國開電大本科《現(xiàn)代管理原理》歷年期末考試案例分析題題庫

考試：形考(紙考、比例50%);終考：(紙考、比例50%)2018年7月試題及答案王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。長期以來，王想方設(shè)法促使公司的計(jì)劃方案編制并進(jìn)一步完善，但是沒有取得成效。在這段時(shí)間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個(gè)別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是，部門經(jīng)理的獨(dú)立決策造成相互之間的不一致。主管電力調(diào)度的負(fù)要理解電力部門的難處。用戶卻認(rèn)為，電業(yè)的利潤夠高了。公司應(yīng)該通過內(nèi)部解決問題，而避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的，費(fèi)好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，而他的職員正在努力地進(jìn)行研究和做預(yù)測，并把研究和預(yù)測情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對(duì)公司發(fā)展沒有多少意義的文書工完整的計(jì)劃工作應(yīng)包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：機(jī)會(huì)分析、確定目標(biāo)、明確計(jì)劃的前提條件、提首先，公司要制訂一個(gè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性計(jì)劃；其次，各職能禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，1995年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。1996年初，鄭丙坤出任廠長。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4,充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。鄭丙坤還在全廠推行一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù))的管理方法；對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對(duì)特種耐火材改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。鄭丙坤根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。兩年后，該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。1996年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，1998年，各類新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比的是河南省潔達(dá)陶瓷公司。20世紀(jì)90年代初，該公司曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕1992年，由當(dāng)時(shí)的國家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，這使公司元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬元。6年來該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6項(xiàng)，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一千二凈，而且成了一個(gè)“老大難”企業(yè)。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省沽達(dá)陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)(1)決策包括哪些基本活動(dòng)過程?其中的關(guān)鍵步驟是什么?(2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么?(3)科學(xué)決策需要注意哪些問題?參考答案：準(zhǔn)確決策與盲目投資(1)決策包括哪些基本活動(dòng)過程?其中的關(guān)鍵步驟是什么?決策過程：識(shí)別問題、確定決策目標(biāo)、擬訂可行方案、分析評(píng)價(jià)方案、選擇方案、實(shí)施關(guān)鍵步驟是選擇方案。(2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么?決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的根本原因。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠，通過正確的改制措施，比如人事制度、經(jīng)營方式、股份制改造等，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展；該廠的投資決策是在分析內(nèi)外環(huán)境、進(jìn)行市場調(diào)查的基礎(chǔ)上做出的，是可行的，因而取得好的效果。河南省潔達(dá)陶瓷公司，決策草率，盲目投資，致使企業(yè)債臺(tái)高筑。(3)科學(xué)決策需要注意哪些問題?科學(xué)性的決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。(注：管理案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠自圓其說即可)2018年1月試題及答案31.準(zhǔn)確決策與盲目投資禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，1995年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。1996年初，鄭丙坤出任廠長。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，果斷決策；治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4,充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。鄭丙坤還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”(統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù))的管理方法；對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。鄭丙坤根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。兩年后該廠形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。1996年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”。對(duì)此鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。1998年，各類新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比的是河南省潔達(dá)陶瓷公司。20世紀(jì)90年代初，該公司曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺(tái)高筑。1992年，由當(dāng)時(shí)的國家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，這使公司元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬元。6年來該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6項(xiàng)，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一千二凈，而且成了一個(gè)“老大難”企業(yè)。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省沽達(dá)陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)(1)決策包括哪些基本活動(dòng)過程?其中的關(guān)鍵步驟是什么?(2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么?(3)科學(xué)決策需要注意哪些問題?(1)決策包括哪些基本活動(dòng)過程?其中的關(guān)鍵步驟是什么?決策過程：識(shí)別問題、確定決策目標(biāo)、擬訂可行方案、分析評(píng)價(jià)方案、選擇方案、實(shí)施禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠，通過正確的改制措施，比如人事制度、經(jīng)營方式、股份制改張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻的事呢!”(2)什么是預(yù)先控制?其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義?2017年7月試題及答案產(chǎn)品進(jìn)行論證；問題二，對(duì)第二輪中所提出的800多種產(chǎn)品進(jìn)行表決。三周后，公司陸續(xù)收到回信。評(píng)價(jià)結(jié)果是：對(duì)問題一，意見一致的，外銷產(chǎn)品有9種，內(nèi)銷產(chǎn)品有10種，其中外銷和內(nèi)銷的有8種產(chǎn)品相同。這表明，公司原先設(shè)想的20種產(chǎn)品，只有10種與專家的意見一致。對(duì)問題二，意見較集中的，外銷產(chǎn)品有108種，內(nèi)銷產(chǎn)品有94種，這為公司今后發(fā)展產(chǎn)品開闊了視野，提供了信息。公司在獲得上述資料后，組織了專門班子，在進(jìn)行了更深層次的調(diào)查后，作出了1982-1987年的五年規(guī)劃。1987年，“上染”的總產(chǎn)值在國內(nèi)紡織品行業(yè)位居前茅；在國外市場上，“上染”的產(chǎn)品銷往美國、英國等幾十個(gè)國家和地區(qū)，企業(yè)效益大幅度提高。(1)上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的決策方法是什么方法?(2)這種方法的特點(diǎn)有哪些?(3)上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處?(1)上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的決策方法是什么方法?所運(yùn)用的決策方法是德爾菲法。(2)這種方法的特點(diǎn)有哪些?A.匿名。德爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地做出自己的判斷。B.多輪反饋。意見越來越集中，結(jié)論的可靠性也越來越大。C.這種方法的缺點(diǎn)是耗費(fèi)時(shí)間。(3)上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處?A.預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題。B.專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。C.調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。A.第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。B.專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。的事呢!”2017年1月試題及答案他學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。開始他每天手忙腳亂，經(jīng)過努力學(xué)習(xí)和監(jiān)督長的幫助，最后勝任了工作。經(jīng)過兩年在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，還得做出他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時(shí)，于是他花了整整一年時(shí)間幾年后，他將這些工作交給助手。自己可以騰出更多時(shí)間用當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任這一職務(wù)。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任這一新職位的能力，但由于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的今后數(shù)月的情況會(huì)是怎么樣?他不免為此而擔(dān)憂!(1)你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪(2)你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要這些技能嗎?試加以分析。(1)你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪應(yīng)這些變化?郭寧學(xué)的是工業(yè)管理，又是從基層管理者逐步晉升到高層管理者，相信他能夠很快適應(yīng)這一變化。從心理方面，他應(yīng)該盡快轉(zhuǎn)換角色；從工作方面，他應(yīng)該將精力放在該公司的戰(zhàn)(2)你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎?試加以分析。成功地勝任總裁的工作，他必須提高自己的概念技能，也就是提高其對(duì)事物的洞察、分32.鯰魚效應(yīng)捕撈上來的沙丁魚放人魚槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會(huì)死去。而死掉的沙丁魚味道不好，銷量也差。倘若抵港時(shí)沙丁魚還活著，魚的賣價(jià)就比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的存活期，漁民們想了許多方法。后來漁民想出一個(gè)法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會(huì)四處游動(dòng)尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力。如此以來，沙丁魚就一條條活蹦2016年1月試題及答案禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，1995年停產(chǎn)近一年，虧損250萬元，瀕臨倒閉。1996年初，鄭丙坤出任廠長。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事制度改革人手，把科室及分廠的管理人員減掉3/4,充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專多能的治廠隊(duì)伍。鄭丙坤還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營方式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”(統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財(cái)務(wù))的管理方法；對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造；對(duì)特種耐火材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人貪大求洋，主張貸巨款上大項(xiàng)目；有人建議投資上千萬元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。鄭丙坤根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的86米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成98米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足200萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、20萬平方米墻地磚、5000噸特種耐火材料三大系列200多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。1996年，國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”。對(duì)此鄭丙坤沒有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國情。于是經(jīng)過市場考察，該廠新上了20多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到60%以上。與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比的是河南省潔達(dá)陶瓷公司。20世紀(jì)90年代初，該公司曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺(tái)高筑。1992年，由國家計(jì)委、省計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資1200萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資1700萬元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入1000多萬元再建大斷面窯，這使公司元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑，僅欠銀行貸款就達(dá)3000多萬元。6年來該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策6項(xiàng)，使國有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一千二凈，而且成了一個(gè)“老大難”企業(yè)。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省沽達(dá)陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)(1)決策包括哪些基本活動(dòng)過程?其中的關(guān)鍵步驟是什么?(2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么?(3)科學(xué)決策需要注意哪些問題?(1)決策包括哪些基本活動(dòng)過程?其中的關(guān)鍵步驟是什么?決策過程：確定決策目標(biāo)——擬訂備選方案——評(píng)價(jià)備選方案——選擇方案——實(shí)施方案關(guān)鍵步驟：評(píng)價(jià)備選方案或選擇方案。(2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么?決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的根本原因。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠，通過正確的改制措施，比如人事制度、經(jīng)營方式、股份制改造等，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展；該廠的投資決策是在分析內(nèi)外環(huán)境、進(jìn)行市場調(diào)查的基礎(chǔ)上做出的，是可行的，因而取得好的效果。河南省潔達(dá)陶瓷公司，決策草率，盲目投資，致使企業(yè)債臺(tái)高筑。(3)科學(xué)決策需要注意哪些問題?科學(xué)性的決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。42.鯰魚效應(yīng)西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放人魚槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會(huì)死去。而死掉的沙丁魚味道不好，銷量也差。倘若抵港時(shí)沙丁魚還活著，魚的賣價(jià)就比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的存活期，漁民們想了許多方法。后來漁民想出一個(gè)法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會(huì)四處游動(dòng)尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力。如此以來，沙丁魚就一條條活蹦這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作“鯰魚效應(yīng)”。(1)這個(gè)案例中包含了怎樣的管理原理?(2)請(qǐng)用你所學(xué)過的管理知識(shí)解釋這個(gè)現(xiàn)象。(3)將鯰魚效應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示?外部招聘管理人員，相當(dāng)于企業(yè)中引進(jìn)鯰魚型人才，帶給企業(yè)新鮮血液，激發(fā)企業(yè)的建2015年7月試題及答案上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，二十世紀(jì)80年代初，它遇到了危機(jī)，產(chǎn)品滯銷，市場份額下降，國際市場不景氣。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，公司的決策層討論并制訂了從1982年起的五年規(guī)劃，提出了開發(fā)仿真純棉印花布等10個(gè)新產(chǎn)品、改造滌棉緯長絲提花織物等10個(gè)老產(chǎn)品的初步方案?！吧先尽闭J(rèn)為本公司的設(shè)想可能有局限性，為了保證產(chǎn)品方案的正確，決定廣泛征求公市場需求，應(yīng)開發(fā)哪些新產(chǎn)品?”,“哪些老產(chǎn)品可能有發(fā)需要，應(yīng)開發(fā)何種新產(chǎn)品，改造哪些老產(chǎn)品?”,“您是否能談出一具體的理由?”等等。公司向15個(gè)省市的國家機(jī)關(guān)、科研部門、高校和企業(yè)的近200名專家發(fā)了意見征詢表格。3周后，收到91封反饋的信件。于是，他們將這91名專家作為征詢對(duì)象。第一輪反饋已經(jīng)完成，即向200位專家寄送意見征詢表格，回收率為45%。公司從中歸納出意見比較集中的適合外銷的新、老產(chǎn)品共17種，適于內(nèi)銷的新、老產(chǎn)品共16種。第二輪反饋：召集在滬的專家座談，與會(huì)專家42位(包括第一輪中的專家24位)。專家們充分地各抒己見，提出的產(chǎn)品品種競達(dá)800多種，并且都出示了足夠的論據(jù)。最后，進(jìn)行了無記名投票表決。超過so%獲票率的產(chǎn)品，外銷的有11種，內(nèi)銷的有12種。第三輪反饋；公司將以上信息匯總后，以第一輪反饋中的91名專家和公司內(nèi)部18名專家為第三輪咨詢對(duì)象，向?qū)＜覀兺瑫r(shí)發(fā)出問卷：問題一，對(duì)外銷的11種產(chǎn)品和內(nèi)銷的12種產(chǎn)品進(jìn)行論證；問題二，對(duì)第二輪中所提出的800多種產(chǎn)品進(jìn)行表決。三周后，公司陸續(xù)收到回信。評(píng)價(jià)結(jié)果是：對(duì)問題一，意見一致的，外銷產(chǎn)品有9種，內(nèi)銷產(chǎn)品有10種，其中外銷和內(nèi)銷的有8種產(chǎn)品相同。這表明，公司原先設(shè)想的20種產(chǎn)品，只有10種與專家的意見一致。對(duì)問題二，意見較集中的，外銷產(chǎn)品有108種，內(nèi)銷產(chǎn)品有94種，這為公司今后發(fā)展產(chǎn)品開闊了視野，提供了信息。公司在獲得上述資料后，組織了專門班子，在進(jìn)行了更深層次的調(diào)查后，作出了1982-1987年的五年規(guī)劃。1987年，“上染”的總產(chǎn)值在國內(nèi)紡織品行業(yè)位居前茅；在國外市場上，“上染”的產(chǎn)品銷往美國、英國等幾十個(gè)國家和地區(qū)，企業(yè)效益大幅度提高。(1)上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的決策方法是什么方法?(2)這種方法的特點(diǎn)有哪些?(3)上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處?參考答案：(1)上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的決策方法是什么方法?所運(yùn)用的決策方法是德爾菲法。(2)這種方法的特點(diǎn)有哪些?A.匿名。德爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地做出自己的判斷。B.多輪反饋。意見越來越集中，結(jié)論的可靠性也越來越大。C.這種方法的缺點(diǎn)是耗費(fèi)時(shí)間。(3)上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處?成功之處：A.預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題。B.專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。C.調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。不足之處：A.第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)B.專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。42.廚房失火張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請(qǐng)四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請(qǐng)當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻的事呢!”(2)什么是預(yù)先控制?其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義?控制是為保證組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制定的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，管理者對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過(2)什么是預(yù)先控制?其對(duì)于有效的管理具有怎樣的意義?預(yù)先控制是控制的最高境界。通常情況下，控制是在計(jì)劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施，控制往往存在時(shí)滯。預(yù)先控(注：管理案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠自圓其說即可)2015年1月試題及答案李英已經(jīng)40歲了?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不已。自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，為生計(jì)發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到很快被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進(jìn)而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對(duì)他個(gè)人這樣的付出也給他帶來了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級(jí)中得到了權(quán)力和地位，很令妻子為他感到自豪。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可看著企業(yè)一年比一年不景氣，他很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力，多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，使中層部門能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力，可領(lǐng)導(dǎo)一直沒有這方面的想法。所以，李英想跳槽，換個(gè)職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)(3)如果李英有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他李英從沒有工作到晉升生產(chǎn)部長，其個(gè)人需要已經(jīng)從初級(jí)的生理需要發(fā)展到高層次的自(3)如果李英有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他王立峰是立峰肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，控制公司達(dá)最近，王立峰發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風(fēng)。同時(shí)，61歲的他對(duì)自己嚴(yán)格要求的每周70小時(shí)的工作時(shí)間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬棄自己的管理角色。于是他邀請(qǐng)了一些顧問，為公司擬定了提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問的地位的建議，從外部請(qǐng)來了袁平擔(dān)任管理發(fā)展部經(jīng)理。此外，顧問們還告訴王立峰，經(jīng)理們對(duì)于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對(duì)于他們的管理能袁平積極地開展了訓(xùn)練計(jì)劃，教授一些員工溝通和決策的技巧。王立峰批準(zhǔn)他邀請(qǐng)國內(nèi)三位得到提拔的新經(jīng)理都已在王立峰公司服務(wù)多年，他們起先對(duì)王立峰是否百分之百支持授權(quán)政策心存懷疑，因?yàn)樗麄冎劳趿⒎濯?dú)攬大權(quán)已成習(xí)慣是王立峰的行動(dòng)。當(dāng)經(jīng)理們打算在自己的責(zé)任范圍內(nèi)實(shí)行某些改變時(shí)，王立峰很高興經(jīng)理們能夠迅速承擔(dān)起責(zé)任。雖然王立峰還以主席的身份參加高層主管會(huì)議，但是他一再聲明會(huì)在然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行變革計(jì)劃不久，王立峰開始擔(dān)心新們告訴他，他們的行為并沒有超出職權(quán)范圍，王立峰才打消了干預(yù)的王立峰直截了當(dāng)制止張浩說下去，他不愿意聽任何解釋，邁開(1)你認(rèn)為王立峰面臨的主要問題是什么?(15分)首先，必須加強(qiáng)公司的科學(xué)管理制度建設(shè)。因?yàn)橛辛撕侠淼慕M織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度其次，授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定(注：管理案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，能夠自圓其說即可)2014年1月試題及答案41.案例1飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動(dòng)車為主的國營老廠。該廠現(xiàn)有職工850人，其中500人左右的年齡處在40-50歲之間，廠長張耀明本人也已經(jīng)53歲。全廠80%的銷售額和90%的利潤額來自燃油助動(dòng)車，該廠生產(chǎn)的燃油助動(dòng)車90%是在當(dāng)?shù)劁N售的。然而，當(dāng)?shù)卣寻l(fā)廠長舉薦了一位工程師，他具有一項(xiàng)電動(dòng)自行車的重要專利。200萬的購房款以及每年給予不低于50萬的年薪，另外按年銷售額的0.1%提