程確定為關(guān)鍵過程的理由，常?？梢赃@個(gè)過程的指標(biāo)說明所表述。而且，這個(gè)指標(biāo)說明應(yīng)與這個(gè)關(guān)鍵過程影響的顧客期望相關(guān)聯(lián)。比如，“生產(chǎn)”被選為影響客戶期望“成本”的關(guān)鍵過程，那么，作為“生產(chǎn)”潛在過程指標(biāo)必須以某種式與“成本”相關(guān)。潛在關(guān)鍵過程應(yīng)在會(huì)議室的墻上貼出來，以便小組在頭腦風(fēng)暴指標(biāo)時(shí)應(yīng)用。110●如何應(yīng)用關(guān)鍵過程？110111111●潛在關(guān)鍵過程舉例制造服務(wù)◣公司級(jí)過程◣公司級(jí)過程戰(zhàn)略策劃投資管理開發(fā)市場質(zhì)量方針展開戰(zhàn)略策劃投資管理開發(fā)市場質(zhì)量方針展開◣人員配備過程◣人員配備過程研究和開發(fā)培訓(xùn)人員配置收集銷售采購先期質(zhì)量策劃研究和開發(fā)培訓(xùn)人員配置收集銷售采購先期質(zhì)量策劃112●潛在關(guān)鍵過程舉例服務(wù)◣公司級(jí)過程◣公司級(jí)過程戰(zhàn)略策◣制造過程◣產(chǎn)品過程維護(hù)裝配制造加工系統(tǒng)支持咨詢顧客培訓(xùn)◣部門過程◣部門過程車削刨削鉆檢查電鍍?cè)煨蛯徍藬?shù)據(jù)資料登記項(xiàng)編輯編程著作通訊聯(lián)系113◣制造過程◣產(chǎn)品過程維護(hù)系統(tǒng)支持◣部門過程◣部門過程■建立報(bào)事貼圖●準(zhǔn)備排列圖將每個(gè)客戶期望分別以綠色和黃色報(bào)事貼移到空白排列圖的上方。在每個(gè)類別的綠貼紙上添上戰(zhàn)略目標(biāo)。在綠紙和黃紙下面劃一條水平的聚焦線。公司的外部聚焦在線的上方，內(nèi)部聚焦在線的下方。●在每個(gè)排列圖上列出潛在關(guān)鍵過程在“聚焦線”的下面，將與需考慮的顧客期望類別相關(guān)的關(guān)鍵過程用紅色報(bào)事排成一行。這些過程是頭腦風(fēng)暴階段的開始。在聚焦線和關(guān)鍵過程之間留出結(jié)果指標(biāo)的位置?！駥?duì)每一個(gè)排列圖以頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生指標(biāo)114■建立報(bào)事貼圖114在上次會(huì)議中，要求委員們?cè)诹炕k法表上收集現(xiàn)有指標(biāo)的信息。這些表格將被進(jìn)行頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生指標(biāo)時(shí)采用。無論是在頭腦風(fēng)暴期間自發(fā)產(chǎn)生的，還是從表格中得到的指標(biāo)，都應(yīng)用蘭色報(bào)事貼記錄，并貼到排列圖上。牢記，在頭腦風(fēng)暴期間的任何階段，不要進(jìn)行評(píng)論同時(shí)列出結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)，但不要被因果關(guān)系所束縛。指標(biāo)和過程的對(duì)應(yīng)可在頭腦風(fēng)暴后進(jìn)行，每項(xiàng)期望最終包含一個(gè)或多個(gè)結(jié)果指標(biāo)，以及幾個(gè)過程指標(biāo)，這些結(jié)果指標(biāo)直接衡量公司滿足某一顧客期望的能力。115在上次會(huì)議中，要求委員們?cè)诹炕k法表上收集現(xiàn)有指標(biāo)的信息。這●關(guān)鍵問題提問我們做什么會(huì)影響這項(xiàng)期望？對(duì)此問題的回答將引出關(guān)鍵過程。對(duì)于這項(xiàng)顧客期望，我們?nèi)绾螠y評(píng)滿意度？對(duì)此問題的回答將引出結(jié)果指標(biāo)。為什么該過程會(huì)影響此項(xiàng)期望？對(duì)此問題的回答將引出過程指標(biāo)116●關(guān)鍵問題提問116指標(biāo)的對(duì)應(yīng)●將指標(biāo)與過程對(duì)應(yīng)有些指標(biāo)既可是結(jié)果指標(biāo)，也可是其他結(jié)果指標(biāo)的過程指標(biāo)。但是，在此階段，先以單層分組?！穹治霾粚?duì)應(yīng)的指標(biāo)這些是結(jié)果指標(biāo)還是有關(guān)鍵過程遺漏大多數(shù)顧客期望類別至少與一個(gè)結(jié)果指標(biāo)。這些指標(biāo)是對(duì)“我們?nèi)绾螠y評(píng)顧客期望”的直接回答?！穹治鲞^程指標(biāo)分析每個(gè)過程指標(biāo)報(bào)事貼并問“這一被質(zhì)疑的過程指標(biāo)的表現(xiàn)能否能預(yù)測結(jié)果指標(biāo)的表現(xiàn)”，如果回答是“否”，那么，這一過程指標(biāo)對(duì)此項(xiàng)顧客期望可能是不合適的。●拋開指標(biāo)分析過程有些指標(biāo)可能遺漏，或者有些過程對(duì)于顧客期望可能不是關(guān)鍵的。有些關(guān)鍵過程，如工程，可能沒有相關(guān)的指標(biāo)。在此情況下，可能有必要采取一些措施以揭示或發(fā)現(xiàn)指標(biāo)。117指標(biāo)的對(duì)應(yīng)117118118對(duì)應(yīng)圖見附件二。分析剩下的指標(biāo)在該階段，會(huì)議室的墻上已貼滿了排列圖，每一圖代表一項(xiàng)顧客期望。有些指標(biāo)可能沒有直接針對(duì)顧客期望。這些指標(biāo)可能被認(rèn)為不必要，或者引出被忽略了顧客期望。如果一個(gè)指標(biāo)不適合任何顧客期望哪個(gè)，提出如下問題：●有顧客期望被遺漏嗎？這個(gè)指標(biāo)是否針對(duì)了一個(gè)被遺漏的顧客期望？如果一項(xiàng)顧客期望被我們和/或顧客認(rèn)為是理所當(dāng)然的，那么這可能會(huì)發(fā)生這種情況，也可能我們已經(jīng)滿足這個(gè)要求好長時(shí)間，以至我們忘記了它。119對(duì)應(yīng)圖見附件二。分析剩下的指標(biāo)119委員會(huì)可能不得不做另外的頭腦風(fēng)暴，以便找到由此項(xiàng)指標(biāo)支持的顧客期望?！襁@項(xiàng)指標(biāo)更加適合于支持層面嗎？“這項(xiàng)指標(biāo)是否針對(duì)另一個(gè)指標(biāo)？”委員會(huì)可能希望留下此項(xiàng)指標(biāo)在今后QOS支持層面上貫徹時(shí)使用。●是否有足夠的理由讓我們采用該指標(biāo)？這是推進(jìn)委員會(huì)能夠減少公司測評(píng)事項(xiàng)樹木的地方。一旦開始某項(xiàng)測評(píng)，將持續(xù)進(jìn)行，即使不再有用。精簡的過程在第六步中進(jìn)行，那時(shí)我們發(fā)現(xiàn)我們用多項(xiàng)量化值跟蹤著同一個(gè)測指標(biāo)。120委員會(huì)可能不得不做另外的頭腦風(fēng)暴，以便找到由此項(xiàng)指標(biāo)支持的顧■選擇關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)與公司的成功相關(guān)所有指標(biāo)必須反映公司績效如何，和滿足顧客期望的程度。但是關(guān)鍵指標(biāo)，必須滿足更強(qiáng)的考驗(yàn)，他們是與公司最具相關(guān)性的指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)將在月度QOS評(píng)審會(huì)議中監(jiān)控。121■選擇關(guān)鍵指標(biāo)121■關(guān)鍵問題回答下列問題可以幫助分離關(guān)鍵指標(biāo)…指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)嗎？指標(biāo)針對(duì)了重要度是4或5的顧客期望嗎？指標(biāo)與公司的生存能力有關(guān)嗎？指標(biāo)與顧客“買”或“不買”的決定有關(guān)嗎？指標(biāo)出現(xiàn)在不止一個(gè)顧客期望類別里嗎？對(duì)這問題的否定、回答可能意味著該指標(biāo)可能應(yīng)在QOS的支持層面上跟蹤。122■關(guān)鍵問題122■記錄員的職責(zé)在關(guān)鍵指標(biāo)的報(bào)時(shí)貼上用紅色“*”號(hào)標(biāo)注。若被認(rèn)為不是關(guān)鍵指標(biāo)的報(bào)事貼，可從墻上取下來。這些指標(biāo)在以后或QOS開展到支持層面時(shí)可能會(huì)用上。報(bào)事貼上的信息可復(fù)制到下頁中的量化辦法匯總表中。123■記錄員的職責(zé)123■指派指標(biāo)負(fù)責(zé)人指派負(fù)責(zé)人的一些原則…尋找自然切合，一個(gè)潛在負(fù)責(zé)人的職能將能提示與他/她有關(guān)的指標(biāo)。盡可能運(yùn)用自愿的方式。確定過程的擁有者。如果由多個(gè)過程影響同一指標(biāo)，確定對(duì)該指標(biāo)有最大影響的過程。限定每個(gè)負(fù)責(zé)人2到3個(gè)指標(biāo)。一旦指派了負(fù)責(zé)人，他們的名字應(yīng)填入量化方法匯總表。該表用于記錄關(guān)鍵指標(biāo)。如果量化方法已經(jīng)確定，應(yīng)予列入。124■指派指標(biāo)負(fù)責(zé)人124QOS量化指標(biāo)匯總工廠2QOS推進(jìn)委員會(huì)日期page1of1關(guān)鍵期望類別指標(biāo)量化辦法層面目標(biāo)負(fù)責(zé)人產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本每件成本零件FrankHartwick產(chǎn)品成本產(chǎn)量浪費(fèi)率零件BobJohnson交付裝配交付準(zhǔn)時(shí)率零件DickWhite量化舉例125QOS指派指標(biāo)負(fù)責(zé)人服務(wù)組織QOS過程與制造組織除一些細(xì)節(jié)不同外，基本上是沒有區(qū)別的。下表是一個(gè)提供合同勞工、培訓(xùn)和咨詢公司的量化辦法。QOS量化指標(biāo)匯總AburnHilldivision推進(jìn)委員會(huì)日期page1of1關(guān)鍵期望類別指標(biāo)指標(biāo)值層面目標(biāo)支持人員業(yè)務(wù)績效生產(chǎn)率每月工作定單小組、服務(wù)組BillThomas產(chǎn)品績效生產(chǎn)率每項(xiàng)工作訂單的提交小組、服務(wù)組AannMiller交付裝配交付每小時(shí)咨詢成本服務(wù)組FrankJack服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)量培訓(xùn)的客戶員工獲得證書%模式、班組NancyRobbins等等…126指派指標(biāo)負(fù)責(zé)人QOS■瞻前■第五步完成了什么？獲得高層管理承諾。形成了多功能推進(jìn)委員會(huì)。形成了多功能推進(jìn)委員會(huì)。使命已書面化并采納。顧客期望已列出、分組并評(píng)級(jí)。建立了戰(zhàn)略目標(biāo)。指標(biāo)和關(guān)鍵過程已與顧客期望相對(duì)應(yīng)。選定了關(guān)鍵指標(biāo)和負(fù)責(zé)人。■接下來第六步做什么？選擇量化方法并設(shè)定量化目標(biāo)值。為成員作“縮小差距”計(jì)劃任務(wù)的準(zhǔn)備。準(zhǔn)備下次會(huì)議指派項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須為下次會(huì)議準(zhǔn)備量化方法的發(fā)言。127■瞻前127七.實(shí)施步驟六：數(shù)據(jù)資料的管理對(duì)量化辦法達(dá)成共識(shí)。對(duì)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值。為委員規(guī)劃“縮小差距”活動(dòng)做準(zhǔn)備。128七.實(shí)施步驟六：數(shù)據(jù)資料的管理128■制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和領(lǐng)導(dǎo)小組的其他成員、過程擁有者、過程小組和其他人一起，確定適當(dāng)?shù)倪^程指標(biāo)■收集與指標(biāo)相關(guān)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人須收集關(guān)鍵指標(biāo)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，使推進(jìn)委員會(huì)能對(duì)量化辦法達(dá)成共識(shí)?！鰯?shù)據(jù)應(yīng)以趨勢圖和柏拉圖展示趨勢圖和柏拉圖是QOS目視管理的基本工具。每項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)由趨勢圖，大多數(shù)指標(biāo)有柏拉圖?！鰯?shù)據(jù)必須對(duì)問題解決有用數(shù)據(jù)應(yīng)以充分原始的形式收集和存儲(chǔ)，以便他們能夠引出潛在問題的原因或改進(jìn)機(jī)會(huì)。尤其這些數(shù)據(jù)必須能使負(fù)責(zé)人員構(gòu)筑柏拉圖，或把特殊原因變差與普通原因變差相分離。129■制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃129■數(shù)據(jù)必須定期可得趨勢圖必須將容易定期更新?！鰯?shù)據(jù)應(yīng)準(zhǔn)備、一致和完整避免數(shù)據(jù)不完整、估計(jì)或不一致。在不同班次或部門間尋找不一致?！隹紤]多方來源常常會(huì)有多種方式量化同一指標(biāo)。在次數(shù)據(jù)收集階段，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員應(yīng)文件化所有合理的數(shù)據(jù)來源和潛在量化辦法。■數(shù)據(jù)應(yīng)易于獲得數(shù)據(jù)保管在一處嗎？（如：一個(gè)文件柜或計(jì)算機(jī)）需要特殊計(jì)算機(jī)技能來獲取數(shù)據(jù)嗎？需要有人不得不閱讀一大堆文件才能更新數(shù)據(jù)嗎？可直接從數(shù)據(jù)產(chǎn)生趨勢圖和柏拉圖嗎？或是首先要移到一個(gè)不同得平臺(tái)。130■數(shù)據(jù)必須定期可得130■盡可能利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)可能有必要建立新的數(shù)據(jù)源，或改變一些數(shù)據(jù)的報(bào)告、收集、分類方法，但新的數(shù)據(jù)收集活動(dòng)應(yīng)僅作為最后一著，并且經(jīng)由推進(jìn)委員會(huì)達(dá)成共識(shí)，這些決定將在負(fù)責(zé)人收集和文件化所有現(xiàn)有數(shù)據(jù)來源后向委員會(huì)匯報(bào)時(shí)決定。■應(yīng)解釋意圖確保數(shù)據(jù)提供者明白數(shù)據(jù)的潛在用途。那些負(fù)責(zé)收集和管理數(shù)據(jù)的人員，通常將加入，此后的，根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果而組成的改進(jìn)小組?！鰷?zhǔn)備量化表達(dá)相關(guān)分析和趨勢圖常理目視對(duì)比統(tǒng)計(jì)分析■問題解決分析和柏拉圖柏拉圖以有助于發(fā)現(xiàn)問題和確定變差來源的方式顯示。131■盡可能利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)131■數(shù)據(jù)管理計(jì)劃對(duì)于每個(gè)量化辦法的數(shù)據(jù)管理計(jì)劃，應(yīng)包括：●數(shù)據(jù)的頻次表明數(shù)據(jù)是否以日、周、月、季或年可得。如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人打算以不同于數(shù)據(jù)可得的頻次利用數(shù)據(jù)，誰負(fù)責(zé)這一轉(zhuǎn)化，如何進(jìn)行？●數(shù)據(jù)的集合水平在什么集合水上數(shù)據(jù)可得？數(shù)據(jù)的收集是以班次、產(chǎn)品、部門、儀器或設(shè)備、顧客、地點(diǎn)等進(jìn)行？負(fù)責(zé)人是否想以不同于數(shù)據(jù)可得的集合等級(jí)利用數(shù)據(jù)？如果是，是否需要收新的數(shù)據(jù)或現(xiàn)有的數(shù)據(jù)要以新的方式組合嗎？負(fù)責(zé)人應(yīng)提出建議?！駭?shù)據(jù)的來源數(shù)據(jù)的“來源”應(yīng)包括所有獲得它的步驟，包括初始收集中的人員或設(shè)備（如，計(jì)算機(jī)硬件）、如何記錄、誰負(fù)責(zé)存儲(chǔ)和維護(hù)或以負(fù)責(zé)人員提出獲得和利用數(shù)據(jù)的方法。■量化法匯總清單一旦對(duì)量化方法達(dá)成最終的共識(shí)，量化方法匯總清單就得更新。這個(gè)匯總清單將作為推進(jìn)委員會(huì)QOS文件得目錄。132■數(shù)據(jù)管理計(jì)劃132■選擇指標(biāo)的量化單位■戰(zhàn)略目標(biāo)得早期預(yù)警指示早期預(yù)警指示與以前討論得先期指示類似?！鰷?zhǔn)確新和可重復(fù)性指標(biāo)負(fù)責(zé)人在他們?yōu)橥七M(jìn)委員會(huì)準(zhǔn)備回報(bào)時(shí)，確定數(shù)據(jù)來源得準(zhǔn)確性和可重復(fù)性■容易測量和維護(hù)優(yōu)先采用基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)的量化辦法。相對(duì)于那些要求建立新數(shù)據(jù)來源和采集數(shù)據(jù)得量化辦法而言。但不要因?yàn)椴槐惬@得而犧牲了有用得信息?！鐾苿?dòng)其它指示指標(biāo)QOS利用量化阿方法建立因果關(guān)系通道。結(jié)果指標(biāo)的量化辦法應(yīng)選擇那些最能代表顧客期望的。這些量化辦法通常最容易確定的。過程指標(biāo)的量化辦法將表示多個(gè)問題。僅選取與結(jié)果指標(biāo)量化辦法有著清楚、強(qiáng)烈相關(guān)聯(lián)系的過程指標(biāo)量化方法。委員會(huì)不希望追蹤一個(gè)虛幻的指標(biāo)值。133■選擇指標(biāo)的量化單位133■

促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作

QOS本人就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以推進(jìn)委員會(huì)開始，以多功能問題解決小組和員工參與小組為繼續(xù)。量化指標(biāo)的改進(jìn)反應(yīng)了這些小組努力的結(jié)果。■

時(shí)間上的連續(xù)性QOS指示指標(biāo)用于促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)。若這些努力的驅(qū)動(dòng)力在時(shí)間上不能持續(xù)可得，那么持續(xù)改進(jìn)是不可能的?！?/p>

優(yōu)勝基準(zhǔn)性對(duì)所有量化方法都必須建立目標(biāo)值。如果不首先進(jìn)修優(yōu)先基準(zhǔn)，目標(biāo)值就不能確定。■

表明問題量化方法必須能夠通過柏拉圖表明表明問題和改進(jìn)機(jī)會(huì)。134■促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作134■評(píng)審報(bào)事貼圖，尋找潛在量化單位通過分析數(shù)據(jù)，過程的擁有者和職能專家尋找支持過程的交互作用，它們是關(guān)鍵過程中變差的“動(dòng)力”。圖示見附件三135■評(píng)審報(bào)事貼圖，尋找潛在量化單位135■

量化指標(biāo)的關(guān)聯(lián)●什么是相關(guān)關(guān)系。雖然相關(guān)一詞可以給出技術(shù)定義，但實(shí)踐中，如果兩個(gè)時(shí)間序列總是以相同方向（或總是相反方向）運(yùn)動(dòng)，就被認(rèn)為是相關(guān)。兩個(gè)量化指標(biāo)越是對(duì)應(yīng)運(yùn)動(dòng)，二者之間越是相關(guān)（較強(qiáng)的聯(lián)系）。在下次推進(jìn)委員會(huì)會(huì)議之前，指標(biāo)負(fù)責(zé)人應(yīng)確定量化指標(biāo)之間的相關(guān)關(guān)系，以便在下次會(huì)議上介紹數(shù)據(jù)并選定量化辦法?！袢绾未_定相關(guān)？●常理通常，結(jié)果指標(biāo)和支持它的過程指標(biāo)之間的關(guān)系是明顯的。如，結(jié)果指標(biāo)“產(chǎn)品成本”很明顯由過程指標(biāo)“材料成本”和“勞動(dòng)成本”決定。無論是否有其它方法，總是應(yīng)采用常理。實(shí)際上常理可能是我們對(duì)相關(guān)關(guān)系在常理上的理解。其它方法，如圖解法或更高級(jí)的統(tǒng)計(jì)方法，僅僅是對(duì)常理的確認(rèn)。136■量化指標(biāo)的關(guān)聯(lián)136●目視檢查目視檢查用于確認(rèn)常理?！窠y(tǒng)計(jì)分析－統(tǒng)計(jì)分析可用于相應(yīng)程度的精確估計(jì)。－要確定工廠量化指標(biāo)之間的相關(guān)程度，要求對(duì)表達(dá)量化指標(biāo)的數(shù)據(jù)在足夠長的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行收集和分析，以提示他們相互作用的程度。同一個(gè)月里內(nèi)部不合格品和客戶抱怨同時(shí)下降，并不能保證二者總是同步上升或下降。常理提示他們應(yīng)該如此，但需要跟蹤記錄。137●目視檢查137138138一些注意事項(xiàng)■不要從隨機(jī)中創(chuàng)造次序相關(guān)關(guān)系常常在實(shí)際不存時(shí)被發(fā)現(xiàn)。我們可能過多地受過去經(jīng)驗(yàn)和我們想從渾中確定次序地影響?！皞鹘y(tǒng)智慧”應(yīng)經(jīng)常被質(zhì)疑。隨著更多的數(shù)據(jù)可得，負(fù)責(zé)人應(yīng)再研究初始的相關(guān)性，看看以前的發(fā)現(xiàn)是否獲得了確定。■不要把相關(guān)性誤認(rèn)為是因果關(guān)系在尋找相關(guān)性時(shí)，我們實(shí)際上是在尋找因果關(guān)系。實(shí)際QOS的一個(gè)關(guān)鍵部分是建立因果關(guān)系路徑，以過程指標(biāo)開始，直到顧客期望。例如，顧客抱怨可能在設(shè)備停機(jī)時(shí)間下降的同時(shí)下降。這不必意味著設(shè)備停機(jī)下降是顧客抱怨下降的原因?？赡苁怯捎谟?jì)劃維護(hù)小時(shí)的增加，改進(jìn)了設(shè)備停機(jī)和產(chǎn)品質(zhì)量?？偸窃儐栠@樣的問題：是因果關(guān)系，或僅是相關(guān)關(guān)系。139一些注意事項(xiàng)139■不要對(duì)不充分的數(shù)據(jù)做出判斷相關(guān)關(guān)于只有通過對(duì)一個(gè)指標(biāo)的變差于另一個(gè)指標(biāo)的變差分析而加以發(fā)現(xiàn)。因此，必須有充分的數(shù)據(jù)可得，以便有足夠得機(jī)會(huì)讓一個(gè)指標(biāo)顯示變差?！鰧ふ冶谎谏w得相關(guān)要分離許多過程指標(biāo)對(duì)同一結(jié)果指標(biāo)的影響是非常困難的。比如，浪費(fèi)百分率不會(huì)顯示出與產(chǎn)品成本相關(guān)，因?yàn)槠渌炕笜?biāo)，如單件材料成本或每1000件工時(shí)，對(duì)產(chǎn)品成本影響更大。如果指標(biāo)負(fù)責(zé)人希望分析出許多過程量化指標(biāo)的影響，多元回歸將是十分有用的工具。140■不要對(duì)不充分的數(shù)據(jù)做出判斷140141141142142143143144144145145146146■設(shè)定量化指標(biāo)目標(biāo)值為滿足顧客期望而在先期建立的戰(zhàn)略目標(biāo)，自然地轉(zhuǎn)化為相關(guān)指標(biāo)地量化測目標(biāo)。■考慮相關(guān)關(guān)系過程指標(biāo)地量化目標(biāo)要與結(jié)果目標(biāo)地量化目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。可在此階段采用相關(guān)分析。結(jié)果指標(biāo)地目標(biāo)將驅(qū)動(dòng)過程指標(biāo)地目標(biāo)?！鼋I(yè)績和時(shí)間目標(biāo)委員會(huì)必須決定量化指標(biāo)地目標(biāo)值以及化多長時(shí)間達(dá)到目標(biāo)。這些信息必須轉(zhuǎn)化總的量化方法匯總表中。■當(dāng)目標(biāo)建立有困難時(shí)并非總是能給量化指標(biāo)即建立起有意義地目標(biāo)。可能要收集附加信息2最終確定附加信息，改進(jìn)項(xiàng)目。但是。必須確定建立目標(biāo)地合理時(shí)間。這些活動(dòng)將成為QOS負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目小組地最初責(zé)任。目標(biāo)甚至可以在缺乏數(shù)據(jù)沒有地情況下建立?？赡鼙仨氁诤笃谛?/p>