成本控制及采購(gòu)管理技巧

基于成本控制的采購(gòu)管理技巧

一、采購(gòu)職責(zé)二、產(chǎn)品與市場(chǎng)三、成本和價(jià)格分析四、采購(gòu)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系五、企業(yè)如何設(shè)計(jì)屬于自己的供應(yīng)鏈管理來(lái)降低成本六、零庫(kù)存采購(gòu)生產(chǎn)鏈七、供應(yīng)商管理八、采購(gòu)績(jī)效管理

一、采購(gòu)職責(zé)

1.1、21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈沒(méi)有企業(yè)1.1.1、上下游的供應(yīng)鏈條，把這鏈管好，是競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源1.1.2、2005年10月底世界權(quán)威市調(diào)公司發(fā)布了供應(yīng)鏈25強(qiáng)，榜首是戴爾電腦1.1.3、戴爾電腦用4天庫(kù)存周期為標(biāo)準(zhǔn)，往往小于4天，我們的工廠小于4小時(shí)的庫(kù)存（指供應(yīng)商），但我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有2-3周的庫(kù)存周期，加上2-3周的分銷周期

一、采購(gòu)職責(zé)

1.2、采購(gòu)四大誤區(qū)1.2.1、采購(gòu)就是殺價(jià)，越低越好1.2.2、采購(gòu)就是收禮和應(yīng)酬1.2.3、采購(gòu)管理是要經(jīng)常更換采購(gòu)人員1.2.4、采購(gòu)控制是急催交貨，拖延匯款

一、采購(gòu)職責(zé)

1.3、成本模型利潤(rùn)人工成本原材料、固定成本產(chǎn)量費(fèi)用銷售額一、采購(gòu)職責(zé)

1.4、采購(gòu)功能要求

1.4.1、找最合適的供應(yīng)商1.4.2、最合適的品質(zhì)1.4.3、最合適的時(shí)間1.4.4、最合適的數(shù)量1.4.5、最合適的價(jià)格1.4.6、圖示1.4、采購(gòu)功能要求短期中長(zhǎng)期緊急采購(gòu)行政手續(xù)糾紛處理異常處理依合同采買咨詢、詢價(jià)供應(yīng)商評(píng)估與跟蹤談判及參與價(jià)值分析市場(chǎng)分析參與產(chǎn)品定價(jià)、新技術(shù)跟蹤供應(yīng)商采購(gòu)與采購(gòu)工程一、采購(gòu)職責(zé)

1.5、采購(gòu)組織與工作單元1.5.1、工作單元模式看采購(gòu)組織1.5.2、工作單元定義：從采購(gòu)到收貨倉(cāng)庫(kù)及進(jìn)料檢驗(yàn)為一個(gè)自主管理團(tuán)隊(duì)，建立以產(chǎn)品別、供應(yīng)商別成立多個(gè)自主管理團(tuán)隊(duì)1.5.3、日本執(zhí)行50年，美國(guó)微軟執(zhí)行16年1.5.4、組織扁平化，部門變少二、產(chǎn)品與市場(chǎng)

2.1、如何應(yīng)對(duì)壟斷供應(yīng)

2.1.1、聯(lián)合采購(gòu)2.1.2、扶植弱小供應(yīng)商2.1.3、執(zhí)行全球布局/采購(gòu)，打破壟斷局面2.1.4、研發(fā)尋找替代品2.1.5、要求非價(jià)格方面的讓步、如付款期送貨方式與量二、產(chǎn)品與市場(chǎng)

2.2、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)

完全競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)寡頭壟斷完全壟斷企業(yè)個(gè)數(shù)大量大量少數(shù)唯一商品同質(zhì)性同質(zhì)有差別同質(zhì)/有差別無(wú)相近替代品進(jìn)入條件自由自由困難封鎖信息完全性完全信息不完全信息不完全信息不完全信息二、產(chǎn)品與與市場(chǎng)2.3、市市場(chǎng)的類型型2.3.1、競(jìng)爭(zhēng)市市場(chǎng)2.3.2、賣方市市場(chǎng)2.3.3、壟斷市場(chǎng)場(chǎng)二、產(chǎn)品與與市場(chǎng)2.4、進(jìn)進(jìn)入的壁壘壘2.4.1、規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)2.4.2、投資合合作2.4.3、綠色經(jīng)經(jīng)營(yíng)，環(huán)保保循環(huán)經(jīng)濟(jì)濟(jì)2.4.4、ISO-9001/14001系列要求三、成本和和價(jià)格分析析3.1、定定價(jià)的方法法3.1.1、成本加加成法3.1.2、需求導(dǎo)導(dǎo)向法3.1.3、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)導(dǎo)向法3.1.4、藍(lán)海戰(zhàn)略略法，以顧顧客收益與與顧客價(jià)值值觀來(lái)定價(jià)價(jià)三、成本和和價(jià)格分析析3.2、價(jià)價(jià)格的類型型3.2.1、市場(chǎng)價(jià)價(jià)格3.2.2、傾銷價(jià)價(jià)格3.2.3、拋售價(jià)價(jià)格三、成本和和價(jià)格分析析3.3、大大批量采購(gòu)購(gòu)3.3.1、采購(gòu)成本降降低3.3.2、銷售成本本降低3.3.3、生產(chǎn)設(shè)備備充分運(yùn)用用即稼動(dòng)率率90%以以上當(dāng)車間待料料發(fā)生時(shí),采購(gòu)如何處處理及如何何改善？分組討論三、成本和和價(jià)格分析析3.4、采采購(gòu)理念調(diào)調(diào)整3.4.1、采購(gòu)是一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略環(huán)節(jié)節(jié)3.4.2、銷售環(huán)環(huán)節(jié)提升1%很難，，但采購(gòu)環(huán)環(huán)節(jié)相對(duì)容容易多啦啦，，利潤(rùn)空間間大3.4.3、采購(gòu)與與供應(yīng)鏈管管理水平的的高低成為為企業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)的“搖籃籃”，同時(shí)時(shí)也可能成成為“墳?zāi)鼓埂比?、成本和和價(jià)格分析析3.5、采采購(gòu)模式調(diào)調(diào)整3.5.1、為庫(kù)存而采采購(gòu)變?yōu)橛営唵味少?gòu)購(gòu)3.5.2、從對(duì)采采購(gòu)商品管管理轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷?duì)供應(yīng)商商的管理，，供方應(yīng)參參與生產(chǎn)過(guò)過(guò)程，了解解其所供商商品的使用用情形并提提出調(diào)整意意見3.5.3、參與采采購(gòu)的供需需雙方進(jìn)入入供應(yīng)鏈從從輸贏變成成雙贏3.5.4、建立嚴(yán)嚴(yán)密的全國(guó)國(guó)全球采購(gòu)購(gòu)系統(tǒng)三、成本和和價(jià)格分析析3.6、從為企業(yè)采購(gòu)購(gòu)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換換3.6.1、追求零缺陷陷供應(yīng)商，，主要標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)體現(xiàn)于價(jià)價(jià)格、質(zhì)量量、交貨、、服務(wù)四個(gè)個(gè)方面3.6.2、采購(gòu)成成本戰(zhàn)略，，從以往的的價(jià)格戰(zhàn)略略應(yīng)提升到到成本戰(zhàn)略略3.6.3、未來(lái)5-10年年國(guó)際貿(mào)易易額的1/3會(huì)從互互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行行交易，USA通用FORD等汽車廠2500億美金零零部件均在在網(wǎng)上進(jìn)行行三、成本和和價(jià)格分析析3.7、采采購(gòu)人才培培訓(xùn)3.7.1、采購(gòu)專專業(yè)從市場(chǎng)場(chǎng)分析、供供商選擇、、采購(gòu)動(dòng)作作、采購(gòu)管管理等3.7.2、采采購(gòu)是是一種種重要要的經(jīng)經(jīng)濟(jì)活活動(dòng)，，人才才培養(yǎng)養(yǎng)應(yīng)被被企業(yè)業(yè)重視視3.7.3、不不斷培培訓(xùn)與與學(xué)習(xí)習(xí)，增增加采采購(gòu)相相關(guān)的的管理理專業(yè)業(yè)知識(shí)識(shí)四、采采購(gòu)與與供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)關(guān)系4.1、供供應(yīng)鏈鏈管理理開始始在國(guó)國(guó)內(nèi)受受重視視4.1.1、2004年年專家家統(tǒng)計(jì)計(jì)所有有管理理以供供應(yīng)鏈鏈管理理名列列第一一，信信息技技術(shù)則則第二二，采采購(gòu)占占第三三4.1.2、企企業(yè)應(yīng)應(yīng)把上上、下下游產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的連接接當(dāng)成成是一一種增增值過(guò)過(guò)程4.1.3、把把供應(yīng)應(yīng)商視視同公公司外外部組組織，，培訓(xùn)訓(xùn)與學(xué)學(xué)習(xí)兼兼顧四、采采購(gòu)與與供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)關(guān)系4.2、實(shí)實(shí)施采采購(gòu)與與供應(yīng)應(yīng)鏈管管理戰(zhàn)戰(zhàn)略目目的4.2.1、把把企業(yè)業(yè)的核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力做大大做強(qiáng)強(qiáng)，降降低成成本，，提高高生產(chǎn)產(chǎn)效率率4.2.2、物物流外外包比比例增增加，，第三三方物物流服服務(wù)尚尚待改改善4.3、企企業(yè)采采購(gòu)與與供應(yīng)應(yīng)鏈管管理演演變過(guò)過(guò)程圖圖

供需狀況生產(chǎn)計(jì)劃原材料能源供應(yīng)產(chǎn)品銷售物流計(jì)劃經(jīng)濟(jì)賣方市場(chǎng)國(guó)家下達(dá)指令性生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)國(guó)家調(diào)撥、國(guó)家供應(yīng)按國(guó)家指令分配計(jì)劃與執(zhí)行以鐵路與企業(yè)自己運(yùn)輸改革開放初賣方市場(chǎng)大部分國(guó)家小部分企業(yè)計(jì)劃一部分國(guó)家一部分自行采購(gòu)一部分計(jì)劃，一部分自行銷售以鐵路與企業(yè)自己運(yùn)輸90年代末期買方市場(chǎng)按市場(chǎng)需求企業(yè)自主安排計(jì)劃自行采購(gòu)自行銷售30%企業(yè)開始考慮物流外包21世紀(jì)買方市場(chǎng)一部分以訂單，一部分預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求一部分建立穩(wěn)定的供應(yīng)商建立穩(wěn)定的經(jīng)銷商或渠道50%以上企業(yè)物流外包四、采采購(gòu)與與供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)關(guān)系4.4、供供應(yīng)鏈鏈為戰(zhàn)戰(zhàn)略競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)層層次4.4.1、英英國(guó)經(jīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)家克克里斯斯多夫夫說(shuō)：：市場(chǎng)場(chǎng)上只只有供供應(yīng)鏈鏈而沒(méi)沒(méi)有企企業(yè)，，真正正的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)是是供應(yīng)應(yīng)鏈間間的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)4.4.2、財(cái)財(cái)富雜雜志將將供應(yīng)應(yīng)鏈管管理能能力列列為企企業(yè)的的一種種重要要戰(zhàn)略略競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)資源源4.4.3、供供應(yīng)鏈鏈管理理是整整合概概念即即把生生產(chǎn)過(guò)過(guò)程從從訂單單、原原材料料、加加工、、分銷銷直到到最終終把產(chǎn)產(chǎn)品送送到使使用者者手中中，作作為一一個(gè)環(huán)環(huán)環(huán)相相扣的的整合合鏈條條。四、采采購(gòu)與與供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)關(guān)系4.5、供供應(yīng)鏈鏈管理理重要要理念念4.5.1、以以顧客客為中中心，，以市市場(chǎng)需需求的的拉動(dòng)動(dòng)為原原動(dòng)力力4.5.2、企企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)核核心業(yè)業(yè)務(wù)，，非核核心業(yè)業(yè)務(wù)全全部外外包給給專業(yè)業(yè)公司司4.5.3、各各企業(yè)業(yè)緊密密合作作，共共擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，，共享享利益益4.5.4、重重視工工作流流程績(jī)績(jī)效實(shí)實(shí)施第第四財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表———流流程績(jī)績(jī)效表表四、采采購(gòu)與與供應(yīng)應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略伙伙伴關(guān)關(guān)系4.5、供供應(yīng)鏈鏈管理理重要要理念念4.5.5、縮縮短產(chǎn)產(chǎn)品完完成時(shí)時(shí)間，，提供供客戶戶快速速服務(wù)務(wù)4.5.6、減減少采采購(gòu)、、庫(kù)存存、運(yùn)運(yùn)輸成成本4.5.7、運(yùn)運(yùn)用N5S把所有有浪費(fèi)費(fèi)降到到最低低4.5.8、運(yùn)運(yùn)用工工作盤盤點(diǎn)發(fā)發(fā)揮三三自運(yùn)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)要要價(jià)格格低，，客戶戶要質(zhì)質(zhì)量好好，采采購(gòu)如如何執(zhí)執(zhí)行正正確的的采購(gòu)購(gòu)業(yè)務(wù)務(wù)，如如何與與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)溝通通與提提出建建議？？分組討討論五、企企業(yè)如如何設(shè)設(shè)計(jì)屬屬于自自己的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理來(lái)來(lái)降低低成本本5.1、理理念轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換，，思路路改變變5.1.1、建建立供供應(yīng)鏈鏈系統(tǒng)統(tǒng)與整整合管管理體體系5.1.2、建建立藍(lán)藍(lán)海式式運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理理5.1.3、把把執(zhí)行行力提提升到到戰(zhàn)略略層次次五、企企業(yè)如如何設(shè)設(shè)計(jì)屬屬于自自己的的供應(yīng)應(yīng)鏈管管理來(lái)來(lái)降低低成本本5.2、供供應(yīng)鏈鏈流程程改造造5.2.1、供供應(yīng)鏈鏈包含含所有有項(xiàng)目目工作作流程程、物物流、、資金金流與與信息息流的的結(jié)合合5.2.2、供供應(yīng)鏈鏈要對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)內(nèi)外外資源源的整整合并并不斷斷作優(yōu)優(yōu)化5.2.3、供供應(yīng)鏈鏈各環(huán)環(huán)節(jié)（（供商商、生生產(chǎn)商商、分分銷商商、物物流商商）利利益的的合理理分配配五、企業(yè)業(yè)如何設(shè)設(shè)計(jì)屬于于自己的的供應(yīng)鏈鏈管理來(lái)來(lái)降低成成本5.3、、供應(yīng)鏈鏈各元素素關(guān)系5.3.1、建建立起供供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)節(jié)中企企業(yè)內(nèi)、、外的信信任度5.3.2、各各供應(yīng)鏈鏈元素既既是主角角，也要要甘當(dāng)配配角5.3.3、一一個(gè)企業(yè)業(yè)在不同同的供應(yīng)應(yīng)鏈中不不可能都都當(dāng)主角角，，有時(shí)也也可能是是配角。。一個(gè)企業(yè)業(yè)可能是是供應(yīng)商商又是生生產(chǎn)商，，也可能能是銷售售商，有時(shí)在供供應(yīng)鏈中中處于上上游，有有時(shí)處于于中游，，有時(shí)處處于下游，不同同的角色色就有不不同的功功能，貴貴在要能能于供應(yīng)應(yīng)鏈上扮演一個(gè)個(gè)專門的的，不可可替代的的角色。。五、企業(yè)業(yè)如何設(shè)設(shè)計(jì)屬于于自己的的供應(yīng)鏈鏈管理來(lái)來(lái)降低成成本5.4、、信息技技術(shù)必要要性5.4.1、SCM體系5.4.2、從從ERP到EOMWithBlueOcean新的運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理模模式5.4.3、如如何建立立一個(gè)企企業(yè)內(nèi)部部與外部部相通的的信息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)是是重要關(guān)關(guān)鍵因素素五、企業(yè)業(yè)如何設(shè)設(shè)計(jì)屬于于自己的的供應(yīng)鏈鏈管理來(lái)來(lái)降低成成本5.5、、虛擬整整合使供供應(yīng)鏈更更敏捷5.5.1、專專注于自自己最善善長(zhǎng)的領(lǐng)領(lǐng)域，不不善長(zhǎng)的的環(huán)節(jié)給給行業(yè)中中最好的的人去做做5.5.2、凡凡是能從從市場(chǎng)上上買到最最佳性價(jià)價(jià)比的東東西就不不自己做做（生產(chǎn)產(chǎn)），只只做市場(chǎng)場(chǎng)不提供供的產(chǎn)品品5.5.3、把把供應(yīng)商商當(dāng)成一一個(gè)車間間5.5.4、供供應(yīng)商提提供每一一個(gè)零件件的性價(jià)價(jià)比都具具有競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，最后后整個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品自然然會(huì)有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)5.5、、虛擬整整合使供供應(yīng)鏈更更敏捷客戶手中與供商、物流信息共享采購(gòu)中心ERP/CRM/SCMERP/CRM/SCMSSSSSS生產(chǎn)車間出貨S：代表供應(yīng)商第三方物流六、零庫(kù)庫(kù)存采購(gòu)購(gòu)生產(chǎn)鏈鏈6.1、、接單生生產(chǎn)6.1.1、從從網(wǎng)上下下單6.1.2、客客戶打電電話下單單6.1.3、依依客戶實(shí)實(shí)際需求求的規(guī)格格從事生生產(chǎn)、采采購(gòu)安排排六、零庫(kù)庫(kù)存采購(gòu)購(gòu)生產(chǎn)鏈鏈6.2、、零庫(kù)存存模式6.2.1、客客戶的訂訂單沒(méi)有有下之前前，采購(gòu)購(gòu)中心的的車間、、倉(cāng)庫(kù)理理論上是是沒(méi)有工工料的6.2.2、每每個(gè)零件件拉進(jìn)來(lái)來(lái)時(shí)已經(jīng)經(jīng)有買主主的6.2.3、一一旦供應(yīng)應(yīng)商組裝裝好，馬馬上可以以發(fā)貨6.2.4、這這種企業(yè)業(yè)是零庫(kù)庫(kù)存的6.2.5、提提供未來(lái)來(lái)一年的的生產(chǎn)預(yù)預(yù)測(cè)給供供應(yīng)商，，供應(yīng)商商依此準(zhǔn)準(zhǔn)備一年年生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)能capacity零庫(kù)存采采購(gòu)供應(yīng)應(yīng)鏈圖電話/網(wǎng)站下單企業(yè)采購(gòu)中心DATABASE24時(shí)運(yùn)行訂單統(tǒng)計(jì)每1-2時(shí)RunMRPⅡ1次供應(yīng)商開始生產(chǎn)第三方物流公司管理庫(kù)存送達(dá)客戶/使用者手中七、供應(yīng)應(yīng)商管理理7.1、與供應(yīng)應(yīng)商共贏贏7.1.1、保保證供應(yīng)應(yīng)商供應(yīng)應(yīng)的持續(xù)續(xù)性7.1.2、保保證供應(yīng)應(yīng)商生產(chǎn)產(chǎn)成本最最低7.1.3、保保證供應(yīng)應(yīng)商質(zhì)量量、交期期七、供應(yīng)應(yīng)商管理理7.2、、嚴(yán)格挑挑選供應(yīng)應(yīng)商7.2.1、員員工福利利與環(huán)保保，SA8000提到社會(huì)會(huì)責(zé)任7.2.2、成成本具競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力7.2.3、技技術(shù)水平平及新技技術(shù)上線線的速度度7.2.4、持持續(xù)供應(yīng)應(yīng)能力7.2.5、服服務(wù)與品品質(zhì)，三三重檢測(cè)測(cè)，1ST在供應(yīng)商商處，2nd在采購(gòu)方方，3rd使用者環(huán)環(huán)境里的的檢測(cè)七、供應(yīng)應(yīng)商管理理7.3、、密切配配合供應(yīng)應(yīng)商7.3.1、少少數(shù)供應(yīng)應(yīng)商，因因?yàn)椴少?gòu)購(gòu)中心要要有足夠夠量才行行7.3.2、供供應(yīng)商品品質(zhì)好，，采購(gòu)方方市場(chǎng)份份額也會(huì)會(huì)增加，，生產(chǎn)量量增加，，供應(yīng)商商提供量量相對(duì)增增加7.3.3、在在商品管管理、工工藝管理理、質(zhì)量量控制提提供給供供應(yīng)商培培訓(xùn)，并并協(xié)助供供應(yīng)商做做流程優(yōu)優(yōu)化七、供應(yīng)應(yīng)商管理理7.3、、密切配配合供應(yīng)應(yīng)商7.3.4、每每個(gè)季度度考核成成本、技技術(shù)、服服務(wù)、品品質(zhì)等7.3.5、考考核優(yōu)良良獎(jiǎng)勵(lì)，，有問(wèn)題題供應(yīng)商商減量，，新的訂訂單給優(yōu)優(yōu)良者7.3.6、把把供應(yīng)商商考核資資料與另另一家同同類的作作比較，，提供給給差的參參考、改改善7.3.7、對(duì)對(duì)于新的的供應(yīng)商商驗(yàn)廠至至少1-2個(gè)月月八、采購(gòu)購(gòu)績(jī)效管管理8.1、、圖示采購(gòu)績(jī)效采購(gòu)物流采購(gòu)組織價(jià)格/成本產(chǎn)品/質(zhì)量八、采購(gòu)購(gòu)績(jī)效管管理8.2、、測(cè)量采采購(gòu)尺度度8.2.1、需需求狀況況分析與與緊急采采購(gòu)改善善8.2.2、請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)單完完成率8.2.3、請(qǐng)請(qǐng)購(gòu)單完完成速度度8.2.4、訂訂單的總總工作量量與金額額效益分分析8.2.5、每每日工作作量與效效率分析析8.2.6、待待料時(shí)時(shí)間分分析/異常常分析析8