成本與效益決策分析課件

決策制訂-攸關(guān)成本與效益決策制訂-攸關(guān)成本與效益本章大綱管理會(huì)計(jì)人員在決策過程中扮演的角色攸關(guān)資訊辨識(shí)攸關(guān)成本與效益特別決策的分析製造業(yè)公司的特殊決策制定決策時(shí)的其他問題本章大綱管理會(huì)計(jì)人員在決策過程中扮演的角色管理會(huì)計(jì)人員在決策過程中所扮演的角色設(shè)計(jì)與執(zhí)行會(huì)計(jì)資訊系統(tǒng)跨功能管理團(tuán)隊(duì)制訂生產(chǎn)，財(cái)務(wù)，行銷決策制訂會(huì)影響營運(yùn)的實(shí)質(zhì)經(jīng)濟(jì)決策管理會(huì)計(jì)人員管理會(huì)計(jì)人員在決策過程中所扮演的角色設(shè)計(jì)與執(zhí)行會(huì)計(jì)資訊系統(tǒng)制決策過程1.釐清決策問題2.明訂標(biāo)準(zhǔn)3.找出各種替代方案4.發(fā)展決策模式5.蒐集資料6.制定決策定量分析Exh.14-1決策過程1.釐清決策問題2.明訂標(biāo)準(zhǔn)3.找出各種替代方?jīng)Q策過程1.

釐清決策問題2.明訂標(biāo)準(zhǔn)3.找出各種替代方案4.發(fā)展決策模式5.蒐集資料6.制定決策管理會(huì)計(jì)人員的主要職責(zé)資訊應(yīng)該:1.攸關(guān)性2.準(zhǔn)確性3.時(shí)效性決策過程1.釐清決策問題2.明訂標(biāo)準(zhǔn)3.找出各種替代方?jīng)Q策過程1.釐清決策問題2.明訂標(biāo)準(zhǔn)3.找出各種替代方案4.發(fā)展決策模式5.蒐集資料6.制定決策攸關(guān)性與決策問題有關(guān)準(zhǔn)確性資訊必須是準(zhǔn)確的時(shí)效性決策是立即可以使用的決策過程1.釐清決策問題2.明訂標(biāo)準(zhǔn)3.找出各種替代方?jīng)Q策過程定性思考1.釐清決策問題2.明訂標(biāo)準(zhǔn)3.找出各種替代方案4.發(fā)展決策模式5.蒐集資料6.制定決策決策過程定性思考1.釐清決策問題2.明訂標(biāo)準(zhǔn)3.找出各攸關(guān)資訊資訊與決策問題有關(guān)，當(dāng)...與未來有關(guān)競爭性替代方案間的差別攸關(guān)資訊資訊與決策問題有關(guān)，當(dāng)...找出攸關(guān)成本與效益沉沒成本

已經(jīng)發(fā)生的成本，它們無法改變?nèi)魏挝磥淼某杀疽膊粫?huì)因任何現(xiàn)在或未來的行為而改變沉沒成本與決策無關(guān)找出攸關(guān)成本與效益沉沒成本

已經(jīng)發(fā)生的成本，它們無法改變?nèi)魏呜P(guān)成本

思考以新的，較有效率的替換掉三年的老舊貨車。攸關(guān)成本思考以新的，較有效率的替換掉三年的老舊貨車攸關(guān)成本若我們不替換舊裝卸貨車,我們將有折舊成本25,000美元。若我們替換舊裝卸貨車，當(dāng)出售時(shí)會(huì)沖銷25,000美元。成本將沒有差異，所以這是不攸關(guān)的。新裝卸貨車折舊年限為一年攸關(guān)成本若我們不替換舊裝卸貨車,我們將有折舊成本25,00攸關(guān)成本當(dāng)我們替換舊裝卸貨車，5,000美元處分所得將被實(shí)現(xiàn)，這金額是攸關(guān)的。攸關(guān)成本當(dāng)我們替換舊裝卸貨車，5,000美元處分所得將被攸關(guān)成本若我們替換舊裝卸貨車，我們將有新裝卸貨車的折舊，這成本是攸關(guān)的。攸關(guān)成本若我們替換舊裝卸貨車，我們將有新裝卸貨車攸關(guān)成本操作成本差異與立即的決策是攸關(guān)的攸關(guān)成本操作成本差異與立即的決策是攸關(guān)的攸關(guān)成本這是僅包含攸關(guān)成本的分析:攸關(guān)成本這是僅包含攸關(guān)成本的分析:特別決策的分析接著檢視一些許多企業(yè)面臨的特別決策我們剛收到一份特殊訂單你認(rèn)為我們應(yīng)該接受嗎?特別決策的分析接著檢視一些許多企業(yè)面臨的特別決策我們剛收到一接受或拒絕特別提案旅行社對世界航空公司開價(jià)150,000美元，要包租巨無霸噴射客機(jī)往返日本夏威夷一趟。世界航空於此項(xiàng)航程收入通常為250,000美元。公司目前尚未計(jì)畫增加任何新的航線，且有兩架客機(jī)目前是閒置著，可符合旅行社的需求。下一張投影片顯示世界航空管理會(huì)計(jì)人員準(zhǔn)備的成本資料。接受或拒絕特別提案旅行社對世界航空公司開價(jià)150,000美元接受或拒絕特別提案若接受包租，世界航空將於訂位與售票的成本中節(jié)省約5,000美元。接受或拒絕特別提案若接受包租，世界航空將於訂位與售票的成本中接受或拒絕特別提案因?yàn)榘獾呢暙I(xiàn)可回收固定成本，世界航空有閒置產(chǎn)能，公司應(yīng)該接受此特別包租案。接受或拒絕特別提案因?yàn)榘獾呢暙I(xiàn)可回收固定成本，世界航空有閒接受或拒絕特別提案若世界航空沒有超額產(chǎn)能將會(huì)如何呢?若世界航空增加包租，公司必須取消目前最小利潤的航線，固定成本與利潤的貢獻(xiàn)為80,000美元。世界航空是否仍然要接受此包租案呢?接受或拒絕特別提案若世界航空沒有超額產(chǎn)能將會(huì)如何呢?若世界航接受或拒絕特別提案世界航空沒有超額產(chǎn)能，因此他應(yīng)該拒絕特殊包租案。接受或拒絕特別提案世界航空沒有超額產(chǎn)能，因此他應(yīng)該拒絕特殊包接受或拒絕特別訂單有超額產(chǎn)能...攸關(guān)成本通常與特別訂單的變動(dòng)成本連結(jié)。

沒有超額產(chǎn)能...與上述相同，但特別訂單所使用公司設(shè)備機(jī)會(huì)成本也是攸關(guān)的。接受或拒絕特別訂單有超額產(chǎn)能...委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)自行生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)，還是要向外部供應(yīng)商購買的決策，通常被稱為自製或外購決策。

檢視世界航空面臨的另一個(gè)管理決策委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)自行生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)，還是要向外部供應(yīng)商委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)亞特蘭大麵包店提供機(jī)上點(diǎn)心，每份0.21美元。這是世界航空目前的點(diǎn)心成本：委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)亞特蘭大麵包店提供機(jī)上點(diǎn)心，每份0.21美委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)若世界航空外購點(diǎn)心，並非所有分配的固定成本可以節(jié)省。委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)若世界航空外購點(diǎn)心，並非所有分配的固定成本委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)若世界航空購買點(diǎn)心每份0.21美元，將只節(jié)省0.15美元，因此世界航空外購點(diǎn)心將面臨每份損失0.06美元。沒什麼大不了!委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)若世界航空購買點(diǎn)心每份0.21美元，將只節(jié)委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)注意單位成本資料決策過程中，單位固定成本資訊可能造成誤導(dǎo)。委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)注意單位成本資料增加或停止一項(xiàng)服務(wù)、產(chǎn)品或一個(gè)部門管理者制定的其中一個(gè)重要決策為是否增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品，服務(wù)或部門。

檢視攸關(guān)成本的概念如何使用於該決策增加或停止一項(xiàng)服務(wù)、產(chǎn)品或一個(gè)部門管理者制定的其中一個(gè)重要決增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品由於數(shù)位手錶不再流行，Swick公司的數(shù)位手錶產(chǎn)品線已經(jīng)好幾年沒有獲利。下一張投影片顯示去年的損益表增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品由於數(shù)位手錶不再流行，Swick公司的數(shù)增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品若停止數(shù)位手錶生產(chǎn)線，一般固定工廠費(fèi)用與一般管理費(fèi)用將分配至其他產(chǎn)品線，因?yàn)樗麄兪菬o法避免的。增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品若停止數(shù)位手錶生產(chǎn)線，一般固定工廠費(fèi)用與一增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品用於製造數(shù)位手錶的設(shè)備沒有再出售價(jià)值或另做其他使用。增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品用於製造數(shù)位手錶的設(shè)備沒有再出售價(jià)值或另做增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品Swick公司應(yīng)該保留或停止數(shù)位手錶部門嗎?增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品Swick公司應(yīng)該保留或停止數(shù)位手錶部門增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品小結(jié)決策法則Swick公司應(yīng)該停止數(shù)位手錶部門，只有當(dāng)節(jié)省的固定成本超過邊際貢獻(xiàn)損失。小結(jié)決策法則製造業(yè)公司的特殊決策聯(lián)產(chǎn)品:銷售或進(jìn)一步加工

聯(lián)合生產(chǎn)過程會(huì)產(chǎn)生兩種或兩種以上的產(chǎn)品，生產(chǎn)過程中，能夠明確區(qū)分聯(lián)產(chǎn)品為各自獨(dú)立產(chǎn)品之點(diǎn)，稱為分離點(diǎn)。

製造業(yè)公司的特殊決策聯(lián)產(chǎn)品:可可豆每噸成本500美元聯(lián)合生產(chǎn)過程成本每噸600美元可可奶油銷貨價(jià)值每1,500磅,750美元可可粉銷售價(jià)值每500磅500美元後續(xù)加工成本800美元即溶可可售價(jià)每500磅2,000美元可可豆的聯(lián)合生產(chǎn)總聯(lián)合成本:每噸1,100美元分離點(diǎn)可可豆聯(lián)合生產(chǎn)過程可可奶油可可粉後續(xù)加工即溶可可可可豆的聯(lián)合聯(lián)產(chǎn)品相關(guān)銷售價(jià)值法聯(lián)產(chǎn)品相關(guān)銷售價(jià)值法聯(lián)產(chǎn)品相關(guān)銷售價(jià)值法$750÷$1,250=60%聯(lián)產(chǎn)品相關(guān)銷售價(jià)值法$750÷$1,250=聯(lián)產(chǎn)品相關(guān)銷售價(jià)值法60%×$1,100=$660聯(lián)產(chǎn)品相關(guān)銷售價(jià)值法60%×$1,100=$66聯(lián)產(chǎn)品相關(guān)銷售價(jià)值法聯(lián)產(chǎn)品相關(guān)銷售價(jià)值法聯(lián)產(chǎn)品可可奶油於聯(lián)合生產(chǎn)過程期末銷售可可粉可能現(xiàn)在出售或製成即溶可可，若公司選擇生產(chǎn)即溶可可，進(jìn)一步加工成本800美元將會(huì)發(fā)生。聯(lián)產(chǎn)品可可奶油於聯(lián)合生產(chǎn)過程期末銷售聯(lián)產(chǎn)品可可粉應(yīng)該加工成為即溶可可聯(lián)產(chǎn)品可可粉應(yīng)該加工成為即溶可可涉及有限資源的決策公司通常面臨於有限資源下的決策問題通常固定成本不受到?jīng)Q策影響,因此管理者將焦點(diǎn)放於最大化邊際貢獻(xiàn)。檢視Martin公司釋例涉及有限資源的決策公司通常面臨於有限資源下的決策問題有限資源Martin公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品且選取值如下所示:有限資源Martin公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品且選取值如下所示:有限資源車床是稀有資源，因?yàn)槠渌麢C(jī)器有超額產(chǎn)能，車床是100%使用其產(chǎn)能車床產(chǎn)能每週為2,400分鐘Martin公司應(yīng)該專注於Webs或Highs?有限資源車床是稀有資源，因?yàn)槠渌麢C(jī)器有超額產(chǎn)能，車床是100有限資源計(jì)算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻(xiàn)有限資源計(jì)算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻(xiàn)有限資源計(jì)算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻(xiàn)有限資源計(jì)算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻(xiàn)有限資源計(jì)算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻(xiàn)應(yīng)該重視Highs。

Highs是使用稀有資源，車床較有價(jià)值者，產(chǎn)生每分鐘邊際貢獻(xiàn)30美元，而Webs每分鐘則為24美元。有限資源計(jì)算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻(xiàn)應(yīng)該重視Highs有限資源計(jì)算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻(xiàn)若沒有其他考慮，則最佳計(jì)畫將是生產(chǎn)符合Highs流動(dòng)需求，

然後以剩餘產(chǎn)能維持生產(chǎn)Webs。有限資源計(jì)算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻(xiàn)若沒有其他考慮，則有限資源檢視計(jì)畫如何進(jìn)行有限資源檢視計(jì)畫如何進(jìn)行有限資源根據(jù)計(jì)畫，Martin公司將生產(chǎn)Highs2,200單位和Webs1,300單位，Martin公司的邊際貢獻(xiàn)如下所示:Martin公司總邊際貢獻(xiàn)為64,200美元。任何其他組合將導(dǎo)致較少的貢獻(xiàn)。有限資源根據(jù)計(jì)畫，Martin公司將生產(chǎn)Highs2,2限制理論限制條件會(huì)侷限公司的獲利能力舒緩限制，管理可...委外發(fā)包加班重新訓(xùn)練員工減少無附加價(jià)值作業(yè)投資額外設(shè)備限制理論限制條件會(huì)侷限公司的獲利能力委外發(fā)包加班重新訓(xùn)練員不確定性有一種常用處理不確定性的方法為

敏感性分析-指在關(guān)鍵性預(yù)測或假設(shè)有誤時(shí)，判斷決策分析結(jié)果會(huì)發(fā)生什麼變化的方法不確定性有一種常用處理不確定性的方法為

敏感性分析-指在關(guān)期望值根據(jù)上個(gè)例子，回想Webs的邊際貢獻(xiàn)為24美元，

Highs的邊際貢獻(xiàn)為15美元由於不確定性，假設(shè)Martin公司具有下列兩種產(chǎn)品可能的邊際貢獻(xiàn)WebsHighs期望值根據(jù)上個(gè)例子，回想Webs的邊際貢獻(xiàn)為24美元，H期望值Fromourlastexample,recallthethecontributionmarginforWebswas$24and$15forHighs.因?yàn)椴淮_定性,假設(shè)我們有下列兩產(chǎn)品的可能邊際貢獻(xiàn)WebsHighsMartin將使用邊際貢獻(xiàn)期望值在其關(guān)於使用有限資源-車床的決策期望值Fromourlastexample,reca制定決策時(shí)的其他問題對決策者的誘因短期決策與長期決策制定決策時(shí)的其他問題對決策者的誘因短期決策與制定決策時(shí)的其他問題要避免的陷阱沉沒成本固定成本單位化已分?jǐn)偣潭ǔ杀緳C(jī)會(huì)成本制定決策時(shí)的其他問題要避免的陷阱沉沒成本固定成本單位化已分?jǐn)偨Y(jié)束結(jié)束演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！決策制訂-攸關(guān)成本與效益決策制訂-攸關(guān)成本與效益本章大綱管理會(huì)計(jì)人員在決策過程中扮演的角色攸關(guān)資訊辨識(shí)攸關(guān)成本與效益特別決策的分析製造業(yè)公司的特殊決策制定決策時(shí)的其他問題本章大綱管理會(huì)計(jì)人員在決策過程中扮演的角色管理會(huì)計(jì)人員在決策過程中所扮演的角色設(shè)計(jì)與執(zhí)行會(huì)計(jì)資訊系統(tǒng)跨功能管理團(tuán)隊(duì)制訂生產(chǎn)，財(cái)務(wù)，行銷決策制訂會(huì)影響營運(yùn)的實(shí)質(zhì)經(jīng)濟(jì)決策管理會(huì)計(jì)人員管理會(huì)計(jì)人員在決策過程中所扮演的角色設(shè)計(jì)與執(zhí)行會(huì)計(jì)資訊系統(tǒng)制決策過程1.釐清決策問題2.明訂標(biāo)準(zhǔn)3.找出各種替代方案4.發(fā)展決策模式5.蒐集資料6.制定決策定量分析Exh.14-1決策過程1.釐清決策問題2.明訂標(biāo)準(zhǔn)3.找出各種替代方?jīng)Q策過程1.

釐清決策問題2.明訂標(biāo)準(zhǔn)3.找出各種替代方案4.發(fā)展決策模式5.蒐集資料6.制定決策管理會(huì)計(jì)人員的主要職責(zé)資訊應(yīng)該:1.攸關(guān)性2.準(zhǔn)確性3.時(shí)效性決策過程1.釐清決策問題2.明訂標(biāo)準(zhǔn)3.找出各種替代方?jīng)Q策過程1.釐清決策問題2.明訂標(biāo)準(zhǔn)3.找出各種替代方案4.發(fā)展決策模式5.蒐集資料6.制定決策攸關(guān)性與決策問題有關(guān)準(zhǔn)確性資訊必須是準(zhǔn)確的時(shí)效性決策是立即可以使用的決策過程1.釐清決策問題2.明訂標(biāo)準(zhǔn)3.找出各種替代方?jīng)Q策過程定性思考1.釐清決策問題2.明訂標(biāo)準(zhǔn)3.找出各種替代方案4.發(fā)展決策模式5.蒐集資料6.制定決策決策過程定性思考1.釐清決策問題2.明訂標(biāo)準(zhǔn)3.找出各攸關(guān)資訊資訊與決策問題有關(guān)，當(dāng)...與未來有關(guān)競爭性替代方案間的差別攸關(guān)資訊資訊與決策問題有關(guān)，當(dāng)...找出攸關(guān)成本與效益沉沒成本

已經(jīng)發(fā)生的成本，它們無法改變?nèi)魏挝磥淼某杀疽膊粫?huì)因任何現(xiàn)在或未來的行為而改變沉沒成本與決策無關(guān)找出攸關(guān)成本與效益沉沒成本

已經(jīng)發(fā)生的成本，它們無法改變?nèi)魏呜P(guān)成本

思考以新的，較有效率的替換掉三年的老舊貨車。攸關(guān)成本思考以新的，較有效率的替換掉三年的老舊貨車攸關(guān)成本若我們不替換舊裝卸貨車,我們將有折舊成本25,000美元。若我們替換舊裝卸貨車，當(dāng)出售時(shí)會(huì)沖銷25,000美元。成本將沒有差異，所以這是不攸關(guān)的。新裝卸貨車折舊年限為一年攸關(guān)成本若我們不替換舊裝卸貨車,我們將有折舊成本25,00攸關(guān)成本當(dāng)我們替換舊裝卸貨車，5,000美元處分所得將被實(shí)現(xiàn)，這金額是攸關(guān)的。攸關(guān)成本當(dāng)我們替換舊裝卸貨車，5,000美元處分所得將被攸關(guān)成本若我們替換舊裝卸貨車，我們將有新裝卸貨車的折舊，這成本是攸關(guān)的。攸關(guān)成本若我們替換舊裝卸貨車，我們將有新裝卸貨車攸關(guān)成本操作成本差異與立即的決策是攸關(guān)的攸關(guān)成本操作成本差異與立即的決策是攸關(guān)的攸關(guān)成本這是僅包含攸關(guān)成本的分析:攸關(guān)成本這是僅包含攸關(guān)成本的分析:特別決策的分析接著檢視一些許多企業(yè)面臨的特別決策我們剛收到一份特殊訂單你認(rèn)為我們應(yīng)該接受嗎?特別決策的分析接著檢視一些許多企業(yè)面臨的特別決策我們剛收到一接受或拒絕特別提案旅行社對世界航空公司開價(jià)150,000美元，要包租巨無霸噴射客機(jī)往返日本夏威夷一趟。世界航空於此項(xiàng)航程收入通常為250,000美元。公司目前尚未計(jì)畫增加任何新的航線，且有兩架客機(jī)目前是閒置著，可符合旅行社的需求。下一張投影片顯示世界航空管理會(huì)計(jì)人員準(zhǔn)備的成本資料。接受或拒絕特別提案旅行社對世界航空公司開價(jià)150,000美元接受或拒絕特別提案若接受包租，世界航空將於訂位與售票的成本中節(jié)省約5,000美元。接受或拒絕特別提案若接受包租，世界航空將於訂位與售票的成本中接受或拒絕特別提案因?yàn)榘獾呢暙I(xiàn)可回收固定成本，世界航空有閒置產(chǎn)能，公司應(yīng)該接受此特別包租案。接受或拒絕特別提案因?yàn)榘獾呢暙I(xiàn)可回收固定成本，世界航空有閒接受或拒絕特別提案若世界航空沒有超額產(chǎn)能將會(huì)如何呢?若世界航空增加包租，公司必須取消目前最小利潤的航線，固定成本與利潤的貢獻(xiàn)為80,000美元。世界航空是否仍然要接受此包租案呢?接受或拒絕特別提案若世界航空沒有超額產(chǎn)能將會(huì)如何呢?若世界航接受或拒絕特別提案世界航空沒有超額產(chǎn)能，因此他應(yīng)該拒絕特殊包租案。接受或拒絕特別提案世界航空沒有超額產(chǎn)能，因此他應(yīng)該拒絕特殊包接受或拒絕特別訂單有超額產(chǎn)能...攸關(guān)成本通常與特別訂單的變動(dòng)成本連結(jié)。

沒有超額產(chǎn)能...與上述相同，但特別訂單所使用公司設(shè)備機(jī)會(huì)成本也是攸關(guān)的。接受或拒絕特別訂單有超額產(chǎn)能...委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)自行生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)，還是要向外部供應(yīng)商購買的決策，通常被稱為自製或外購決策。

檢視世界航空面臨的另一個(gè)管理決策委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)自行生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)，還是要向外部供應(yīng)商委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)亞特蘭大麵包店提供機(jī)上點(diǎn)心，每份0.21美元。這是世界航空目前的點(diǎn)心成本：委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)亞特蘭大麵包店提供機(jī)上點(diǎn)心，每份0.21美委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)若世界航空外購點(diǎn)心，並非所有分配的固定成本可以節(jié)省。委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)若世界航空外購點(diǎn)心，並非所有分配的固定成本委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)若世界航空購買點(diǎn)心每份0.21美元，將只節(jié)省0.15美元，因此世界航空外購點(diǎn)心將面臨每份損失0.06美元。沒什麼大不了!委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)若世界航空購買點(diǎn)心每份0.21美元，將只節(jié)委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)注意單位成本資料決策過程中，單位固定成本資訊可能造成誤導(dǎo)。委外發(fā)包產(chǎn)品或服務(wù)注意單位成本資料增加或停止一項(xiàng)服務(wù)、產(chǎn)品或一個(gè)部門管理者制定的其中一個(gè)重要決策為是否增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品，服務(wù)或部門。

檢視攸關(guān)成本的概念如何使用於該決策增加或停止一項(xiàng)服務(wù)、產(chǎn)品或一個(gè)部門管理者制定的其中一個(gè)重要決增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品由於數(shù)位手錶不再流行，Swick公司的數(shù)位手錶產(chǎn)品線已經(jīng)好幾年沒有獲利。下一張投影片顯示去年的損益表增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品由於數(shù)位手錶不再流行，Swick公司的數(shù)增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品若停止數(shù)位手錶生產(chǎn)線，一般固定工廠費(fèi)用與一般管理費(fèi)用將分配至其他產(chǎn)品線，因?yàn)樗麄兪菬o法避免的。增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品若停止數(shù)位手錶生產(chǎn)線，一般固定工廠費(fèi)用與一增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品用於製造數(shù)位手錶的設(shè)備沒有再出售價(jià)值或另做其他使用。增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品用於製造數(shù)位手錶的設(shè)備沒有再出售價(jià)值或另做增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品Swick公司應(yīng)該保留或停止數(shù)位手錶部門嗎?增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品Swick公司應(yīng)該保留或停止數(shù)位手錶部門增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品增加或停止一項(xiàng)產(chǎn)品小結(jié)決策法則Swick公司應(yīng)該停止數(shù)位手錶部門，只有當(dāng)節(jié)省的固定成本超過邊際貢獻(xiàn)損失。小結(jié)決策法則製造業(yè)公司的特殊決策聯(lián)產(chǎn)品:銷售或進(jìn)一步加工

聯(lián)合生產(chǎn)過程會(huì)產(chǎn)生兩種或兩種以上的產(chǎn)品，生產(chǎn)過程中，能夠明確區(qū)分聯(lián)產(chǎn)品為各自獨(dú)立產(chǎn)品之點(diǎn)，稱為分離點(diǎn)。

製造業(yè)公司的特殊決策聯(lián)產(chǎn)品:可可豆每噸成本500美元聯(lián)合生產(chǎn)過程成本每噸600美元可可奶油銷貨價(jià)值每1,500磅,750美元可可粉銷售價(jià)值每500磅500美元後續(xù)加工成本800美元即溶可可售價(jià)每500磅2,000美元可可豆的聯(lián)合生產(chǎn)總聯(lián)合成本:每噸1,100美元分離點(diǎn)可可豆聯(lián)合生產(chǎn)過程可可奶油可可粉後續(xù)加工即溶可可可可豆的聯(lián)合聯(lián)產(chǎn)品相關(guān)銷售價(jià)值法聯(lián)產(chǎn)品相關(guān)銷售價(jià)值法聯(lián)產(chǎn)品相關(guān)銷售價(jià)值法$750÷$1,250=60%聯(lián)產(chǎn)品相關(guān)銷售價(jià)值法$750÷$1,250=聯(lián)產(chǎn)品相關(guān)銷售價(jià)值法60%×$1,100=$660聯(lián)產(chǎn)品相關(guān)銷售價(jià)值法60%×$1,100=$66聯(lián)產(chǎn)品相關(guān)銷售價(jià)值法聯(lián)產(chǎn)品相關(guān)銷售價(jià)值法聯(lián)產(chǎn)品可可奶油於聯(lián)合生產(chǎn)過程期末銷售可可粉可能現(xiàn)在出售或製成即溶可可，若公司選擇生產(chǎn)即溶可可，進(jìn)一步加工成本800美元將會(huì)發(fā)生。聯(lián)產(chǎn)品可可奶油於聯(lián)合生產(chǎn)過程期末銷售聯(lián)產(chǎn)品可可粉應(yīng)該加工成為即溶可可聯(lián)產(chǎn)品可可粉應(yīng)該加工成為即溶可可涉及有限資源的決策公司通常面臨於有限資源下的決策問題通常固定成本不受到?jīng)Q策影響,因此管理者將焦點(diǎn)放於最大化邊際貢獻(xiàn)。檢視Martin公司釋例涉及有限資源的決策公司通常面臨於有限資源下的決策問題有限資源Martin公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品且選取值如下所示:有限資源Martin公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品且選取值如下所示:有限資源車床是稀有資源，因?yàn)槠渌麢C(jī)器有超額產(chǎn)能，車床是100%使用其產(chǎn)能車床產(chǎn)能每週為2,400分鐘Martin公司應(yīng)該專注於Webs或Highs?有限資源車床是稀有資源，因?yàn)槠渌麢C(jī)器有超額產(chǎn)能，車床是100有限資源計(jì)算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻(xiàn)有限資源計(jì)算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻(xiàn)有限資源計(jì)算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻(xiàn)有限資源計(jì)算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻(xiàn)有限資源計(jì)算每單位稀有資源，車床的邊際貢獻(xiàn)應(yīng)該重視Highs。

Highs是使用稀有資源，車床較有價(jià)值者，產(chǎn)生每分鐘邊際貢獻(xiàn)30美元，而Webs每分鐘則為24美元