案例5-平衡計(jì)分卡0217

目

錄一、知識(shí)要點(diǎn)二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用三、結(jié)論與啟示第一頁，共62頁。一、知識(shí)要點(diǎn)_平衡計(jì)分卡平衡記分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大學(xué)教授RobertKaplan與諾朗頓研究院（Nolan

Norton

Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)David

Norton于1990年代所從事的“未來組織績(jī)效衡量方法”績(jī)效評(píng)價(jià)體系，當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”.經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。從財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（LearningandGrowth）4個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為具有操作可行性的可衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。第二頁，共62頁。平衡計(jì)分卡的4個(gè)層面中，每個(gè)層面均包括：戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)值和行動(dòng)方案4個(gè)方面。超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計(jì)分卡主要是通過圖、卡、表來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。一、知識(shí)要點(diǎn)_平衡計(jì)分卡第三頁，共62頁。運(yùn)用平衡計(jì)分卡體系實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，要將戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合起來。對(duì)于多元化的企業(yè)集團(tuán)而言，描述戰(zhàn)略包含以下重點(diǎn)活動(dòng)：（1）集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略環(huán)境掃描、SWOT分析；（2）開發(fā)集團(tuán)的《戰(zhàn)略地圖》《平衡計(jì)分卡》《戰(zhàn)略計(jì)劃表》；（3）開發(fā)集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的《戰(zhàn)略地圖》《平衡計(jì)分卡》《戰(zhàn)略計(jì)劃表》；（4）開發(fā)集團(tuán)職能部門的《戰(zhàn)略地圖》《平衡計(jì)分卡》《戰(zhàn)略計(jì)劃表》；（5）結(jié)合全面預(yù)算管理，將圖、卡、表與年度目標(biāo)管理相鏈接。一、知識(shí)要點(diǎn)_平衡計(jì)分卡第四頁，共62頁。（１）ADI公司的平衡計(jì)分卡1987年，美國(guó)ADI公司（生產(chǎn)半導(dǎo)體產(chǎn)品）實(shí)踐了平衡計(jì)分卡。ADI公司每5年進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，在制定新的戰(zhàn)略時(shí)，也審視上一輪戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。與很多其他公司一樣，管理者們也遇到了戰(zhàn)略制定之后便被束之高閣的問題，在公司日常經(jīng)營(yíng)中貫徹執(zhí)行不力。為了落實(shí)戰(zhàn)略，ADI公司嘗試了平衡計(jì)分卡的方法。一、知識(shí)要點(diǎn)_平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生第五頁，共62頁。ADI公司的平衡計(jì)分卡（世界第一張）一、知識(shí)要點(diǎn)_平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生第六頁，共62頁。1987年，ADI公司在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，增加了與員工面對(duì)面的交流環(huán)節(jié)，使員工充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略，有利于員工在日常管理中落實(shí)戰(zhàn)略。同時(shí)，戰(zhàn)略文件形式上發(fā)生重大的變化，拋棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)上百頁的戰(zhàn)略文件，將戰(zhàn)略文件精簡(jiǎn)到幾頁紙。制定戰(zhàn)略充分考慮股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)等利益相關(guān)者。將戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。邀請(qǐng)RKaplan參與研究全面質(zhì)量管理和作業(yè)成本法的實(shí)施。世界上第一張平衡計(jì)分卡雛形誕生。一、知識(shí)要點(diǎn)_平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生第七頁，共62頁。（2）

Robert

Kaplan和DavidNorton共同研究平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡最早用于公司績(jī)效考核。通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名公司參與了績(jī)效考核方面的應(yīng)用研究，并將研究出的成果命名為“平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）”，建立了平衡計(jì)分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。1992年初，Kaplan和Norton在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文：《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》，闡述了平衡計(jì)分卡進(jìn)行公司績(jī)效考核方面的好處。平衡計(jì)分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。一、知識(shí)要點(diǎn)_平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生第八頁，共62頁。1993年，Kaplan和Norton在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了第二篇論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》，指出應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。平衡計(jì)分卡開始成為公司戰(zhàn)略管理的工具。1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了第三篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文；出版了第一部關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著《平衡計(jì)分卡》。汲取彼得?德魯克《目標(biāo)管理》的精華，解釋了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具的框架：設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績(jī)效的指導(dǎo)與反饋，連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。重申了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具的重要性。一、知識(shí)要點(diǎn)_平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生第九頁，共62頁。2000年，出版了第二部關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織—如何利用平衡計(jì)分卡使企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境中保持繁榮》。2002年，保羅?尼文的文章《平衡計(jì)分卡應(yīng)用指南—戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)代的管理系統(tǒng)》，對(duì)平衡計(jì)分卡做了較好的補(bǔ)充說明。2004年，出版了第三部關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著《戰(zhàn)略地圖—化無形資產(chǎn)為有形成果》。2006年，出版了《組織協(xié)同—運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》。一、知識(shí)要點(diǎn)_平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生第十頁，共62頁。（3）

平衡計(jì)分卡還逐步應(yīng)用于非盈利性組織。相關(guān)研究認(rèn)為，很多中國(guó)企業(yè)通過應(yīng)用平衡計(jì)分卡，顯著改善了績(jī)效，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，白酒行業(yè)、軍工行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)、建筑企業(yè)、電信企業(yè)、油田企業(yè)、汽車生產(chǎn)企業(yè)和供電企業(yè)等上市公司均有相關(guān)案例。非盈利組織應(yīng)用平衡計(jì)分卡的案例也越來越多。1993年美國(guó)政府通過了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。目前，各國(guó)政府、軍隊(duì)、醫(yī)院、高校等眾多的非盈利組織均借鑒平衡計(jì)分卡，實(shí)施績(jī)效管理。一、知識(shí)要點(diǎn)_平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生第十一頁，共62頁。（3）

平衡計(jì)分卡還逐步應(yīng)用于非盈利性組織。很多醫(yī)院在管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡，有利于分析醫(yī)院管理中存在的問題，有效改善醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理模式，提高醫(yī)院資源使用效率和醫(yī)院?jiǎn)T工工作積極性和主動(dòng)性，保障醫(yī)院的健康發(fā)展。部分高校在財(cái)務(wù)管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡，可以滿足高校財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系多樣性的需求，適應(yīng)評(píng)價(jià)中財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合的要求，可以提升高校財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性和精確性。有研究表明，基于平衡計(jì)分卡建立城市生活垃圾利用機(jī)制，可以提升城市生活垃圾的利用效率，有利于資金利用效率最大化，有利于向城市居民普及循環(huán)經(jīng)濟(jì)理念，提高城市垃圾利用的創(chuàng)新機(jī)制等。一、知識(shí)要點(diǎn)_平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生第十二頁，共62頁。（3）

平衡計(jì)分卡還逐步應(yīng)用于非盈利性組織。美國(guó)夏洛特市和亞特蘭大市將平衡計(jì)分卡作為政府戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理、組織顧問和公共問責(zé)的工具，提升了政府的績(jī)效。相關(guān)研究表明，平衡計(jì)分卡有助于提升公共管理部門和非盈利組織績(jī)的效，有利于完善內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，改善組織文化建設(shè)，有助于實(shí)現(xiàn)核心任務(wù)。政府和非盈利組織至少每年回顧一次平衡計(jì)分卡上所列出的關(guān)鍵指標(biāo)，并與業(yè)務(wù)循環(huán)相結(jié)合。一、知識(shí)要點(diǎn)_平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生第十三頁，共62頁。平衡計(jì)分卡包括五大平衡：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；（2）長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡；（3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)的平衡；（4）內(nèi)部利益相關(guān)者與外部利益相關(guān)者的平衡；（5）領(lǐng)先指標(biāo)與落后指標(biāo)的平衡。一、知識(shí)要點(diǎn)_平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)第十四頁，共62頁。平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)：（1）體現(xiàn)管理思想：量化才能夠考核；多方面指標(biāo)有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；（2）克服短期行為；（3）使組織各部門的行動(dòng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略；（4）能將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)于、轉(zhuǎn)化為各層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；（5）有助于在戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下企業(yè)各層級(jí)的對(duì)話與溝通協(xié)調(diào)；（6）有助于企業(yè)的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)與核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)；（7）實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，提升整體管理水平。一、知識(shí)要點(diǎn)_平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)第十五頁，共62頁。平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)：（1）只適用于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，不適用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定；（2）并非流程改進(jìn)，而只是以量化的指標(biāo)告訴你做得如何？（3）實(shí)施難度比較大，指標(biāo)數(shù)量較多，指標(biāo)體系的構(gòu)建較為困難。一、知識(shí)要點(diǎn)_平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)第十六頁，共62頁。源于形勢(shì)發(fā)展的需要：（1）賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)需要重視客戶需求。（2）企業(yè)無形資產(chǎn)所起的作用越來越重要。聯(lián)想收購motorola，獲取專利；小米投資IQIYI，獲取片源。（3）傳統(tǒng)考核的不足：只注重過去經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，不對(duì)未來應(yīng)采取的行動(dòng)提供指導(dǎo)；只注重財(cái)務(wù)因素，不注重非財(cái)務(wù)因素；只注重短期財(cái)務(wù)成果，不注重長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造；只注重內(nèi)部因素，不注重外部因素。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，從績(jī)效管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略實(shí)施的工具，全面統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行。一、知識(shí)要點(diǎn)_平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的原因第十七頁，共62頁。佩蘇蒂鞋業(yè)（CalzadosPezuttiSociedadAnonima，CalpeSA）是一家創(chuàng)建于1946年的阿根廷公司。主要從事女鞋的設(shè)計(jì)、制造與銷售，公司創(chuàng)始人是卡洛?佩蘇蒂（Carlopezutti），他是意大利人，是在意大利學(xué)會(huì)制鞋生意的。在CalpeSA公司60年的歷史中，它經(jīng)歷了多次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，多次目睹其主要顧客（中產(chǎn)階級(jí)）的購買力普遍惡化的情景。阿根廷過去20年經(jīng)濟(jì)危機(jī)和主權(quán)被降級(jí)?？?佩蘇蒂幾年前去世，其長(zhǎng)女瑪麗亞?佩蘇蒂（Mariapezutti）擔(dān)任公司CEO，公司實(shí)際上由她的丈夫?yàn)醺?曼弗雷迪（HugoManfredi）經(jīng)營(yíng)；后者是一位會(huì)計(jì)師，與當(dāng)?shù)卣新?lián)系。二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_公司簡(jiǎn)介第十八頁，共62頁。在20世紀(jì)90年代初期，公司在形式上被劃分為兩個(gè)各自為政的分部。一個(gè)分部名叫Narrow，專事銷售城市少女的鞋子，由瑪麗亞?佩蘇蒂的一個(gè)極聰明伶俐的外甥女阿莉西亞?科塞內(nèi)（AliciaCoseani）經(jīng)管。另外一個(gè)名叫Solido的分部，則直接向企業(yè)客戶銷售安全鞋靴；該分部由瑪麗亞最小的弟弟奧拉西奧（Horacio）經(jīng)管。公司的組織機(jī)構(gòu)如下圖。二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_公司簡(jiǎn)介第十九頁，共62頁。（1）Narrow：實(shí)際的制造工作外包給一些專門從事某一種產(chǎn)品（例如皮鞋、運(yùn)動(dòng)鞋、高跟鞋等）的小工場(chǎng)來做。（2）Solido：實(shí)際的制造工作也外包給其他單位來做，這些單位按照工序（例如劃線和切割、膠粘、縫合、拋光等）分工的專業(yè)化小工場(chǎng)。Narrow的管理層：①認(rèn)為要謀求發(fā)展就得采用積極進(jìn)取的戰(zhàn)略，在第一流的服裝零售商店獲得專用的貨架空間；②決定增加花色品種，吸引少女顧客的注意。③認(rèn)為其市場(chǎng)地域應(yīng)該集中于國(guó)家的中部與西北部；因?yàn)樵诎⒏?，青少年人口的流?dòng)性很低。中部屬于富庶區(qū)域；而西北部是處女地，幾乎沒有什么能夠?qū)arrow形成壓力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_公司簡(jiǎn)介第二十頁，共62頁。Solido的管理層在2005年時(shí)決定，提供男用的安全鞋靴，以提升銷量。部分企業(yè)愿意固化采購渠道，愿意從一家供應(yīng)商采購安全鞋靴；提供安全鞋靴有利于Solido吸引這些企業(yè)成為其客戶。Solido還決定印制產(chǎn)品目錄，客戶不必要親自來到公司，就能下訂單，尤其是訂購過去買過的產(chǎn)品。這種做法能夠使客戶節(jié)約時(shí)間，有助于維持銷售額。Solido正在開發(fā)一種“電子目錄”，使客戶能夠向公司下達(dá)必須“量身定做”的訂單。產(chǎn)品目錄，無論是印刷的還是電子版的，都能使Solido在整個(gè)中部地區(qū)擴(kuò)展其營(yíng)業(yè)額，因?yàn)榘⒏⒌闹胁渴枪I(yè)活動(dòng)集中的地區(qū)?？梢钥闯觯寒?dāng)時(shí)的阿根廷B2B和B2C業(yè)務(wù)并不成熟。二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_公司簡(jiǎn)介第二十一頁，共62頁。這家公司于2000年起實(shí)施平衡計(jì)分卡（BSC）制度，幫助分部經(jīng)理人員管理其業(yè)務(wù)。起初，公司依靠外部的咨詢?nèi)藛T擬定平衡計(jì)分卡制度和戰(zhàn)略地圖。二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_各經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略方針第二十二頁，共62頁。戰(zhàn)略地圖（strstegymap）是卡普蘭提出來的，他在“戰(zhàn)略困擾你？把它繪成圖”中說：“許多高層主管在試圖實(shí)施自己的商業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，也需要一些工具來溝通他們的戰(zhàn)略，闡明有助于該戰(zhàn)略實(shí)施的流程和系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖（strstegymap）就是這樣一種工具。它可以讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標(biāo)有何聯(lián)系，并使他們?cè)诠ぷ髦袇f(xié)調(diào)合作，朝著公司既定的目標(biāo)前進(jìn)。戰(zhàn)略地圖由四個(gè)部分組成，這四個(gè)部分就是平衡計(jì)分卡的四個(gè)視角：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。這四個(gè)視角由一條因果關(guān)系鏈串了起來。其中，財(cái)務(wù)角度的是結(jié)果，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度是最基本的驅(qū)動(dòng)因素?！倍⑴逄K蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_各經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略方針第二十三頁，共62頁?？紤]到兩個(gè)部分的情況不同，管理層決定采用兩套不同的平衡計(jì)分卡制度，但有若干考核指標(biāo)是相同的。經(jīng)過三個(gè)月，制度的初步設(shè)計(jì)完成后，平衡計(jì)分卡開始在兩個(gè)分部實(shí)施，并定期修訂考核指標(biāo)。按烏戈（公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)者）的說法，這樣做能夠使他們更好地理解公司所宣布的戰(zhàn)略是否被付諸實(shí)施、預(yù)定的目標(biāo)是否正在達(dá)成。不幸的是，阿根廷當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和政治情況，正趨于惡化。2001年12月，發(fā)生了一次重大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)危機(jī)，迫使總統(tǒng)下了臺(tái)。在短短的兩個(gè)星期中連續(xù)更換了5位總統(tǒng)。盡管政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境極其惡劣，公司難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但CalpeSA公司仍然決定繼續(xù)實(shí)施平衡計(jì)分卡制度，只是調(diào)整了平衡計(jì)分卡的指標(biāo)，以適應(yīng)新的情況。二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_各經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略方針第二十四頁，共62頁。下圖列示了各項(xiàng)考核指標(biāo)及其目標(biāo)的調(diào)整情況：Narrow分部（指標(biāo)放寬了）二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_各經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略方針第二十五頁，共62頁。下圖列示了各項(xiàng)考核指標(biāo)及其目標(biāo)的調(diào)整情況：Solido分部二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_各經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略方針第二十六頁，共62頁。2002年仍然是個(gè)糟糕的年份，但經(jīng)濟(jì)開始好轉(zhuǎn)，CalpeSA公司的情況也如此。在2004年圣誕節(jié)聯(lián)歡會(huì)上，有如下的對(duì)話：瑪麗亞?佩蘇蒂：“在2003年和2004年中，我們公司經(jīng)歷了與整個(gè)國(guó)家同樣的命運(yùn)。經(jīng)過了一段不穩(wěn)定的時(shí)期，現(xiàn)在一切都開始回到了正常狀態(tài)了?！卑⒗蛭鱽?科賽內(nèi)（外甥女，掌管Narrow分部）：“是呀。如果知道我們正在朝著什么方向前進(jìn)，這對(duì)我們大有好處。比方說，在Narrow分部，我們有一個(gè)明確的戰(zhàn)略計(jì)劃；這一戰(zhàn)略計(jì)劃完全反映在我們的平衡計(jì)分卡制度之中?？墒牵幸恍┲笜?biāo)，例如再次光顧的‘回頭客’數(shù)字和員工接受培訓(xùn)的小時(shí)數(shù)，與我們的戰(zhàn)略計(jì)劃關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)。不過，烏戈說為了與Solido分部之間具有可比性，也要把這些指標(biāo)納入考核范圍?！倍?、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_各經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略方針第二十七頁，共62頁。奧拉西奧?佩蘇蒂（弟弟，掌管Solido分部）：“我認(rèn)為平衡計(jì)分卡制度對(duì)我們分部毫無價(jià)值。我對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)了如指掌，根本不需要通過平衡計(jì)分卡來告訴我干的成績(jī)好壞。你們大伙兒意下如何（這句話是對(duì)他的銷售經(jīng)理們和制造協(xié)調(diào)員講的）？”Solido的銷售經(jīng)理：“嗯，對(duì)我來講，平衡計(jì)分卡能夠引導(dǎo)我朝著應(yīng)該達(dá)到的目的去努力。比方說，我們從每次銷售訪問所得的銷售收入是一項(xiàng)極好的指標(biāo)，它使我知道銷售員對(duì)顧客的訪問是否不虛此行；不過，對(duì)我來說，顧客滿意程度的指標(biāo)卻不能說明什么問題。”二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_各經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略方針第二十八頁，共62頁。Solido的制造協(xié)調(diào)員：“平衡計(jì)分卡能夠使那些外包加工環(huán)節(jié)的店長(zhǎng)或老板對(duì)我不能敷衍了事，我能夠告訴他們，我們公司對(duì)我的要求就是廢料水平不超過9%，這些外包加工作坊的店長(zhǎng)或老板必須保證皮革質(zhì)量良好，切割廢料少。同時(shí)，平衡計(jì)分卡也可以向他們證明，我的要求不是信口開河，而是公司對(duì)我的考核。每當(dāng)他超過10%，他就必須向我解釋清楚超過的原因所在。他們可能還記得，我跟來自CurtiembresYoma的皮革供應(yīng)商的那次爭(zhēng)論：他們發(fā)給我一批看來像B級(jí)質(zhì)量的皮革，到切割的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)只夠C級(jí)質(zhì)量。”

二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_各經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略方針第二十九頁，共62頁。Narrow的制造協(xié)調(diào)員：“是呀，我們也發(fā)現(xiàn)對(duì)減少廢料比例是非常有用的。但我們的平衡計(jì)分卡目前的指標(biāo)體系還比較簡(jiǎn)單。我希望我們會(huì)把一些其他的指標(biāo)，比如加工作坊交貨準(zhǔn)時(shí)性、加工作坊的增值金額，也列為考核內(nèi)容?！爆旣悂?佩蘇蒂：“我們之所以認(rèn)為平衡計(jì)分卡和它的考核指標(biāo)有用，很大的原因是因?yàn)椋胶庥?jì)分卡制度要求我們每半年坐下來一起討論一次下一步的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并圍繞著如何才能達(dá)成這些目標(biāo)做出各項(xiàng)決定。這一工作制度使我們受益匪淺。當(dāng)然，我們也得益于目前總體的經(jīng)濟(jì)狀況。Calpe又活起來了，且運(yùn)轉(zhuǎn)良好?！倍?、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_各經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略方針第三十頁，共62頁。奧拉西奧?佩蘇蒂（弟弟，掌管Solido分部）：“既然我們大家都滿意并熟悉了平衡計(jì)分卡制度，我們現(xiàn)在就該前進(jìn)一步，用它來考核我們的績(jī)效。從2005年起，我們要看一下哪個(gè)分部的業(yè)績(jī)比較好，表現(xiàn)比較好的分部將會(huì)從紅利中獲得比較大的份額。這樣的考核和評(píng)比，每年進(jìn)行兩次。因此，不必等到過圣誕，就能有一筆額外的獎(jiǎng)金收入。”二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_各經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略方針第三十一頁，共62頁。在2004年之前，CalpeSA產(chǎn)品在地下經(jīng)濟(jì)（Undergroundeconomy，也有黑市的意思。這兒是指不開發(fā)票或收據(jù)、不記錄在賬冊(cè)上的交易。對(duì)企業(yè)來說，是一種逃稅的方法，但顧客會(huì)愿意接受，因?yàn)榭梢缘玫筋~外的抵扣。）銷售中所得的利潤(rùn)，由佩蘇蒂家族做出決定，按“利潤(rùn)分享”原則，在圣誕節(jié)前分配給每個(gè)員工。2005年時(shí)，公司決定把平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)指標(biāo)與激勵(lì)制度相掛鉤。全體22位員工都有一份基本工資，另外按該分部的平衡計(jì)分卡酌情確定的評(píng)估結(jié)果分得紅利（紅利總額的2/3歸業(yè)績(jī)最好分部的員工）。二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第三十二頁，共62頁。這一紅利金額不小，通常相當(dāng)于基本工資的10%-25%之多，具體視公司的總體水平而定。協(xié)調(diào)員約為10%~20%，主管和經(jīng)理在12.5%~25%之間。紅利每年發(fā)兩次。一次在7月（根據(jù)1-6月的業(yè)績(jī)來確定），另一次在1月（根據(jù)上年度7-12月的業(yè)績(jī)來確定）。紅利是免稅的，因?yàn)樗鼇碜缘叵落N售所獲的利潤(rùn)。這一類的銷售既不記錄在CalpeSA的賬目上，也不反映在平衡計(jì)分卡上。然而公司的每個(gè)人都知道有這筆利潤(rùn)及其大致數(shù)額。在2002~2005年間，阿根廷的地下經(jīng)濟(jì)占該國(guó)GNP總額的20%~30%，在該國(guó)較為普遍。二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第三十三頁，共62頁。在對(duì)2005年上半年兩個(gè)分部的平衡計(jì)分卡的績(jī)效結(jié)果作比較分析后，確定Solido的業(yè)績(jī)優(yōu)于Narrow。于是，紅利總額（即從黑市銷售中所積累的現(xiàn)金額）的2/3分配給了Solido分部。不過，Narrow的經(jīng)理人員對(duì)此頗有微詞（見圖表4），他們認(rèn)為兩個(gè)分部的業(yè)績(jī)猶如蘋果對(duì)于橘子，不具有可比性；而烏戈?曼弗雷迪卻把他們看做是蘋果對(duì)蘋果，認(rèn)為完全可比，故Narrow的經(jīng)理人員覺得不夠公允。二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第三十四頁，共62頁。Narrow的經(jīng)理人員對(duì)此頗有微詞（圖表4，2015年上半年）。二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第三十五頁，共62頁。Narrow的經(jīng)理人員對(duì)此頗有微詞（圖表4，2015年上半年）。二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第三十六頁，共62頁。Narrow的經(jīng)理人員對(duì)此頗有微詞（圖表4，2015年上半年）。二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第三十七頁，共62頁。Narrow的經(jīng)理人員對(duì)此頗有微詞（圖表4，2015年上半年）。二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第三十八頁，共62頁。對(duì)平衡計(jì)分卡所反映的2005年下半年的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比、作了一番討論之后，取得了一些一致的意見：根據(jù)計(jì)分卡上的數(shù)據(jù)，Solido的業(yè)績(jī)優(yōu)于Narrow（見圖表5）。二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第三十九頁，共62頁。2005年下半年，根據(jù)記分卡，Solido的業(yè)績(jī)優(yōu)于Narrow（見圖表5）二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第四十頁，共62頁。2005年下半年，根據(jù)記分卡，Solido的業(yè)績(jī)優(yōu)于Narrow（見圖表5）二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第四十一頁，共62頁。2005年下半年，根據(jù)記分卡，Solido的業(yè)績(jī)優(yōu)于Narrow（見圖表5）二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第四十二頁，共62頁。這一次Narrow經(jīng)理人員的牢騷就更強(qiáng)烈了。他們指出：平衡計(jì)分卡沒有把地下經(jīng)濟(jì)交易的因素考慮在內(nèi)。如果考慮了這個(gè)因素，將會(huì)是另一番景象。更重要的是，正如阿莉西亞（外甥女，掌管Narrow分部）所說的，Narrow在對(duì)其未來的成功起關(guān)鍵性作用的指標(biāo)方面，取得了顯著的進(jìn)步。在CALPESA公司2005年的年終會(huì)議和圣誕聯(lián)歡會(huì)上，對(duì)于這個(gè)問題有如下的討論?，旣悂?佩蘇蒂：“CALPESA的凈利在三年內(nèi)翻了一番，我們應(yīng)該為自己取得的成就而慶賀。在2002年時(shí)，我們向AFIP（是阿根廷稅務(wù)局的簡(jiǎn)稱）報(bào)告的凈利額折合為24000美元；2005年我們報(bào)告的凈利數(shù)字將超過150000比索，折合50000美元?！倍?、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第四十三頁，共62頁。烏戈?曼弗雷迪：“是呀，可是我們還是‘錯(cuò)過了火車班次’，我們這個(gè)行業(yè)的平均銷售增長(zhǎng)率接近40%，我們卻只增加了33%。也就是說，其他公司比我們?cè)鲩L(zhǎng)更多，他們搶走了我們的市場(chǎng)份額?！盨olido的銷售經(jīng)理：“慢著！我們?yōu)槭裁粗豢紤]到向稅務(wù)局報(bào)告的銷售收入和費(fèi)用？我們大家都知道，我們的銷售額中至少有20%是并不記錄在賬的?！盨olido的制造協(xié)調(diào)員：“為使收支金額做到協(xié)調(diào)，我們還故意漏報(bào)了1/4的費(fèi)用開支?！倍?、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第四十四頁，共62頁。烏戈?曼弗雷迪：“我們把未入賬的銷售收入和費(fèi)用考慮進(jìn)去，那我們的業(yè)績(jī)就更差了。你們還記得2002年未入賬的營(yíng)業(yè)額幾乎達(dá)到一半嗎？大部分顧客為了獲得更低的價(jià)格，要求不開具發(fā)票。當(dāng)時(shí)，我們國(guó)家的形勢(shì)混亂，稅務(wù)局無力對(duì)我們做全面審查。但現(xiàn)在稅務(wù)局又重新開展業(yè)務(wù)了；所以平均來說，不可能仍舊把20%以上的銷售收入和費(fèi)用置于地下經(jīng)濟(jì)了。”二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第四十五頁，共62頁。阿莉西亞?科賽內(nèi)（外甥女，掌管Narrow分部）：“你又說到平均如何如何，你難道不知道奧拉西奧（弟弟，掌管Solido分部）和我所經(jīng)營(yíng)的是兩種不同的業(yè)務(wù)嗎？比方說，奧拉西奧幾乎100%的銷售都是開收據(jù)的，而我在卡塔馬卡（Catamarca）”和拉里奧哈（LaRioja）兩個(gè)省的顧客，大部分都要求不開收據(jù)。這一類顧客占我的業(yè)務(wù)的1/3。而那些制造作坊給Narrow和Solido提供的服務(wù)中，開具發(fā)票的要占75%~80%。因此，顯然奧拉西奧和他的那個(gè)Solido分部的業(yè)績(jī)會(huì)表現(xiàn)得更好一些。所以我建議：我們應(yīng)該開始把‘所有的交易’都按其真正的價(jià)值記錄在賬，應(yīng)以此來衡量我們的業(yè)績(jī)?，旣悂?佩蘇蒂：“但是，阿莉西亞，你要知道，這是不可能的事。如果給稅務(wù)局知道了，我們就得關(guān)門大吉，落得個(gè)一無所有。”二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第四十六頁，共62頁。奧拉西奧?佩蘇蒂（弟弟，掌管Solido分部）：“哼，看到了吧，瑪麗亞，如果你的經(jīng)理過于缺乏經(jīng)驗(yàn)，將會(huì)發(fā)生什么事？”Narrow的銷售經(jīng)理：“至少她年輕，愿意到處闖蕩、開發(fā)新市場(chǎng)，不像一個(gè)老家伙，只等待電話鈴響來銷售產(chǎn)品?！眾W拉西奧?佩蘇蒂：“我有我自己的做生意的方法，這是我父親創(chuàng)建這個(gè)公司以來一貫做法，它還蠻有效呢?！盢arrow的制造協(xié)調(diào)員：“哦，不要這樣！我們不要再這樣爭(zhēng)吵了。我們是同一家公司，屬于同一個(gè)大家庭。正由于我們所有人的共同努力，我們正在取得成功。這家公司就像是我們的婚姻，烏戈，對(duì)嗎？40%歸Narrow，40%歸Solido，其余部分屬于‘灰色地帶’，視具體情況再作分配。因此，除非你那40%這一塊受到侵占，我不想聽到任何埋怨或爭(zhēng)吵?！倍⑴逄K蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第四十七頁，共62頁。烏戈?曼弗雷迪：“請(qǐng)記住，我們完全可以做到100%守法，把所有的銷售和成本都入賬。但這樣一來，就等于把政府作為我們的一個(gè)新的合伙人，從此以后我們就得跟紅利道聲‘再見’了?！爆旣悂?佩蘇蒂：“我們真的要這樣做嗎？我是不是應(yīng)該通知會(huì)計(jì)師著手此事？”奧拉西奧?佩蘇蒂：“得了吧，從父親在世時(shí)起，我們一向都分發(fā)紅利，現(xiàn)在是不能停發(fā)的。那樣做，就不是Calpe公司的風(fēng)格了。我們自己有一套做生意的方法和套路，把職工當(dāng)成了家族一員。難道我們真的也要把稅務(wù)局納入這個(gè)家族嗎，從而讓省上那些腐敗的官員可以開著高檔的車子，在加勒比海邊度假嗎？”二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第四十八頁，共62頁。阿莉西亞?科賽內(nèi)：“如果有更好的做法，做生意之道也是可以改變的。不過，把我們的紅利繳付給稅務(wù)局，顯然不是明智之舉?！爆旣悂?佩蘇蒂：“讓我們效仿一下所羅門的決策吧。2005年下半年的紅利還是發(fā)給Narrow分部的好。這樣，我們這個(gè)大家庭在慶祝圣誕的時(shí)候，可以有一種祥和的氛圍?！睘醺?曼弗雷迪：“也就是說，今后我們可以設(shè)法避免這一類的討論。接下來我們將設(shè)計(jì)一套評(píng)估的機(jī)制：瑪麗亞、阿莉西亞、奧拉西奧和我將實(shí)施一套正規(guī)的、對(duì)兩個(gè)分部的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較的評(píng)估方法。”阿莉西亞?科賽內(nèi)：“你干嘛老是在兩個(gè)分部之間進(jìn)行‘業(yè)績(jī)比較’呢？我們?yōu)槭裁床豢梢詫?duì)兩個(gè)部分的業(yè)績(jī)分別與各自的目標(biāo)進(jìn)行比較呢？”二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_薪酬與激勵(lì)制度第四十九頁，共62頁。2006年7月第一個(gè)星期，CalpeSA公司的最高管理層正在討論如何分配紅利，但是他們決定不了哪個(gè)分部的業(yè)績(jī)更優(yōu)秀。兩個(gè)分部的平衡計(jì)分卡（見圖表6）已被分發(fā)給各位經(jīng)理人員，藉以對(duì)他們的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)分。（評(píng)分結(jié)果見圖表7，分?jǐn)?shù)分為10檔，1為“極差”、10為“極佳”）瑪麗亞?佩蘇蒂和烏戈?曼弗雷迪對(duì)兩個(gè)分部所做的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，分?jǐn)?shù)相近?，旣悂喗忉尩溃骸癝olido是一個(gè)比較好的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，而它的平衡計(jì)分卡所示的結(jié)果表明，它正在采取正確的步驟，把它的戰(zhàn)略完全付諸實(shí)施；例如，雇傭具有MBA學(xué)位的員工來取代推銷員?！倍⑴逄K蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_作出的決定第五十頁，共62頁。兩個(gè)分部的平衡計(jì)分卡（見圖表6）：二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_作出的決定第五十一頁，共62頁。兩個(gè)分部的平衡計(jì)分卡（見圖表6）：二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_作出的決定第五十二頁，共62頁。兩個(gè)分部的平衡計(jì)分卡（見圖表6）：二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_作出的決定第五十三頁，共62頁。兩個(gè)分部的平衡計(jì)分卡（見圖表6）：二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_作出的決定第五十四頁，共62頁。評(píng)分結(jié)果見圖表7，分?jǐn)?shù)分為10檔，1為“極差”、10為“極佳”。二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_作出的決定第五十五頁，共62頁。她的丈夫?yàn)醺昊貞?yīng)說：“Narrow在相關(guān)的、可比的各項(xiàng)指標(biāo)上，都執(zhí)行的比較好。”兩個(gè)分部經(jīng)理間爭(zhēng)論不已，因?yàn)樗麄冎廊绻袑?duì)方來評(píng)分，只要給己方的評(píng)分高、給另外一方的評(píng)分低，紅利自然就會(huì)屬于己方。例如，Solido分部的經(jīng)理奧拉西奧就說：“我非?？犊亟oNarrow評(píng)了7.5分?！苯?jīng)過一整天的談判，究竟這上半年的紅利中，Narrow是不是會(huì)得到比較大的份額，依然沒有明朗化。即使把上半年的紅利中比較大的份額歸了Narrow，阿莉西亞也仍然會(huì)心懷不滿，因?yàn)樗浀妹磕晗掳肽甑募t利額總是要比上半年的多。二、佩蘇蒂鞋業(yè)公司平衡計(jì)分卡的應(yīng)用_作出的決定第五十六頁，共62頁。她爭(zhēng)論說，Solido固然推動(dòng)了公司上半年的銷售額，但Narrow卻是公司下半年的“明星”，該分部的夏季促銷（夏季促銷活動(dòng)所取得業(yè)績(jī)，使下半