戰(zhàn)略模式 在國際化平臺上建立ＴＣＬ的持續(xù)增長道路

在國際化平臺上建立

ＴＣＬ的持續(xù)增長道路

－－跨國公司的經(jīng)驗與４Ｃ４Ｒ戰(zhàn)略模式Presentto:ＴＣＬ多媒體By:Dr.姜汝祥自我介紹Introduction:姜汝祥博士北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會學(xué)博士Motorola北亞區(qū)戰(zhàn)略經(jīng)理美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院企業(yè)咨詢中心訪問學(xué)者北京大學(xué)光華管理學(xué)院高級經(jīng)理培訓(xùn)中心副主任北京錫恩企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理

自我介紹Introduction:被英國《金融時報》稱為國內(nèi)質(zhì)疑海爾戰(zhàn)略的第一位專家。被美國《巴爾帝摩太陽報》稱為具有跨國公司經(jīng)歷與專業(yè)學(xué)術(shù)成就的中國新一代管理學(xué)家代表

自我介紹Introduction:在２００２年月１１月１７日在中央電視臺《對話》欄目作為嘉賓與柳傳志討論中國管理的國際化。由于“在倡導(dǎo)與實踐國際化管理理念方面卓越的成就”被評為２００２年度“海外歸國留學(xué)人員十大創(chuàng)業(yè)人物”

《經(jīng)濟(jì)觀察報》“中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀企業(yè)之間的差距在哪里”系列專稿

1.在否定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上重建中國公司持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略2.核心競爭能力決定誰笑到最后——聯(lián)想與戴爾的差距3.中國超一流離世界超一流有多遠(yuǎn)？——海爾與GE的差距4.如何管理高速發(fā)展的公司——波導(dǎo)與摩托羅拉的差距5.華為的危機(jī)，萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？——華為與思科的差距6.驀然回首，百年持續(xù)背后的機(jī)理是什么？——娃哈哈與可口可樂的差距7.如果沒有戰(zhàn)略，企業(yè)將會怎樣？——格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?.公司變革：為什么少數(shù)成功，多數(shù)失??？——方正與惠普的差距9.多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同？——TCL與GE諾基亞的差距

最近在商業(yè)媒體上發(fā)表的文章經(jīng)營企業(yè)的根本問題為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？殼牌的故事1，由于準(zhǔn)確預(yù)測石油危機(jī)，從世界提名第七上升為第一，為什么殼牌能通過戰(zhàn)略設(shè)計準(zhǔn)確預(yù)測石油危機(jī)?日本公司的故事2，2001年,索尼，松下，東芝，日立，NEC，三菱，富士通合計虧損人民幣1250億，為什么戰(zhàn)略大師波特認(rèn)為這是由于“日本公司沒有戰(zhàn)略”的結(jié)果?為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？標(biāo)王的故事1，從孔府宴到秦池，愛多等歷屆廣告標(biāo)王，為什么一些中國公司總擺脫不了曇花一現(xiàn)海爾的故事2，海爾是中國企業(yè)的一面旗幟，為什么我認(rèn)為海爾面臨戰(zhàn)略危機(jī)？(見姜汝祥《海爾未來增長之謎》，《環(huán)球企業(yè)家》2002年第一期)為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？格蘭仕的故事1，格蘭仕在微波爐行業(yè)所向無敵，為什么我認(rèn)為格蘭仕由于“戰(zhàn)略缺位”將面臨挑戰(zhàn)？(見姜汝祥《格蘭仕有沒有核心競爭力》，《中國企業(yè)家》2002年第七期)公司戰(zhàn)略實施環(huán)境產(chǎn)品服務(wù)雇員銷售廣告戰(zhàn)略是什么么？市場與客戶戶戰(zhàn)略統(tǒng)一“知天”—基于天理與與價值公理理的遠(yuǎn)景、核心價值值觀與戰(zhàn)略略目標(biāo)“知地”—基于現(xiàn)實安安排的業(yè)務(wù)務(wù)鏈戰(zhàn)略“知己知彼””—基于超過對對手的比較較競爭優(yōu)勢勢“不戰(zhàn)而屈人人之兵，善善之善者也也”—基于核心競競爭能力的的持續(xù)競爭爭優(yōu)勢“知天知地地”“知己知彼””“不戰(zhàn)而屈人人之兵，善善之善者也也”孫子兵法約公元前360年“知天”：：靠什么么來指指導(dǎo)我我們的的思想想？“知地地”：：靠什么么來指指導(dǎo)我我們對對業(yè)務(wù)務(wù)的安安排？？“知己知知彼””：靠什么么獲得得比較較競爭爭優(yōu)勢勢？“不戰(zhàn)而而屈人人之兵兵，善善之善善者也也”：：靠什么么獲得得持續(xù)續(xù)競爭爭優(yōu)勢勢？絕大多多數(shù)企企業(yè)的的興衰衰都可可以用用這四四個基基本的的戰(zhàn)略略問題題來回回答靠什么么來指指導(dǎo)我我們的的思想想？靠什么么來指指導(dǎo)我我們對對業(yè)務(wù)務(wù)的安安排？？靠什么么獲得得比較較競爭爭優(yōu)勢勢？靠什么么獲得得持續(xù)續(xù)競爭爭優(yōu)勢勢？戰(zhàn)略底底線：：戰(zhàn)略底底線之之思維維底線線什么是是戰(zhàn)略略思考考？所謂戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考就就是你你在擁擁有優(yōu)優(yōu)勢的的時候候，設(shè)設(shè)想這這一優(yōu)優(yōu)勢失失效后后公司司如何何才能能持續(xù)續(xù)目前前與未未來的的優(yōu)勢勢，或或者在在你沒沒有明明顯優(yōu)優(yōu)勢的的時候候，設(shè)設(shè)想如如何獲獲得核核心競競爭力力來構(gòu)構(gòu)筑未未來的的優(yōu)勢勢。最高明明的戰(zhàn)戰(zhàn)略是是：“不不戰(zhàn)而而屈人人之兵兵，善善之善善者也也”。戰(zhàn)略底底線之之方案案底線線未來我們做什么?今天,明天與后天的錢從哪里來?？從外部市場上我們哪兒比別人強(qiáng)？從內(nèi)部組織上看我們有什么特殊的能力？憑什么來指導(dǎo)我們的思想？憑什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢？憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？遠(yuǎn)景,核心心價值值觀與與目標(biāo)標(biāo)三層業(yè)業(yè)務(wù)鏈鏈核心業(yè)業(yè)務(wù)選選擇核心競競爭力力戰(zhàn)略方方案底底線：：錫恩恩4C戰(zhàn)略略框架架戰(zhàn)略設(shè)計要解決的問題具體內(nèi)容凝聚人心：戰(zhàn)略指導(dǎo)思想（Convergence）憑什么來指導(dǎo)我們的思想？遠(yuǎn)景（Vision）核心價值觀（Core-value）戰(zhàn)略目標(biāo)整合業(yè)務(wù)鏈：業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則（Coordination）憑什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？核心業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)：創(chuàng)造比較競爭優(yōu)勢Corebusiness憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢？價值戰(zhàn)略(customer)競爭戰(zhàn)略(competitive)核心競爭力：創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢Corecompetence憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？核心競爭力認(rèn)定與培育基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目目標(biāo)從未來來到現(xiàn)現(xiàn)在企業(yè)文文化核心價價值觀觀Ｃ１：：思想想底線線：遠(yuǎn)遠(yuǎn)景，，核心心價值值觀與與戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)？從現(xiàn)在在到未未來所謂遠(yuǎn)遠(yuǎn)景，，就是是企業(yè)業(yè)為之之奮斗斗的未未來藍(lán)藍(lán)圖。。一個愿景描述述應(yīng)當(dāng)是：值得為之奮斗斗能夠為組織提提供源源不斷斷的力量和動動力源標(biāo)明了強(qiáng)烈方方向感?？蓪崿F(xiàn)和可衡衡量清楚，簡明，，容易溝通并并且能與組織織融為一體。。遠(yuǎn)景(Vision)是什么？？創(chuàng)造遠(yuǎn)景的關(guān)關(guān)鍵：企業(yè)價值人文文化－－金錢錢不能說明企企業(yè)存在的價價值遠(yuǎn)景(Vision)是什么？？Sony公司司的遠(yuǎn)景（企企業(yè)價值)(1950））：成為世界著名名企業(yè)，以改改變?nèi)澜鐚θ毡井a(chǎn)品的的不良印象對每個人意味味著什么（人人文價值）：：我們要為世界界的每一個角角度制造產(chǎn)品品，我們要成成為第一個進(jìn)進(jìn)入美國市場場并建立的銷銷售網(wǎng)絡(luò)的日日本公司，我我們將通過創(chuàng)創(chuàng)新在美國公公司失敗的地地方獲得成功功－就象晶體體管收音機(jī)一一樣。從現(xiàn)在在開始的未來來１５年，我我們將成為世世界一流的品品牌，我們優(yōu)優(yōu)異的質(zhì)量和和創(chuàng)新可以與與世界上任何何一個公司相相比，日本制制造將是優(yōu)質(zhì)質(zhì)產(chǎn)品的代名名詞，而再不不是贗品創(chuàng)造遠(yuǎn)景的關(guān)關(guān)鍵：企業(yè)價值人文文化－－金錢錢不能說明企企業(yè)存在的價價值遠(yuǎn)景(Vision)是什么？？福特制定的10-30年年遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)（1910年）普及汽車(democratizingtheautomobile)對每個人意味味著什么（人人文價值）：：HerryFord對目標(biāo)的圖景景描述“我將為一個偉偉大的目標(biāo)建建造每一輛汽汽車….它要要很便宜使得得那些沒有很很高收入的人人也能買得起起，從而使他他們能與家庭庭一起分享上上帝賜予我們們的快樂時光光….那時每每個人都能購購買，每一個個人都能擁有有，馬車將會會從公路上消消失，有車將將會變成一件件理所當(dāng)然的的事….為此此我們要讓大大量的工人在在更好的收入入下工作。””創(chuàng)造遠(yuǎn)景的關(guān)關(guān)鍵：企業(yè)價值人文文化－－不依依賴權(quán)力和金金錢來激勵員員工。所謂的核心理理念是人類價價值中對我們們的事業(yè)至關(guān)關(guān)重要的那些些公理核心價值觀的的兩個特點：：不能創(chuàng)造只能能發(fā)現(xiàn)不可能從外部部獲得，只能能從內(nèi)部的反反省中獲得核心價值觀是是什么(CoreValue)核心價值觀之之所以重要，，是因為它：：1.決定了了需求的感覺覺方式2.決定了了定義問題的的標(biāo)準(zhǔn)3.決定了了問題解決的的方法4.決定了了行為的預(yù)期期核心價值觀是是什么(CoreValue)索尼的核心價值提升日本的文文化與國家地地位勇為先鋒—不不甘人后，挑挑戰(zhàn)極限鼓勵個人才干干和創(chuàng)造創(chuàng)造核心價值值的關(guān)鍵：人文價值商業(yè)業(yè)化－－不依依賴權(quán)力和金金錢來激勵員員工核心價值觀是是什么(CoreValue)始終對個人保保持充分的信信任與尊重追求高標(biāo)準(zhǔn)的的貢獻(xiàn)信守對社會責(zé)責(zé)任的承諾我們將始終如如一的情操與與我們的事業(yè)業(yè)融為一體，，我們通過團(tuán)團(tuán)隊，通過鼓鼓勵靈活與創(chuàng)創(chuàng)新來實現(xiàn)共共同的目標(biāo)HP的核心價值創(chuàng)造遠(yuǎn)景的關(guān)關(guān)鍵：人文價值商業(yè)業(yè)化－－不依依賴權(quán)力和金金錢來激勵員員工。戰(zhàn)略目標(biāo)：三三到五年的財財務(wù)預(yù)測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利率現(xiàn)金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現(xiàn)金)折舊固定資產(chǎn)投資資營業(yè)營運(yùn)資本本變動自由現(xiàn)金流(FCF)20012002200320042005第三層面創(chuàng)造市場前景景廣闊的候選選核心業(yè)務(wù)第二層面建立中的新興興核心業(yè)務(wù)第一層面維持或革新的的核心業(yè)務(wù)時間Ｃ２：業(yè)務(wù)底底線：今天,明天與后天天的錢從哪里里來？業(yè)務(wù)第一層面：企企業(yè)現(xiàn)有的核核心業(yè)務(wù)，直直接影響近期期業(yè)績，是提提供現(xiàn)金流，，維持企業(yè)存存在和第二、、三層面業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)礎(chǔ)。這一層面面的挑戰(zhàn)是如如何保持和發(fā)發(fā)展競爭地位位，挖掘現(xiàn)有有核心業(yè)務(wù)的的潛力，通過過創(chuàng)新延長其其生命周期，，擴(kuò)大經(jīng)營額額和利潤量。。第三層面：長長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)的種種子，需要跟跟蹤、投入、、開發(fā)、培育育。這些業(yè)務(wù)務(wù)可能比較幼幼小，但數(shù)量量相對較多，，可以培育、、淘汰、挖掘掘、輪換。這這個層面業(yè)務(wù)務(wù)和持續(xù)開發(fā)發(fā)能夠確保企企業(yè)長期發(fā)展展。第二層面：正正在崛起的業(yè)業(yè)務(wù)，具有高高成長性，具具有成為第一一層面業(yè)務(wù)的的潛力，并最最終成為第一一層面的替代代業(yè)務(wù)。第一層面：我們的核心業(yè)務(wù)是否帶來了足夠的盈利？1，我們是否有強(qiáng)烈的業(yè)績指導(dǎo)方針，增加利潤和創(chuàng)收？2，我們的成本結(jié)構(gòu)是否有產(chǎn)業(yè)競爭力3，我們的經(jīng)營業(yè)績是否穩(wěn)定4，銷售份額是否增長或保持穩(wěn)定5，我們是否有對抗環(huán)境變革的準(zhǔn)備第二層面：我們是否有接替核心業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)來創(chuàng)造同樣或更多的盈利1，這些新業(yè)務(wù)在市場上是否走勢看好？2，我們是否準(zhǔn)備了大筆投資加速其生長？3，投資者對這些業(yè)務(wù)的信心是否在上升？4，這些新業(yè)務(wù)是否吸引了卓越人才加入我們的組織第三層面：我們是否已有振興現(xiàn)有業(yè)務(wù)或創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的項目清單？1，領(lǐng)導(dǎo)層是否足夠地關(guān)心增長機(jī)遇和產(chǎn)業(yè)變革問題？2，與過去兩三年相比，這些待選項目是否有了大的不同？3，我們是否有找出了有效的辦法將這些項目變成新業(yè)務(wù)4，我們是否有量化的，具體步驟來加速這些項目的應(yīng)用？自我提問：為為什么我們不不能獲得持續(xù)續(xù)增長第三層面創(chuàng)造市場前景景廣闊的候選選核心業(yè)務(wù)第二層面建立中的新興興核心業(yè)務(wù)第一層面維持或革新的的核心業(yè)務(wù)時間知天知地的邏邏輯業(yè)務(wù)企業(yè)三個層面面的均衡發(fā)展展，即能均衡衡管理三個層層面的企業(yè)最最終獲勝企業(yè)三個層面面業(yè)務(wù)鏈對企企業(yè)的真正挑挑戰(zhàn)是對公司司文化包容度度的挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)1低低高高競爭地位市場吸引力退出退出收獲增長業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3Ｃ３：競爭底底線：核心業(yè)業(yè)務(wù)的安全區(qū)區(qū)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)1低低高高價值增長利潤增長退出退出投資利潤業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3Ｃ３：競爭爭底線：核核心業(yè)務(wù)的的安全區(qū)從高銷售額額獲得的成成本優(yōu)勢價值創(chuàng)新:同時時追求迅速速提升的價價值和低成成本copyrightKim&Mauborgne26應(yīng)該消除哪些本行業(yè)習(xí)以為常的因素?應(yīng)該減少哪些大大低于本行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的因素?成本通過取消和減少實現(xiàn)的成本節(jié)省

價值創(chuàng)新買方價值通過增加和創(chuàng)造實現(xiàn)的超值

應(yīng)該增加哪些大大超過本行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的因素?應(yīng)該創(chuàng)造哪些本行業(yè)從未提供的因素?我們業(yè)務(wù)的的地域分布布是否合理理？我們今后發(fā)發(fā)展的重點點應(yīng)該在哪哪里？我們將如何何細(xì)分目標(biāo)標(biāo)客戶群？？向這些客戶戶群提供服服務(wù)的吸引引力多大？？產(chǎn)品地域客戶優(yōu)勢底線：：三維競爭爭優(yōu)勢戰(zhàn)略略我們應(yīng)該側(cè)側(cè)重于哪些些產(chǎn)品？我們當(dāng)前的的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)是否合理理？我們是否應(yīng)應(yīng)該開發(fā)新新的產(chǎn)品/服務(wù)？持續(xù)底線：：圍繞核心心競爭力的的持續(xù)拓展我們需要建建立什么樣樣的新的核核心競爭力力去保護(hù)并并拓展我們們在當(dāng)前市市場中的優(yōu)優(yōu)勢地位？？潛在機(jī)遇我們需要建建立什么樣樣的新的核核心競爭力力去進(jìn)入前前景光明的的市場？鞏固通過更好地地利用我們們已有的核核心競爭力力，鞏固和和加強(qiáng)我們們在當(dāng)前市市場中的地地位的機(jī)遇遇是什么？？填補(bǔ)空白通過現(xiàn)有核核心競爭力力的再利用用，我們可可以開發(fā)什什么樣的新新產(chǎn)品或新新服務(wù)？沒有已有已進(jìn)入尚未進(jìn)入目標(biāo)市場核心競爭力力概念底線：：什么是核核心競爭力力?“核心競爭力力是群體或或團(tuán)隊中根深蒂固的的、互相彌補(bǔ)的的一系列技能能、知識和和經(jīng)驗的組組合，借助助該能力，，能夠按世界一流水水平實施一到多多項核心流流程?！盞evinP.Coyne，StephenHail和PatriciaClifford亦真亦幻的的核心競爭爭力，1997根深蒂固的的：植根于企業(yè)業(yè)當(dāng)中，擁擁有良好的的組織因素素基礎(chǔ)互相彌補(bǔ)的的：核心競爭力力不是獨(dú)立立存在的，，而是與企企業(yè)各方面面的能力相相互補(bǔ)充，，離開一定定的環(huán)境和和因素，該該競爭力就就無法存在在世界一流水水平：企業(yè)的核核心競爭力力應(yīng)該是超超出世界同同行業(yè)企業(yè)業(yè)水平的，，而不僅僅僅是企業(yè)自自身相對較較強(qiáng)的能力力核心競爭能能力的特點點給客戶創(chuàng)造造價值核心競爭能能力的發(fā)揮揮能夠不斷斷地降低對對手的競爭爭優(yōu)勢（對手）不不可復(fù)制（其它資源源）不可替替代（獨(dú)特特性）（對手）不不可實施內(nèi)部觀察外部觀察價值性獨(dú)特性不可復(fù)制不可替代競爭的影響執(zhí)行后果否否否否競爭劣勢低于平均回報是否否是/否平等競爭平均回報是否是/否是暫時競爭優(yōu)勢高或等于平均回報高于平均回報是是是是持續(xù)競爭優(yōu)勢獲得持續(xù)競競爭優(yōu)勢的的要素組合合底線觀察：：如何從戰(zhàn)戰(zhàn)略角度分分析企業(yè)發(fā)發(fā)展?比如如何看看海爾以現(xiàn)有白色色家電的核核心能力為為基礎(chǔ)，實實施國際化化和多元化化戰(zhàn)略，以以努力提高高人類生活活水平為目目標(biāo)，一方方面拓展國國際市場發(fā)發(fā)展空間，，一方面向向信息技術(shù)術(shù)、住宅設(shè)設(shè)施等領(lǐng)域域進(jìn)行多元元化擴(kuò)展，，創(chuàng)海爾國國際名牌，，把海爾集集團(tuán)發(fā)展成成為一個具具有較強(qiáng)核核心能力的的大型的跨跨國公司。。海爾遠(yuǎn)景（vision)：：“敬業(yè)報國國，追求卓卓越”海爾核心價價值觀（CoreValues）與與戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)十年進(jìn)500強(qiáng)(2010年年)海爾的三層層業(yè)務(wù)鏈業(yè)務(wù)第一層面業(yè)業(yè)務(wù)：冰冰箱、電視視、空調(diào)、、洗衣機(jī)第三層面：：生物制制藥、金融融等第二層面：：計算機(jī)、、手機(jī)、家家庭整體廚廚房第三層面創(chuàng)造市場前前景廣闊的的候選核心心業(yè)務(wù)第二層面建立中的新新興核心業(yè)業(yè)務(wù)第一層面維持或革新新的核心業(yè)業(yè)務(wù)時間海爾主營業(yè)業(yè)務(wù)海爾的核心心競爭力通過服務(wù)來來支撐品牌牌的那些經(jīng)經(jīng)驗，技能能與知識的的組合能力力從底線觀察察我們得到到什么？指導(dǎo)思想：：未來我們們做什么？？業(yè)務(wù)鏈：今今天，明天天，未來的的錢從哪里里來？核心業(yè)務(wù)：：從外部看看我們強(qiáng)在在哪？核心競爭力力：從內(nèi)部部看我們有有什么優(yōu)勢勢？根本問題為什么有些些企業(yè)長盛盛不衰，而而另一些卻卻曇花一現(xiàn)現(xiàn)？從戰(zhàn)略底線線得到的結(jié)結(jié)論如果遠(yuǎn)景，，核心價值值觀與戰(zhàn)略略目標(biāo)與業(yè)業(yè)務(wù)鏈，核核心業(yè)務(wù)，，核心競爭爭能力不匹匹配，那么么持續(xù)發(fā)展展將不可能能。從戰(zhàn)略底線線得到的結(jié)結(jié)論如果三層業(yè)業(yè)務(wù)鏈不納納入一個平平衡管理的的渠道，那那么持續(xù)的的繁榮將不不可能。遭到圍攻失去增長的權(quán)利即將出局開創(chuàng)新的未來提出了種子項目但沒有開發(fā)出新業(yè)務(wù)沒有著手開發(fā)未來第一層面第二層面第三層面從戰(zhàn)略底線線得到的結(jié)結(jié)論如果不將業(yè)業(yè)務(wù)集中到到安全區(qū)，，進(jìn)而形成成核心業(yè)務(wù)務(wù)，那么企企業(yè)將面臨臨資金鏈壓壓力導(dǎo)致的的崩盤危機(jī)機(jī)如果安全區(qū)區(qū)的核心業(yè)業(yè)務(wù)不能從從三維獲得得競爭優(yōu)勢勢，那么企企業(yè)將面臨臨對手攻擊擊導(dǎo)致的衰衰亡危機(jī)從戰(zhàn)略底線線得到的結(jié)結(jié)論如果業(yè)務(wù)擴(kuò)擴(kuò)張不是建建立在核心心競爭力的的基礎(chǔ)上，，那么持續(xù)續(xù)的增長將將不可能如果目前的的繁榮不是是建立內(nèi)在在的能力上上，那么外外在支撐失失去之時，，就是企業(yè)業(yè)衰亡之日日從戰(zhàn)略角度度你們可以以自己分析析你的公司司?未來我們做什么?今天,明天與后天的錢從哪里來?？從外部市場上我們哪兒比別人強(qiáng)？從內(nèi)部組織上看我們有什么特殊的能力？憑什么來指導(dǎo)我們的思想？憑什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢？憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？遠(yuǎn)景,核心心價值觀與與目標(biāo)三層業(yè)務(wù)鏈鏈核心業(yè)務(wù)選選擇核心競爭力力戴爾:國際際化的比較較競爭優(yōu)勢勢與持續(xù)競競爭優(yōu)勢第一個案例例部分制造商商直銷廠家：：如戴爾、Gateway2000“傳統(tǒng)”廠家：如康柏、IBM、普鈴、惠普OEM廠家：如Acer、Mitac部分分銷商分銷商：如如Ingram、MicroTech、Data全球后勤中中心增值零售商當(dāng)?shù)亟M裝最終使用者者零售渠道：：如CompUSA、沃爾瑪、Fry’s、RadioShack、電子城、FutureShop、Costco個人電腦的的后勤及分分銷體系1980年年至1998年美國國PC市場場份額（按按臺數(shù)計算算的份額，，百分比））

80838789909192939495969798蘋果29.320.014.010.710.913.713.213.411.510.66.44.14.6AST/Tandy37.65.02.01.71.82.72.84.03.52.32.4--康柏--7.54.44.54.15.79.411.710.812.916.016.7戴爾---0.91.01.63.74.84.24.96.89.313.2網(wǎng)關(guān)---0.21.02.53.64.35.15.16.17.18.4惠普5.3-------2.43.85.36.67.8IBM-42.028.016.916.114.111.713.08.77.98.38.78.2派格-貝爾---3.33.94.75.36.414.314.411.48.86.2其他27.833.048.561.960.856.654.044.738.640.240.439.434.9戴爾市場劃劃分:市場劃分采購類型外部代表與內(nèi)部銷售代表的比例企業(yè)（超過18，000雇員）關(guān)系1：1大公司客戶（2，000-18，000雇員）關(guān)系1.3：1首選客戶（400-2，000雇員）關(guān)系1：3業(yè)務(wù)系統(tǒng)部門（2-400雇員）業(yè)務(wù)均為內(nèi)部銷售代表戴爾目錄銷售業(yè)務(wù)均為內(nèi)部銷售代表聯(lián)邦政府混合1：1.5教育混合1：2州及地方政府混合1：1*本表數(shù)據(jù)已已被掩飾過過。戴爾與四個個對手(IBM,HP,COMPAQ,Gateway)市場場價格比較較相關(guān)成本分分析(1996年)假設(shè)機(jī)器類型：：消費(fèi)者：競爭者：戴爾的價格格：戴爾1996年毛利利潤率（97年財財務(wù)年報））：零部件價格格下降的比比例：資金年成本本：戴爾的存貨貨天數(shù)：競爭者的存存貨天數(shù)：：銷售渠道加加成比例：：計算戴爾銷銷售一一臺ＰＰＣ機(jī)機(jī)制造造成本本競爭者者的制制造成成本戴爾自自以下下方面面的成成本優(yōu)優(yōu)勢：：投入品品的滯滯后購購買低的存存貨運(yùn)運(yùn)送成成本：：沒有與與銷售售渠道道相關(guān)關(guān)的成成本沒有銷銷售渠渠道加加成戴爾總總的成成本優(yōu)優(yōu)勢：：戴爾成成本優(yōu)優(yōu)勢占占收入入的比比例為公司司用戶戶組裝裝的PC公司康柏/中間間商2，313美元元21.5%每星期期0.6%（每每年25———30%）20%15.０657%１，８８１６６美元元（（=２２３１１３美美元*(1-21.5%)１，８８９６６美元元(=1816美美元/0.994^((65-15)/7)80美美元(=(1896美元元－1816美美元））５０美美元(=1816美美元*(65-15)/365*20%)５８美美元(=2313美美元*2.5%)１２７７美元元(=1816美元元*7%)３１５５美元元１３.6%DELL不不僅僅僅是成成本優(yōu)優(yōu)勢:針對對市場場的競競爭DellPlus:商業(yè)業(yè)及專專利軟軟件Dellware:提供供所有有范圍圍內(nèi)軟軟、硬硬件一一站購購齊服服務(wù)的的。服務(wù)外外包:與具具有20，，000現(xiàn)現(xiàn)場服服務(wù)人人員的的數(shù)據(jù)據(jù)設(shè)備備公司司（DEC）合合作將從直直銷模模式中中獲得得的10%-15%的價價格優(yōu)優(yōu)勢用用于獲獲取新新的客客戶和和擴(kuò)大大對現(xiàn)現(xiàn)有客客戶的的占有有率。。客戶需求贏利水平現(xiàn)金流潛在現(xiàn)金流放棄創(chuàng)新提高附加值利用信信用卡卡及電電子支支付在在24小時時之內(nèi)內(nèi)將通通常的的銷售售變?yōu)闉楝F(xiàn)金金。依依靠銷銷售商商進(jìn)行行銷售售的康康柏公公司則則需要要35天，，Gateway要要16.4天。。戴爾在在競爭爭中獨(dú)獨(dú)具特特色的的行動動核心競競爭能能力的的游戲戲什么是是核心心競爭爭力？？核心心競爭爭力是是包含含在企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部，，與組組織融融為一一體的的技能能和技技術(shù)的的組合合，是是企業(yè)業(yè)內(nèi)部部集體體的學(xué)學(xué)習(xí)能能力，，而不不是某某一個個單一一的、、獨(dú)立立的技技能或或技術(shù)術(shù)。按按照這這種觀觀念，，盈利利產(chǎn)品品，技技術(shù)，，品牌牌，專專利，，實物物資產(chǎn)產(chǎn)，交交往能能力，，團(tuán)隊隊協(xié)作作，變變革管管理,質(zhì)量量，生生產(chǎn)率率，客客戶滿滿意度度等等等都不不是核核心競競爭力力所以，，戴爾爾的核核心競競爭能能力實實際上上并不不是直直銷，，而是是建立立在直直銷模模式上上的低低成本本配件件供應(yīng)應(yīng)與裝裝配運(yùn)運(yùn)作體體系的的實施施能力力，據(jù)據(jù)說，，戴爾爾唯一一不讓讓參觀觀的就就是它它的配配件供供應(yīng)與與裝配配系統(tǒng)統(tǒng)，也也就是是說，，戴爾爾摸索索出一一套在在接受受訂單單后，，快速速而低低成本本的配配件供供應(yīng)與與裝配配系統(tǒng)統(tǒng)，使使得消消費(fèi)者者可以以低價價地接接受個個性化化的服服務(wù)。。這也也是為為什么么IBM和和COMPAQ都曾曾經(jīng)模模仿戴戴爾的的直銷銷，但但都無無一成成功，，原因因就是是成本本太高高或效效率太太低。。姜汝祥祥：《《“核核心競競爭能能力決決定誰誰笑到到最后后”---從戰(zhàn)略略角度度解密密聯(lián)想想與戴戴爾的的差距距》真正值值得追追求是是持續(xù)續(xù)的增增長能能力%oftotalno.ofcompanieswithrevenue>$500M0204060801002Years4years6years8years10yearsＧＥＥIntelSUNMicroSystemsHewlettPackardExamples90%57%23%7%1%年增增長長率率>8%GE：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)第二二個個案案例例通用用電電器器航空空發(fā)發(fā)動動機(jī)機(jī)電器器工業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品品和和系系統(tǒng)統(tǒng)照明明工業(yè)業(yè)系系統(tǒng)統(tǒng)運(yùn)輸輸系系統(tǒng)統(tǒng)NBC及及附附屬屬公公司司塑料料電力力系系統(tǒng)統(tǒng)電廠廠產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)氣輪輪機(jī)機(jī)技術(shù)術(shù)產(chǎn)產(chǎn)品品和和服服務(wù)務(wù)醫(yī)療療系系統(tǒng)統(tǒng)金融融財財務(wù)務(wù)服服務(wù)務(wù)消費(fèi)費(fèi)者者服服務(wù)務(wù)設(shè)備備管管理理中型型市市場場融融資資特殊殊金金融融特殊殊保保險險航空空服服務(wù)務(wù)商業(yè)業(yè)設(shè)設(shè)備備商業(yè)業(yè)融融資資結(jié)構(gòu)構(gòu)融融資資GE資資本本金融融抵押押再保保險險賣方方信信貸貸房地地產(chǎn)產(chǎn)全球球消消費(fèi)費(fèi)信信貸貸通用用電電器器公公司司的的多多元元化化結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（（1/2)資料料來來源源：：通通用用電電器器公公司司高級級公公司司經(jīng)經(jīng)理理股東東董事事會會高級級經(jīng)經(jīng)理理董事事長長和和首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官副董董事事長長和和執(zhí)執(zhí)行行官官副董董事事長長和和執(zhí)執(zhí)行行官官公司司經(jīng)經(jīng)理理運(yùn)作作管管理理通用用電電器器公公司司的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)資料料來來源源：：通通用用電電器器公公司司公司司的的基基本本情情況況世界界上上最最著著名名的的全全球球多多元元化化公公司司之之一一，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域設(shè)設(shè)計計制制造造、、能能源源、、工工業(yè)業(yè)和和服服務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)。。它它最最大大的的收收入入來來源源是是金金融融財財務(wù)務(wù)服服務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，主主要要來來自自于于通通用用電電器器金金融融財財務(wù)務(wù)公公司司（（GECS）），，其其收收入入占占總總銷銷售售收收入入的的49％％通用用電電器器是是商商業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)營營、、電電子子商商務(wù)務(wù)解解決決方方案案、、商商對對商商系系統(tǒng)統(tǒng)和和初初始始融融資資機(jī)機(jī)制制的的先先行行者者，它它既既在在自自己己的的經(jīng)經(jīng)營營中中使使用用這這些些方方法法，，也也向向客客戶戶提提供供這這樣樣的的產(chǎn)產(chǎn)品品主要要財財務(wù)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)（（1999年年））凈利利潤潤：：107億億美美元元（（其其中中GECS44億億美美元元））銷售售收收入入：：1,116億億美美元元（（其其中中GECS557億億美美元元））資本本投投資資：：463億億美美元元債務(wù)務(wù)資資本本比比率率：：6.4%(GECS8.44%)投資資資資本本回回報報率率：：25.8%其它它員工工總總數(shù)數(shù)：：340,000人人(其其中中GECS130,000人人)全球球市市場場：：100個個國國家家或或地地區(qū)區(qū)資料料來來源源：：通通用用電電器器公公司司通用用電電器器公公司司社會會化化結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)挖掘掘：第第一一線線的的想想法法和和建建議議“無無邊邊界界””行行動動：想想法法在在整整個個公公司司內(nèi)內(nèi)的的自自由由流流動動戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃舉例例：：公公司司整整體體的的舉舉措措過過程程１月月全球球領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)會會議議對舉舉措措的的支支持持季度度領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層會會議議決定定開開展展項項目目舉措措的的定定義義和和調(diào)調(diào)整整實施安安排：資源分分配崗位創(chuàng)創(chuàng)造協(xié)調(diào)10月月從整個個公司司或地地區(qū)的的公司司經(jīng)理理中選選拔舉舉措的的管理理層/領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者1月全球領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)會會議舉措實實施戰(zhàn)略實實施通用電電器的的動態(tài)態(tài)戰(zhàn)略略規(guī)劃劃流程程方法法資料來來源：：通用用電器器公司司；公公開發(fā)發(fā)表的的通用用電器器管理理層的的講話話和采采訪GE的的遠(yuǎn)景景在我們們從事事的每每一個個行業(yè)業(yè)都成成為第第一名名或第第二名名，我我們將將通過過革命命性的的變革革，使使既具具有大大公司司的強(qiáng)強(qiáng)勢又又具有有小公公司靈靈活精精干。。(Becomenumberoneortwoineverymarketweserverandrevolutionizethiscompanytohavethestrengthsofabigcompanycombinedwithleannessandagilityofasmallcompany)(GE,1980s)社會化化結(jié)構(gòu)構(gòu)挖掘：第一一線的的想法法和建建議“無邊邊界””行動動：想法法在整整個公公司內(nèi)內(nèi)的自自由流流動對客戶戶充滿滿熱忱忱以客戶戶的成成功衡衡量我我們的的成功功…永永遠(yuǎn)遠(yuǎn)堅持持六個個西格格瑪質(zhì)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和和創(chuàng)新新精神神褒獎德德才兼兼?zhèn)?，，培養(yǎng)養(yǎng)精英英人才才為全球球最優(yōu)優(yōu)秀的的人才才創(chuàng)造造機(jī)會會，讓讓他們們不斷斷成長長并實實現(xiàn)夢夢想增長為為本，，放眼眼世界界在全球球發(fā)展展人才才，開開發(fā)市市場，，拓展展業(yè)務(wù)務(wù)珍視每每個員員工,每每個創(chuàng)創(chuàng)意尊重個個人，，珍視視每個個員工工的貢貢獻(xiàn)主動出出擊利用企企業(yè)規(guī)規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢，，勇于于冒險險并嘗嘗試新新事物物…絕絕不不允許許規(guī)模模成為為障礙礙不懈追追求更更快、、更好好利用數(shù)數(shù)據(jù)時時代的的優(yōu)勢勢加速速我們們的成成功、、建設(shè)設(shè)一個個更迅迅捷和和更靈靈敏的的GE讓GE領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者精精神發(fā)發(fā)揚(yáng)光光大對不斷斷學(xué)習(xí)習(xí)和分分享創(chuàng)創(chuàng)意充充滿熱熱忱決決意意在任任何環(huán)環(huán)境下下實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)有有能能力激激勵和和鼓舞舞多元元化的的全球球隊伍伍關(guān)關(guān)注公公司、、客戶戶及社社區(qū)，，與世世界息息息相相聯(lián)GE永永遠(yuǎn)推推崇三三個傳傳統(tǒng)……堅堅持誠誠信,注重業(yè)業(yè)績,渴望變變革GE的的價值值觀GE的的業(yè)務(wù)務(wù)鏈：：在安安全區(qū)區(qū)并獲獲得優(yōu)優(yōu)勢GE電電器業(yè)業(yè)務(wù)篩篩選模模型：和麥肯肯錫公公司一一起于于70年代代制定定，目目前主主要用用于部部分特特別的的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域。模模型用用于確確定業(yè)業(yè)務(wù)的的長期期行業(yè)業(yè)吸引引力和和業(yè)務(wù)務(wù)的優(yōu)優(yōu)勢/競爭爭力的的關(guān)系系，通通過考考察增增長率率、利利潤水水平和和競爭爭強(qiáng)度度決定定業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略。麥肯錫錫－通通用電電器矩矩陣戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域吸吸引力力高中低企業(yè)競競爭地地位高中低投資/增強(qiáng)強(qiáng)選擇/維持持收割/撤資資GE的的競爭爭戰(zhàn)略略第一是是全球球化戰(zhàn)戰(zhàn)略，，這使使得GE40%的收收入來來自于于美國國之外外。第二是是以服服務(wù)為為中心心戰(zhàn)略略，以以并購購和附附加值值服務(wù)務(wù)推動動GE的高高速成成長。。第三是是六個個西格格碼戰(zhàn)戰(zhàn)略，，這一一戰(zhàn)略略按GE自自己的的說法法是““使我我們從從內(nèi)部部轉(zhuǎn)向向外部部，成成為一一家真真正以以客戶戶為中中心的的企業(yè)業(yè)”。。第四是是電子子商務(wù)務(wù)，1999年年，GE提提出了了它的的電子子商務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略，2000年年GE從通通過電電子商商務(wù)的的交易易額是是70億美美元，，而運(yùn)運(yùn)營成成本節(jié)節(jié)約了了50%。。GE的的四大大戰(zhàn)略略：GE的的核心心競爭爭力“社會會化結(jié)結(jié)構(gòu)””：在80年代代初的的時候候轉(zhuǎn)型型為一一家““學(xué)習(xí)習(xí)”公公司，，從兩兩個方方面適適應(yīng)大大公司司的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)：：“挖掘掘”：：基于這這樣的的假設(shè)設(shè)－工工作在在第一一線的的人最最了解解情況況“無邊邊界””行動動：消除所所有的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)界限限，鼓鼓勵在在整個個公司司內(nèi)和和跨業(yè)業(yè)務(wù)/職能能單元元的想想法的的自由由流動動動態(tài)過程程：涉及公司司里的每每個人，，對想法法和信息息的流動動作出反反應(yīng)。新的想想法通過過整個公公司范圍圍的舉措項目目進(jìn)行傳遞遞，該該項目定定期在業(yè)業(yè)務(wù)單元元層次開開會討論論，為可可能的舉舉措創(chuàng)造造動力，，然后在在首席執(zhí)執(zhí)行官的的年會上上討論，，然后執(zhí)執(zhí)行。允許利用用全球和多多個業(yè)務(wù)務(wù)部門的資源靈活性：：想法的自自由流動動和簡化化的組織織結(jié)構(gòu)使使業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)營部門門（或在在微觀層層次上））更加靈靈活。原原因在于于任何涉涉及整個個公司的的改變不不可避免免地造成成責(zé)任、、財務(wù)分分配和運(yùn)運(yùn)營計劃劃的調(diào)整整。長期和短短期目標(biāo)標(biāo)：戰(zhàn)略規(guī)劃劃在業(yè)務(wù)務(wù)部門總總體上著著重于短短期目標(biāo)標(biāo)（最長長3年）），同時時考慮更更長期的的因素，，例如公公司高層層制定的的利潤目目標(biāo)（最最長10年）GE戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)單單元(SBU)的戰(zhàn)略略規(guī)劃體體系戰(zhàn)略規(guī)劃劃的制定定和考核核是公司司高層指指引公司司發(fā)展方方向、指指導(dǎo)各業(yè)業(yè)務(wù)單元元發(fā)展、、促進(jìn)各各業(yè)務(wù)單單元業(yè)績績改善的的首要手手段。明確、系系統(tǒng)、規(guī)規(guī)范的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃制定程程序。嚴(yán)格的規(guī)規(guī)劃實施施考評程程序。公司高層層領(lǐng)導(dǎo)直直接參與與各業(yè)務(wù)務(wù)單元規(guī)規(guī)劃的質(zhì)質(zhì)詢和考考核。各業(yè)務(wù)單單元負(fù)責(zé)責(zé)人負(fù)責(zé)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的制制定，承承諾完成成計劃的的責(zé)任，，并接受受對計劃劃的結(jié)果果考核和和獎懲。。總公司通通過戰(zhàn)略略規(guī)劃有有效控制制各業(yè)務(wù)務(wù)單元GE對SBU的的控制體體系主要的控控制協(xié)調(diào)調(diào)杠桿：財務(wù)控控制和計計劃/流流程最高管理理層將80%的的時間用用于制訂訂財務(wù)和和戰(zhàn)略計計劃主要的激激勵杠桿桿：價值觀觀和信念念高層管理理者把價價值觀作作為一個個使公司司上下統(tǒng)統(tǒng)一的工工具業(yè)績反饋饋組織結(jié)構(gòu)構(gòu)目標(biāo)使命/抱抱負(fù)業(yè)績獎懲懲管理“接受我我們的價價值觀但但沒能達(dá)達(dá)到指標(biāo)標(biāo)的人將將獲得第第二次機(jī)機(jī)會。但但對于二二者皆無無的人，，我們予予以辭退退。對那那些雖然然達(dá)到了了指標(biāo)的的要求，，卻不接接受我們們的價值值觀的人人，我們們將努力力說服他他們并同同他們進(jìn)進(jìn)行斗爭爭。我們們將征服服這些人人。”–前首席執(zhí)執(zhí)行官五個基本本要素+卓越良好普通獎勵機(jī)制制機(jī)會價值觀和和信念激勵杠桿桿經(jīng)營控制制和計劃/流程人員控制制和管理理流程財務(wù)控制和和計劃/流流程控制協(xié)調(diào)杠杠桿72第一，GE多元化化成功的幾幾個結(jié)論：：多元化公司司必須擁有有一個超越越于具體業(yè)業(yè)務(wù)的公司司戰(zhàn)略，從從而使公司司戰(zhàn)略更加加強(qiáng)調(diào)未來來遠(yuǎn)景與總總體控制，，避免業(yè)務(wù)務(wù)單元成為為沒有戰(zhàn)略略的利潤中中心。比如GE著著名的四大大戰(zhàn)略：全全球化，服服務(wù)轉(zhuǎn)型，，六西格瑪瑪，電子商商務(wù)，沒有有一個是與與具體的業(yè)業(yè)務(wù)有關(guān)的的。第一，GE多元化化成功的幾幾個結(jié)論：：多元化公司司必須擁有有一個超越越于具體業(yè)業(yè)務(wù)的公司司戰(zhàn)略，從從而使公司司戰(zhàn)略更加加強(qiáng)調(diào)未來來遠(yuǎn)景與總總體控制，，避免業(yè)務(wù)務(wù)單元成為為沒有戰(zhàn)略略的利潤中中心。比如GE著著名的四大大戰(zhàn)略：全全球化，服服務(wù)轉(zhuǎn)型，，六西格瑪瑪，電子商商務(wù)，沒