華為建設(shè)IT系統(tǒng)的體會－高度重視變革管理課件

管理者的職業(yè)修煉管理者的職業(yè)修煉目錄一、管理者的角色認知二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式三、員工的指導(dǎo)與培養(yǎng)四、情境溝通五、員工激勵目錄一、管理者的角色認知一、管理者的角色認知管理者應(yīng)努力追求個人成就績效管理就是監(jiān)督和控制業(yè)務(wù)與管理的輕重管事與管人注重過程與關(guān)注結(jié)果管理者主要是對他們的上級領(lǐng)導(dǎo)負責管理者的六大霧區(qū)一、管理者的角色認知管理者應(yīng)努力追求個人成就績效管理者的六大一、管理者的角色認知管理者的一句話描述管理者是通過調(diào)動別人以及其他資源來完成工作------你的下屬的成功決定你的成功。一、管理者的角色認知管理者的一句話描述管理者的價值——從平凡人身上獲得非凡的業(yè)績，讓企業(yè)取得過去無法想象的成果，為企業(yè)選拔、培養(yǎng)出一流的人才管理者怎樣實現(xiàn)自己的價值——管理者的績效=管理者的投入＋被管理者的投入

管理者角色的新概念——設(shè)計師、仆人、導(dǎo)師管理者角色的新觀念一、管理者的角色認知管理者的價值——從平凡人身上獲得非凡的業(yè)績，讓企業(yè)取得過去無管理者角色的新觀念設(shè)計師從根本上解決問題高瞻遠矚幕后英雄仆人永遠忠于公司的目標服務(wù)于下屬導(dǎo)師傳道——授業(yè)——解惑一、管理者的角色認知管理者角色的新觀念設(shè)計師一、管理者的角色認知一、管理者的角色認知團隊管理者的角色定位領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)劃者教練員評判者服務(wù)者專業(yè)精英一、管理者的角色認知團隊管理者的角色定位領(lǐng)導(dǎo)者管理者需要處理好的三個基本問題一、管理者的角色認知一、管理者與企業(yè)的定位關(guān)系企業(yè)利益第一的主人精神——授權(quán)管理者服從老板/董事會決策與監(jiān)控的打工意識——打工者公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者——對部門/團隊的績效目標負責管理者需要處理好的三個基本問題一、管理者的角色認知一、管理者管理者需要處理好的三個基本問題一、管理者的角色認知二、管理者遵從的法律與道德規(guī)范國家法律企業(yè)制度企業(yè)員工的基本行為準則企業(yè)文化道德的力量與局限管理者需要處理好的三個基本問題一、管理者的角色認知二、管理者案例分析——管理者的職業(yè)道德一、管理者的角色認知案例：2000年8月1日，創(chuàng)維集團董事局主席黃宏生通知時任創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理的陸強華出任創(chuàng)維集團中國區(qū)域總經(jīng)理一職。陸認為，創(chuàng)維此前一直未設(shè)集團中國區(qū)域總經(jīng)理一職，因此這一職位不過是特設(shè)的閑職，沒有任何實權(quán)，黃宏生實際是將他“掛起來”，“明升暗降”。11月2日，陸強華發(fā)表了一封《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》，將其個人與創(chuàng)維集團四年來的恩恩怨怨徹底公開。陸強華在公開信中說，如果黃宏生不答應(yīng)其條件，將把更多的創(chuàng)維的秘密向社會公開。11月9日，陸強華帶領(lǐng)100多位“創(chuàng)維人”集體跳槽至高路華。案例討論：從創(chuàng)維陸強華事件中，我們可以發(fā)現(xiàn)哪些值得管理者借鑒的問題？案例分析——管理者的職業(yè)道德一、管理者的角色認知案例：200一、管理者的角色認知管理者需要處理好的三個基本問題一、管理者的角色認知管理者需要處理好的三個基本問題一、管理者的角色認知應(yīng)用:團隊管理的基本原則遵從制度,慎用寬容業(yè)績?yōu)橄?能力是基礎(chǔ)大局為重,屏棄個人好惡與下屬保持適當?shù)那楦芯嚯x一、管理者的角色認知應(yīng)用:團隊管理的基本原則遵從制度,慎用寬積極心態(tài)（PMA）的力量

(一)自己（自知、自信、自我批判與自我超越）(二)他人（尊重、贊美、包容）(三)環(huán)境（適者生存）(四)工作(五)挫折管理者的心理素質(zhì)一、管理者的角色認知積極心態(tài)（PMA）的力量管理者的心理素質(zhì)一、管理者一、管理者的角色認知管理者的學(xué)習(xí)能力終身學(xué)習(xí)——對成長的投資人人都可學(xué)習(xí)，時時都在學(xué)習(xí)提高學(xué)習(xí)的效率一、管理者的角色認知管理者的學(xué)習(xí)能力目錄一、管理者的角色認知二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式三、員工的指導(dǎo)與培養(yǎng)四、情境溝通五、員工激勵目錄一、管理者的角色認知二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風格——特質(zhì)論一、哲學(xué)家柏拉圖：哲君二、孫子：智－－運用智慧，作正確判斷，適時合理決策。信－－言出必行，建立威信，獲部屬信賴。仁－－仁德、愛護及關(guān)切部屬。勇－－有道德與做事勇氣，有魄力執(zhí)行任務(wù)。嚴－－嚴守規(guī)律，尊重制度，賞善罰惡。三、松下幸之助：積極性/接受性/說服力/判斷力/果斷力/統(tǒng)御力二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風格——特質(zhì)論一、哲學(xué)家柏拉圖二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風格——行為論A、放任型B、溫情型C、專制型D、中庸型E、綜合型

二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風格——行為論A、放任型二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風格——行為論二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風格——行為論二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風格——情境領(lǐng)導(dǎo)模式二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風格——情境領(lǐng)導(dǎo)模式問題討論：對于以下四類員工，一般情況下，應(yīng)該選擇采取何種管理風格？1、剛剛?cè)胨镜男聠T工2、度過入司的適應(yīng)期，希望尋求更大發(fā)展的員工3、能力很強，但工作熱情不足的老員工4、能力突出、態(tài)度積極的骨干員工管理風格——情境領(lǐng)導(dǎo)模式二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式問題討論：對于以下四類員工，一般情況下，應(yīng)該選擇采取何種管理目錄一、管理者的角色認知二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式三、員工的指導(dǎo)與培養(yǎng)四、情境溝通五、員工激勵目錄一、管理者的角色認知三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)授權(quán)是事必躬親與管理之間的最大區(qū)別管理中的杠桿原理任務(wù)分配的分類處理原則：1、只能由你這位主管完成的事情2、馬上就可以分配給某位在這方面受過訓(xùn)練的人去做3、只要化一點時間訓(xùn)練某個人，就可以把工作分配下去4、應(yīng)該分配下去的工作，但身邊沒有合適的人員勝任了解你自己三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)授權(quán)是事必躬親與管理之間的最大區(qū)別任務(wù)分三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)了解你的員工——員工發(fā)展的四個階段成長期挫折期徘徊期成熟期三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)了解你的員工——員工發(fā)展的四個階段成長期三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)在崗教練的主要障礙時間和精力的大量投入業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題的風險三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)在崗教練的主要障礙時間和精力的大量投入三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)教練技能的修煉問題討論：是采取師傅帶徒弟的方式，還是采取老師帶學(xué)生的方式?三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)教練技能的修煉問題討論：是采取師傅帶徒弟教練技能的修煉——發(fā)現(xiàn)問題三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)要點：

一旦發(fā)現(xiàn)員工存在的問題，管理者就該思考解決策略和尋找具體的解決方法，以達到預(yù)期的結(jié)果。要領(lǐng)：治療箱－－解決策略知識技能態(tài)度外部障礙發(fā)展策略管理策略教練技能的修煉——發(fā)現(xiàn)問題三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)要點：治療箱－教練技能的修煉——發(fā)現(xiàn)問題三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)教練技能的修煉——發(fā)現(xiàn)問題三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)常用的教練方法先問后說多聽少說日常觀察現(xiàn)場考察交流研討案例分析模擬演練三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)常用的教練方法先問后說三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升員工的執(zhí)行力執(zhí)行不是一個新的概念三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升員工的執(zhí)行力執(zhí)行不是一個新的概念三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)什么是執(zhí)行力？提升員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)什么是執(zhí)行力？提升員工的執(zhí)行力執(zhí)行能力不強的主要表現(xiàn)？1、工作完成質(zhì)量不盡人意2、下達的任務(wù)不能按時完成3、個人領(lǐng)會與領(lǐng)導(dǎo)意圖存在偏差，溝通不夠執(zhí)行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升2、工作定位與職責不夠明確3、工作態(tài)度需要改善管理者執(zhí)行力問卷調(diào)查三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)執(zhí)行能力不強的主要表現(xiàn)？管理者執(zhí)行力問卷調(diào)查三、員工的指導(dǎo)和1、可以按照規(guī)定時間完成任務(wù)2、在超出預(yù)算費用一倍的情況下完成季度銷售計劃3、經(jīng)常加班加點，工作十分緊張而繁忙4、領(lǐng)導(dǎo)布置的本月20項工作任務(wù)，我們圓滿完成了其中的18項5、我們部門/團隊員工的表現(xiàn)都很好，都能很好的完成各自的工作任務(wù)6、與去年相比，我們部門的工作績效有了明顯改進，我們的執(zhí)行能力已經(jīng)達到了我們能夠達到的最高水平問題：以下情況的執(zhí)行力如何？三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)1、可以按照規(guī)定時間完成任務(wù)問題：以下情況的執(zhí)行力如何？三、三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)執(zhí)行是相對什么而言?提升員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)執(zhí)行是相對什么而言?提升員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)執(zhí)行為什么如此重要?提升員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)執(zhí)行為什么如此重要?提升員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)能夠完成年度經(jīng)營計劃的企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的34%能夠?qū)崿F(xiàn)三年經(jīng)營目標的企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的5%大多情況下，戰(zhàn)略本身并不是問題的關(guān)鍵，戰(zhàn)略不能達成的原因，主要是沒有很好的執(zhí)行。

——《執(zhí)行》作者拉里.博西迪執(zhí)行力數(shù)據(jù)統(tǒng)計三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)大多情況下，戰(zhàn)略本身并不是問題的關(guān)鍵，三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)缺乏執(zhí)行力，制度紙上談兵缺乏執(zhí)行力，計劃打折或偏向缺乏執(zhí)行力，企業(yè)喪失機會缺乏執(zhí)行力，組織失去生命力缺乏執(zhí)行力的后果三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)缺乏執(zhí)行力，制度紙上談兵缺乏執(zhí)行力的后果三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)執(zhí)行為何“知易行難”?執(zhí)行的二個基本層面人的執(zhí)行力與企業(yè)的執(zhí)行力提升員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)執(zhí)行為何“知易行難”?執(zhí)行的二個基本三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)案例分析：一個足球團隊,在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)對頭的情況下,要想贏得比賽的勝利,需要具備哪些關(guān)鍵條件?提升員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)案例分析：一個足球團隊,在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)提升員三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)“瞎忙型”員工——沒有重點“感覺型”員工——執(zhí)行效果差，但個人感覺良好“口號型”員工——隨意承諾，很少兌現(xiàn)“潛力型”員工——高能力低績效案例討論——提高問題員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)“瞎忙型”員工——沒有重點案例討論——提三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升執(zhí)行力的方法——明確目標次序先決條件明確重點克服瓶頸——木桶原則動態(tài)調(diào)整——擰螺絲創(chuàng)造短期成效三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升執(zhí)行力的方法——明確目標次序先決條件提升執(zhí)行力的方法——提高運作水平：計劃性養(yǎng)成計劃的習(xí)慣善于利用各種計劃工具日常管理溝通對計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)控、評估和調(diào)整三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升執(zhí)行力的方法——提高運作水平：計劃性養(yǎng)成計劃的習(xí)慣三、員提升執(zhí)行力的方法——提高運作水平：規(guī)范化遵守制度符合標準注重細節(jié)一次做好三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升執(zhí)行力的方法——提高運作水平：規(guī)范化遵守制度三、員工的指提升執(zhí)行力的方法——及時跟進：解決問題深入現(xiàn)場一線讓下屬充分發(fā)表意見采取四段模式三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升執(zhí)行力的方法——及時跟進：解決問題深入現(xiàn)場一線三、員工的提升執(zhí)行力的方法——及時跟進：有備無患評估風險減少不確定性因素快速反應(yīng)隨機應(yīng)變——備選方案三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升執(zhí)行力的方法——及時跟進：有備無患評估風險三、員工的指導(dǎo)提升執(zhí)行力的方法——及時跟進：善于總結(jié)我們當初的計劃是什么？我們最終的結(jié)果怎樣？我們的差距在哪里？如何調(diào)整與改進？案例：美國軍隊的事后學(xué)習(xí)法三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升執(zhí)行力的方法——及時跟進：善于總結(jié)我們當初的計劃是什么？三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)舉例：著名企業(yè)選拔培養(yǎng)管理人才的成功模式長期的全面繼任計劃（逐級晉升的接班人計劃）重點選拔（GE的“飛機測試”）離場測試崗位輪換（2+2+2原則）模擬試用（GE的“爆米花攤”）主備制度（資源池建設(shè)）三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)舉例：著名企業(yè)選拔培養(yǎng)管理人才的成功模式員工的培養(yǎng)方向業(yè)務(wù)骨干/專家初級管理者三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)員工的培養(yǎng)方向業(yè)務(wù)骨干/專家三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)自我測評：你是不是一名優(yōu)秀的教練？三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)自我測評：你是不是一名優(yōu)秀的教練？三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)與團隊學(xué)習(xí)管理經(jīng)典：知識倍增理論三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)與團隊學(xué)習(xí)管理經(jīng)典：知識倍增理論三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)的基本方法系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)現(xiàn)代學(xué)習(xí)平臺的建立對學(xué)習(xí)與成長的獎勵三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)的基本方法三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)團隊學(xué)習(xí)的基本方法日常相互的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)交流會專題研討會鼓勵自我學(xué)習(xí)和提升三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)團隊學(xué)習(xí)的基本方法日常相互的學(xué)習(xí)三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)鼓勵自我學(xué)習(xí)和提升——善用學(xué)習(xí)的渠道1、互補者2、高手/前輩3、利用資訊4、參加社團三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)鼓勵自我學(xué)習(xí)和提升——善用學(xué)習(xí)的渠道1、三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)一個有機體要想生存下來,其學(xué)習(xí)的速度必須等于或大于其環(huán)境變化的速度。——瑞萬斯(Revans,1980)教練型的管理者、學(xué)習(xí)型的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)/學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)案例：HW公司學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)一個有機體要想生存下來,其學(xué)習(xí)的速度必須目錄一、管理者的角色認知二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式三、員工的指導(dǎo)與培養(yǎng)四、情境溝通五、員工激勵目錄一、管理者的角色認知四、情境溝通問題討論：面對面溝通要素的重要性排序1、遣詞造句（內(nèi)容）%2、聲調(diào)%3、表情動作%四、情境溝通問題討論：面對面溝通要素的重要性排序1、遣詞造句四、情境溝通1、專注大腦對話語的處理速度，約是一般說話者的四倍。2、同理心站在對方的立場，而不是你的立場去理解。3、接納聽到不同意見時會屏蔽信息。4、對完整負責不僅要傾聽內(nèi)容，也要“傾聽”感覺溝通的前提——傾聽四、情境溝通溝通的前提——傾聽四、情境溝通了解你的上司與上司溝通的基本技巧上司的管理風格上司慣用的溝通方式上司工作的時間特點上司的情緒特點上司的思維習(xí)慣四、情境溝通了解你的上司與上司溝通的基本技巧上司的管理風四、情境溝通問題討論：如何與六種不同管理風格的上司溝通？1、強制型：強調(diào)立即服從2、權(quán)威型：提供長遠目標和愿景3、親和型：注重建立和諧的人際關(guān)系4、民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想5、定步速型：以自我為榜樣，追求高標準6、教練型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點四、情境溝通問題討論：如何與六種不同管理風格的上司溝通？四、情境溝通與上司溝通——書面溝通技巧簡明扼要邏輯清晰突出重點運用非口語化語言四、情境溝通與上司溝通——書面溝通技巧四、情境溝通與下屬溝通的基本技巧對事不對人為對方著想以客觀事實/數(shù)據(jù)為依據(jù)以日常行為觀察為憑據(jù)四、情境溝通與下屬溝通的基本技巧對事不對人四、情境溝通問題討論：與下屬溝通時，應(yīng)該是先表揚還是先批評？四、情境溝通問題討論：與下屬溝通時，應(yīng)該是先表揚還是先批評？四、情境溝通破壞性語言：建設(shè)性語言：你的儀態(tài)很差你講話速度太快了你的演講太平淡了你的表現(xiàn)太糟糕了你不應(yīng)該那樣做指出下屬問題時的語言技巧四、情境溝通破壞性語言：四、情境溝通與客戶的溝通問題討論：業(yè)主為什么會不滿意？四、情境溝通與客戶的溝通問題討論：業(yè)主為什么會不滿意？與特殊客戶的溝通技巧四、情境溝通易怒的客戶霸道無理的客戶永遠的批評家喋喋不休的客戶與特殊客戶的溝通技巧四、情境溝通易怒的客戶四、情境溝通與客戶溝通的基本技巧為客戶解決實際問題記住并經(jīng)常說出客戶的姓名讓客戶始終具有優(yōu)越感尋找客戶與自身的共同興趣點及時的反饋與落實跟蹤四、情境溝通與客戶溝通的基本技巧目錄一、管理者的角色認知二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式三、員工的指導(dǎo)與培養(yǎng)四、情境溝通五、員工激勵目錄一、管理者的角色認知五、員工激勵員工激勵模型五、員工激勵員工激勵模型國際權(quán)威機構(gòu)對世界100家著名企業(yè)激勵因素的調(diào)查結(jié)果：激勵的三個基本維度五、員工激勵良好的收入，包括薪酬與長期激勵組織氛圍與工作條件個人職業(yè)發(fā)展空間國際權(quán)威機構(gòu)對世界100家著名企業(yè)激勵因素的調(diào)查結(jié)果：激勵的激勵的基本原則工資的剛性原則有效激勵原則激勵所激發(fā)的力量=效價×期望皮格馬利翁效應(yīng)五、員工激勵激勵的基本原則工資的剛性原則激勵所激發(fā)的力量=效價×期望五、五、員工激勵目標與標準設(shè)定最突出74計劃與工作安排64決策與風險衡量57傾聽與組織信息最弱22清晰思考與分析34評估部屬與績效34與“事”有關(guān)的：工作管理能力群、認知能力群，都有較佳的表現(xiàn)，平均指數(shù)53。與“人”有關(guān)的：溝通能力群、領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為39，顯得較弱。美國、新加坡企業(yè)的經(jīng)理則在兩方面平衡發(fā)展。勞倫斯.艾坡里的亞洲經(jīng)理人管理能力調(diào)查結(jié)果：績效考核與薪酬激勵五、員工激勵目標與標準設(shè)定最突出資料來源：世界經(jīng)理人文摘2002年8月五、員工激勵資料來源：世界經(jīng)理人文摘2002年8月五、員工激勵五級：A-B-C-D-E優(yōu)秀—良好—合格—需改進—差四級：A-B-C-D杰出—良好—正?！韪倪M三級：A-B-C優(yōu)秀—正?！韪倪M績效考核與薪酬激勵——級別的劃分五、員工激勵五級：A-B-C-D-E四級：A-B-C-D三級：A-B-C舉例：H公司評價等級劃分比例與劃分原則五、員工激勵舉例：H公司評價等級劃分比例與劃分原則五、員工激勵你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。－－韋爾奇舉例：GE前CEO韋爾奇的“活力曲線”五、員工激勵你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——五、員工激勵績效考核的流程——H公司的范例五、員工激勵績效考核的流程——H公司的范例光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考核下屬。寬容化/嚴格化傾向：考核中不敢認真負責，怕承擔責任，有意放寬考核標準?；蛟u價過分嚴格，使員工工作積極性受到嚴重打擊。中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)。近期行為偏見：實際上每位員工都準確地知道何時對自己的績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰?？冃Э己说陌舜笳`區(qū)五、員工激勵光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當前者表現(xiàn)好時，認為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個考核檔次或考核分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核項目。輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。績效考核的八大誤區(qū)五、員工激勵好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度績效反饋溝通問題討論：績效反饋溝通時，需要重點關(guān)注哪三類人員？五、員工激勵績效反饋溝通問題討論：績效反饋溝通時，需要重點關(guān)注哪三類人員避免沖突沖突的結(jié)局：職位的不對等，沖突是以Loss－Loss的局面收場。它徹底摧毀了部屬對主管的信心，而使他決意不再與主管開誠布公地溝通。面談以失敗而告終。沖突的處理： 1、情緒化對抗——令其轉(zhuǎn)入冷靜后再談，或暫時擱置， 改日再談。2、理性化對抗——明確告知你的感受和遺憾，停止面談， 從長計議。

績效反饋溝通五、員工激勵避免沖突績效反饋溝通五、員工激勵主管A：你03年總得干得還不錯，工作基本上可以接受，有些方面成績還是挺明顯的。但在與他人溝通協(xié)調(diào)方面的確還較欠缺，以后應(yīng)多注意點兒。下屬B：我想知道，您剛才說我溝通協(xié)調(diào)能力差，具體指什么？主管A：你放心，咱們部門總共不足10個人，誰好誰差，誰哪方面強、誰哪方面弱，我心中有數(shù)。下屬B：您得出這個結(jié)論，是不是因為上個月與張冰那次爭吵，還有……主管A：你不用扯太遠，你只要與身邊的王磊比比，就該知道我為什么說你的協(xié)調(diào)能力差了。下屬B：（暗自思忖：怪不得我四個季度考核成績?nèi)味急人睢＃┲鞴?，她是老員工，與周圍部門協(xié)調(diào)起來自然有優(yōu)勢，但我溝通協(xié)調(diào)能力并不算差呀，從其他方面說，我工作速度明顯比她快，工作中也比她敢于堅持原則，還有……。主管A：今天就談到此吧。順便說一句，你現(xiàn)在工資也不算低，好一點兒的衣服還買得起嘛！下屬B：（茫然）……。案例討論：主管A在績效溝通中存在哪些問題?五、員工激勵主管A：你03年總得干得還不錯，工作基本上可以接受，有些方面五、員工激勵績效考核結(jié)果的應(yīng)用不同部門之間考核差異的處理方式方法1——根據(jù)部門業(yè)績不同，給予不同部門同樣考核成績?nèi)藛T不同的獎金系數(shù)方法2——根據(jù)部門業(yè)績的不同，調(diào)整部門內(nèi)部各等級的比例分布方法3——方法1與方法2的結(jié)合五、員工激勵績效考核結(jié)果的應(yīng)用不同部門之間考核差異的處理方式五、員工激勵舉例：與浮動工資/獎金的關(guān)系（五級分制）績效考核結(jié)果的應(yīng)用五、員工激勵舉例：與浮動工資/獎金的關(guān)系（五級分制）績效考核五、員工激勵績效考核結(jié)果的應(yīng)用年度工資調(diào)整表舉例：與工資調(diào)整的關(guān)系五、員工激勵績效考核結(jié)果的應(yīng)用潛力無激勵物質(zhì)激勵精神+物質(zhì)人在激勵狀態(tài)下的潛力發(fā)揮物質(zhì)激勵與精神激勵的結(jié)合五、員工激勵潛力無激勵物質(zhì)激勵精神+物質(zhì)人在激勵狀態(tài)下五、員工激勵善用精神激勵目標激勵示范激勵尊重與信任激勵參與激勵情感關(guān)心激勵競爭激勵常用的精神激勵五、員工激勵善用精神激勵目標激勵示范激勵尊重與信任激勵參與激五、員工激勵目標激勵SMART原則挑戰(zhàn)性原則外部可比標桿內(nèi)部改進標準五、員工激勵目標激勵SMART原則五、員工激勵示范激勵以身作則前后一致掌握重點了解真相持續(xù)溝通五、員工激勵示范激勵以身作則五、員工激勵尊重與信任激勵問題討論：如何理解“用人不疑、疑人不用”？五、員工激勵尊重與信任激勵問題討論：如何理解“用人不疑、疑人五、員工激勵參與激勵合理化建議制度參與目標設(shè)定參與考核QCC等小組活動各種集體活動五、員工激勵參與激勵合理化建議制度五、員工激勵情感關(guān)心激勵贊美與表揚生日禮物困難慰問帶家屬活動五、員工激勵情感關(guān)心激勵贊美與表揚五、員工激勵競爭激勵案例：團隊的游戲激勵五、員工激勵競爭激勵案例：團隊的游戲激勵國際企業(yè)案例：物質(zhì)激勵與精神激勵的結(jié)合趣味抽獎給別人的發(fā)獎個人自由選擇得獎的物品獎勵與組織、團隊、個人績效的有效連接旅游與學(xué)習(xí)相結(jié)合五、員工激勵國際企業(yè)案例：物質(zhì)激勵與精神激勵的結(jié)合趣味抽獎五、員工激勵1、一天的帶薪假期2、榮譽獎?wù)?、旅游獎勵4、團隊聚餐5、慶功會6、表揚信7、領(lǐng)導(dǎo)家中的聚會8、家庭成員參與的公司活動9、有組織的家庭才藝展示10、獨特的東西，如帶有組織標志的T洫衫、提包等善用小型的激勵五、員工激勵1、一天的帶薪假期善用小型的激勵五、員工激勵五、員工激勵測試：你的職業(yè)取向？員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃五、員工激勵測試：你的職業(yè)取向？員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃五、員工激勵員工職業(yè)發(fā)展的四條路徑傳統(tǒng)的職業(yè)路徑橫向發(fā)展路徑網(wǎng)狀職業(yè)路徑雙重職業(yè)路徑五、員工激勵員工職業(yè)發(fā)展的四條路徑傳統(tǒng)的職業(yè)路徑職業(yè)發(fā)展的三類目標知識和技能的提高職業(yè)期望的目標對組織的實際貢獻目標——輸出五、員工激勵職業(yè)發(fā)展的三類目標五、員工激勵分析：以下目標各屬于哪一類目標1、所轄小區(qū)管理水平名列公司第一2、熟練掌握與業(yè)主溝通的技巧3、成為設(shè)備維護高級工程師4、達到基本英語會話能力5、獲得注冊會計師資格6、可以獨立負責某個重大項目的實施7、成為本部門中級管理者8、小區(qū)管理費及時回收率提高10%五、員工激勵分析：以下目標各屬于哪一類目標1、所轄小區(qū)管理水平名列公司第職業(yè)發(fā)展規(guī)劃演練案例一：提高時間管理能力，04年重點任務(wù)完成率提高 10%；案例二：04年，提高財務(wù)管理的知識和技能，能夠 熟練讀懂一般財務(wù)報表；案例三：提高人際管理技能，重點提高人際溝通能力， 04年溝通問題不再成為個人成長的主要障礙；案例四：04年度，提高培訓(xùn)的組織計劃能力，大型培 訓(xùn)活動滿意度達到85分以上。五、員工激勵職業(yè)發(fā)展規(guī)劃演練案例一：提高時間管理能力，04年重點任務(wù)完成舉例：個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表姓名：張三部門：人力資源部部門經(jīng)理：李四制定時間：2002年1月15日監(jiān)督人：李四個人能力提升承諾：在2002年一年中，提升傾聽和信息溝通的能力，提升組織和計劃能力，能夠獨立承擔類似新動力訓(xùn)練營、新經(jīng)理訓(xùn)練營的大型培訓(xùn)項目。衡量標準實施辦法123456789101112效果評價1、年終考核時，經(jīng)理不再認為溝通是我獲得良好工作業(yè)績的一個主要障礙。2、獨立組織一次大型培訓(xùn)項目，學(xué)員對教務(wù)和組織工作滿意度在85分以上。1、參加公司的內(nèi)部培訓(xùn)課程《有效溝通》已經(jīng)參加2、參加公司內(nèi)部培訓(xùn)課程《人際交往心理常識》已經(jīng)參加3、協(xié)助同事王五組織二期一班、二班新動力培訓(xùn)從工作考慮，僅安排第二次組織工作，滿意度達到要求4、參與第一期總經(jīng)理集訓(xùn)營的籌備工作5、找一位人際溝通能力強的同事，（目標趙六）請他多指點，尤其在做錯的時候提醒6、走訪優(yōu)秀企業(yè)，了解他們組織大型培訓(xùn)的經(jīng)驗走訪了大鵬證券和核電，考察報告提出了二個創(chuàng)新性想法補充發(fā)展承諾：（因8月工作內(nèi)容調(diào)整，從事招聘工作，補充發(fā)展承諾）提升面試技巧衡量標準實施辦法123456789101112效果評價1、成為獨立面試人1、參加人力資源部主辦的招聘人員培訓(xùn)培訓(xùn)成績優(yōu)秀2、跟隨招聘經(jīng)理，組織廣州現(xiàn)場招聘會順利完成年終評價：（經(jīng)過一年發(fā)展，張三已經(jīng)可以獨立承擔大型的培訓(xùn)項目，成長為合格的招聘專員；信息溝通的能力還有待加強。）五、員工激勵舉例：個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表姓名：張三部門：人力資源部部門經(jīng)理：職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計中主管的責任指出下屬未來所需要的技能對下屬個人職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)和支持靈活的發(fā)展目標激勵職業(yè)發(fā)展的努力五、員工激勵職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計中主管的責任指出下屬未來所需要的技能五、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計中個人的責任與主管討論個人職業(yè)發(fā)展自己制訂發(fā)展目標自己制訂發(fā)展計劃與實施方案與主管討論確認五、員工激勵職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計中個人的責任與主管討論個人職業(yè)發(fā)展五、員工激任職資格制度的設(shè)計職業(yè)通道評價體系引導(dǎo)培養(yǎng)任職資格五、員工激勵任職資格制度的設(shè)計職業(yè)通道評價體系引導(dǎo)培養(yǎng)任職資格五、員工激任職資格制度的設(shè)計——職業(yè)發(fā)展通道五、員工激勵職業(yè)發(fā)展的“五級雙通道”初做者有經(jīng)驗者監(jiān)督者管理者領(lǐng)導(dǎo)者專家高級專家資深專家1級2級3級4級5級管理類專業(yè)/技術(shù)類任職資格制度的設(shè)計——職業(yè)發(fā)展通道五、員工激勵職業(yè)發(fā)展的“五五、員工激勵H公司案例：通過培訓(xùn)提升職位勝任能力新員工成熟專家工程師培訓(xùn)高級工程師培訓(xùn)主任工程師培訓(xùn)1年2-3年4-5年技術(shù)類員工五、員工激勵H公司案例：通過培訓(xùn)提升職位勝任能力新員工成熟專五、員工激勵H公司案例：通過培訓(xùn)提升職位勝任能力新任管理者成熟管理者管理與領(lǐng)導(dǎo)技能組織建設(shè)與人力資源業(yè)務(wù)策略與實施6-12個月所有管理者3個月五、員工激勵H公司案例：通過培訓(xùn)提升職位勝任能力新任管理者成職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計流程確定規(guī)劃對象與管理層溝通雇員填寫《規(guī)劃表》面談確定《規(guī)劃表》定期跟蹤、評估反饋生涯規(guī)劃實施五、員工激勵職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計流程確定規(guī)劃對象雇員填寫《規(guī)劃表》面談確定《職業(yè)發(fā)展的三環(huán)模型意愿能力經(jīng)濟價值五、員工激勵職業(yè)發(fā)展的三環(huán)模型意愿能力經(jīng)濟價值五、員工激勵ThankYou!管理永無止境！ThankYou!管理永無止境！管理者的職業(yè)修煉管理者的職業(yè)修煉目錄一、管理者的角色認知二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式三、員工的指導(dǎo)與培養(yǎng)四、情境溝通五、員工激勵目錄一、管理者的角色認知一、管理者的角色認知管理者應(yīng)努力追求個人成就績效管理就是監(jiān)督和控制業(yè)務(wù)與管理的輕重管事與管人注重過程與關(guān)注結(jié)果管理者主要是對他們的上級領(lǐng)導(dǎo)負責管理者的六大霧區(qū)一、管理者的角色認知管理者應(yīng)努力追求個人成就績效管理者的六大一、管理者的角色認知管理者的一句話描述管理者是通過調(diào)動別人以及其他資源來完成工作------你的下屬的成功決定你的成功。一、管理者的角色認知管理者的一句話描述管理者的價值——從平凡人身上獲得非凡的業(yè)績，讓企業(yè)取得過去無法想象的成果，為企業(yè)選拔、培養(yǎng)出一流的人才管理者怎樣實現(xiàn)自己的價值——管理者的績效=管理者的投入＋被管理者的投入

管理者角色的新概念——設(shè)計師、仆人、導(dǎo)師管理者角色的新觀念一、管理者的角色認知管理者的價值——從平凡人身上獲得非凡的業(yè)績，讓企業(yè)取得過去無管理者角色的新觀念設(shè)計師從根本上解決問題高瞻遠矚幕后英雄仆人永遠忠于公司的目標服務(wù)于下屬導(dǎo)師傳道——授業(yè)——解惑一、管理者的角色認知管理者角色的新觀念設(shè)計師一、管理者的角色認知一、管理者的角色認知團隊管理者的角色定位領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)劃者教練員評判者服務(wù)者專業(yè)精英一、管理者的角色認知團隊管理者的角色定位領(lǐng)導(dǎo)者管理者需要處理好的三個基本問題一、管理者的角色認知一、管理者與企業(yè)的定位關(guān)系企業(yè)利益第一的主人精神——授權(quán)管理者服從老板/董事會決策與監(jiān)控的打工意識——打工者公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者——對部門/團隊的績效目標負責管理者需要處理好的三個基本問題一、管理者的角色認知一、管理者管理者需要處理好的三個基本問題一、管理者的角色認知二、管理者遵從的法律與道德規(guī)范國家法律企業(yè)制度企業(yè)員工的基本行為準則企業(yè)文化道德的力量與局限管理者需要處理好的三個基本問題一、管理者的角色認知二、管理者案例分析——管理者的職業(yè)道德一、管理者的角色認知案例：2000年8月1日，創(chuàng)維集團董事局主席黃宏生通知時任創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理的陸強華出任創(chuàng)維集團中國區(qū)域總經(jīng)理一職。陸認為，創(chuàng)維此前一直未設(shè)集團中國區(qū)域總經(jīng)理一職，因此這一職位不過是特設(shè)的閑職，沒有任何實權(quán)，黃宏生實際是將他“掛起來”，“明升暗降”。11月2日，陸強華發(fā)表了一封《致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信》，將其個人與創(chuàng)維集團四年來的恩恩怨怨徹底公開。陸強華在公開信中說，如果黃宏生不答應(yīng)其條件，將把更多的創(chuàng)維的秘密向社會公開。11月9日，陸強華帶領(lǐng)100多位“創(chuàng)維人”集體跳槽至高路華。案例討論：從創(chuàng)維陸強華事件中，我們可以發(fā)現(xiàn)哪些值得管理者借鑒的問題？案例分析——管理者的職業(yè)道德一、管理者的角色認知案例：200一、管理者的角色認知管理者需要處理好的三個基本問題一、管理者的角色認知管理者需要處理好的三個基本問題一、管理者的角色認知應(yīng)用:團隊管理的基本原則遵從制度,慎用寬容業(yè)績?yōu)橄?能力是基礎(chǔ)大局為重,屏棄個人好惡與下屬保持適當?shù)那楦芯嚯x一、管理者的角色認知應(yīng)用:團隊管理的基本原則遵從制度,慎用寬積極心態(tài)（PMA）的力量

(一)自己（自知、自信、自我批判與自我超越）(二)他人（尊重、贊美、包容）(三)環(huán)境（適者生存）(四)工作(五)挫折管理者的心理素質(zhì)一、管理者的角色認知積極心態(tài)（PMA）的力量管理者的心理素質(zhì)一、管理者一、管理者的角色認知管理者的學(xué)習(xí)能力終身學(xué)習(xí)——對成長的投資人人都可學(xué)習(xí)，時時都在學(xué)習(xí)提高學(xué)習(xí)的效率一、管理者的角色認知管理者的學(xué)習(xí)能力目錄一、管理者的角色認知二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式三、員工的指導(dǎo)與培養(yǎng)四、情境溝通五、員工激勵目錄一、管理者的角色認知二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風格——特質(zhì)論一、哲學(xué)家柏拉圖：哲君二、孫子：智－－運用智慧，作正確判斷，適時合理決策。信－－言出必行，建立威信，獲部屬信賴。仁－－仁德、愛護及關(guān)切部屬。勇－－有道德與做事勇氣，有魄力執(zhí)行任務(wù)。嚴－－嚴守規(guī)律，尊重制度，賞善罰惡。三、松下幸之助：積極性/接受性/說服力/判斷力/果斷力/統(tǒng)御力二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風格——特質(zhì)論一、哲學(xué)家柏拉圖二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風格——行為論A、放任型B、溫情型C、專制型D、中庸型E、綜合型

二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風格——行為論A、放任型二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風格——行為論二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風格——行為論二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風格——情境領(lǐng)導(dǎo)模式二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式管理風格——情境領(lǐng)導(dǎo)模式問題討論：對于以下四類員工，一般情況下，應(yīng)該選擇采取何種管理風格？1、剛剛?cè)胨镜男聠T工2、度過入司的適應(yīng)期，希望尋求更大發(fā)展的員工3、能力很強，但工作熱情不足的老員工4、能力突出、態(tài)度積極的骨干員工管理風格——情境領(lǐng)導(dǎo)模式二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式問題討論：對于以下四類員工，一般情況下，應(yīng)該選擇采取何種管理目錄一、管理者的角色認知二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式三、員工的指導(dǎo)與培養(yǎng)四、情境溝通五、員工激勵目錄一、管理者的角色認知三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)授權(quán)是事必躬親與管理之間的最大區(qū)別管理中的杠桿原理任務(wù)分配的分類處理原則：1、只能由你這位主管完成的事情2、馬上就可以分配給某位在這方面受過訓(xùn)練的人去做3、只要化一點時間訓(xùn)練某個人，就可以把工作分配下去4、應(yīng)該分配下去的工作，但身邊沒有合適的人員勝任了解你自己三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)授權(quán)是事必躬親與管理之間的最大區(qū)別任務(wù)分三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)了解你的員工——員工發(fā)展的四個階段成長期挫折期徘徊期成熟期三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)了解你的員工——員工發(fā)展的四個階段成長期三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)在崗教練的主要障礙時間和精力的大量投入業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題的風險三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)在崗教練的主要障礙時間和精力的大量投入三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)教練技能的修煉問題討論：是采取師傅帶徒弟的方式，還是采取老師帶學(xué)生的方式?三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)教練技能的修煉問題討論：是采取師傅帶徒弟教練技能的修煉——發(fā)現(xiàn)問題三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)要點：

一旦發(fā)現(xiàn)員工存在的問題，管理者就該思考解決策略和尋找具體的解決方法，以達到預(yù)期的結(jié)果。要領(lǐng)：治療箱－－解決策略知識技能態(tài)度外部障礙發(fā)展策略管理策略教練技能的修煉——發(fā)現(xiàn)問題三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)要點：治療箱－教練技能的修煉——發(fā)現(xiàn)問題三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)教練技能的修煉——發(fā)現(xiàn)問題三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)常用的教練方法先問后說多聽少說日常觀察現(xiàn)場考察交流研討案例分析模擬演練三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)常用的教練方法先問后說三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升員工的執(zhí)行力執(zhí)行不是一個新的概念三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升員工的執(zhí)行力執(zhí)行不是一個新的概念三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)什么是執(zhí)行力？提升員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)什么是執(zhí)行力？提升員工的執(zhí)行力執(zhí)行能力不強的主要表現(xiàn)？1、工作完成質(zhì)量不盡人意2、下達的任務(wù)不能按時完成3、個人領(lǐng)會與領(lǐng)導(dǎo)意圖存在偏差，溝通不夠執(zhí)行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升2、工作定位與職責不夠明確3、工作態(tài)度需要改善管理者執(zhí)行力問卷調(diào)查三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)執(zhí)行能力不強的主要表現(xiàn)？管理者執(zhí)行力問卷調(diào)查三、員工的指導(dǎo)和1、可以按照規(guī)定時間完成任務(wù)2、在超出預(yù)算費用一倍的情況下完成季度銷售計劃3、經(jīng)常加班加點，工作十分緊張而繁忙4、領(lǐng)導(dǎo)布置的本月20項工作任務(wù)，我們圓滿完成了其中的18項5、我們部門/團隊員工的表現(xiàn)都很好，都能很好的完成各自的工作任務(wù)6、與去年相比，我們部門的工作績效有了明顯改進，我們的執(zhí)行能力已經(jīng)達到了我們能夠達到的最高水平問題：以下情況的執(zhí)行力如何？三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)1、可以按照規(guī)定時間完成任務(wù)問題：以下情況的執(zhí)行力如何？三、三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)執(zhí)行是相對什么而言?提升員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)執(zhí)行是相對什么而言?提升員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)執(zhí)行為什么如此重要?提升員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)執(zhí)行為什么如此重要?提升員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)能夠完成年度經(jīng)營計劃的企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的34%能夠?qū)崿F(xiàn)三年經(jīng)營目標的企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的5%大多情況下，戰(zhàn)略本身并不是問題的關(guān)鍵，戰(zhàn)略不能達成的原因，主要是沒有很好的執(zhí)行。

——《執(zhí)行》作者拉里.博西迪執(zhí)行力數(shù)據(jù)統(tǒng)計三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)大多情況下，戰(zhàn)略本身并不是問題的關(guān)鍵，三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)缺乏執(zhí)行力，制度紙上談兵缺乏執(zhí)行力，計劃打折或偏向缺乏執(zhí)行力，企業(yè)喪失機會缺乏執(zhí)行力，組織失去生命力缺乏執(zhí)行力的后果三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)缺乏執(zhí)行力，制度紙上談兵缺乏執(zhí)行力的后果三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)執(zhí)行為何“知易行難”?執(zhí)行的二個基本層面人的執(zhí)行力與企業(yè)的執(zhí)行力提升員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)執(zhí)行為何“知易行難”?執(zhí)行的二個基本三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)案例分析：一個足球團隊,在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)對頭的情況下,要想贏得比賽的勝利,需要具備哪些關(guān)鍵條件?提升員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)案例分析：一個足球團隊,在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)提升員三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)“瞎忙型”員工——沒有重點“感覺型”員工——執(zhí)行效果差，但個人感覺良好“口號型”員工——隨意承諾，很少兌現(xiàn)“潛力型”員工——高能力低績效案例討論——提高問題員工的執(zhí)行力三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)“瞎忙型”員工——沒有重點案例討論——提三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升執(zhí)行力的方法——明確目標次序先決條件明確重點克服瓶頸——木桶原則動態(tài)調(diào)整——擰螺絲創(chuàng)造短期成效三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升執(zhí)行力的方法——明確目標次序先決條件提升執(zhí)行力的方法——提高運作水平：計劃性養(yǎng)成計劃的習(xí)慣善于利用各種計劃工具日常管理溝通對計劃執(zhí)行情況進行監(jiān)控、評估和調(diào)整三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升執(zhí)行力的方法——提高運作水平：計劃性養(yǎng)成計劃的習(xí)慣三、員提升執(zhí)行力的方法——提高運作水平：規(guī)范化遵守制度符合標準注重細節(jié)一次做好三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升執(zhí)行力的方法——提高運作水平：規(guī)范化遵守制度三、員工的指提升執(zhí)行力的方法——及時跟進：解決問題深入現(xiàn)場一線讓下屬充分發(fā)表意見采取四段模式三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升執(zhí)行力的方法——及時跟進：解決問題深入現(xiàn)場一線三、員工的提升執(zhí)行力的方法——及時跟進：有備無患評估風險減少不確定性因素快速反應(yīng)隨機應(yīng)變——備選方案三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升執(zhí)行力的方法——及時跟進：有備無患評估風險三、員工的指導(dǎo)提升執(zhí)行力的方法——及時跟進：善于總結(jié)我們當初的計劃是什么？我們最終的結(jié)果怎樣？我們的差距在哪里？如何調(diào)整與改進？案例：美國軍隊的事后學(xué)習(xí)法三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)提升執(zhí)行力的方法——及時跟進：善于總結(jié)我們當初的計劃是什么？三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)舉例：著名企業(yè)選拔培養(yǎng)管理人才的成功模式長期的全面繼任計劃（逐級晉升的接班人計劃）重點選拔（GE的“飛機測試”）離場測試崗位輪換（2+2+2原則）模擬試用（GE的“爆米花攤”）主備制度（資源池建設(shè)）三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)舉例：著名企業(yè)選拔培養(yǎng)管理人才的成功模式員工的培養(yǎng)方向業(yè)務(wù)骨干/專家初級管理者三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)員工的培養(yǎng)方向業(yè)務(wù)骨干/專家三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)自我測評：你是不是一名優(yōu)秀的教練？三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)自我測評：你是不是一名優(yōu)秀的教練？三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)與團隊學(xué)習(xí)管理經(jīng)典：知識倍增理論三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)與團隊學(xué)習(xí)管理經(jīng)典：知識倍增理論三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)的基本方法系統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)現(xiàn)代學(xué)習(xí)平臺的建立對學(xué)習(xí)與成長的獎勵三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)的基本方法三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)團隊學(xué)習(xí)的基本方法日常相互的學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)交流會專題研討會鼓勵自我學(xué)習(xí)和提升三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)團隊學(xué)習(xí)的基本方法日常相互的學(xué)習(xí)三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)鼓勵自我學(xué)習(xí)和提升——善用學(xué)習(xí)的渠道1、互補者2、高手/前輩3、利用資訊4、參加社團三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)鼓勵自我學(xué)習(xí)和提升——善用學(xué)習(xí)的渠道1、三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)一個有機體要想生存下來,其學(xué)習(xí)的速度必須等于或大于其環(huán)境變化的速度。——瑞萬斯(Revans,1980)教練型的管理者、學(xué)習(xí)型的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃培訓(xùn)/學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)案例：HW公司學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)三、員工的指導(dǎo)和培養(yǎng)一個有機體要想生存下來,其學(xué)習(xí)的速度必須目錄一、管理者的角色認知二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式三、員工的指導(dǎo)與培養(yǎng)四、情境溝通五、員工激勵目錄一、管理者的角色認知四、情境溝通問題討論：面對面溝通要素的重要性排序1、遣詞造句（內(nèi)容）%2、聲調(diào)%3、表情動作%四、情境溝通問題討論：面對面溝通要素的重要性排序1、遣詞造句四、情境溝通1、專注大腦對話語的處理速度，約是一般說話者的四倍。2、同理心站在對方的立場，而不是你的立場去理解。3、接納聽到不同意見時會屏蔽信息。4、對完整負責不僅要傾聽內(nèi)容，也要“傾聽”感覺溝通的前提——傾聽四、情境溝通溝通的前提——傾聽四、情境溝通了解你的上司與上司溝通的基本技巧上司的管理風格上司慣用的溝通方式上司工作的時間特點上司的情緒特點上司的思維習(xí)慣四、情境溝通了解你的上司與上司溝通的基本技巧上司的管理風四、情境溝通問題討論：如何與六種不同管理風格的上司溝通？1、強制型：強調(diào)立即服從2、權(quán)威型：提供長遠目標和愿景3、親和型：注重建立和諧的人際關(guān)系4、民主型：建立默契，產(chǎn)生新思想5、定步速型：以自我為榜樣，追求高標準6、教練型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點四、情境溝通問題討論：如何與六種不同管理風格的上司溝通？四、情境溝通與上司溝通——書面溝通技巧簡明扼要邏輯清晰突出重點運用非口語化語言四、情境溝通與上司溝通——書面溝通技巧四、情境溝通與下屬溝通的基本技巧對事不對人為對方著想以客觀事實/數(shù)據(jù)為依據(jù)以日常行為觀察為憑據(jù)四、情境溝通與下屬溝通的基本技巧對事不對人四、情境溝通問題討論：與下屬溝通時，應(yīng)該是先表揚還是先批評？四、情境溝通問題討論：與下屬溝通時，應(yīng)該是先表揚還是先批評？四、情境溝通破壞性語言：建設(shè)性語言：你的儀態(tài)很差你講話速度太快了你的演講太平淡了你的表現(xiàn)太糟糕了你不應(yīng)該那樣做指出下屬問題時的語言技巧四、情境溝通破壞性語言：四、情境溝通與客戶的溝通問題討論：業(yè)主為什么會不滿意？四、情境溝通與客戶的溝通問題討論：業(yè)主為什么會不滿意？與特殊客戶的溝通技巧四、情境溝通易怒的客戶霸道無理的客戶永遠的批評家喋喋不休的客戶與特殊客戶的溝通技巧四、情境溝通易怒的客戶四、情境溝通與客戶溝通的基本技巧為客戶解決實際問題記住并經(jīng)常說出客戶的姓名讓客戶始終具有優(yōu)越感尋找客戶與自身的共同興趣點及時的反饋與落實跟蹤四、情境溝通與客戶溝通的基本技巧目錄一、管理者的角色認知二、管理風格與情境領(lǐng)導(dǎo)模式三、員工的指導(dǎo)與培養(yǎng)四、情境溝通五、員工激勵目錄一、管理者的角色認知五、員工激勵員工激勵模型五、員工激勵員工激勵模型國際權(quán)威機構(gòu)對世界100家著名企業(yè)激勵因素的調(diào)查結(jié)果：激勵的三個基本維度五、員工激勵良好的收入，包括薪酬與長期激勵組織氛圍與工作條件個人職業(yè)發(fā)展空間國際權(quán)威機構(gòu)對世界100家著名企業(yè)激勵因素的調(diào)查結(jié)果：激勵的激勵的基本原則工資的剛性原則有效激勵原則激勵所激發(fā)的力量=效價×期望皮格馬利翁效應(yīng)五、員工激勵激勵的基本原則工資的剛性原則激勵所激發(fā)的力量=效價×期望五、五、員工激勵目標與標準設(shè)定最突出74計劃與工作安排64決策與風險衡量57傾聽與組織信息最弱22清晰思考與分析34評估部屬與績效34與“事”有關(guān)的：工作管理能力群、認知能力群，都有較佳的表現(xiàn)，平均指數(shù)53。與“人”有關(guān)的：溝通能力群、領(lǐng)導(dǎo)能力群，平均指數(shù)為39，顯得較弱。美國、新加坡企業(yè)的經(jīng)理則在兩方面平衡發(fā)展。勞倫斯.艾坡里的亞洲經(jīng)理人管理能力調(diào)查結(jié)果：績效考核與薪酬激勵五、員工激勵目標與標準設(shè)定最突出資料來源：世界經(jīng)理人文摘2002年8月五、員工激勵資料來源：世界經(jīng)理人文摘2002年8月五、員工激勵五級：A-B-C-D-E優(yōu)秀—良好—合格—需改進—差四級：A-B-C-D杰出—良好—正?！韪倪M三級：A-B-C優(yōu)秀—正常—需改進績效考核與薪酬激勵——級別的劃分五、員工激勵五級：A-B-C-D-E四級：A-B-C-D三級：A-B-C舉例：H公司評價等級劃分比例與劃分原則五、員工激勵舉例：H公司評價等級劃分比例與劃分原則五、員工激勵你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。－－韋爾奇舉例：GE前CEO韋爾奇的“活力曲線”五、員工激勵你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——五、員工激勵績效考核的流程——H公司的范例五、員工激勵績效考核的流程——H公司的范例光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考核下屬。寬容化/嚴格化傾向：考核中不敢認真負責，怕承擔責任，有意放寬考核標準?；蛟u價過分嚴格，使員工工作積極性受到嚴重打擊。中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)。近期行為偏見：實際上每位員工都準確地知道何時對自己的績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰?？冃Э己说陌舜笳`區(qū)五、員工激勵光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關(guān)系，當前者表現(xiàn)好時，認為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個考核檔次或考核分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核項目。輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A?？冃Э己说陌舜笳`區(qū)五、員工激勵好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度績效反饋溝通問題討論：績效反饋溝通時，需要重點關(guān)注哪三類人員？五、員工激勵績效反饋溝通問題討論：績效反饋溝通時，需要重點關(guān)注哪三類人員避免沖突沖突的結(jié)局：職位的不對等，沖突是以Loss－Loss的局面收場。它徹底摧毀了部屬對主管的信心，而使他決意不再與主管開誠布公地溝通。面談以失敗而告終。沖突的處理： 1、情緒化對抗——令其轉(zhuǎn)入冷靜后再談，或暫時擱置， 改日再談。2、理性化對抗——明確告知你的感受和遺憾，停止面談， 從長計議。

績效反饋溝通五、員工激勵避免沖突績效反饋溝通五、員工激勵主管A：你03年總得干得還不錯，工作基本上可以接受，有些方面成績還是挺明顯的。但在與他人溝通協(xié)調(diào)方面的確還較欠缺，以后應(yīng)多注意點兒。下屬B：我想知道，您剛才說我溝通協(xié)調(diào)能力差，具體指什么？主管A：你放心，咱們部門總共不足10個人，誰好誰差，誰哪方面強、誰哪方面弱，我心中有數(shù)。下屬B：您得出這個結(jié)論，是不是因為上個月與張冰那次爭吵，還有……主管A：你不用扯太遠，你只要與身邊的王磊比比，就該知道我為什么說你的協(xié)調(diào)能力差了。下屬B：（暗自思忖：怪不得我四個季度考核成績?nèi)味急人睢＃┲鞴?，她是老員工，與周圍部門協(xié)調(diào)起來自然有優(yōu)勢，但我溝通協(xié)調(diào)能力并不算差呀，從其他方面說，我工作速度明顯比她快，工作中也比她敢于堅持原則，還有……。主管A：今天就談到此吧。順便說一句，你現(xiàn)在工資也不算低，好一點兒的衣服還買得起嘛！下屬B：（茫然）……。案例討論：主管A在績效溝通中存在哪些問題?五、員工激勵主管A：你03年總得干得還不錯，工作基本上可以接受，有些方面五、員工激勵績效考核結(jié)果的應(yīng)用不同部門之間考核差異的處理方式方法1——根據(jù)部門業(yè)績不同，給予不同部門同樣考核成績?nèi)藛T不同的獎金系數(shù)方法2——根據(jù)部門業(yè)績的不同，調(diào)整部門內(nèi)部各等級的比例分布方法3——方法1與方法2的結(jié)合五、員工激勵績效考核結(jié)果的應(yīng)用不同部門之間考核差異的處理方式五、員工激勵舉例：與浮動工資/獎金的關(guān)系（五級分制）績效考核結(jié)果的應(yīng)用五、員工激勵舉例：與浮動工資/獎金的關(guān)系（五級分制）績效考核五、員工激勵績效考核結(jié)果的應(yīng)用年度工資調(diào)整表舉例：與工資調(diào)整的關(guān)系五、員工激勵績效考核結(jié)果的應(yīng)用潛力無激勵物質(zhì)激勵精神+物質(zhì)人在激勵狀態(tài)下的潛力發(fā)揮物質(zhì)激勵與精神激勵的結(jié)合五、員工激勵潛力無激勵物質(zhì)激勵精神+物質(zhì)人在激勵狀態(tài)下五、員工激勵善用精神激勵目標激勵示范激勵尊重與信任激勵參與激勵情感關(guān)心激勵競爭激勵常用的精神激勵五、員工激勵善用精神激勵目標激勵示范激勵尊重與信任激勵參與激五、員工激勵目標激勵SMART原則挑戰(zhàn)性原則外部可比標桿內(nèi)部改進標準五、員工激勵目標激勵SMART原則五、員工激勵示范激勵以身作則前后一致掌握重點了解真相持續(xù)溝通五、員工激勵示范激勵以身作則五、員工激勵尊重與信任激勵問題討論：如何理解“用人不疑、疑人不用”？五、員工激勵尊重與信任激勵問題討論：如何理解“用人不疑、疑人五、員工激勵參