采購問題分析與對(duì)策課件

采購問題分析與對(duì)策主講者:張博堯先生臺(tái)灣新世紀(jì)教育訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會(huì)（TSTD）理事長(zhǎng)TaiwanSocietyforTraining&Development采購問題分析與對(duì)策張博堯主講人簡(jiǎn)歷：臺(tái)灣新世紀(jì)教育訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)中華采購管理協(xié)會(huì)名譽(yù)理事長(zhǎng)育碁數(shù)位科技公司知識(shí)顧問宏碁電腦集團(tuán)全球教育訓(xùn)練中心處長(zhǎng)宏碁電腦集團(tuán)統(tǒng)合采購處協(xié)理美商德州儀器公司（T.I.）制造部主任美國杜蘭大學(xué)高階主管企管碩士國立政治大學(xué)企管研究所碩士國立臺(tái)灣大學(xué)電機(jī)工程系學(xué)士現(xiàn)任曾任學(xué)歷張博堯主講人簡(jiǎn)歷：臺(tái)灣新世紀(jì)教育訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)現(xiàn)任大綱新時(shí)代的采購挑戰(zhàn)與角色任務(wù) 1-1采購的意義 1-2采購的四要素 1-3采購的發(fā)展趨勢(shì)與挑戰(zhàn) 1-4采購之角色任務(wù)與核心能力 1-5供應(yīng)鏈管理 1-6采購者能力成長(zhǎng)藍(lán)圖問題分析與解決流程 2-1認(rèn)識(shí)問題在管理上的意義 2-2解決問題的五個(gè)步驟 2-3采購實(shí)務(wù)問題探討大綱新時(shí)代的采購挑戰(zhàn)與角色任務(wù)大綱Step1~發(fā)現(xiàn)問題(ProblemFinding) 3-1如何發(fā)現(xiàn)問題 3-2發(fā)現(xiàn)問題的五個(gè)方法與工具Step2~分析原因(CauseAnalysis)

4-1如何分析問題 4-2分析原因的五個(gè)方法與工具Step3~提出對(duì)策(SolutionProvider) 5-1思考對(duì)策之途徑 5-2提出對(duì)策的五個(gè)方法與工具大綱Step1~發(fā)現(xiàn)問題(ProblemFinding大綱Step4~決策分析(DecisionAnalysis) 6-1決策障礙與影響因素 6-2決策的七個(gè)步驟 6-3精明決策者的九個(gè)特質(zhì)Step5~潛在問題分析 7-1如何思考潛在問題 7-2潛在問題分析與對(duì)策 采購實(shí)務(wù)問題研討大綱Step4~決策分析(DecisionAnalys新時(shí)代的采購挑戰(zhàn)與角色任務(wù) 1-1 采購的意義 1-2采購的四要素 1-3采購的發(fā)展趨勢(shì)與挑戰(zhàn) 1-4采購之角色任務(wù)與核心能力 1-5供應(yīng)鏈管理 1-6采購者能力成長(zhǎng)藍(lán)圖新時(shí)代的采購挑戰(zhàn)與角色任務(wù) 1-1 采購的意義

1-1 采購的意義采購的三層意義

*採買(Buying) *開發(fā)(Sourcing) *供應(yīng)(Supply)為什么采購是公司內(nèi)重要的功能 1-1 采購的意義采購的三層意義PURCHASING-Oneofthemajorbusinessfunctionsofanyorganization.Thefunctiontypicallyisresponsibleforacquisitionofrequiredmaterials,services,andequipmentusedintheorganization.公司主要的業(yè)務(wù)功能之一，通常所包含的責(zé)任是取得組織所需的材料、服務(wù)、以及設(shè)備。NAPMGlossaryofKeyPurchasingTermsDefinition-PurchasingPURCHASING-Oneofthemajor采購作業(yè)的基本流程決定並提出需求與使用單位溝通需求的細(xì)節(jié)尋找並確定有潛力的供應(yīng)廠商發(fā)出詢價(jià)通知並審核報(bào)價(jià)準(zhǔn)備及發(fā)出采購訂單，供應(yīng)商簽回訂單的跟催與催貨供應(yīng)商交貨收貨及檢驗(yàn)付款與結(jié)案采購記錄歸檔采購作業(yè)的基本流程決定並提出需求與使用單位溝通需求的細(xì)節(jié)尋找為什么采購是公司內(nèi)重要的功能？長(zhǎng)期貨源降低成本掌握技術(shù)加快速度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為什么采購是公司內(nèi)重要的功能？長(zhǎng)期貨源採買作業(yè)1. 請(qǐng)購需求澄清2. 與銷售代表面談3. 開發(fā)供應(yīng)商4. 材料市場(chǎng)調(diào)查5. 議價(jià)6. 報(bào)價(jià)分析7. 選擇供應(yīng)商8. 核發(fā)采購訂單9. 合約管理10.檔案管理供料管理作業(yè)1. 產(chǎn)品設(shè)計(jì)的EPI及ESI2. 採買作業(yè) 采購作業(yè)3. 供應(yīng)商核準(zhǔn)及選擇小組4. 供應(yīng)商伙伴及策略聯(lián)盟5. 監(jiān)控供應(yīng)環(huán)境6. 材料取得策略劃7.監(jiān)控持續(xù)改善措施8. 企業(yè)總體策略計(jì)劃在線庫存WIP完成品庫存采購作業(yè)1. 材料規(guī)格2. 價(jià)值分析3. 市場(chǎng)調(diào)查4.

採買作業(yè)5. 供應(yīng)商品質(zhì)管理6. 安排供貨運(yùn)輸工具7. 處理投資回收庫存決策原料半成品零件補(bǔ)給品收料搬運(yùn)入庫生產(chǎn)排程及控制運(yùn)輸供應(yīng)管理制造注重策略StrategicTactical注重戰(zhàn)術(shù)採買/開發(fā)/供應(yīng)管理

Purchasing/Procurement/SupplyManagement採買作業(yè)供料管理作業(yè)在線庫存完成品采購作業(yè)庫存決策收料搬運(yùn)入采購功能的價(jià)值假設(shè)一家公司每銷售$100元，材料成本佔(zhàn)$50元，而利潤(rùn)是$10元。采購成本節(jié)省2%，可以和增加銷售額10%一樣，能達(dá)到將利潤(rùn)率增加10%的目的。節(jié)省2%增加銷售10%營業(yè)業(yè)利潤(rùn)10%D.M.$50.-Others$40.-Profit$10.-Sales:$100.-D.M.$55.-Others$44.-Profit$11.-Sales:$110.-D.M.$49.-Others$40.-Profit$11.-Sales:$100.-采購功能的價(jià)值假設(shè)一家公司每銷售$100元，材料成本佔(zhàn)$505Rights!采購運(yùn)籌管理之內(nèi)涵Rightsupplier

從合格的

供應(yīng)商

處Righttime

在需求的時(shí)間內(nèi)

Rightprice

以合理的價(jià)格Rightquantity

取得正確數(shù)量Rightquality

符合品質(zhì)要求的物品與服務(wù)5Rights!采購運(yùn)籌管理之內(nèi)涵RightsuppliArm’slengthrelationship常規(guī)交易的關(guān)系Collaborativerelationship合作的關(guān)系Vendors賣方Traditionalsuppliers傳統(tǒng)的供應(yīng)商Certifiedsuppliers認(rèn)可的供應(yīng)商Partnershiptyperelationship伙伴關(guān)系Strategicalliances策略聯(lián)盟較高較低供應(yīng)商關(guān)系的附加價(jià)值供應(yīng)商的附加價(jià)值A(chǔ)rm’slengthrelationshipColla1-2采購的四要素

BasicElementsualityosteliveryervice品質(zhì)交期成本服務(wù)1-2采購的四要素BasicElementsualit品質(zhì)(Quality)要素Q-1品質(zhì)與信賴度要求Q-2檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)Q-3工程規(guī)格與變更之處理Q-4安全規(guī)格要求Q-5不良品之處理Q-6包裝條件Q-7品質(zhì)輔導(dǎo)Q-8智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)保護(hù)品質(zhì)(Quality)要素Q-1品質(zhì)與信賴度要求采購品質(zhì)管理需求型態(tài)的分類需求品質(zhì)的描述需求品質(zhì)之八項(xiàng)定義檢驗(yàn)與品質(zhì)管制采購品質(zhì)管理需求型態(tài)的分類需求型態(tài)的分類原料類（Rawmaterials）零件、半成品類（Purchasedgoods）包裝材料類（Packaging）維修與作業(yè)耗材（MRO，Maintenance,RepairandOperating）服務(wù)類（Services）智慧財(cái)產(chǎn)類（Intelligenceproperties）資產(chǎn)設(shè)備類（Capitalequipment）轉(zhuǎn)售類（Resale）需求型態(tài)的分類原料類（Rawmaterials）需求品質(zhì)的描述品牌(Brand)或同級(jí)品("Orequal”)國家與商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(Standards)物理特性與化學(xué)成份(Physicalorchemical)材料與制造方法規(guī)格(MaterialandMethods)性能或功能規(guī)格(PerformanceorFunction)工程圖面(EngineeringDrawing)市場(chǎng)等級(jí)(MarketGrade)樣品(Sample)工作說明書(WorkInstruction)需求品質(zhì)的描述品牌(Brand)性能Performance特征Feature可靠性Reliability耐久性Durability一致性Conformance可維護(hù)性Serviceability外觀Aesthetics認(rèn)知的品質(zhì)PerceivedqualityQuality需求品質(zhì)的八項(xiàng)定義性能特征可靠性耐久性一致性可維護(hù)性外觀認(rèn)知的品質(zhì)Quali檢驗(yàn)與品質(zhì)管制驗(yàn)收與檢驗(yàn)程序免檢直接上線(JIT)數(shù)量，艙單，貨單，訂單確認(rèn)搬運(yùn)，包裝損毀外觀檢視待技術(shù)驗(yàn)收技術(shù)驗(yàn)收檢驗(yàn)決定檢驗(yàn)項(xiàng)目與抽樣計(jì)劃SPC資料審查跳批檢驗(yàn)不良處置程序貨品退回給供應(yīng)商保留一些可接收的材料及退回其余的貨品保留所有材料並進(jìn)行重工達(dá)到可接受水準(zhǔn)檢驗(yàn)與品質(zhì)管制驗(yàn)收與檢驗(yàn)程序交期(Delivery)要素D-1交期要求D-2交貨不準(zhǔn)時(shí)之處置D-3運(yùn)輸條件D-4供貨能力與穩(wěn)定性D-5供貨優(yōu)先度D-6交期縮短之改善D-7供貨數(shù)量之彈性D-8規(guī)格變更之換貨交期(Delivery)要素D-1交期要求UnderstandingLeadTime「交期」具有「期限」與「期間」的兩種意義「期限」指的是約定交貨的日期，或生產(chǎn)計(jì)劃所設(shè)定完成的日期，即是一般俗稱的『DueDate』「期間」則指的是生產(chǎn)期間(自制造工令發(fā)出，至完成該工令所定之?dāng)?shù)量為止的期間)，或指的是接受訂購期間(自接受訂單至交貨為止的期間)，即是一般所稱的『LeadTime』UnderstandingLeadTime「交期」具有「前置時(shí)間(LeadTime)◎ NAPMGlossaryofKeyPurchasingTerms的定義 Theperiodoftimefromthedateofapurchaseordertothedateofdeliveryoftheorder.(從采購訂貨日期到送貨日期這段時(shí)間。)◎ APICSDictionary7thEdition的定義 (1)Aspanoftimerequiredtoperformaprocess(orseriesofoperations).(完成一制程或一系列加工所需的時(shí)間) (2)Inalogisticscontext,thetimebetweenrecognitionoftheneedforanorderandthereceiptofgoods.(在物流業(yè)中，指的是從確認(rèn)訂單，到客戶收到貨物的這段時(shí)間。)前置時(shí)間(LeadTime)◎ NAPMGlossar構(gòu)成交期的基本要件行政作業(yè)的前置時(shí)間(AdministrationLeadTime)采購原料的前置時(shí)間(RawMaterialsRequisitionLeadTime)生產(chǎn)制造的前置時(shí)間(ManufacturingLeadTime)運(yùn)送的前置時(shí)間(TransportationLeadTime)驗(yàn)收與檢驗(yàn)的前置時(shí)間(ReceivingandInspectionLeadTime)其他零星的前置時(shí)間(OtherContingencyLeadTime)構(gòu)成交期的基本要件行政作業(yè)的前置時(shí)間(Administra影響交期的主要因素需求與產(chǎn)能的關(guān)系 (DemandandCapacityRelationship)需求的型態(tài)(DemandPattern)產(chǎn)品的復(fù)雜性(ProductCharacteristics)供應(yīng)商本身的策略(SupplierPolicies)運(yùn)送的距離(DeliveryFactors)影響交期的主要因素需求與產(chǎn)能的關(guān)系如何有效管理交期降低供應(yīng)商接單的變異性降低整備時(shí)間(Set-UpTime)解決生產(chǎn)線上的瓶頸降低運(yùn)送的時(shí)間降低行政作業(yè)時(shí)間及時(shí)供貨采購(Just-In-TimePurchase)讓供應(yīng)商管理庫存 (VMI,VendorManagedInventory)寄貨采購(Consignmentbuying)如何有效管理交期降低供應(yīng)商接單的變異性讓供應(yīng)商管理庫存VMI供應(yīng)商派駐一位於客戶廠區(qū)內(nèi)的人員(vendoron-siteplanner)，實(shí)際使用客戶的電腦系統(tǒng)，替客戶執(zhí)行物料計(jì)劃及補(bǔ)充的工作。供應(yīng)商的工廠與客戶的電腦系統(tǒng)連線，直接取得客戶的物料需求計(jì)劃(MRP)資料。對(duì)於那些持續(xù)固定使用，且數(shù)量變化小的材料補(bǔ)充，如氣體、油料等，儲(chǔ)存槽上有容量水準(zhǔn)顯示裝置，供應(yīng)商可依照顯示逕自進(jìn)行補(bǔ)充作業(yè)。讓供應(yīng)商管理庫存VMI供應(yīng)商派駐一位於客戶廠區(qū)內(nèi)的人員(v交期延遲之原因分析發(fā)生交期延遲 新材料規(guī)格未充份溝通 圖面，規(guī)格之了解不一致 單方面的指定交期 運(yùn)輸過程出現(xiàn)意外 Team-To-Team溝通不良 雙方?jīng)]有定期審核進(jìn)度對(duì)雙方之體制、作業(yè)不熟悉 生產(chǎn)計(jì)劃變更 緊急訂單前置時(shí)間不足 設(shè)計(jì)變更(ECN) 付款條件不好 付款記錄不佳 Approval時(shí)效延遲 內(nèi)部各單位溝通不順暢未予協(xié)力廠有效輔導(dǎo) 選擇供應(yīng)商不妥當(dāng) 對(duì)產(chǎn)能技術(shù)調(diào)查不足 訂單或要求事項(xiàng)不明確 對(duì)品質(zhì)之要求不明確 價(jià)格的決定很勉強(qiáng) 未經(jīng)常掌握進(jìn)度 采購經(jīng)驗(yàn)不足頻頻更換供應(yīng)商 買賣雙方之溝通其它部門之責(zé)任采購內(nèi)部之責(zé)任客戶接單超過產(chǎn)能 小批量之?dāng)?shù)，合起來才生產(chǎn) 技術(shù)水準(zhǔn)跟不上 不良率高，無法控制 生產(chǎn)計(jì)劃不妥當(dāng) 機(jī)器不足或精度差 模治具不足 制程不完備或不落實(shí)上游材料來源不能掌握 進(jìn)度管理不善 品管制度作法不落實(shí) 時(shí)問估計(jì)錯(cuò)誤 上游材料品質(zhì)不良 外包能力不足 員工工作意願(yuàn)低落業(yè)務(wù)員常換人或訓(xùn)練不足 對(duì)交期之承諾度低 連絡(luò)溝通力不足 人手不足 過於忙碌而疏忽 經(jīng)營業(yè)者策略轉(zhuǎn)向生產(chǎn)狀況生產(chǎn)管理人供應(yīng)商交期延遲之原因分析發(fā)生交期延遲 新材料規(guī)交期追蹤改善的步驟與供應(yīng)商建立交期改善的指標(biāo)，並使其了解計(jì)算的基準(zhǔn)。統(tǒng)計(jì)交期問題發(fā)生的原因，以及延遲交貨及提前交貨的比率。定期向供應(yīng)商公佈交貨績(jī)效，並檢討交貨準(zhǔn)確性的統(tǒng)計(jì)記錄。與供應(yīng)商訂定改善交貨準(zhǔn)確性的行動(dòng)方案。持續(xù)追蹤考核檢討，直至交期改善。交期追蹤改善的步驟與供應(yīng)商建立交期改善的指標(biāo)，並使其了解計(jì)算如何確保供應(yīng)商如期交貨與供應(yīng)商維持伙伴、共存共榮的生命共同體關(guān)系視供應(yīng)商為在外工廠的延伸訂定買賣雙方均可接受的合理采購供貨時(shí)間運(yùn)用「總括訂單BlanketOrder」鼓勵(lì)供應(yīng)商縮短前置時(shí)間(LeadTime)及周期時(shí)間(CycleTime)，並更有效的管理庫存加強(qiáng)采購部門與公司內(nèi)部生產(chǎn)、市場(chǎng)行銷等相關(guān)部門之間溝通對(duì)彼此的需求與產(chǎn)能有充分的了解鼓勵(lì)供應(yīng)商從「銷售導(dǎo)向」的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)椤钢г蛻粜枨髮?dǎo)向」的觀念。如何確保供應(yīng)商如期交貨與供應(yīng)商維持伙伴、共存共榮的生命共同體如何確保供應(yīng)商如期交貨(續(xù))鼓勵(lì)供應(yīng)商主動(dòng)積極的進(jìn)行「持續(xù)改善」的動(dòng)作改善並簡(jiǎn)化采購作業(yè)流程，讓溝通變得更有效率公平合理的與供應(yīng)商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備零件的替代來源(Secondsource)，以備不時(shí)之需對(duì)於重要物料，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的出貨控制，與進(jìn)度查察對(duì)交期延誤累犯的廠商訂定加重的違約罰則，以敬效尤對(duì)於交期準(zhǔn)確的廠商，也應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)以開放式、誠懇的態(tài)度，就交期改善的指標(biāo)與供應(yīng)商溝通改進(jìn)，共同達(dá)成交貨迅速，高度信賴，價(jià)格優(yōu)勢(shì)的最終目標(biāo)如何確保供應(yīng)商如期交貨(續(xù))鼓勵(lì)供應(yīng)商主動(dòng)積極的進(jìn)行「持續(xù)改成本(Cost)要素C-1競(jìng)爭(zhēng)性之價(jià)格要求C-2材料價(jià)格之保護(hù)C-3匯率變動(dòng)之處理C-4計(jì)算之貨幣基準(zhǔn)C-5付款條件C-6信用額度C-7材料價(jià)格趨勢(shì)資訊C-8材料成本二次分析成本(Cost)要素C-1競(jìng)爭(zhēng)性之價(jià)格要求采購成本管理了解成本結(jié)構(gòu)成本的六大類別整體擁有成本（TCO）成本推算方式三種成本控制途徑采購成本管理了解成本結(jié)構(gòu)了解成本結(jié)構(gòu)(CostStructure)Directlabor直接人工成本Indirect間接費(fèi)用CostofGoodsSold銷貨成本(或制造成本)DirectMaterial直接材料成本一般行政管理費(fèi)用G&A利潤(rùn)PROFIT總成本TotalCost價(jià)格PRICE了解成本結(jié)構(gòu)(CostStructure)Directl直接材料成本(MaterialCost)材料總消耗量=成本淨(jìng)重+損耗量-回收使用量材料成本=材料單價(jià)x材料總消耗量采購應(yīng)該知道：材料的規(guī)格與特征材料市場(chǎng)供需現(xiàn)況與一般價(jià)格材料用量：毛重(GrossWeight)與淨(jìng)重(NetWeight)報(bào)廢與可回收的材料重量/比例直接材料成本(MaterialCost)材料總消耗量=成本加工成本(MachiningCost)單位加工成本=單次作業(yè)時(shí)間(cycletime)單次作業(yè)產(chǎn)出數(shù)量加工成本=每小時(shí)機(jī)臺(tái)加工成本(hourlyrate)x單位加工時(shí)間采購應(yīng)該知道：加工機(jī)具的型式與特征加工時(shí)間與市場(chǎng)一般的HourlyRate廠商加工機(jī)具的利用率€與市場(chǎng)一般(平均)的利用率直接人工(含生產(chǎn)線QC人員)成本加工成本(MachiningCost)單位加工成本=單次作組裝成本(AssemblyCost)組裝成本=組裝總工時(shí)x組裝直接人工成本采購應(yīng)該知道：－組織工/機(jī)具與特征－組裝工/機(jī)具市價(jià)－組裝直接人工成本

(含測(cè)試檢驗(yàn)與生產(chǎn)線QC人員)組裝成本(AssemblyCost)組裝成本=組裝總工時(shí)利潤(rùn)Profit供應(yīng)商的報(bào)價(jià)中必須要有足夠的利潤(rùn)，方能促使其樂於配合供給供應(yīng)商對(duì)風(fēng)險(xiǎn)(Risk)承擔(dān)，及生產(chǎn)效率(Productivity)的基本報(bào)酬利潤(rùn)通常以總成本固定百分比的計(jì)算方式並不恰當(dāng)生產(chǎn)效率好的供應(yīng)商應(yīng)享有較高的利潤(rùn)率利潤(rùn)Profit供應(yīng)商的報(bào)價(jià)中必須要有足夠的利潤(rùn)，方能促成本的六大類別TotalCost總成本DirectCosts直接成本IndirectCosts間接成本VariableCosts變動(dòng)成本Semi-variableCosts半變動(dòng)成本FixedCosts固定成本成本的六大類別TotalDirectIndirectVari整體擁有成本

TotalCostofOwnership-TCO營業(yè)運(yùn)成本In-HouseCostStoragecostOperatingcostMaintenancecost購入成本First-inCostCostofSourcingNegotiatedpriceTransportationcostInspectionCostStart-upcost報(bào)廢成本DisposalcostLifeCycleCost生命周期成本TotalCostofOwnershipTCO整體擁有成本整體擁有成本

TotalCostofOwnership成本推算的方式損益平衡點(diǎn)(BEP)學(xué)習(xí)曲線(LearningCurve)生命周期成本法(LifeCycleCosting)活動(dòng)基礎(chǔ)成本法(Activity-BasedCost)成本推算的方式損益平衡點(diǎn)(BEP)損益平衡點(diǎn)Break-EvenPoint變動(dòng)成本隨著產(chǎn)量而增加，固定成本則不會(huì)，當(dāng)公司的營業(yè)業(yè)收入等於總成本時(shí)，就產(chǎn)生損益平衡的現(xiàn)象，這一平衡點(diǎn)稱為『損益平衡點(diǎn)』(Break-EvenPoint)，而，超過這一平衡點(diǎn)后，公司營業(yè)業(yè)才會(huì)有利潤(rùn)產(chǎn)生。變數(shù)成本VariablecostDollars$產(chǎn)量Quantity營業(yè)業(yè)收入Totalrevenue總成本Totalcost固定成本FixedCost利潤(rùn)TargetProfit。損益平衡點(diǎn)損益平衡點(diǎn)Break-EvenPoint變動(dòng)成本隨著產(chǎn)量而何時(shí)能達(dá)到損益平衡？某公司向供應(yīng)商訂購一零件，每生產(chǎn)一批此零件所需要的整備(setup)費(fèi)用為$16,000，零件的成本為$0.250，而供應(yīng)商的所報(bào)的零件單價(jià)為$0.300。請(qǐng)問供應(yīng)商需要生產(chǎn)多少數(shù)量才能達(dá)到損益平衡？何時(shí)能達(dá)到損益平衡？某公司向供應(yīng)商訂購一零件，每生產(chǎn)一批此零學(xué)習(xí)曲線LearningCurve學(xué)習(xí)曲線–有時(shí)也稱為「改善曲線」，學(xué)習(xí)曲線所描繪的是生產(chǎn)數(shù)量與生產(chǎn)這些數(shù)量所需工時(shí)之間的經(jīng)驗(yàn)關(guān)系。學(xué)習(xí)曲線最適合用於重覆制造的復(fù)雜產(chǎn)品。采購人員可利用學(xué)習(xí)曲線，來分析學(xué)習(xí)對(duì)每單位成本的影響；生產(chǎn)部經(jīng)理也可運(yùn)用它來調(diào)配人力與排程。1000200030004000406080100Hour95%LearningCurve80%LearningCurveQuantity學(xué)習(xí)曲線LearningCurve學(xué)習(xí)曲線–有時(shí)也稱學(xué)習(xí)曲線LearningCurveLearningCurve的概念最早是在1930年由Curtis在制造飛機(jī)時(shí)所觀察到學(xué)習(xí)曲線-有時(shí)也稱為『改善曲線』，學(xué)習(xí)曲線所描繪的是生產(chǎn)數(shù)量與生產(chǎn)這些數(shù)量所需工時(shí)之間的經(jīng)驗(yàn)關(guān)系。學(xué)習(xí)曲線最適合用於重復(fù)制造的復(fù)雜產(chǎn)品。采購人員可利用學(xué)習(xí)曲線，來分析學(xué)習(xí)對(duì)每單位成本的影響；生產(chǎn)部經(jīng)理也可運(yùn)用它來調(diào)配人力與排程。學(xué)習(xí)曲線LearningCurveLearningCu生命周期成本法(LifeCycleCosting)是一種分析成本之工具，可分析公司之設(shè)備采購價(jià)格，也可分析其使用年限間的運(yùn)作及相關(guān)成本，包括維修、停機(jī)時(shí)間、能源浩費(fèi)成本，以及廢物利用之價(jià)格。此種方法多運(yùn)用在資產(chǎn)設(shè)備類采購。生命周期成本法(LifeCycleCosting)是一種產(chǎn)品生命周期中的成本管理策略#早期供應(yīng)商參與#目標(biāo)成本法#價(jià)值工程#價(jià)值分析#標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期時(shí)間(T)數(shù)量/銷售($)產(chǎn)品生命周期中的成本管理策略#早期供應(yīng)商參與#目標(biāo)成本法三種成本控制的途徑成本降低CostReduction成本規(guī)避CostAvoidance成本制約CostContainment三種成本控制的途徑成本降低CostReduction成本降低CostReductionCOSTREDUCTION–APurchasingactiondesignedtoreducecostsand/orpriceassociatedwithacquiringaproductorservice.Thereareoftenimplementedastargetactionsforbuyersdealingwiththosepurchaseshavinghighimpactandimportancetotheorganization.成本降低-用來降低取得產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)成本和/或價(jià)格的采購活動(dòng)。采購對(duì)於那些對(duì)組織有高沖擊性，並且重要的采購案，通常會(huì)將其列為成本降低的主要目標(biāo)活動(dòng)。成本降低CostReductionCOSTREDUCT降低成本的有效方法1.價(jià)值分析與價(jià)值工程(VA/VE)2.供應(yīng)商先期參與(ESI)3.目標(biāo)成本法(TargetCosting)4.外包采購(outsourcing)5.選用認(rèn)可的供應(yīng)商6.降低供應(yīng)商班底的數(shù)量7.增加采購數(shù)量與金額8.集權(quán)方式采購9.由使用量最多的事業(yè)單位負(fù)責(zé)主導(dǎo)采購議價(jià)10.簽訂總需求量合約11.降低供應(yīng)商的前置時(shí)間12.讓供應(yīng)商管理庫存(VMI)13.簽訂長(zhǎng)期合約14.運(yùn)輸方式的最佳化15.改善產(chǎn)品品質(zhì)16.轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地至低廉成本國家17.采購作業(yè)電子化，導(dǎo)入e-procurement降低成本的有效方法1.價(jià)值分析與價(jià)值工程(VA/VE)10.價(jià)值分析與價(jià)值工程(VA/VE)價(jià)值分析(ValueAnalysis,VA)-系統(tǒng)化及客觀性評(píng)估貨品或服務(wù)的價(jià)值，著重制造成本功能的分析，或相關(guān)供應(yīng)項(xiàng)目或服務(wù)?！簝r(jià)值分析』可以洞察最終貨品或服務(wù)的固有價(jià)值，能變更規(guī)格與品質(zhì)要求而不消弱其功能之適切性。價(jià)值工程起源於二次世界大戰(zhàn)的美國，由於當(dāng)時(shí)物資缺乏，制造商必須尋求替代性的材料以利設(shè)計(jì)與制造。創(chuàng)始人LarryMiles當(dāng)時(shí)任職於通用電氣(GeneralElectric)公司的采購部門，他被指派負(fù)責(zé)針對(duì)現(xiàn)有材料規(guī)格的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，找出並剔除不必要的成本，便是現(xiàn)在的『價(jià)值分析』(ValueAnalysis，VA)的技術(shù)。價(jià)值工程(ValueEngineering，VE)-在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)階段，所執(zhí)行的價(jià)值分析。價(jià)值分析與價(jià)值工程(VA/VE)價(jià)值分析(ValueAnaVA/VE的基本方法剔除(Eliminate)EliminatingunnecessaryorlowvaluefunctionsoriginallydesignedintotheitemEliminatingasmanyunnecessaryspecificationsaspossible,especiallythosethatarecosmeticbutmaynotbeseenbytheultimateuser簡(jiǎn)化(Simplify)Eliminating“over-specification”indesigns變更(Change)Changetopermittheuseofsimplifiedorlesscostlyproductionmethod替代(Substitute)SeekingsubstituteitemstoperformthefuctionVA/VE的基本方法剔除(Eliminate)執(zhí)行VA/VE的檢查項(xiàng)目該項(xiàng)目的功能是否可以剔除若該項(xiàng)目非標(biāo)準(zhǔn)品，是否可以使用標(biāo)準(zhǔn)品取代若該項(xiàng)目是標(biāo)準(zhǔn)品，是否完全適用，或不適用？該項(xiàng)目的使用，是否超出所需要的功能？重量是否可以減輕？該項(xiàng)目是否可以使用庫存中的相似品替代？訂定的公差要求是否鈔出實(shí)際所需要的？是否有不必要的功能？是否有不必要的表面處理精度？可否能將該項(xiàng)目定位在『商業(yè)品質(zhì)』的水準(zhǔn)？能否以較便宜的方式自制？若目前為自制，是否可以外購？是否該項(xiàng)目設(shè)計(jì)便於運(yùn)送，以將所花的運(yùn)費(fèi)降到最低？包裝成本能否降低？供應(yīng)商是否被要求提供降低成本建議？執(zhí)行VA/VE的檢查項(xiàng)目該項(xiàng)目的功能是否可以剔除是否有不成本規(guī)避CostAvoidanceCOSTAVOIDANCE–Apurchasingactionbymeansofwhichcertainmaterial/supplierincreasesarenotincurredbythepurchasingfirm.Sinceitisnotalwayspossibletoreduceexistingcosts,costavoidancesoftenarereportedassavingswhenmeasuringorevaluatingpurchasingperformance.成本規(guī)避-一種用來讓采購者不蒙受物料，或供應(yīng)傷價(jià)格上漲影響的采購措施。由於既有成本並不是都有可能予以降低，成本規(guī)避通常被視為衡量或評(píng)估采購在成本節(jié)省上的績(jī)效。成本規(guī)避CostAvoidanceCOSTAVOIDAN成本規(guī)避舉例例如供應(yīng)商告訴你價(jià)格要上漲15%，但通過談判，價(jià)格只上升10%，那么，該5%的差價(jià)就是成本規(guī)避。協(xié)議前上漲10%協(xié)議前上漲15%成本規(guī)避舉例例如供應(yīng)商告訴你價(jià)格要上漲15%，但通過談判，價(jià)成本約制(CostContainment)COSTCONTAINMENT–Typically,adetailedplantoholdcostsandpurchasedpriceswithincertaintargetlimitsoveraperiodoftime.成本約制-維持成本及采購價(jià)格在一段時(shí)間內(nèi)，約定在一個(gè)固定的目標(biāo)範(fàn)圍內(nèi)的詳細(xì)計(jì)劃。範(fàn)例:汽車制造商與供應(yīng)商一起努力，在四年內(nèi)，將汽車的制造費(fèi)用降低$1,200美元。成本約制(CostContainment)COSTCON整體擁有成本

TotalCostofOwnership-TCO營業(yè)運(yùn)成本In-HouseCost:StoragecostOperatingcostMaintenancecost購入成本First-inCost:CostofsourcingNegotiatedpriceTransportationcostInspectioncostStart-upcostLifeCycleCost生命周期成本報(bào)廢成本DisposalCostTotalCostofOwnershipTCO整體擁有成本整體擁有成本

TotalCostofOwnership整體擁有成本TCO在采購上的應(yīng)用整體擁有成本TCO主要應(yīng)用在資產(chǎn)設(shè)備類(capitalprocurements)的采購，並且有后續(xù)保固維修服務(wù)需要的項(xiàng)目上，例如公司車、復(fù)印機(jī)、生產(chǎn)設(shè)備如注塑機(jī)、沖床等。除了設(shè)備本身的采購價(jià)格外，了解每一供應(yīng)商所提供的整體擁有成本，可以發(fā)現(xiàn)，有時(shí)甲廠商的價(jià)格雖然比較便宜，但是購買乙廠商的設(shè)備其整體擁有成本反而較便宜，卻是較好的選擇。整體擁有成本TCO在采購上的應(yīng)用整體擁有成本TCO主要應(yīng)服務(wù)(Service)要素S-1售后服務(wù)要求S-2保證期間S-3備品材料(Spartparts)S-4解決問題之速度S-5試作服務(wù)S-6共同開發(fā)新材料S-7策略聯(lián)盟S-8新資訊之提供服務(wù)(Service)要素S-1售后服務(wù)要求 1-3 采購的發(fā)展趨勢(shì)與挑戰(zhàn)采購觀念的演變采購發(fā)展的七個(gè)趨勢(shì)變動(dòng)環(huán)境中的采購挑戰(zhàn)從戰(zhàn)術(shù)采購走向策略采購 1-3 采購的發(fā)展趨勢(shì)與挑戰(zhàn)采購觀念的演變文件處理簿記功能被動(dòng)反應(yīng)危機(jī)處理模式報(bào)告層次極低資料缺乏簿記階段(Clerical)電腦處理文件交易導(dǎo)向現(xiàn)貨市場(chǎng)買賣為主以價(jià)格降低為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告層次低以不要當(dāng)線為要?jiǎng)?wù)僅有少數(shù)資料機(jī)械作業(yè)階段(Mechanical)專業(yè)人員運(yùn)用長(zhǎng)期合約開始計(jì)算采購成本視供應(yīng)商為資源報(bào)告層次提昇主動(dòng)參與供應(yīng)商選擇部分跨功能支援有教育訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)成本，品質(zhì)，供貨的時(shí)效性采購部門有采購權(quán)對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)資料運(yùn)用於貨源搜尋以及訂價(jià)事先準(zhǔn)備階段(Proactive)視采購為競(jìng)爭(zhēng)性的武器供應(yīng)策略與策略事業(yè)單位(SBU)之策略結(jié)合重視研發(fā)與生產(chǎn)之速度以持續(xù)改善為衡量標(biāo)準(zhǔn)具備全球視野注意外界環(huán)境變化強(qiáng)調(diào)采購總成本最佳化供應(yīng)策略的整合采購作業(yè)分權(quán)強(qiáng)調(diào)采購的附加價(jià)值控制供應(yīng)商的總數(shù)量利用供應(yīng)商的技術(shù)資源供應(yīng)商關(guān)系的管理價(jià)值鏈/供應(yīng)鏈管理增加股東的股價(jià)資料運(yùn)用於策略規(guī)劃策略供應(yīng)管理階段(StrategicSupplymanagement)21世紀(jì)采購角色的演變文件處理簿記階段電腦處理文件機(jī)械作業(yè)階段(Mechanica采購發(fā)展的七個(gè)趨勢(shì)供應(yīng)鏈伙伴選擇 SupplyChainPartnerSelection采購策略發(fā)展 PurchasingStrategyDevelopment采購供應(yīng)關(guān)系管理 RelationshipManagement全球性供應(yīng)商開發(fā) GlobalSupplierDevelopment第三者采購 Third-PartyPurchasing虛擬供應(yīng)鏈 VirtualSupplyChain策略性供應(yīng)商聯(lián)盟 StrategicSupplierAlliances采購發(fā)展的七個(gè)趨勢(shì)供應(yīng)鏈伙伴選擇 SupplyChain變動(dòng)環(huán)境中的采購挑戰(zhàn)變動(dòng)成本品質(zhì)供應(yīng)商關(guān)系技術(shù)速度變動(dòng)環(huán)境中的采購挑戰(zhàn)變動(dòng)成本品質(zhì)供應(yīng)商關(guān)系技術(shù)速度從戰(zhàn)術(shù)采購走向策略采購

1980‘s(戰(zhàn)術(shù)采購)?AbilitytoMakeDecisions?AnalysisofSuppliers?Negotiation?InterpersonalCommunication?ProblemSolving?TotalQualityManagement?Price/CostAnalysis?InfluencingandPersuasion?ConflictResolution?SourceDevelopment?CommodityExpertise?Analytical?ManagementSkills?TactfulnessinDealings

2000‘s(策略采購)?MarketKnowledge?Sourcing/SupplyChainManagement?StrategicNegotiations?LeadershipSkills?Cross-FunctionalEffectiveness?Background/Experience?RelationshipSkills?MarketIntelligence?BroadGeneralBusinessKnowledge?FinancialAnalysis?ProblemSolving?QualityManagement?PersonalComputerProficiency從戰(zhàn)術(shù)采購走向策略采購1980‘s(戰(zhàn)術(shù)采購)2000采購運(yùn)作金字塔MarketSupplyBaseManagementCommodityStrategyRiskManagementSourcingStrategyStrategicNegotiationSupplierDevelopmentEstablishPerformanceMetricsKnowledgeCommercial(Tactical)NegotiationSupplierPerformanceEvaluation/ReportingSupplierSelectionSupplierCapabilityAssessmentOrderProcessingStrategic(策略采購)Tactical(戰(zhàn)術(shù)采購)采購運(yùn)作金字塔MarketSupplyBaseManage從戰(zhàn)術(shù)性走向策略性采購戰(zhàn)術(shù)性能力?大量處理資訊能力?維持更新檔案?下訂單?專注於單位成本?調(diào)解差異

策略性能力?建立策略聯(lián)盟?槓桿運(yùn)用供應(yīng)商?發(fā)展供應(yīng)策略?預(yù)測(cè)價(jià)格走勢(shì)?組織中網(wǎng)絡(luò)能力從戰(zhàn)術(shù)性走向策略性采購戰(zhàn)術(shù)性能力策略性能力 1-4 采購之角色任務(wù)與核心能力采購部門之使命與任務(wù)采購思維的14個(gè)轉(zhuǎn)變采購應(yīng)扮演的角色世界級(jí)的采購在做什么努力？世界級(jí)的專業(yè)采購者應(yīng)具備之核心能力 1-4 采購之角色任務(wù)與核心能力采購部門之使命與任務(wù)采購部門之使命與任務(wù)

~在未來的材料資源戰(zhàn)爭(zhēng)取得制空權(quán)新材料品質(zhì)提供RD設(shè)計(jì)方向價(jià)格產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力交期長(zhǎng)期健全廠商關(guān)系長(zhǎng)期貨源庫存控制財(cái)務(wù)靈活新情報(bào)采購部門之使命與任務(wù)

~采購思維的14個(gè)轉(zhuǎn)變-經(jīng)營業(yè)觀點(diǎn)上傳統(tǒng)采購功能(Purchasing)任務(wù)導(dǎo)向(Mission)物料需求(MaterialRequisition)作業(yè)流程(Procedure)供應(yīng)廠商(Vendors)價(jià)格第一(Price)官僚架構(gòu)(Bureaucracy)未來貨源搜尋(Sourcing)遠(yuǎn)景導(dǎo)向(Vision)顧客需求(CustomerRequirements)價(jià)值創(chuàng)造(ValueCreation)外部資源(ExternalResources)利潤(rùn)第一(BottomLineContribution)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(CompetitiveAdvantage)采購思維的14個(gè)轉(zhuǎn)變-經(jīng)營業(yè)觀點(diǎn)上傳統(tǒng)未來采購思維的14個(gè)轉(zhuǎn)變-政策作法上傳統(tǒng)本地采購(LocalPurchasing)敵對(duì)關(guān)系(AdversarialRelationship)采購訂單(PurchaseOrder)進(jìn)料檢驗(yàn)(IncomingInspection)壓迫降價(jià)(PressureTactics)緊急采購(EmergencyRequisition)試誤采購(TrialandError)未來全球貨源搜尋(GlobalSourcing)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)長(zhǎng)期合約(LongtermContract)持續(xù)改善(ContinuousImprovement)聯(lián)合成本管理(JointCostManagement)采購先期參與(EarlyInvolvement)不斷教育(ContinuousEducating)采購思維的14個(gè)轉(zhuǎn)變-政策作法上傳統(tǒng)未來世界級(jí)專業(yè)采購者應(yīng)具備之核心能力TheCenterforAdvancedPurchasingStudies(CAPS),jointlysponsoredbyArizonaStateUniversityandNAPM,recentlyreleasedastudy,"ASkills-BasedAnalysisoftheWorld-ClassPurchaser,"whichidentifiedeightkeyattributesfortheworld-classpurchaser.1. InterpersonalCommunication2. TeamSkillsandFacilitation3. AnalyticalProblemSolving4. ComputerLiteracy5. Technical/industry-specificskills6. Negotiation7. EducationandProfessionalism8. ContinualLearning世界級(jí)專業(yè)采購者應(yīng)具備之核心能力TheCenterfor 1-5 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈之意義供應(yīng)鏈管理之運(yùn)作采購在供應(yīng)鏈管理中扮演的角色 1-5 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈之意義供應(yīng)鏈之意義SupplyChain~供應(yīng)鏈為一群供應(yīng)商的組合，包括由原料的取得，為后續(xù)產(chǎn)品從事不同附加價(jià)值的加工，並制造出最終顧客所購買的成品或服務(wù)。SupplyChainManagement(SCM)供應(yīng)鏈管理為確認(rèn)並管理在采購作業(yè)中最關(guān)鍵的特定供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈之意義SupplyChain~供應(yīng)鏈為一群供應(yīng)商的組供應(yīng)鏈管理之運(yùn)作定義(Definition)可帶來的潛在利益采購周期時(shí)間縮短風(fēng)險(xiǎn)管理供應(yīng)商的流程安排采購的角色與供應(yīng)商的供應(yīng)商建立采購合約供應(yīng)鏈管理之運(yùn)作定義(Definition) 1-6采購者能力成長(zhǎng)藍(lán)圖采購專業(yè)人員之訓(xùn)練藍(lán)圖采購主管之訓(xùn)練藍(lán)圖 1-6采購者能力成長(zhǎng)藍(lán)圖采購專業(yè)人員之訓(xùn)練藍(lán)圖供應(yīng)商之管理選擇供應(yīng)商之準(zhǔn)則供應(yīng)商之拜訪供應(yīng)商之評(píng)選建立與主要材料供應(yīng)商之關(guān)系如何有效管理主要供應(yīng)商供應(yīng)商之管理選擇供應(yīng)商之準(zhǔn)則選擇供應(yīng)商的準(zhǔn)則基本之要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment長(zhǎng)期之要件：長(zhǎng)期穩(wěn)定的供應(yīng)產(chǎn)能之相對(duì)擴(kuò)展健全之企業(yè)體質(zhì)正確且相近之經(jīng)營業(yè)理念產(chǎn)品未來方向符合需要長(zhǎng)期合作意願(yuàn)選擇供應(yīng)商的準(zhǔn)則基本之要件：長(zhǎng)期之要件：供應(yīng)商的拜訪傳統(tǒng)的供應(yīng)商拜訪：供應(yīng)商主動(dòng)邀請(qǐng)新上任的采購人員例行性的年度拜訪需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行認(rèn)可針對(duì)特定問題需要解決了解供應(yīng)商的各方面能力審查供應(yīng)商所建議替代性材料或服務(wù)高附加價(jià)值的供應(yīng)商拜訪：與高層會(huì)面洽談彼此共同的目標(biāo)與合作計(jì)劃對(duì)供應(yīng)商組織內(nèi)的不同部門有更進(jìn)一步的了解參與增進(jìn)供應(yīng)商/客戶關(guān)系的活動(dòng)一起參與流程的再造工程討論新產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)會(huì)分享新技術(shù)並討論運(yùn)用在目前產(chǎn)品的可能性供應(yīng)商的拜訪傳統(tǒng)的供應(yīng)商拜訪：高附加價(jià)值的供應(yīng)商拜訪：供應(yīng)商之評(píng)選執(zhí)行合約能力財(cái)務(wù)狀況成本系統(tǒng)品質(zhì)系統(tǒng)組織與管理勞工狀況供應(yīng)商之評(píng)選執(zhí)行合約能力執(zhí)行合約能力Abilitytoperform對(duì)買方訂單金額及采購數(shù)量是否有興趣供應(yīng)商處理訂單的時(shí)間交貨能力(產(chǎn)能是否足夠或不足)符合品質(zhì)要求的能力采購項(xiàng)目是否為其核心能力訂單積壓狀況自制與外包的狀況循環(huán)/前制時(shí)間生產(chǎn)力彈性，配合度如何(對(duì)暴增訂單的回應(yīng)能力)業(yè)界口碑電子化能力產(chǎn)品線廣度可利用的產(chǎn)能執(zhí)行合約能力Abilitytoperform對(duì)買方訂組織與管理Organization&Management高級(jí)主管的承諾與參予公司組織的穩(wěn)定性員工的訓(xùn)練員工年資與技術(shù)能力機(jī)器設(shè)備的新舊及保養(yǎng)情況此供應(yīng)商在同業(yè)之間的評(píng)價(jià)與口碑業(yè)界的地位對(duì)客戶滿意度的認(rèn)知對(duì)其衛(wèi)星工廠的管理組織與管理Organization&Manageme勞工狀況員工的平均年齡及技術(shù)層次工會(huì)組織情況工會(huì)合約到期日員工的流動(dòng)率對(duì)員工的訓(xùn)練計(jì)劃工業(yè)相關(guān)政策的遵守勞工狀況員工的平均年齡及技術(shù)層次建立與主要材料供應(yīng)商之關(guān)系(1)開發(fā)與建立長(zhǎng)期合作關(guān)系材料來源規(guī)劃與開發(fā)與現(xiàn)行供應(yīng)商發(fā)展高階關(guān)系建立長(zhǎng)期合作關(guān)系長(zhǎng)期訂單之承諾(2)掌握主要材料供應(yīng)商之狀況隨時(shí)了解其供應(yīng)能力狀況建立密切之溝通管道建立與主要材料供應(yīng)商之關(guān)系(1)開發(fā)與建立長(zhǎng)期合作關(guān)系(3)提供我方資訊，促進(jìn)對(duì)方之了解公司實(shí)力與形象之運(yùn)用未來需求之狀況與經(jīng)營業(yè)方向經(jīng)營業(yè)理念之交流經(jīng)常溝通，建立自信(4)尋求雙方共同目標(biāo)之交集因應(yīng)不同狀況之目標(biāo)管理建立C&C～Communication&Commitment建立與主要材料供應(yīng)商之關(guān)系(3)提供我方資訊，促進(jìn)對(duì)方之了解建立與主要材料供應(yīng)商之關(guān)系如何有效管理主要材料之供應(yīng)商(1)策略思考定義出策略材料選定策略合作廠商訂單比例之分配(2)加強(qiáng)高階往來定期溝通建立熱線面對(duì)面之互訪如何有效管理主要材料之供應(yīng)商(1)策略思考協(xié)力廠商之管理共存共榮，視協(xié)力廠商如合作伙伴檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的共識(shí)互相提供訓(xùn)練機(jī)會(huì)中衛(wèi)體系的推動(dòng)中衛(wèi)聯(lián)誼會(huì)的組織龍騰品管獎(jiǎng)的設(shè)立協(xié)力廠商之管理共存共榮，視協(xié)力廠商如合作伙伴中心衛(wèi)星工廠全員品質(zhì)改善體系之運(yùn)作AcerGroupCWQIAcerQCC活動(dòng)龍騰國際協(xié)力會(huì)宏碁月刊品質(zhì)宣導(dǎo)AIE品質(zhì)教育訓(xùn)練“龍騰品管獎(jiǎng)”活動(dòng)5S與顏色管理委員會(huì)JIT推動(dòng)委員會(huì)提案改善委員會(huì)宏碁電腦中心衛(wèi)星工廠體系JIT顏色管理快速換模換線協(xié)力廠QCC活動(dòng)免檢制度協(xié)力廠輔導(dǎo)計(jì)劃中衛(wèi)聯(lián)誼會(huì)中心衛(wèi)星工廠全員品質(zhì)改善體系之運(yùn)作AcerGroupAce爭(zhēng)取供應(yīng)商的最大支持1.了解供應(yīng)商的能力2.了解自己的需求3.與供應(yīng)商建立雙贏的合作關(guān)系4.增進(jìn)自己的談判力5.系統(tǒng)思考，掌握關(guān)鍵爭(zhēng)取供應(yīng)商的最大支持1.了解供應(yīng)商的能力建立雙贏的合作關(guān)系1.經(jīng)營業(yè)理念與企業(yè)文化之調(diào)適2.有效溝通與建立共識(shí)3.探詢需求及策略思考4.產(chǎn)品開發(fā)上游之?dāng)y手合作5.雙方多重關(guān)系之建立6.提昇雙方合作之關(guān)系7.組成共同解決問題的團(tuán)隊(duì)8.提供更多教育訓(xùn)練之機(jī)會(huì)9.共同合作降低成本10.培養(yǎng)彈性之解決問題模式建立雙贏1.經(jīng)營業(yè)理念與2.有效溝通與3.探詢需求及4.產(chǎn)品采購人員訓(xùn)練藍(lán)圖～BuyerLevel1（0～2Year）Level2（2YearMore）KnowledgeK-101K-102K-103K-104K-105K-106采購者之角色定位采購合約與法務(wù)知識(shí)采購基本技能采購制度與作業(yè)流程采購計(jì)劃與預(yù)算管理商情收集與分析運(yùn)用1H2H2H2H2H2HK-201K-202K-203K-204K-205K-206采購工作績(jī)效評(píng)估與成果管理關(guān)鍵零組件之供應(yīng)商管理采購與國際金融運(yùn)作供應(yīng)商管理實(shí)務(wù)采購風(fēng)險(xiǎn)管理單一供應(yīng)來源之采購運(yùn)作3H3H3H3H3H3HSkillsS-101S-102S-103S-104S-105S-106S-107S-108采購談判與議價(jià)技巧采購成本分析與降價(jià)技巧供應(yīng)商評(píng)選與報(bào)價(jià)技巧催料技巧采購者之人際關(guān)系技巧團(tuán)隊(duì)共識(shí)建立技巧表達(dá)力觀察力2H2H2H2H2H2H1H1HS-201S-202S-203S-204S-205S-206S-207采購運(yùn)作QDC管理組織內(nèi)之溝通協(xié)調(diào)沖突管理創(chuàng)造力與應(yīng)變力采購團(tuán)隊(duì)談判技巧供應(yīng)來源開發(fā)技巧向上管理2H2H2H4H4H4H4HAttitudeA-101A-102人際敏感度訓(xùn)練自我激勵(lì)4H3HA-201A-202采購自我成長(zhǎng)與生涯發(fā)展自我超越2H2H采購人員訓(xùn)練藍(lán)圖～BuyerLevel1（0～2Year問題分析與解決流程

2-1認(rèn)識(shí)問題在管理上的意義 2-2解決問題的五個(gè)步驟 2-3采購實(shí)務(wù)問題分析問題分析與解決流程 2-1認(rèn)識(shí)問題在管理上的意義 2-1 認(rèn)識(shí)問題在管理上的意義問題的本質(zhì)與表象問題的分類培養(yǎng)問題意識(shí)面對(duì)問題應(yīng)有的心態(tài) 2-1 認(rèn)識(shí)問題在管理上的意義問題的本質(zhì)與表象思考練習(xí)：如何用筆劃線穿過九個(gè)點(diǎn)？

（條件）筆不可離開紙上，且只限四條線以內(nèi)?????????思考練習(xí)：如何用筆劃線穿過九個(gè)點(diǎn)？

（條件）筆不可離開紙上，認(rèn)識(shí)問題的本質(zhì)與表象本質(zhì)表象認(rèn)識(shí)問題的本質(zhì)與表象本質(zhì)表象問題是什么?依時(shí)間區(qū)分依目的區(qū)分依7M區(qū)分問題是什么?依時(shí)間區(qū)分問題的分類(1)●依時(shí)間區(qū)分．救火類問題．發(fā)現(xiàn)類問題．預(yù)測(cè)類問題問題的分類(1)●依時(shí)間區(qū)分問題的分類(2)●依目的區(qū)分．品質(zhì)．利潤(rùn)．時(shí)效．安全．?dāng)?shù)量．價(jià)值．成本．競(jìng)爭(zhēng)力問題的分類(2)●依目的區(qū)分問題的分類(3)●依7M區(qū)分．MAN(人)．MATERIAL(材料)．MACHINE(機(jī)器)．MONEY(金錢)．MARKET(市場(chǎng))．METHOD(方法)．MORALE(士氣)問題的分類(3)●依7M區(qū)分培養(yǎng)問題意識(shí)●問題意識(shí)．能快速完成現(xiàn)狀與期望之差距，而有積極改善之意願(yuàn)●如何培養(yǎng)問題意識(shí)．目標(biāo)提示．勇於嘗試．參與機(jī)會(huì)．個(gè)別對(duì)話．鼓勵(lì)思考．主動(dòng)溝通培養(yǎng)問題意識(shí)●問題意識(shí)面對(duì)問題之正確心態(tài)＊建設(shè)性之積極思考習(xí)慣?視問題為機(jī)會(huì)?化阻力為助力?遇挫折即成長(zhǎng)＊用問題激發(fā)創(chuàng)意?問題是自我體檢之機(jī)會(huì)?問題可刺激思考學(xué)習(xí)?問題是自我歷練之良藥面對(duì)問題之正確心態(tài)＊建設(shè)性之積極思考習(xí)慣 2-2 解決問題的五個(gè)步驟Step2分析問題Step3提出對(duì)策Step5潛在問題分析Step1發(fā)現(xiàn)問題ProblemFindingProblemAnalysisSolutionProvidingDecisionAnalysisStep4決策分析PotentialProblemAnalysis 2-2 解決問題的五個(gè)步驟Step2分析問題Ste 2-3 采購實(shí)務(wù)問題探討采購策略組織效能品質(zhì)問題交期問題成本問題服務(wù)問題專業(yè)能力供應(yīng)商管理 2-3 采購實(shí)務(wù)問題探討采購策略A-1當(dāng)買方佔(zhàn)優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)採取何種采購策略一、數(shù)量:買方應(yīng)將采購數(shù)量分散給幾個(gè)供應(yīng)商，避免只向一家供應(yīng)商進(jìn)貨，因?yàn)閷⒉少彅?shù)量集中一家的結(jié)果，其他供應(yīng)商可能從此就會(huì)變成拒絕往來戶，使得買方陷入獨(dú)家供應(yīng)的困境。二、價(jià)格:買方可對(duì)賣方施加壓力，迫使其降低價(jià)格，不過買方施展此一手段時(shí)，應(yīng)適可而止，避免造成供應(yīng)商的反感或報(bào)負(fù)。三、合約期限:由於來源眾多，買方應(yīng)以采購現(xiàn)貨為宜，不需要與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合約，以免受制於人，喪失選購的主動(dòng)權(quán)與時(shí)機(jī)。四、新供應(yīng)商:除了與現(xiàn)有的少數(shù)供應(yīng)商繼續(xù)交易之外，對(duì)於有意來往的新廠商，也應(yīng)保持聯(lián)絡(luò)，可將新廠商的基本資料或報(bào)價(jià)單留存，說不定有朝一日便可派上用場(chǎng)。五、存貨:采購人員可以要求供應(yīng)商提高送貨次數(shù)的方法，協(xié)助倉儲(chǔ)單位降低存貨。譬如過去一個(gè)月送一次貨，且剛好夠用一個(gè)月，則平均庫存十五天；若改成每星期送一次貨，且剛好夠用一個(gè)星期，則平均庫存降至三天半。六、自制:由於購買容易，且因賣方競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格公道，買方就不必自行設(shè)廠制造自己所需的物品，否則必然會(huì)增加投資支出。七、替代品:買方對(duì)於現(xiàn)在採用的物品雖然尚稱滿意，但若有供應(yīng)商提供替代品，則不應(yīng)放棄接觸的機(jī)會(huì)，甚至應(yīng)加以研究採用替代品的可行性，並與現(xiàn)用品比較優(yōu)劣。八、價(jià)值工程:除了可以議價(jià)方式來降低采購成本外，尚可迫使供應(yīng)商透過工程的方法，譬如改變產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，改善制造過程，降低產(chǎn)品材質(zhì)等方式協(xié)助買方降低購入成本。九、運(yùn)輸:請(qǐng)買方承擔(dān)物品運(yùn)送或貯存的責(zé)任，以減輕運(yùn)費(fèi)或倉儲(chǔ)成本。A-1當(dāng)買方佔(zhàn)優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)採取何種采購策略一、數(shù)量:買方應(yīng)將采A-2當(dāng)買賣雙方勢(shì)均力敵時(shí)，應(yīng)採何種采購策略一、數(shù)量:若有廠商發(fā)生遲延交貨或數(shù)量不足，則在尋求其他廠商的供應(yīng)承諾后，才謹(jǐn)慎地轉(zhuǎn)移數(shù)量。二、價(jià)格:買方可伺機(jī)協(xié)商，要求賣方降價(jià)。譬如有新的供應(yīng)商願(yuàn)意減價(jià)求售時(shí)，或賣方產(chǎn)品的原料成本鉅幅下降，或者是賣方產(chǎn)品的關(guān)稅、運(yùn)費(fèi)等明顯降低，且並非出於賣方努力所致，皆可要求賣方降價(jià)。三、合約期限:買方可以兼取現(xiàn)貨及合約采購。譬如原料的取得比較困難，但價(jià)格易生波動(dòng)的物品，即以長(zhǎng)期合約采購為主，確保來源；但也保留一部份數(shù)量向現(xiàn)貨市場(chǎng)采購，以便能獲取特別廉價(jià)的來源。四、新供應(yīng)商:由於現(xiàn)有供應(yīng)商對(duì)公司有足夠的抗?fàn)幜α?，未能完全符合公司的利益，因此可就新的供?yīng)商擇優(yōu)選購，替代比較不利的來源。五、存貨:買賣雙方的實(shí)力原本不相上下，一旦供需情況發(fā)生改變，必將破壞均勢(shì)而使一方佔(zhàn)居上風(fēng)。因此，買方為防範(fàn)未然，應(yīng)保持相當(dāng)存貨以為緩沖。六、自制:若買賣雙方尚能和平共存，相互提攜，則買方似無自行設(shè)廠制造所需物品的必要；但若是長(zhǎng)期以來買賣雙方關(guān)系日漸惡化，則買方「未雨綢繆」，應(yīng)自行開發(fā)來源。七、替代品:為突破對(duì)供應(yīng)商在抗?fàn)幧系哪z著狀況，可把握機(jī)會(huì)引介替代品，造成優(yōu)勢(shì)。此舉對(duì)現(xiàn)有用品之供應(yīng)商必能產(chǎn)生壓制作用，爭(zhēng)取有利條件。八、價(jià)值工程:當(dāng)產(chǎn)品不降低成本，會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力量時(shí)，應(yīng)結(jié)合供應(yīng)商之能力，共同承擔(dān)價(jià)值工程開發(fā)的責(zé)任，若有績(jī)效，對(duì)供應(yīng)商的貢獻(xiàn)亦給予回饋。九、運(yùn)輸:若由買方安排運(yùn)送比較經(jīng)濟(jì)，則可選擇性地要求自辦或促使賣方降低費(fèi)用。以國內(nèi)交易而言，可要求出廠價(jià)而非到廠價(jià)。A-2當(dāng)買賣雙方勢(shì)均力敵時(shí)，應(yīng)採何種采購策略一、數(shù)量:若有廠A-3當(dāng)賣方佔(zhàn)優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)採取何種采購策略一、數(shù)量:由於買方不易取得所需的數(shù)量，若分別向許多家廠商采購，因非其主要顧客會(huì)頻遭拒絕。因此，若能集中數(shù)量向一家采購，使供應(yīng)商有「重要感」，比較能夠支援買方所需數(shù)量。二、價(jià)格:買方應(yīng)盡量採取低姿態(tài)，不主動(dòng)與供應(yīng)商洽談價(jià)格，以免供應(yīng)商藉機(jī)抬高售價(jià)。三、合約期限:由於供應(yīng)商來源有限，且競(jìng)購者眾，故買方應(yīng)設(shè)法與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合約，以免市場(chǎng)供不應(yīng)求時(shí)，造成現(xiàn)貨采購不易。四、新供應(yīng)商:除了盡力維持與現(xiàn)有供應(yīng)商之往來關(guān)系外，買方應(yīng)積極尋求新的供應(yīng)商。五、存貨:由於貨物短絀，買方應(yīng)保有安全存量，以防供應(yīng)不足，導(dǎo)致產(chǎn)銷活動(dòng)受到不利的影響。並且可在價(jià)格攀升之時(shí)，進(jìn)行投機(jī)性采購，以備不時(shí)之需，也可為將來獲得廉價(jià)的原料。六、自制:由於供給缺乏保障，買方應(yīng)加強(qiáng)對(duì)所需物品供應(yīng)能力的開發(fā)，設(shè)法做到「自給自足」，無需仰仗別人。七、替代品:買方鑑於當(dāng)前採用的物品無論在數(shù)量、品質(zhì)、價(jià)格等方面，均不甚滿意時(shí)，應(yīng)積極尋求替代品。八、價(jià)值工程:當(dāng)買方無法從議價(jià)的途徑來達(dá)到降低采購成本的目的時(shí)，因此可以著手工程計(jì)劃，研究以降低材質(zhì)，使用較少組件，消除次要規(guī)格等手段，來獲取較低的采購成本。九、運(yùn)輸:買方可以自備運(yùn)輸工具前往供應(yīng)商處提貨，以防賣方拖延交貨時(shí)間，或?qū)⒇浧方慌c其它競(jìng)購者。A-3當(dāng)賣方佔(zhàn)優(yōu)勢(shì)時(shí)，應(yīng)採取何種采購策略一、數(shù)量:由於買方不一般供應(yīng)商管理常見的問題(1)Q、供應(yīng)商無法如期交貨？一般供應(yīng)商管理常見的問題(1)Q、供應(yīng)商無法如期交貨？一般供應(yīng)商管理常見的問題(2)Q、供應(yīng)商交貨的品質(zhì)不佳？一般供應(yīng)商管理常見的問題(2)Q、供應(yīng)商交貨的品質(zhì)不佳？一般供應(yīng)商管理常見的問題(3)Q、供應(yīng)商的成本無法降低？一般供應(yīng)商管理常見的問題(3)Q、供應(yīng)商的成本無法降低？一般供應(yīng)商管理常見的問題(4)Q、供應(yīng)商的配合不佳？一般供應(yīng)商管理常見的問題(4)Q、供應(yīng)商的配合不佳？一般供應(yīng)商管理常見的問題(5)Q、獨(dú)家供應(yīng)的交期過長(zhǎng)？一般供應(yīng)商管理常見的問題(5)Q、獨(dú)家供應(yīng)的交期過長(zhǎng)？一般供應(yīng)商管理常見的問題(6)Q、如何選擇好的供應(yīng)商？一般供應(yīng)商管理常見的問題(6)Q、如何選擇好的供應(yīng)商？一般供應(yīng)商管理常見的問題(7)Q、如何與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系？一般供應(yīng)商管理常見的問題(7)Q、如何與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系一般供應(yīng)商管理常見的問題(8)Q、如何做好供應(yīng)商的成本分析？一般供應(yīng)商管理常見的問題(8)Q、如何做好供應(yīng)商的成本分析？一般供應(yīng)商管理常見的問題(9)Q、如何要求供應(yīng)商備安全庫存？一般供應(yīng)商管理常見的問題(9)Q、如何要求供應(yīng)商備安全庫存？一般供應(yīng)商管理常見的問題(10)Q、如何訂供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲辦法？一般供應(yīng)商管理常見的問題(10)Q、如何訂供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲辦法？一般供應(yīng)商管理常見的問題(11)Q、如何作供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估？一般供應(yīng)商管理常見的問題(11)Q、如何作供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估？一般供應(yīng)商管理常見的問題(12)Q、如何輔導(dǎo)、協(xié)助供應(yīng)商建立品檢制度？一般供應(yīng)商管理常見的問題(12)Q、如何輔導(dǎo)、協(xié)助供應(yīng)商建立Step1~發(fā)現(xiàn)問題(ProblemFinding)3-1如何發(fā)現(xiàn)問題3-2發(fā)現(xiàn)問題的五個(gè)方法與工具Step1~發(fā)現(xiàn)問題(ProblemFinding)3-1

3-1 如何發(fā)現(xiàn)問題從績(jī)效不佳之處探討從作業(yè)流程瓶頸探討從專業(yè)能力不足探討從供應(yīng)商表現(xiàn)探討從內(nèi)部顧客需求探討 3-1 如何發(fā)現(xiàn)問題從績(jī)效不佳之處探討

3-2 發(fā)現(xiàn)問題的五個(gè)方法與工具．腦力激盪法．缺點(diǎn)希望列舉法．檢核表法(checklist)．優(yōu)先性分析法．曼陀羅法(Mandal) 3-2 發(fā)現(xiàn)問題的五個(gè)方法與工具．腦力激盪法腦力激盪法(BrainStorming)一群人圍成圓圈，依順時(shí)針方向，由任一人開始，輪流發(fā)言，抒發(fā)創(chuàng)意，不批評(píng)不反對(duì)，大量收集資料。腦力激盪法(BrainStorming)一群人圍成圓圈，腦力激盪法之原則1.針對(duì)主題，開放心胸提出觀點(diǎn)2.由記錄者記下發(fā)言內(nèi)容3.每個(gè)人都有權(quán)利義務(wù)貢獻(xiàn)發(fā)言4.不批評(píng)、不判斷他人發(fā)言5.可借用別人觀點(diǎn)再抒發(fā)自己想法6.產(chǎn)生綜效創(chuàng)意(Synegy)7.輪到發(fā)言卻說不出時(shí)，以微笑點(diǎn)頭致意腦力激盪法之原則1.針對(duì)主題，開放心胸提出觀點(diǎn)腦力激盪法用表研討主題：寫下10個(gè)觀點(diǎn)補(bǔ)充說明12345678910腦力激盪法用表研討主題：寫下10個(gè)缺點(diǎn)希望列表研討主題：列出缺點(diǎn)事項(xiàng)列出希望事項(xiàng)1122334455667788991010缺點(diǎn)希望列表研討主題：列出缺點(diǎn)事項(xiàng)列出希望事項(xiàng)1122334現(xiàn)場(chǎng)問題發(fā)現(xiàn)之檢核表(1)~5W1H項(xiàng)目OK回應(yīng)行動(dòng)1.何人1.應(yīng)該由誰做?2.誰在做?3.最好由誰做?4.另外誰可以做?5.另外應(yīng)該由誰做?6.是否有了缺點(diǎn)?2.何物1.應(yīng)該由誰做?2.誰在做?3.最好由誰做?4.另外誰可以做?5.另外應(yīng)該由誰做?6.是否有了缺點(diǎn)?3.何處1.應(yīng)該由誰做?2.誰在做?3.最好由誰做?4.另外誰可以做?5.另外應(yīng)該由誰做?6.是否有了缺點(diǎn)?現(xiàn)場(chǎng)問題發(fā)現(xiàn)之檢核表(1)~5W1H項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)問題發(fā)現(xiàn)之檢核表(1)~5W1H項(xiàng)目OK回應(yīng)行動(dòng)4.何時(shí)1.應(yīng)該由誰做?2.誰在做?3.最好由誰做?4.另外誰可以做?5.另外應(yīng)該由誰做?6.是否有了缺點(diǎn)?5.何故1.應(yīng)該由誰做?2.誰在做?3.最好由誰做?4.另外誰可以做?5.另外應(yīng)該由誰做?6.是否有了缺點(diǎn)?6.如何1.應(yīng)該由誰做?2.誰在做?3.最好由誰做?4.另外誰可以做?5.另外應(yīng)該由誰做?6.是否有了缺點(diǎn)?現(xiàn)場(chǎng)問題發(fā)現(xiàn)之檢核表(1)~5W1H項(xiàng)目?jī)?yōu)先性(Priority)分析法問題列逆重要性(S)緊迫性(U)發(fā)展性(G)分?jǐn)?shù)優(yōu)先性優(yōu)先性(Priority)分析法問題列逆重要性(S)緊迫性(曼陀羅（Mandal）用表

主題：?jiǎn)栴}：曼陀羅（Mandal）用表

主題：?jiǎn)栴}：思考練習(xí)：請(qǐng)轉(zhuǎn)換成下列圖型思考練習(xí)：請(qǐng)轉(zhuǎn)換成下列圖型Step2~分析原因(CauseAnalysis)4-1

如何分析問題之原因4-2分析原因的五個(gè)方法與工具Step2~分析原因(CauseAnalysis)4-1 4-1 如何分析問題原因．分析問題先要釐清觀點(diǎn)．運(yùn)用四度空間分析問題 *深度 *遠(yuǎn)度 *廣度 *速度 4-1 如何分析問題原因．分析問題先要釐清觀點(diǎn)分析問題先要釐清觀點(diǎn)＊區(qū)分個(gè)人觀點(diǎn)與情境觀點(diǎn)＊分辨事實(shí)與想法＊區(qū)分共同假設(shè)與獨(dú)自假設(shè)＊分辨征候與原因＊區(qū)分目的與手段分析問題先要釐清觀點(diǎn)＊區(qū)分個(gè)人觀點(diǎn)與情境觀點(diǎn)4-2 分析原因的五個(gè)方法與工具．四象限分析法．特性要因法(魚骨圖法)．連問五個(gè)為什么?．心智圖法．K.J.法4-2 分析原因的五個(gè)方法與工具．四象限分析法四象限分析法～風(fēng)險(xiǎn)V.S利益例)槓桿材料物料管理策略材料供應(yīng)管理一般材料采購管理瓶頸材料來源管理材料供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)程度對(duì)公司利潤(rùn)影響程度低低高高2143四象限分析法～風(fēng)險(xiǎn)V.S利益例)槓桿材料策略材料一般材料瓶頸特性要因法(魚骨圖法)特性要因法(魚骨圖法)為什么材料無法CostDown?無法ＣＯＳＴＤＯＷＮ其它成本數(shù)字資料特殊要求公司內(nèi)部采購部門廠商?對(duì)客戶內(nèi)部情報(bào)不瞭解?內(nèi)部溝通不足?技術(shù)銷售者PlaySafe?ECN切換時(shí)點(diǎn)不當(dāng)?缺乏全公司性成本教育?QVL未求合理化?VA分析力不足?變換Version未先進(jìn)先出?缺乏績(jī)效衡量指標(biāo)?采購及談判技巧不佳?BUYER過於忙碌?情報(bào)蒐集不足?對(duì)二次成本分析不足?未訂定COSTDOWN目標(biāo)?急調(diào)料及調(diào)現(xiàn)貨?共識(shí)不足，競(jìng)性性價(jià)格?PROTECTION心態(tài)?對(duì)熟悉之客戶依賴性高?SINGLESOURCE?生產(chǎn)效率低，轉(zhuǎn)價(jià)客戶?機(jī)種太復(fù)雜，不簡(jiǎn)化?COMMONPART採用太多?因應(yīng)匯率，采購地區(qū)未調(diào)整?海外商情不足?未善用外部采購力量?標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)字不確?標(biāo)準(zhǔn)成本未反映事實(shí)?計(jì)價(jià)公式有待檢討?匯率基準(zhǔn)不一致?因時(shí)間差，所得成本不一致?客戶要求特殊規(guī)格?少量多樣化，固定成本高?公司產(chǎn)品形象之要求?R&D規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)過高?安全規(guī)格要求為什么材料無法CostDown?無法ＣＯＳＴＤＯＷＮ其交期延遲之原因分析發(fā)生交期延遲買賣雙方溝通之差距其部門之責(zé)任采購內(nèi)部之責(zé)任生產(chǎn)狀況管理人?接單超過產(chǎn)能?技術(shù)水準(zhǔn)跟不上?不良率高，無法控制?生產(chǎn)計(jì)劃不妥當(dāng)?機(jī)器不足或精度劣?模治具不足?制程不完備或不落實(shí)?上游材料來源不能掌握?進(jìn)度管理不善?品管制度作法不落實(shí)?時(shí)間估計(jì)錯(cuò)誤?上游材料品質(zhì)不良?員工工作意願(yuàn)低落?外包能力不足?對(duì)交期之承諾度低?連絡(luò)溝通力不足?過於忙碌而疏忽?人手不足?經(jīng)營業(yè)者之關(guān)心轉(zhuǎn)向?業(yè)務(wù)員常換人或訓(xùn)練不足?新材料規(guī)格未充分溝通?圖面，規(guī)格之了解不一致?單方面的期貨指定?運(yùn)輸過程出現(xiàn)意外?Team-To-Team溝通不足?生產(chǎn)計(jì)劃變更?緊急訂單Leadtime不足?設(shè)計(jì)變更（ECN)?訂貨數(shù)量太多?Approval時(shí)效延遲?選擇供應(yīng)商不妥當(dāng)?對(duì)VDR產(chǎn)能技術(shù)水準(zhǔn)調(diào)查不足?訂單或要求事項(xiàng)不明確?價(jià)格的決定很勉強(qiáng)?未經(jīng)常掌握進(jìn)度?新材料規(guī)格未充分溝通?未予協(xié)力廠有效輔導(dǎo)?頻頻更換供應(yīng)商供應(yīng)廠商訂貨客戶交期延遲之原因分析發(fā)生交期延遲買賣雙方溝通之差距其部門之責(zé)任連問五個(gè)為什么？Q.為什么生產(chǎn)不順利延遲交貨？Q.為什么？Q.為什么？Q.為什么？Q.為什么？ 連問五個(gè)為什么？Q.為什么生產(chǎn)不順利延遲交貨？心智圖法

心智圖法團(tuán)隊(duì)創(chuàng)意法~K.J.法簡(jiǎn)介

1.由日本人川喜