HT房地產(chǎn)員工績(jī)效考評(píng)體系的研究

163/164HT房地產(chǎn)員工績(jī)效考評(píng)體系的研究與設(shè)計(jì)第一章問題的提出1.1研究背景隨著市場(chǎng)環(huán)境變化速度的加快,企業(yè)紛紛尋找有效的制勝之路。房地產(chǎn)業(yè)是關(guān)系國(guó)計(jì)民生的國(guó)家支柱型產(chǎn)業(yè)之一,其決策者更應(yīng)該緊跟形勢(shì)變化,提高自身的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平,以求在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)的成功,已不再簡(jiǎn)單地依靠單個(gè)或者幾個(gè)樓盤開發(fā)的成功,從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，更依賴于資金、人力資源等因素的綜合運(yùn)作。房地產(chǎn)企業(yè)是資金投入大、變現(xiàn)難度高、項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)、面臨不確定因素較多的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體，并具有社會(huì)責(zé)任重、環(huán)境影響程度高等特點(diǎn)。因此如何針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，把握好經(jīng)營(yíng)方向，順利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，保持企業(yè)健康的持續(xù)發(fā)展，是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的管理工作。靠“膽子大就能賺錢”的非理性的經(jīng)營(yíng)管理，已不能適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的發(fā)展。在理性經(jīng)營(yíng)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)增大，因此必須不斷借鑒、探討、研究新的科學(xué)管理方法與管理模式。近年來(lái)，由于市場(chǎng)需求量的逐年遞增，房地產(chǎn)行業(yè)迅速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量激增，以成都房地產(chǎn)市場(chǎng)為例，就有三千多家大小房地產(chǎn)企業(yè)，行業(yè)高素質(zhì)人才出現(xiàn)緊缺。一個(gè)公認(rèn)的判斷和事實(shí)是，隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈的程度加劇，人才是保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中最關(guān)鍵的因素。如何吸引、招募、使用、配置和開發(fā)人才，在不同的企業(yè)是大不相同的，可以說(shuō)，人是其他經(jīng)營(yíng)要素都日漸趨同的現(xiàn)實(shí)中重要的變數(shù)，這個(gè)變數(shù)決定了企業(yè)員工的質(zhì)量、效率和熱情，同時(shí)也決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于迅速發(fā)展的中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)，建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，吸引人才、留住人才、用好人才，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力，積極參與日益激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，具有重要的戰(zhàn)略意義。人力資源管理是一個(gè)復(fù)雜多變的系統(tǒng)，由若干子系統(tǒng)構(gòu)成，其中包括招聘系統(tǒng)，考評(píng)系統(tǒng)、報(bào)酬系統(tǒng)、培訓(xùn)發(fā)展系統(tǒng)等。員工的績(jī)效考評(píng)是企業(yè)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)，更是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。人員招聘必須對(duì)人員的素質(zhì)、能力、技術(shù)、知識(shí)潛力等方面進(jìn)行全方位考評(píng)；人員晉升必須對(duì)其德、才、能、績(jī)進(jìn)行考評(píng)；人員培訓(xùn)必須對(duì)其適應(yīng)性、發(fā)展方向、潛能、興趣、特長(zhǎng)等進(jìn)行考評(píng)；確定人員報(bào)酬必須對(duì)其業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)、能力進(jìn)行考評(píng)?？傊?，人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)均須以員工績(jī)效考評(píng)作基礎(chǔ)。所以，員工的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)是一個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要的子系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，建立一套完整、規(guī)范的員工績(jī)效考評(píng)體系是至關(guān)重要的。從員工的層面來(lái)說(shuō)，考評(píng)結(jié)果與員工個(gè)人利益密切相關(guān)，而員工的個(gè)人利益也完全取決于其對(duì)公司的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，而只有通過(guò)考評(píng)，這些才能得以真實(shí)反映。所以，涉及員工利益的具體表現(xiàn)，如薪資調(diào)整、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)、崗位移動(dòng)等變化的依據(jù)主要來(lái)自于考評(píng)結(jié)果；同時(shí)，還必須從員工職業(yè)生涯發(fā)展的高度來(lái)進(jìn)行公司的績(jī)效管理。只有如此，企業(yè)才能在日益激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中保留優(yōu)秀的人才，保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。1.2HT房地產(chǎn)公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)1.2.1HT房地產(chǎn)公司簡(jiǎn)介HT公司成立于2000年，是一家擁有很強(qiáng)的資金實(shí)力和成熟開發(fā)理念的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，擁有一支具有豐富的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的員工隊(duì)伍。公司先后開發(fā)了三個(gè)房產(chǎn)項(xiàng)目，近20萬(wàn)平方米，企業(yè)基本完成了初步的資金積累、人員磨合的階段，企業(yè)步入快速穩(wěn)定的發(fā)展時(shí)期。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司設(shè)立銷售部、項(xiàng)目拓展部、策劃部、工程部、設(shè)計(jì)部、總工室、預(yù)算部、人事行政部、財(cái)務(wù)部，計(jì)9個(gè)部門，共計(jì)員工50余人。公司組織結(jié)構(gòu)圖見圖1-1。各部門職能基本情況如下：銷售部職能負(fù)責(zé)公司樓盤銷售工作；協(xié)同策劃部掌握市場(chǎng)行情，制定并執(zhí)行相應(yīng)的招商計(jì)劃、策略；挖掘新的客戶來(lái)源，跟蹤潛在客戶，并對(duì)客戶資料進(jìn)行整理歸檔；負(fù)責(zé)辦理招商、租售中的各項(xiàng)手續(xù)，做好售后服務(wù)工作；協(xié)助財(cái)務(wù)部收取客戶需繳交的各項(xiàng)費(fèi)用；配合其他部門做好客戶服務(wù)工作。策劃部職能根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定房地產(chǎn)的各項(xiàng)推廣策劃方案；負(fù)責(zé)房地產(chǎn)廣告的制作及實(shí)際操作；負(fù)責(zé)根據(jù)物業(yè)的特點(diǎn)組織策劃各項(xiàng)公關(guān)宣傳活動(dòng)，并負(fù)責(zé)其實(shí)施工作；協(xié)同銷售部進(jìn)行物業(yè)招商、租售工作。設(shè)計(jì)部職能參與項(xiàng)目的投資分析、建筑策劃等項(xiàng)目開發(fā)的前期規(guī)劃工作；對(duì)外來(lái)方案圖紙，組織本部門和相關(guān)部門討論、論證、上報(bào)和實(shí)施；參與做好各項(xiàng)從規(guī)劃方案至施工圖紙過(guò)程中的建筑成本控制、估測(cè)工作；做好與總工室的工作配合和設(shè)計(jì)掛靠單位的銜接工作；負(fù)責(zé)對(duì)工地的服務(wù)、跟蹤工作，參與圖紙會(huì)審工作；與設(shè)計(jì)合作公司的交流、配合工作。工程部職能負(fù)責(zé)制定各階段的施工進(jìn)度計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃及資金需求計(jì)劃；負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行公司的決議，嚴(yán)格執(zhí)行工程預(yù)、決算的審批手續(xù)；協(xié)助公司進(jìn)行招、投標(biāo)及選擇施工隊(duì)伍的具體工作；進(jìn)行施工階段的進(jìn)度控制，審查施工組織設(shè)計(jì)，監(jiān)督進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施，完成工期目標(biāo)；負(fù)責(zé)管理施工隊(duì)伍，并協(xié)調(diào)好對(duì)內(nèi)對(duì)外的關(guān)系；做好材料、設(shè)備、人員的管理工作；整理有關(guān)資料、圖紙，做好歸檔工作；負(fù)責(zé)工程質(zhì)量檢查及工程驗(yàn)收、竣工驗(yàn)收工作，及時(shí)解決施工中的各種問題。總工室職能負(fù)責(zé)處理和解決各項(xiàng)工程技術(shù)問題；參與工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案的討論和審核工作；參與工程建設(shè)成本的分析和控制工作；參與工程的建筑材料的選用及材料進(jìn)場(chǎng)的驗(yàn)收工作；參與工程招、投標(biāo)及工程隊(duì)伍的選擇工作；主持工程圖紙的會(huì)審工作及工程的驗(yàn)收工作；審批各工程項(xiàng)目施工、組織設(shè)計(jì)方案；收編并保管工程項(xiàng)目的全部技術(shù)檔案。預(yù)決算部職能負(fù)責(zé)工程預(yù)結(jié)算書的編制工作；參與工程施工合同的編寫工作；協(xié)助財(cái)務(wù)部審議工程付款情況；參與工程驗(yàn)收，并對(duì)工程適時(shí)進(jìn)行預(yù)決算工作。項(xiàng)目拓展部職能負(fù)責(zé)對(duì)公司項(xiàng)目的立項(xiàng)、申報(bào)等手續(xù)的辦理；負(fù)責(zé)土地的規(guī)劃、征用開發(fā)和管理；負(fù)責(zé)辦理土地證、房地產(chǎn)證、銷售證等各類證件；協(xié)助做好前期工程的服務(wù)工作；協(xié)助辦理企業(yè)注冊(cè)等各項(xiàng)審批工作；協(xié)調(diào)好與相關(guān)政府部門的關(guān)系。人事行政部職能負(fù)責(zé)制定公司人事行政管理制度，監(jiān)督各種規(guī)章制度的落實(shí)和執(zhí)行；組織統(tǒng)籌公司人力資源管理工作；組織統(tǒng)籌并管理、監(jiān)督公司行政管理運(yùn)作；組織策劃企業(yè)文化活動(dòng)；依時(shí)呈報(bào)各項(xiàng)人事、行政工作報(bào)表給公司決策參考；制訂公司辦公費(fèi)用總開支的計(jì)劃，并加以調(diào)控；負(fù)責(zé)公司辦公、項(xiàng)目物資的采購(gòu)工作；配合支持公司對(duì)外人事、行政事務(wù)工作；負(fù)責(zé)日常的公司接待工作。財(cái)務(wù)部職能建立和健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度；抓好各項(xiàng)應(yīng)收款項(xiàng)的核算的工作，督促經(jīng)辦部門限期清理；負(fù)責(zé)對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)合同進(jìn)行審定；按有關(guān)合同的要求，做好各類工程款項(xiàng)的撥付、結(jié)清工作；執(zhí)行審批制度，按規(guī)定的開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)核報(bào)一切費(fèi)用，負(fù)責(zé)發(fā)放員工薪資；嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)金管理制度和支票的使用規(guī)定，做好收費(fèi)發(fā)票的購(gòu)買、保管、使用及回收；編制記帳憑證；及時(shí)編制各類報(bào)表，妥善管理會(huì)計(jì)帳冊(cè)檔案；擬定各項(xiàng)財(cái)務(wù)計(jì)劃，提供財(cái)務(wù)分析報(bào)告。1.2.2HT房地產(chǎn)公司原績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)分析HT公司自2000年成立后，一直處于高速擴(kuò)張的狀態(tài)，公司的效益也比較好，員工隊(duì)伍迅速增加。由于公司領(lǐng)導(dǎo)層的精力集中于地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)運(yùn)作上，對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理方面不夠重視，同時(shí)，對(duì)于現(xiàn)代人力資源管理了解不多，沒有真正認(rèn)識(shí)到績(jī)效考評(píng)的意義，只是出于一種對(duì)利益分配需要，引入了績(jī)效考評(píng)。由于公司尚未采用現(xiàn)代人力資源管理思路，沒有引入先進(jìn)的績(jī)效考評(píng)理念和方法，從嚴(yán)格的意義上講，HT公司原來(lái)的“績(jī)效考評(píng)”還處于一種萌芽狀態(tài)，僅僅是為了考評(píng)而采取的非正常的考評(píng)，沒有形成系統(tǒng)的、規(guī)范的績(jī)效考評(píng)體系。(1)原績(jī)效考評(píng)的目的與應(yīng)用HT公司引入績(jī)效考評(píng)的目的是利益的分配，考評(píng)結(jié)果單純的作為一種發(fā)放員工崗位浮動(dòng)工資和年終獎(jiǎng)金的依據(jù)。(2)原績(jī)效考評(píng)的方法在考評(píng)方式選擇上，公司強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性，重視領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的管理、指揮權(quán)，因此，公司的績(jī)效考評(píng)是直線式考評(píng)，全部采取主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下考評(píng)的方式。每年年終，由員工的直接主管領(lǐng)導(dǎo)填寫員工年度考核表。(3)原績(jī)效考評(píng)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)HT公司績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和傳統(tǒng)的公司考核大致相同，考核內(nèi)容主要體現(xiàn)為員工的德、能、勤、績(jī)。德，是指員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度、員工的思想品德、員工間的合作性（人際關(guān)系水平）等；能，是指員工的專業(yè)知識(shí)水平、理論的實(shí)際應(yīng)用能力，表達(dá)能力等；勤，是指員工的出勤率，積極性主動(dòng)性等；績(jī)，則是指員工的實(shí)際工作中所解決的問題，所產(chǎn)生的工作業(yè)績(jī)和為公司創(chuàng)造的效益。但考評(píng)中，沒有針對(duì)崗位性質(zhì)與特點(diǎn)制定不同的考核用表，公司所有的員工使用基本相同的考核用表和相同考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，HT房地產(chǎn)公司的原有績(jī)效考評(píng)的問題癥結(jié)主要在于：(1)考評(píng)的目的單一由于HT房地產(chǎn)公司的原有績(jī)效考評(píng)的目的僅僅就是發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)，屬于為了考評(píng)而考評(píng)，喪失了考評(píng)應(yīng)當(dāng)具有的提高公司和員工績(jī)效等基本功能，考評(píng)的本身已經(jīng)失去了應(yīng)有的意義和作用。(2)缺乏科學(xué)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)在對(duì)各部門員工的考評(píng)中，原有績(jī)效考評(píng)使用基本相同的考核表格，并沒有對(duì)不同的部門制作相應(yīng)的考評(píng)表格，沒有形成具體的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。部門主管通過(guò)自己在平常工作中對(duì)員工的觀察，從員工的德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面做出一個(gè)主觀的判斷，并據(jù)此評(píng)定出員工的考評(píng)分值。由于員工的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)均由自己的上司自行掌握，并且領(lǐng)導(dǎo)在平時(shí)工作中沒有相應(yīng)的針對(duì)考評(píng)項(xiàng)的記錄，從而造成考評(píng)結(jié)果的隨意性和不準(zhǔn)確性。(3)考評(píng)方法簡(jiǎn)單由于考評(píng)體系的不健全，在考評(píng)階段中，公司內(nèi)所有員工均沒有屬于符合自己崗位特點(diǎn)的考評(píng)表，也就是說(shuō)，不同被考評(píng)者之間的差異僅僅以“意識(shí)”形態(tài)存在于其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的思維中，考評(píng)結(jié)果缺乏準(zhǔn)確性和可信度。在考評(píng)期間內(nèi)，由于缺少系統(tǒng)的考評(píng)計(jì)劃和完善的考評(píng)程序，考評(píng)者也就沒進(jìn)行一些有針對(duì)性的工作記載，到了評(píng)分之時(shí)，就只能依靠直接主管的一些記憶給予員工評(píng)價(jià)，從而引起了不少員工的反感，產(chǎn)生了對(duì)考評(píng)的不信任感，對(duì)相應(yīng)得出的考評(píng)結(jié)果也不認(rèn)同。考評(píng)中體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威是絕對(duì)的，使員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依賴性增加，員工更著重于處理與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，卻把如何提高工作績(jī)效放在了次要位置。從而在公司內(nèi)形成了以人際關(guān)系網(wǎng)為主的關(guān)系，員工間的工作紐帶關(guān)系變成了一個(gè)附屬產(chǎn)物，使員工的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)無(wú)限降低。同時(shí)，評(píng)分過(guò)程成了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的靈活性、隨意性工作，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果對(duì)公司的實(shí)際意義不大。(4)缺乏有效的績(jī)效反饋得出考評(píng)結(jié)果后，考評(píng)者通常不與被考評(píng)者進(jìn)行溝通，沒有針對(duì)在此考評(píng)期內(nèi)所出現(xiàn)的問題進(jìn)行雙方的探討，而作為被考評(píng)者對(duì)結(jié)果卻絲毫不知。這種績(jī)效考評(píng)方式從另一方面看來(lái)就是一種事后評(píng)估、“秋后算帳”的方式。使考評(píng)只起到了總結(jié)過(guò)去的作用，而不能起到提高員工能力，改善工作績(jī)效的作用，績(jī)效考評(píng)體系就象失去動(dòng)力的車，無(wú)法持續(xù)前進(jìn)。同時(shí)，在考評(píng)過(guò)程中，對(duì)于難免出現(xiàn)的一些人為的偏差，公司也沒有針對(duì)這些問題制定相應(yīng)的規(guī)則，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)慕鉀Q。這個(gè)不規(guī)范的考評(píng)體系的運(yùn)行，不僅沒有能夠公正的達(dá)到考評(píng)本身的目的，提高HT公司的績(jī)效水平，反而從某些方面挫傷了員工的積極性。在指定考評(píng)方法的過(guò)程中沒有員工參與，沒有事先制訂工作目標(biāo)，使員工有蒙在鼓里，迷迷糊糊地被考評(píng)，有擔(dān)心“秋后算帳”的想法。因此，員工在工作時(shí)害怕承擔(dān)責(zé)任，不能充分發(fā)揮其工作主動(dòng)性和能動(dòng)性，工作中，形成事事向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)的狀況，缺乏創(chuàng)新精神。從公司的角度來(lái)看，公司對(duì)員工的考評(píng)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是大體相同的，但由于考評(píng)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)都是“裝”在領(lǐng)導(dǎo)的心中，所以在每個(gè)考評(píng)期里，員工的考評(píng)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是不統(tǒng)一的，從而使考評(píng)中的人為因素偏差加大，使員工的“不公平感”加強(qiáng)。1.3HT房地產(chǎn)公司績(jī)效考評(píng)問題的解決思路一個(gè)企業(yè)能否迅速發(fā)展，能否壯大，有很多影響因素：有企業(yè)外部環(huán)境，如國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、國(guó)家政策、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)環(huán)境因素、行業(yè)的成熟度等；也有企業(yè)的內(nèi)部條件：如企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人財(cái)物資源的管理利用狀況、企業(yè)的技術(shù)能力等。但是，外部條件對(duì)于企業(yè)而言，是客觀的，是不能改變的，只能通過(guò)企業(yè)自身的努力去適應(yīng)它，盡量使企業(yè)的內(nèi)部能力能滿足企業(yè)外部環(huán)境的需要。企業(yè)的內(nèi)部條件，則是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，是主觀的，是企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的，并且也是能通過(guò)自身不斷調(diào)整、完善而實(shí)現(xiàn)改變的。因此，對(duì)于企業(yè)而言，其內(nèi)部因素則是影響企業(yè)的重要作用[1]。本文也是從企業(yè)管理的一個(gè)方面入手，探討如何為企業(yè)發(fā)展提供規(guī)范的績(jī)效考評(píng)管理。對(duì)員工的開發(fā)與激勵(lì)需要企業(yè)從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代的人力資源管理過(guò)渡，建立適合本企業(yè)需要的規(guī)范化的人力資源管理體系，然后再?gòu)囊?guī)范的人事管理調(diào)整和轉(zhuǎn)變到以開發(fā)員工潛能、激發(fā)員工活力為根本目的的現(xiàn)代人力資源開發(fā)和管理上來(lái)。傳統(tǒng)的績(jī)效考核只重視員工績(jī)效考核本身，是一種事后評(píng)估。而現(xiàn)代的績(jī)效考評(píng)是一個(gè)系統(tǒng)的控制過(guò)程，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)員工與管理者之間持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績(jī)效目標(biāo)，并確定對(duì)員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過(guò)程中影響員工的行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展[2]。因此，針對(duì)HT房地產(chǎn)公司的原績(jī)效考核所暴露出來(lái)的問題，解決HT房地產(chǎn)公司績(jī)效考核問題的總體思路是：(1)通過(guò)系統(tǒng)闡述績(jī)效考評(píng)的概念、原則、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容，為HT公司員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行診斷和重新設(shè)計(jì)提供理論依據(jù)。(2)結(jié)合相關(guān)績(jī)效考評(píng)理論對(duì)房地產(chǎn)公司績(jī)效考評(píng)問題進(jìn)行全面分析，對(duì)HT房地產(chǎn)公司績(jī)效考評(píng)的目的、原則、主體、方法、程序等做明確地界定；(3)通過(guò)工作分析，明確崗位職責(zé)，制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)崗位特點(diǎn)，制定考核標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工的績(jī)效考評(píng)體系的系統(tǒng)化、規(guī)范化。員工績(jī)效考評(píng)作為企業(yè)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分，肩負(fù)著反映員工工作業(yè)績(jī)和為員工薪資、培訓(xùn)、晉升、績(jī)效改進(jìn)等管理工作提供參考和依據(jù)的重要職能，員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的目的、遵循的原則、理論、方法和程序與企業(yè)整個(gè)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)基本一致。本文出于研究的考慮，目的是要對(duì)HT房地產(chǎn)公司初步建立起規(guī)范化的員工考評(píng)體系，隨著公司考評(píng)工作經(jīng)驗(yàn)的積累，再逐步的建立和完善全公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。第二章績(jī)效考評(píng)的理論研究一個(gè)組織的績(jī)效至少取決于對(duì)三個(gè)因素相互作用的控制，這三個(gè)因素是資本、技術(shù)和人力資源。由資本獲得的收益可以通過(guò)精密的會(huì)計(jì)制度來(lái)測(cè)評(píng)，如利潤(rùn)與成本等；由技術(shù)獲得的收益可以通過(guò)與此相似的控制系統(tǒng)來(lái)評(píng)估，如比較投入與產(chǎn)出、生產(chǎn)時(shí)間、設(shè)備效率等；而組織的人力資源對(duì)生產(chǎn)力的貢獻(xiàn)則難以精確衡量，必須通過(guò)一段時(shí)間內(nèi)的員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來(lái)評(píng)價(jià)。對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進(jìn)，提高績(jī)效的信心。在企業(yè)怎樣科學(xué)地有效地考核員工的業(yè)績(jī)，激發(fā)員工的工作積極性，它涉及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的確定、考評(píng)體系的建立、考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用等，本章將對(duì)績(jī)效考評(píng)的概念、目的、內(nèi)容、方法、程序等方面的內(nèi)容作詳細(xì)的闡述。2.1績(jī)效考評(píng)概述2.1.1績(jī)效的含義關(guān)于績(jī)效，存在著多樣性的解釋。有的專家認(rèn)為，所謂績(jī)效就是完成工作的效率和效能；有的專家認(rèn)為績(jī)效就是員工的工作結(jié)果對(duì)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成具有效益、具有貢獻(xiàn)的部分；也有專家認(rèn)為，績(jī)效是個(gè)人知識(shí)、技能、能力等一切綜合因素通過(guò)工作而轉(zhuǎn)化為可以量化的貢獻(xiàn)，包括有形和無(wú)形兩部分[3]。簡(jiǎn)言之，員工工作績(jī)效是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，它表現(xiàn)了員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小、價(jià)值大小。工作績(jī)效具有：(1)多因性。員工工作績(jī)效的優(yōu)劣不是單一的因素決定的，而是受制于主客觀多種因素。它既受到環(huán)境因素的影響，與組織的制度與機(jī)制有關(guān)，也受到員工自身能力、個(gè)性因素影響，以及員工工作動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀的影響。(2)多維性。工作績(jī)效盡管是工作結(jié)果的總稱，但也是表現(xiàn)在多種維度上的，必須從多個(gè)角度去評(píng)估績(jī)效。比如一個(gè)部門經(jīng)理，他的工作績(jī)效，不僅從他的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)中反映出來(lái)，還應(yīng)從他的管理指標(biāo)中反映出來(lái)，比如，對(duì)部下的監(jiān)控、指導(dǎo)、整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有創(chuàng)造性等。(3)動(dòng)態(tài)性。由于工作績(jī)效只是一段時(shí)間內(nèi)的工作情況的反映，員工的績(jī)效是會(huì)變化的隨著時(shí)間的推移，績(jī)效差的可能改進(jìn)績(jī)效，績(jī)效好的也可能逐步變差。因此，績(jī)效呈現(xiàn)出變化，切忌以主觀僵化的觀點(diǎn)看待績(jī)效[4]。2.1.2績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)，又稱績(jī)效考核，績(jī)效評(píng)價(jià)等，它是對(duì)員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)的、科學(xué)地進(jìn)行觀察、分析、評(píng)估和傳遞的過(guò)程?？?jī)效考評(píng)在本質(zhì)上就是考核組織人員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，或者對(duì)組織成員的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，它是管理者和員工之間為提高員工能力與績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動(dòng)[5]?？?jī)效考評(píng)本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和內(nèi)涵應(yīng)該隨經(jīng)營(yíng)管理的需要而變化。從內(nèi)涵上說(shuō)，就是對(duì)人與事的評(píng)價(jià)，有兩層含義：（1）是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。（2）是對(duì)人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)。從外延上說(shuō)，就是有目的、有組織地對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)，有三層含義：（1）是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)以及評(píng)價(jià)之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）是作為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。（3）是對(duì)組織成員在日常工作中所顯示出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)[6]。員工績(jī)效考評(píng)，主要是指企業(yè)大多數(shù)員工而非管理人員和企業(yè)各級(jí)組織整體的績(jī)效考評(píng)。員工績(jī)效考評(píng)是企業(yè)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的一個(gè)重要組成部分，肩負(fù)著反映員工工作業(yè)績(jī)和為員工薪資、培訓(xùn)、晉升、績(jī)效改進(jìn)等管理工作提供參考和依據(jù)的重要職能，它的合理與否，將深刻影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理與發(fā)展[7]。本文出于研究的考慮，目的是要對(duì)HT房地產(chǎn)公司初步建立起規(guī)范化的員工考評(píng)體系，隨著公司考評(píng)工作經(jīng)驗(yàn)的積累，再逐步的建立和完善全公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。現(xiàn)代人力資源管理中的員工績(jī)效考評(píng)是“立足于現(xiàn)在看將來(lái)”的一種考核方法，它在注重員工工作數(shù)量的同時(shí)更注重工作的質(zhì)量，在注重員工個(gè)人成就的同時(shí)更注重團(tuán)隊(duì)的合作，在注重工作結(jié)果的同時(shí)更注重工作過(guò)程。因此現(xiàn)代人力資源管理理論將績(jī)效考評(píng)上升為一種重要的管理方法，提出了績(jī)效管理的概念。2.1.3績(jī)效管理績(jī)效管理將績(jī)效考評(píng)作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)認(rèn)識(shí)。在這個(gè)系統(tǒng)中，績(jī)效考評(píng)不僅包括應(yīng)用某種方法考評(píng)員工工作績(jī)效這一核心過(guò)程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對(duì)績(jī)效考評(píng)的影響作用納入其中，同時(shí)把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來(lái)?？?jī)效管理系統(tǒng)的模型[8]，一個(gè)良好的績(jī)效管理系統(tǒng)一般由定義績(jī)效、考評(píng)績(jī)效、反饋績(jī)效三個(gè)部分組成。(1)定義績(jī)效定義績(jī)效就是界定績(jī)效的具體維度以及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層次的員工都明白自己的努力的目標(biāo)。這是進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)，也是績(jī)效管理的關(guān)鍵。在這部分里，職務(wù)說(shuō)明為定義績(jī)效的內(nèi)容提供一般意義上的支持，企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略為定義績(jī)效確定明確的方向。例如，本年度企業(yè)的中心任務(wù)是通過(guò)導(dǎo)入全面質(zhì)量管理提高產(chǎn)品質(zhì)量，并實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理來(lái)加強(qiáng)合作。那么，在定義績(jī)效的時(shí)候，員工的質(zhì)量意識(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)狀況以及合作意識(shí)應(yīng)該成為重點(diǎn)內(nèi)容。另外，企業(yè)的人力資源政策也影響定義績(jī)效。例如當(dāng)一個(gè)企業(yè)有從內(nèi)部提升的慣例和政策時(shí)，對(duì)于各層次管理者而言，工作績(jī)效的考評(píng)中必然有一項(xiàng)重要的內(nèi)容是培養(yǎng)開發(fā)下屬的能力。(2)考評(píng)績(jī)效這是績(jī)效管理系統(tǒng)的主體部分，表現(xiàn)為在定義績(jī)效的基礎(chǔ)上制定一個(gè)健全合理的考評(píng)方案并實(shí)施考評(píng)。考評(píng)方案包括考評(píng)的內(nèi)容、考評(píng)的方法、考評(píng)的程序、考評(píng)的組織者、考評(píng)人與被考評(píng)人以及考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)處理等。其中，選擇合適的考評(píng)方法、設(shè)計(jì)出可行的考評(píng)表格是最關(guān)鍵、也是最困難的。(3)反饋績(jī)效向員工本人反饋對(duì)其工作績(jī)效的考評(píng)結(jié)果，是為了讓員工了解自己的工作情況。但在績(jī)效管理系統(tǒng)中，反饋的意義并不僅限于此?？陀^、合理的考評(píng)結(jié)果可以真實(shí)的說(shuō)明員工達(dá)到組織對(duì)期望的標(biāo)準(zhǔn)的程度，而不足之處經(jīng)過(guò)分析即可成為有針對(duì)性的培訓(xùn)需求。同樣，員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果可以使上級(jí)了解員工的優(yōu)缺點(diǎn)和個(gè)人特點(diǎn)等，管理者根據(jù)考評(píng)獲得的信息與員工面談，進(jìn)行績(jī)效溝通，提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、員工發(fā)展計(jì)劃，使員工的個(gè)人發(fā)展與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，從而達(dá)到提高績(jī)效的目的。另外，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化對(duì)反饋績(jī)效的方式、重視程度都有很大影響。綜上所述，績(jī)效管理系統(tǒng)使績(jī)效考評(píng)的內(nèi)涵更豐富，實(shí)施過(guò)程更系統(tǒng)全面，與其他人力資源管理職能銜接得更緊密，從而使績(jī)效考評(píng)在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮出更強(qiáng)大的功能。2.2績(jī)效考評(píng)的目的與原則2.2.1績(jī)效考評(píng)的目的考評(píng)的目的，是員工績(jī)效考評(píng)的核心問題。所謂考評(píng)的目的，其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)員工績(jī)效考評(píng)要解決什么問題?？荚u(píng)的目的直接影響到考評(píng)的實(shí)施，目的的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。員工績(jī)效考評(píng)由于缺乏明確的目的，僅僅是為了考評(píng)而進(jìn)行考評(píng)，這樣做的結(jié)果通常是考評(píng)流于形式，考評(píng)結(jié)束后，考評(píng)的結(jié)果不能充分利用起來(lái)，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力，甚至引起員工的反感與抵觸。考評(píng)的目的也不僅僅是為了獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲只不過(guò)是強(qiáng)化考核功能的手段；考評(píng)的目的不僅僅是為了調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對(duì)員工價(jià)值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)；考評(píng)的根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績(jī)效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性[9]。(1)通過(guò)正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化下屬已有的正確行為和克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績(jī)效；(2)為晉升、工資、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動(dòng)提供可靠的決策依據(jù)；(3)強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識(shí)，不斷總結(jié)、提高他們的管理能力，提高組織的管理績(jī)效；(4)通過(guò)對(duì)考評(píng)結(jié)果的合理運(yùn)用，營(yíng)造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境；(5)為雇員的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實(shí)的基礎(chǔ)和公平的機(jī)會(huì)，使他們始終保持發(fā)展的能力。通常在一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對(duì)其中的幾個(gè)目的?；蛘撸?dāng)一套績(jī)效管理體系建立時(shí)，主要是為了某幾個(gè)目的，然后隨著績(jī)效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實(shí)現(xiàn)其它目的。HT公司的現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)目的主要是為了利益的分配，對(duì)考評(píng)目的的定位過(guò)于狹窄。企業(yè)將考評(píng)的目的于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)會(huì)對(duì)員工帶來(lái)一定的激勵(lì)，但勢(shì)必使得考評(píng)在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。作為評(píng)定升資、獎(jiǎng)金而進(jìn)行的績(jī)效考核，這對(duì)子以金錢為主要驅(qū)動(dòng)力的員工來(lái)說(shuō)是有效的，但對(duì)于以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值為需求的員工激勵(lì)效果不大。這種片面的目的會(huì)導(dǎo)致人力資源的極大浪費(fèi)，以及工作效率的低下。2.2.2績(jī)效考評(píng)的原則在建立考評(píng)制度及實(shí)施考評(píng)時(shí)，在宏觀把握上，必須遵循一定的基本原則，在具體操作上，必須遵循實(shí)務(wù)原則，這些原則既是評(píng)估考核制度建立的重要理論依據(jù)，同時(shí)又是良好的、行之有效的人力資源管理考評(píng)體系應(yīng)滿足的基本條件[10]。(1)公開與公平公開與公平的原則就是要求建立開放式的考評(píng)制度。開放式的考評(píng)制度首先是評(píng)價(jià)上的公開和絕對(duì)性，借此而取得上下認(rèn)同，推行考核。其次是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須是十分明確的，上下級(jí)之間可通過(guò)直接對(duì)話，面對(duì)面溝通進(jìn)行考評(píng)工作。在貫徹開放性原則時(shí)，應(yīng)注意做到以下幾方面：第一要通過(guò)工作分析確定組織對(duì)其成員的期望和要求，制訂出客觀的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)制訂職能標(biāo)準(zhǔn)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，將組織對(duì)其成員的期望和要求，公開地表示和規(guī)定下來(lái)，這樣，考評(píng)具有總體性、全局性的特點(diǎn)，進(jìn)而成為人力資源管理的組成部分。第二將考評(píng)活動(dòng)公開化，破除神秘觀念，進(jìn)行上下級(jí)間的直接對(duì)話，并把現(xiàn)代考評(píng)的本來(lái)目的，即能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入考評(píng)體系之中。第三是引入自我評(píng)價(jià)及自我申報(bào)機(jī)制，對(duì)公開的絕對(duì)評(píng)價(jià)做出補(bǔ)充。通過(guò)自我評(píng)價(jià)，可增進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)一步說(shuō)，如果這種相對(duì)評(píng)價(jià)，能側(cè)重于能力評(píng)價(jià)，并在職能資格等級(jí)制度的范圍內(nèi)進(jìn)行的話，至少能發(fā)現(xiàn)員工自身差距，彌補(bǔ)自身的不足。第四是根據(jù)企業(yè)不同，分階段引入考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則，使其員工有一個(gè)逐步認(rèn)識(shí)、理解的過(guò)程。公開的同時(shí)，要注重公平。員工考評(píng)應(yīng)依照明確的考評(píng)細(xì)則，對(duì)事不對(duì)人，盡量避免摻入主觀因素和感情色彩。(2)反饋與修改即把考評(píng)后的結(jié)果，及時(shí)與員工作反饋。好的東西堅(jiān)持下來(lái)，發(fā)揚(yáng)光大，不足之處，加以修改和彌補(bǔ)。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的考評(píng)沒有多少意義的，既不能發(fā)揮能力開發(fā)的功能，也沒有必要作為人管理系統(tǒng)的一部分獨(dú)立出來(lái)。順應(yīng)人力資源管理系統(tǒng)需要，必須構(gòu)筑起反饋系統(tǒng)。(3)定期化與制度化考評(píng)是一種連續(xù)性的管理過(guò)程，因而必須定期化、制度化?？荚u(píng)既是對(duì)員工能力、工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度的評(píng)價(jià)，也是對(duì)他們未來(lái)行為表現(xiàn)的一種預(yù)測(cè)，因此只有程序化、制度化地進(jìn)行評(píng)估考核，才能真正了解員工的潛能，才能發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的有效管理。(4)可靠性與正確性可靠性又稱信度，是指某項(xiàng)測(cè)量—致性和穩(wěn)定性?？荚u(píng)的信度是指評(píng)估考核方法保證收集到的人員能力、工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度等信息的穩(wěn)定性和一致性，它強(qiáng)調(diào)不同評(píng)價(jià)者之間對(duì)同一個(gè)人或一組人評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該大體一致。如果考核因素和考核尺度是明確的，那么，測(cè)評(píng)者就能在同樣的基礎(chǔ)上評(píng)價(jià)員工，從而有助于改善信度。正確性又稱效度，是指某項(xiàng)測(cè)量有效地反映其所測(cè)量?jī)?nèi)容的程度?？荚u(píng)的效度是指評(píng)估考核方法測(cè)量人的能力與績(jī)效內(nèi)容的準(zhǔn)確性程度，它強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)容效度，即考評(píng)事項(xiàng)能真實(shí)反映特定工作內(nèi)容(行為、結(jié)果和責(zé)任)的程度?？煽啃耘c正確性是保證考評(píng)有效性的充分必要條件，所以一個(gè)考評(píng)體系要想獲得成功，就必須具備良好的信度和效度。(5)可行性與實(shí)用性所謂可行性是指任何一次考評(píng)方案所需時(shí)間、人力、物力、財(cái)力要為使用者的客觀環(huán)境條件所允許。因此，它要求在制定考評(píng)方案時(shí)，應(yīng)根據(jù)考評(píng)目標(biāo)，合理設(shè)計(jì)方案，并對(duì)考評(píng)方案進(jìn)行可行性分析。在對(duì)考評(píng)方案進(jìn)行可行性分析時(shí)應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素[11]：1)限制性因素分析。任何一項(xiàng)考評(píng)活動(dòng)都是在一定條件下進(jìn)行的，必須研究考評(píng)方案所擁有的資源、技術(shù)以及其他條件，分析考評(píng)方案適用對(duì)象以及適用范圍。2)目標(biāo)、效益分析。全面分析和確定考評(píng)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，全面評(píng)價(jià)考評(píng)方案對(duì)人力資源管理所能帶來(lái)的直接和間接的效益，也包括經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。3)潛在問題分析。預(yù)測(cè)每一考評(píng)方案可能發(fā)生的問題、困難、障礙，發(fā)生問題的可能性和后果如何，找出原因，準(zhǔn)備應(yīng)變措施。解決這一問題的辦法是在正式實(shí)施考評(píng)活動(dòng)前，可以采取預(yù)試工作，發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)計(jì)劃，減少考評(píng)誤差。所謂實(shí)用性，包括兩個(gè)方面的含義：1)指考評(píng)工具和方法應(yīng)適合不同考評(píng)目的的要求，要根據(jù)考評(píng)目的來(lái)設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)工具。2)指所設(shè)計(jì)的考評(píng)方案應(yīng)適應(yīng)不同行業(yè)、不同部門、不同崗位的人員素質(zhì)的特點(diǎn)和要求。房地產(chǎn)行業(yè)單個(gè)項(xiàng)目開發(fā)周期一般在1-3年的時(shí)間，開發(fā)周期較長(zhǎng)，在項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中，各個(gè)部門工作圍繞項(xiàng)目的進(jìn)展情況展開，工作內(nèi)容具有階段性很強(qiáng)的特點(diǎn)，因此在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的過(guò)程中，除了遵循以上一般性的考核原則外，還應(yīng)該注重及時(shí)性和動(dòng)態(tài)性的原則，圍繞項(xiàng)目開發(fā)情況，及時(shí)有效的做好階段性的考評(píng)工作。2.3績(jī)效考評(píng)的程序員工績(jī)效考評(píng)的程序，一般包括制定計(jì)劃、技術(shù)準(zhǔn)備、實(shí)施考評(píng)、結(jié)果反饋和實(shí)施糾正和結(jié)果運(yùn)用等環(huán)節(jié)[12]。2.3.1制定計(jì)劃為保證公司績(jī)效考評(píng)的順利進(jìn)行，必須事先制定計(jì)劃。通常情況下，不同的考評(píng)目的，針對(duì)的考評(píng)對(duì)象不同；不同的考評(píng)目的和對(duì)象，考評(píng)的重點(diǎn)內(nèi)容也不同。不同的考評(píng)目的、對(duì)象和內(nèi)容，考評(píng)的時(shí)間也有差異。因此，在制定計(jì)劃時(shí)，主要分三步來(lái)走：第一步，明確考評(píng)的目的和對(duì)象；第二步，根據(jù)考評(píng)的目的和對(duì)象確定考評(píng)內(nèi)容的重點(diǎn)；第三步，確定考評(píng)時(shí)間和相應(yīng)的考評(píng)方法。2.3.2技術(shù)準(zhǔn)備公司績(jī)效考評(píng)具有很強(qiáng)的技術(shù)性。其技術(shù)準(zhǔn)備工作包括考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備、選擇或?qū)嶋H考評(píng)方法、培訓(xùn)考評(píng)者等內(nèi)容。(1)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備第一步，制定工作要項(xiàng)。所謂工作要項(xiàng)是根據(jù)各職位的工作要求（包括工作內(nèi)容及職責(zé)），列出有代表性的項(xiàng)目，如果組織尚未建立工作說(shuō)明系統(tǒng)，則需要主管和下屬共同討論。第二步，確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)明的是工作要達(dá)到的程度，只有將要項(xiàng)和標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合起來(lái)才能完整解釋工作的要求情況。(2)考評(píng)方法的選擇在確定評(píng)估目標(biāo)、對(duì)象、標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評(píng)估方法?？?jī)效考評(píng)方法很多，各有側(cè)重，首先要了解各種考評(píng)方法的內(nèi)容特點(diǎn)，然后根據(jù)績(jī)效考評(píng)的本身要求及所要達(dá)到的目的來(lái)選擇最佳的考評(píng)方法。要特別注重考評(píng)方法在績(jī)效考評(píng)中的適用性及不同考評(píng)方法運(yùn)用的差異。(3)培訓(xùn)考評(píng)者為保證人事考評(píng)工作的質(zhì)量，對(duì)考評(píng)者應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)，使他們重視這項(xiàng)工作并增強(qiáng)成功信心。通過(guò)培訓(xùn)，使考評(píng)者掌握相關(guān)技能，熟悉考評(píng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，并積累一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。(4)收集資料對(duì)人員的考評(píng)必須嚴(yán)肅認(rèn)真，因此要求作為考評(píng)基礎(chǔ)的信息必須真實(shí)、可靠、有效，使得考評(píng)過(guò)程有據(jù)可依。收集資料信息的方法主要有：(5)工作表現(xiàn)的紀(jì)錄，如生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量，工作質(zhì)量，是否按時(shí)完工，安全情況，預(yù)算成本與實(shí)際成本比較，曠工情況，顧客或同事抱怨次數(shù)等。(6)其他與被考評(píng)者有來(lái)往的人，包括主管、同事和該人員服務(wù)對(duì)象等。(7)關(guān)鍵時(shí)間的紀(jì)錄，對(duì)職工表現(xiàn)優(yōu)秀或惡劣事件的紀(jì)錄。對(duì)收集的資料應(yīng)慎加選取，保持客觀性，盡量避免引進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)無(wú)關(guān)的信息，減少對(duì)考評(píng)工作的干擾。2.3.3實(shí)施考評(píng)這一階段的任務(wù)主要是對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核、測(cè)定和記錄，對(duì)員工的考核內(nèi)容，如：工作業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度等方面做出綜合性評(píng)價(jià)。實(shí)施考評(píng)要按照事先確定的考核計(jì)劃以及考核表格進(jìn)行?？荚u(píng)需與既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照來(lái)做分析和評(píng)判，運(yùn)用各種方法，從而獲得考評(píng)的結(jié)論。2.3.4結(jié)果運(yùn)用得出評(píng)估結(jié)果并不意味著績(jī)效考評(píng)工作的結(jié)束。在績(jī)效考評(píng)過(guò)程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)中。(1)利用向員工反饋評(píng)估結(jié)果，幫助員工找到問題、明確方向，這對(duì)員工改進(jìn)工作，提高績(jī)效會(huì)有促進(jìn)作用。(2)為人事決策如任用、晉級(jí)、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等提供依據(jù)。(3)績(jī)效是員工主客觀因素的綜合結(jié)果，所以糾正不僅是針對(duì)被考評(píng)的員工的，也需要針對(duì)環(huán)境條件作相應(yīng)調(diào)整，檢查企業(yè)管理各項(xiàng)政策，如人員配置、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤以及存在的問題。2.4績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容績(jī)效考評(píng)，考什么，評(píng)什么，即考評(píng)內(nèi)容，這是我們績(jī)效考評(píng)必須明白的問題。言必行，行必果，工作的結(jié)果當(dāng)然是我們考評(píng)的主要對(duì)象，同時(shí)，影響工作的因素也是我們須重點(diǎn)考核的目標(biāo)，從員工個(gè)體角度看，涉及工作態(tài)度、工作能力問題。員工的績(jī)效考評(píng)在排除外界影響外，在本質(zhì)上是對(duì)行為的結(jié)果以及影響行為的結(jié)果的因素進(jìn)行考評(píng)。而行為的結(jié)果有時(shí)是有效的，有時(shí)候是無(wú)效的，這取決于是否符合企業(yè)目標(biāo)，符合企業(yè)目標(biāo)的行為結(jié)果才稱為績(jī)效或成果，才稱上對(duì)企業(yè)是一種貢獻(xiàn)和價(jià)值。所以人事考核的最基本的目的是考核組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織成員的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)[13]。2.4.1工作業(yè)績(jī)績(jī)效考評(píng)的出發(fā)點(diǎn)是員工的工作崗位，是對(duì)員工的工作完成情況，即工作成績(jī)的評(píng)價(jià)。工作成績(jī)是考核的重點(diǎn)所在，也是考核的中心。而評(píng)價(jià)、考核工作業(yè)績(jī)的項(xiàng)目或指標(biāo)可從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作速度、工作準(zhǔn)確性等方面去衡量。它解決的問題是工作完成的怎樣，是對(duì)完成工作的狀態(tài)的評(píng)價(jià)。2.4.2工作能力工作能力在本質(zhì)上是指一個(gè)人順利完成某次活動(dòng)所必備的，并影響活動(dòng)效率的、穩(wěn)定的個(gè)性特征[14]。是指員工擔(dān)當(dāng)工作須具備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與技能。能力與業(yè)績(jī)有顯著的差異。業(yè)績(jī)是外在的，能力是內(nèi)在的。一般的來(lái)說(shuō)。能力包括必備的知識(shí)、專業(yè)技能、一般能力等。與能力測(cè)評(píng)不同，考評(píng)能力，是考評(píng)員工在工作中發(fā)揮出來(lái)的能力，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)或者要求，確定他能力發(fā)揮得如何，對(duì)應(yīng)于所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鳌⒙殑?wù)、能力是大是小，是強(qiáng)還是弱等，做出評(píng)定。2.4.3工作態(tài)度工作態(tài)度對(duì)工作業(yè)績(jī)影響很大，是在完成工作是表現(xiàn)出來(lái)的心理傾向性，企業(yè)是不能容忍缺乏干勁、缺乏熱情的員工，甚至是懶漢的存在。工作能力強(qiáng)的人，如果工作態(tài)度不好，不努力工作，工作業(yè)績(jī)也可能低。員工的工作態(tài)度并不一定與業(yè)績(jī)完全成正比關(guān)系，有一個(gè)很關(guān)鍵的中介變量就是努力的方向和企業(yè)目標(biāo)的一致性。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的中介，所以在考核中必須包括工作態(tài)度。在目前HT公司的考核中，員工的考核表內(nèi)容相差不大，而房地產(chǎn)公司由于其各部門的專業(yè)化程度相對(duì)較高，不管是員工的業(yè)績(jī)考評(píng)，還是員工的能力考評(píng)，要想做到準(zhǔn)確有效，其考核的內(nèi)容就必須結(jié)合各部門的具體的工作特征。例如就能力考核而言，在銷售部中，對(duì)銷售人員的考核應(yīng)該主要是考核溝通能力、創(chuàng)新能力、信息力，而行政部人員更注重的是協(xié)調(diào)能力，執(zhí)行能力，組織能力的考核。同時(shí)，即使在同一部門內(nèi)，部門管理人員從事的主要是部門的管理工作，對(duì)他的考核就應(yīng)該著重于部門整體完成任務(wù)的情況、協(xié)調(diào)部門員工的能力、與其他部門配合的情況等等。所以在考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)方面，應(yīng)該充分考慮到這些因素，應(yīng)該有所側(cè)重。2.5績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系確定了考核內(nèi)容之后，接下來(lái)的問題是如何針對(duì)考核內(nèi)容設(shè)計(jì)出能反映其本質(zhì)特征的指標(biāo)體系。它是將考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化成具體的可以觀測(cè)的客觀指標(biāo)體系，建立科學(xué)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，使復(fù)雜的考核內(nèi)容變得條理化和簡(jiǎn)單化，使考核過(guò)程的可操作性更強(qiáng)，避免考核工作的盲目性。2.5.1有效的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的特征(1)可控性：考核對(duì)象對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以施加控制；(2)可影響性：考核對(duì)象對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)具有短期或長(zhǎng)期的影響力；(3)可衡量性：對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)的衡量具有一定的客觀性和可信度；(4)及時(shí)性：業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)依經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及時(shí)調(diào)整；(5)易于收集與計(jì)算；(6)業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)直接聯(lián)系，如：經(jīng)營(yíng)成果、投資回報(bào)等。2.5.2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）是KeyPerformanceIndicators的英文簡(jiǎn)寫，反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo),確定那些足以反映考核對(duì)象的本質(zhì)特征和行為。它是在工作分析基礎(chǔ)上，以可定量化或者行為化的崗位職責(zé)的核心部分為考核指標(biāo)的方法。它符合管理學(xué)中的“二八原則”，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，抓住了20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析與衡量，就抓住了績(jī)效考核的重心。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績(jī)效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量員工工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：(1)來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和分解。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，是針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)[15]。(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。(3)KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。2.5.3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本原則確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)要注意SMART法則[16]：(1)S代表Specific，指指標(biāo)必須是具體的，可理解的，可告訴員工具體要做什么或者完成什么。(2)M代表Measurable，指指標(biāo)是可衡量的，員工知道如何衡量他的工作結(jié)果。(3)A代表Attainable,指指標(biāo)是可達(dá)到的，可實(shí)現(xiàn)的。(4)R代表Realistic,指現(xiàn)實(shí)的，員工知道績(jī)效可證明與觀察。(5)T代表Timebound，指有時(shí)限的，員工應(yīng)該在什么時(shí)間完成。房地產(chǎn)企業(yè)具有各部門專業(yè)性較強(qiáng)的特點(diǎn)，策劃部、工程部、開發(fā)部等部門均具有很強(qiáng)的專業(yè)性，各個(gè)部門之間專業(yè)跨度相對(duì)較大，因此必須按照部門分類，根據(jù)部門、崗位的特點(diǎn)與要求，在工作分析的基礎(chǔ)上，提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，建立符合房地產(chǎn)公司行業(yè)特點(diǎn)的指標(biāo)體系。2.6績(jī)效考評(píng)的方法績(jī)效考評(píng)方法很多，各有側(cè)重，首先要了解各種考評(píng)方法的內(nèi)容特點(diǎn)，然后根據(jù)績(jī)效考評(píng)的本身要求及所要達(dá)到的目的來(lái)選擇最佳的考評(píng)方法。要特別注重考評(píng)方法在績(jī)效考評(píng)中的適用性及不同考評(píng)方法運(yùn)用的差異。2.6.1常用績(jī)效考評(píng)方法各種員工績(jī)效考評(píng)方法各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)特定的目的和需求進(jìn)行定向選擇。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，業(yè)績(jī)考評(píng)的方法在整個(gè)業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)中只是一種手段而已，而有關(guān)各方在業(yè)績(jī)考評(píng)過(guò)程中的相互信任、管理人員和員工的態(tài)度、考評(píng)的目的、頻率、考評(píng)的信息來(lái)源以及考評(píng)人員的培訓(xùn)等各種因素對(duì)于業(yè)績(jī)考評(píng)體系的成敗都是非常關(guān)鍵的。所以，下面我們重點(diǎn)論述員工的績(jī)效考評(píng)方法，主要是對(duì)員工的工作行為考評(píng)和工作業(yè)績(jī)的考評(píng)。員工的工作行為考評(píng)方法又包括兩類：主觀考評(píng)法和客觀考評(píng)法[17]。2.6.1.1主觀考評(píng)法根據(jù)員工的工作行為對(duì)員工進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，一般沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，隨意度比較大。但比較經(jīng)濟(jì)且能直觀地反映出員工的真實(shí)狀態(tài)。(1)敘述法。在敘述法中，需考評(píng)者自己描述本人的工作業(yè)績(jī)。這種方法集中傾向在員工工作中的突出行為，而不是日常的業(yè)績(jī)。這種考評(píng)方法與考評(píng)者的寫作能力關(guān)系較大。一些主管由于其優(yōu)秀的寫作技巧，甚至能將一名勉強(qiáng)合格的工人描述得像一個(gè)工作模范。因?yàn)闆]有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，所以對(duì)敘述法進(jìn)行比較可能是很困難的。但一些經(jīng)理認(rèn)為，敘述法不僅是最簡(jiǎn)單的，而且是對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)的最好方法。敘述法也可以是利用書面的形式對(duì)自己所做工作的總結(jié)，適用于較高級(jí)管理人員的自我評(píng)估。(2)簡(jiǎn)單排序法在實(shí)行簡(jiǎn)單排序法的情況下，考評(píng)者將員工按照工作中的總體情況的優(yōu)劣依次排序，如：部門中業(yè)績(jī)最好的員工被排列在最前面，最差的在最后。這種方法需要的時(shí)間和成本很少，簡(jiǎn)便易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的考評(píng)需求。在員工的數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其他的排序方法。當(dāng)然，這種方法的主要問題在于，當(dāng)個(gè)人的業(yè)績(jī)水平相近時(shí)難以進(jìn)行比較排列。(3)交錯(cuò)排序法交錯(cuò)排序法是簡(jiǎn)單排序法的一個(gè)變形。人們對(duì)簡(jiǎn)單排序法不是特別滿意，認(rèn)為它過(guò)于粗糙，幾乎不太可能得到一個(gè)比較合理的考核結(jié)果。根據(jù)心理學(xué)的觀點(diǎn)，人們比較容易發(fā)現(xiàn)極端的情況，而不容易發(fā)現(xiàn)中間的情況。把握這個(gè)原理，人們提出了用交錯(cuò)排序法來(lái)克服簡(jiǎn)單排序法的不足。在實(shí)行交錯(cuò)排序法的情況下，考評(píng)者在目標(biāo)員工中間挑出最好的員工和最差的員工，分別將他們列為第一名和最末一名。然后在余下的員工中再選擇出最好的員工作為整個(gè)序列的第二名，選擇出最差的員工作為整個(gè)序列的倒數(shù)經(jīng)二名。依次類推，直到將所有員工排列完畢，就可以得到對(duì)所有員工的一個(gè)完整的排序。(4)成對(duì)比較法成對(duì)比較法是把握某一特定的標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)者將每一員工與其他員工進(jìn)行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序。這一方法的比較標(biāo)準(zhǔn)一般是員工考評(píng)者對(duì)員工比較籠統(tǒng)的整體印象而不是具體的工作行為或成果。(5)硬性分配法硬性分配法中需要考評(píng)者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個(gè)正態(tài)分布的有限數(shù)量的類型中去。這一方法的理論依據(jù)是數(shù)理統(tǒng)計(jì)中的正態(tài)分布概念，認(rèn)為員工的業(yè)績(jī)水平遵從正態(tài)分布，因此可以將所有員工分為杰出、良好、一般、較差和很差五種情況。在實(shí)踐中，實(shí)行硬性分配的企業(yè)通常對(duì)設(shè)定的分布形式做一定程度的變通，使員工業(yè)績(jī)水平的分布形式呈現(xiàn)為某種正態(tài)分布。硬性分配的優(yōu)點(diǎn)是可以克服考評(píng)者過(guò)分寬容或過(guò)分嚴(yán)厲的結(jié)果，也可以克服所有員工不分優(yōu)劣的平均主義。但是其缺點(diǎn)是如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。這種方法廣泛地用于大組織的年終考評(píng)，例如先進(jìn)的評(píng)出、工資的晉級(jí)等。2.6.1.2客觀考評(píng)法根據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的行為進(jìn)行考評(píng)的方法包括行為關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照表方法、等級(jí)鑒定法、行為錨定考評(píng)和行為觀察考評(píng)法等。其中的大多數(shù)方法在實(shí)際上都是對(duì)員的行為按照考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)給出一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)或程度判斷，后再對(duì)員工在各個(gè)方面的得分進(jìn)行加總，得到一個(gè)員工業(yè)績(jī)的綜合考評(píng)結(jié)果。(1)關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是客觀考評(píng)體系中最簡(jiǎn)單的一種形式。關(guān)鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當(dāng)這樣一種行為對(duì)部門的效益產(chǎn)生無(wú)論是積極還是消極的重大影響時(shí)，管理者都應(yīng)把它記錄下來(lái)，這樣的事件便稱為關(guān)鍵事件?？荚u(píng)者在對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和潛在能力進(jìn)行評(píng)論的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)工作績(jī)效的意見。如果考評(píng)者能夠長(zhǎng)期觀察員工的工作行為，對(duì)員工的工作情況十分了解，同時(shí)也很公正和坦率，那么這種考評(píng)報(bào)告是很有效的。在考績(jī)后期，考評(píng)者運(yùn)用這些記錄和其他資料對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。用這種方法進(jìn)行的考績(jī)有可能貫穿整個(gè)考評(píng)階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個(gè)月里。然而，如果一名基層主管要對(duì)許多員工進(jìn)行考評(píng)，則記錄這些行為所需要的時(shí)間可能會(huì)過(guò)多。但是，由于書面報(bào)告是對(duì)不同員工的不同工作側(cè)面進(jìn)行描述，無(wú)法在員工之間、團(tuán)隊(duì)之間和部門之間進(jìn)行工作情況的比較，而且，考評(píng)者用自己制定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量員工，員工沒有參與的機(jī)會(huì)，因此不適合用于進(jìn)行人事決策。關(guān)鍵事件法一般不獨(dú)立使用，它作為一種補(bǔ)充方法與絕大多數(shù)績(jī)效考核結(jié)合使用。(2)行為對(duì)照表法行為對(duì)照表是最常用的業(yè)績(jī)考評(píng)技術(shù)之一。在應(yīng)用這種考評(píng)方法時(shí)，人力資源管理部門要給考評(píng)者提供一份描述員工規(guī)范的工作行為的表格，要求考評(píng)者在一系列的個(gè)人陳述中進(jìn)行解釋，且這些人應(yīng)是被受到最多或最少描述的員工。在某些情況下，行為對(duì)照表對(duì)于每一個(gè)反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關(guān)的程度判斷，每一判斷被賦予不同的分?jǐn)?shù)。考評(píng)者根據(jù)員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行選擇后，將員工在項(xiàng)上的得分加總就是這一員工的總分。行為對(duì)照表法的一個(gè)改進(jìn)方法是所謂的強(qiáng)制選擇系統(tǒng)即設(shè)計(jì)一個(gè)行為對(duì)照表，其中的考評(píng)項(xiàng)目分組排列，但是每個(gè)考評(píng)項(xiàng)目并不列出對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)?？荚u(píng)者完成一份類似于強(qiáng)制選擇報(bào)告的表格，但對(duì)不同的問題會(huì)賦予不同的權(quán)數(shù)。這張表格中涉及到與員工行為有關(guān)的問題?？荚u(píng)者或否定或定地回答每個(gè)問題，但考評(píng)者并不知道每個(gè)問題的權(quán)數(shù)。得到的結(jié)果匯總到到人事部門，由人事部門根據(jù)不公開的評(píng)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算每位員工的總分。這種方法可以減少考評(píng)者對(duì)員工的寬容成分，建立更加客觀的考評(píng)體系。(3)等級(jí)鑒定法等級(jí)鑒定法是一種歷史最悠久的也是應(yīng)用最廣泛的員工業(yè)績(jī)考核技術(shù)。在應(yīng)用這種考評(píng)方法時(shí)，考評(píng)者首先確定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)于每個(gè)考評(píng)項(xiàng)目列出幾種行為程度由考評(píng)者選擇，具體而言，等級(jí)鑒定法有三個(gè)方面的特點(diǎn)：一是考評(píng)各項(xiàng)選擇含義的明確程度；二是上層管理人員在分析考評(píng)結(jié)果時(shí)分辨理想答案的清晰程度；三是對(duì)考評(píng)者來(lái)說(shuō)各個(gè)考評(píng)項(xiàng)目含義的清晰程度。這種方法所需花費(fèi)的成本比較低，容易使用。(4)行為錨定法行為錨定法是將每一職務(wù)的各考評(píng)維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評(píng)分量表，并有一些典型行為描述性說(shuō)明詞與量表上的一定刻度相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系，供操作中為被考評(píng)者實(shí)際表現(xiàn)評(píng)分時(shí)作為參考依據(jù)。這些典型說(shuō)明詞數(shù)量畢竟有限，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實(shí)際表現(xiàn)，一般很難做到被考評(píng)者的實(shí)際表現(xiàn)恰好與說(shuō)明詞所描述的完全吻合；但有了量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)，考評(píng)者給分時(shí)便有了分寸感。這些代表從最劣到最優(yōu)典型績(jī)效的、有具體行為描述的錨定說(shuō)明詞，不但使被考評(píng)者能深刻信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可以找到具體的改進(jìn)目標(biāo)。2.6.1.3目標(biāo)管理法目標(biāo)管理（ManagementByObjective,MBO）通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)。目標(biāo)管理通過(guò)每個(gè)人對(duì)他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，同樣，如果各部門目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)，那么組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)。因此，公司不但要對(duì)所有員工進(jìn)行個(gè)人業(yè)績(jī)的考核，同時(shí)也要對(duì)公司的各級(jí)組織和部門進(jìn)行各種考核，對(duì)團(tuán)隊(duì)和部門的考核將主要以目標(biāo)管理為主，公司年度總目標(biāo)在被逐級(jí)分解到各部門，各部門根據(jù)自己的年度目標(biāo)進(jìn)一步分解到各季度、各月。為保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)該做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成；目標(biāo)管理還應(yīng)當(dāng)與部門的年度和月度預(yù)算計(jì)劃、工資等財(cái)務(wù)性指標(biāo)相結(jié)合，同時(shí)還將對(duì)各個(gè)部門的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考核。目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于員工績(jī)效考評(píng)人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.6.1.4其他考核方法1、360度考核（全視角考核法）嚴(yán)格的說(shuō)來(lái)，360度考核是一種考核方式，是相對(duì)于大多數(shù)組織采取的直線縱向考核而言的。傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法僅僅從一個(gè)角度對(duì)我們各級(jí)員工進(jìn)行考核，這就導(dǎo)致我們過(guò)去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績(jī)效考核原有的意義。傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)價(jià)，它的缺點(diǎn)有：（1）由于只反映了上級(jí)一個(gè)人的意見，員工可能認(rèn)為考核的結(jié)果不公平；（2）單一的上級(jí)評(píng)價(jià)過(guò)于主觀，預(yù)測(cè)效度不理想，因?yàn)橐坏┥霞?jí)對(duì)員工形成某種固定的印象，這個(gè)印象會(huì)左右其對(duì)員工行為的歸因和評(píng)價(jià)；（3）考核過(guò)程往往導(dǎo)致抗拒，不能激勵(lì)員工，考核的雙方都不愿意進(jìn)行考核。但是如果由直接上級(jí)、其他部門上級(jí)、下級(jí)、同事和顧客對(duì)個(gè)體進(jìn)行多層次、多維度的評(píng)價(jià)，則可以綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。這就是360度的反饋體系。這個(gè)體系除了傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)價(jià)以外，還包括自評(píng)、同事評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)委員會(huì)、客戶和下級(jí)評(píng)定。360度的反饋體系的注意事項(xiàng)有：（1）上級(jí)擔(dān)心員工利用360度的反饋體系發(fā)泄對(duì)其的不滿，而下級(jí)則擔(dān)心如實(shí)反映情況會(huì)被上級(jí)報(bào)復(fù)，因此360度反饋體系最關(guān)鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任。而且要做好考核結(jié)果的保密。（2）樣本的大小。為了保證考核的全面性，而且為了保證無(wú)法判定考核結(jié)果來(lái)源于哪個(gè)個(gè)體，對(duì)主管的考評(píng)最少需要4至5名下級(jí)。（3）上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶對(duì)個(gè)體的各個(gè)方面不可能有同樣準(zhǔn)確的觀察，所以不同評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)量表是不同的，而且在綜合各方面的評(píng)價(jià)時(shí)要特別注意事實(shí)依據(jù)。2、平衡記分卡平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過(guò)程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個(gè)全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。該記分卡提供一個(gè)框架，一種語(yǔ)言，以傳播使命和戰(zhàn)略。它利用衡量結(jié)構(gòu)來(lái)把驅(qū)動(dòng)當(dāng)前和未來(lái)成功的因素告訴員工。通過(guò)闡明組織想要獲得的結(jié)果和這些結(jié)果的使然因素，企業(yè)管理者能夠匯集全組織的員工的能力本領(lǐng)和具體知識(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期的目標(biāo)。平衡記分卡的四個(gè)方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長(zhǎng)期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素、硬的客觀目標(biāo)和較軟的主觀目標(biāo)[18]。平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理的局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，但是并沒有向公司管理層傳達(dá)未來(lái)業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過(guò)對(duì)客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值。平衡記分卡從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：(1)財(cái)務(wù)視角：從股東角度來(lái)看，企業(yè)增長(zhǎng)、利潤(rùn)率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。(2)顧客視角：從顧客角度來(lái)看，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略。(3)內(nèi)部運(yùn)作流程視角：各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略。(4)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長(zhǎng)的氣候。利用平衡記分卡，公司的管理人員現(xiàn)在可以測(cè)量自己的公司如何為當(dāng)前以及未來(lái)的顧客創(chuàng)造價(jià)值了。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí)，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長(zhǎng)期的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素[19]。2.6.2常用績(jī)效考評(píng)方法的比較每一種績(jī)效考評(píng)的方法都有其不同的側(cè)重點(diǎn)，適用的范圍和重點(diǎn)都有差異。有的考評(píng)技術(shù)適合員工獎(jiǎng)金分配，但卻不適合為員工提供反饋和指導(dǎo)；有的考評(píng)技術(shù)可能非常適合降低考評(píng)體系的成本，但卻可能產(chǎn)生考評(píng)誤差。因此，有必要對(duì)主要的績(jī)效考評(píng)方法進(jìn)行比較，以利于我們正確選擇不同的績(jī)效考評(píng)方法，使績(jī)效考評(píng)發(fā)揮在人力資源管理中的核心作用。績(jī)效考評(píng)的方法種類繁多，但最常用的幾種方法主要包括有員工比較法、關(guān)鍵事件法、行為對(duì)照表法、等級(jí)鑒定法、行為錨定考評(píng)法、目標(biāo)管理考評(píng)法、360度考核等七種，其各自優(yōu)缺點(diǎn)績(jī)效考評(píng)方法員工比較考評(píng)法優(yōu)點(diǎn)：操作簡(jiǎn)單，考評(píng)尺度的一致性好。缺點(diǎn)：由于是整體比較不是具體因素比較，不適于對(duì)員工提供建議反饋和輔導(dǎo)；考評(píng)結(jié)果說(shuō)服力不強(qiáng)不適于獎(jiǎng)金分配。關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)成本低，觀察準(zhǔn)確可減少誤差缺點(diǎn)：主觀性強(qiáng)，不能橫向比較，不適于對(duì)員工提供建議反饋和輔導(dǎo)；考評(píng)結(jié)果說(shuō)服力不強(qiáng)不適于獎(jiǎng)金分配。行為對(duì)照表法優(yōu)點(diǎn)：考評(píng)誤差相對(duì)教小，操作成本居中，可為獎(jiǎng)金分配和發(fā)展機(jī)會(huì)提供依據(jù)。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)成本較大，不適于對(duì)員工改進(jìn)工作提供具體明確指導(dǎo)。等級(jí)鑒定法優(yōu)點(diǎn)：設(shè)計(jì)和應(yīng)用成本低，適于對(duì)員工提供建議反饋和輔導(dǎo)。缺點(diǎn)：考評(píng)結(jié)果用于獎(jiǎng)金分配方面說(shuō)服力不強(qiáng)，指標(biāo)的不同理解易引起爭(zhēng)議。行為錨定考評(píng)法優(yōu)點(diǎn)：可明確問題出現(xiàn)的行為欠缺，適于對(duì)員工提供建議反饋和輔導(dǎo)考評(píng)結(jié)果在用于獎(jiǎng)金分配上能提供有力證據(jù)，可避免考評(píng)誤差。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)費(fèi)用高，考評(píng)過(guò)程相對(duì)復(fù)雜。目標(biāo)管理考評(píng)法優(yōu)點(diǎn)：對(duì)員工提供建議反饋和輔導(dǎo)效果最佳，考評(píng)誤差少。缺點(diǎn)：操作成本高，不便員工和部門橫向比較，不便作為獎(jiǎng)金分配依據(jù)和晉升決策的依據(jù)。360度考核優(yōu)點(diǎn)：信息全面，質(zhì)量較好，減少了存在偏見的可能。缺點(diǎn)：增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性，容易產(chǎn)生相互沖突的評(píng)價(jià)，需要經(jīng)過(guò)有效的培訓(xùn)。上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。單一的考核方法的局限性容易使績(jī)效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運(yùn)用各種方法才有可能獲得對(duì)崗位人員的全面認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。2.6.3房地產(chǎn)企業(yè)選擇考評(píng)方法的因素分析房地產(chǎn)公司由于其涉及的部門專業(yè)類別較多，專業(yè)性較強(qiáng)，針對(duì)具體的考核目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采用相應(yīng)的考核方法，以適應(yīng)企業(yè)特性、職位特性的要求。考核方法的選擇應(yīng)當(dāng)基于兩點(diǎn)：1、不同部門、崗位的工作內(nèi)容的差異與傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)的不同，房地產(chǎn)企業(yè)各部門專業(yè)跨度相對(duì)較大。比如財(cái)務(wù)部出納的程序化程度較高，工作環(huán)境變動(dòng)低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的考核方法，而策劃部的項(xiàng)目策劃人員的工作程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性或不合理性。2、員工在公司所處于的科層位置的不同1)普通員工的工作環(huán)境分析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普通員工,例如：工程技術(shù)人員、材料采購(gòu)人員、項(xiàng)目報(bào)建人員等，他們的工作相對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)具有如下的共同特征：專業(yè)化水平高；技術(shù)性強(qiáng)；程序化水平相對(duì)較高；工作完成的時(shí)間性強(qiáng)；工作較為單一。普通員工工作的以上特點(diǎn)，決定了對(duì)其工作績(jī)效的考評(píng)可以主要采用以管理工作標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，落實(shí)到每個(gè)管理崗位的盡量定量化的考評(píng)方法。(2)中高層管理人員的工作環(huán)境分析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的中層管理人員一般指公司部門經(jīng)理級(jí)的員工。他們?cè)谄髽I(yè)中的作用很關(guān)鍵，其工作的專業(yè)技術(shù)性強(qiáng)；有明顯的時(shí)間性要求；工作的程序化水平中等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高層管理人員，其工作呈現(xiàn)如下特征：涉及的知識(shí)面廣；工作的綜合性程度高；所需要利用的工作和人際網(wǎng)絡(luò)規(guī)模大；工作的程序化水平低；工作時(shí)間分配的隨機(jī)性大；工作中需要處理的非確定性的問題較多。因此對(duì)中、高層管理人員的考評(píng)，適宜采取綜合考評(píng)，設(shè)計(jì)出能反映其工作本質(zhì)特征的指標(biāo)體系，并結(jié)合述職鑒定的考核方式，同時(shí)可以采取360度的考核方式。本文重點(diǎn)研究的是房地產(chǎn)企業(yè)員工的績(jī)效考評(píng)體系，在建立起規(guī)范的員工考評(píng)體系后，再逐步展開部門的績(jī)效考核以及中高層管理人員的考核。對(duì)于有效的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)而言，由于績(jī)效考評(píng)的目的、對(duì)象和指標(biāo)的多樣性，往往需要多種績(jī)效考評(píng)方法結(jié)合起來(lái)使用，才能保證績(jī)效考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性。事實(shí)上，不管哪種考核方法，都沒有優(yōu)劣之分，每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)不同，每個(gè)崗位的工作特征不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的。第三章HT公司員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的再設(shè)計(jì)3.1HT公司員工績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)再設(shè)計(jì)的目標(biāo)HT公司原有的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)實(shí)施中，由于考評(píng)的目的、對(duì)象和指標(biāo)過(guò)于單一，考評(píng)方法也相對(duì)簡(jiǎn)單，其結(jié)果對(duì)績(jī)效的可衡量性也必然較差。同時(shí)公司在制定績(jī)效考核體系時(shí)沒有進(jìn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)工作——工作分析，造成員工之間職責(zé)不清，無(wú)法進(jìn)行正確地、規(guī)范地考核。因此在員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的重新設(shè)計(jì)過(guò)程中，首先要解決的問題是考核體系的系統(tǒng)化、規(guī)范化。為了實(shí)現(xiàn)員工的績(jī)效考評(píng)體系的系統(tǒng)化、規(guī)范化，就必須對(duì)公司員工績(jī)效考評(píng)的目的、原則、主體、程序等做明確地、合理地界定，搭建較全面的員工績(jī)效考評(píng)的基本框架。在立足HT公司的所處行業(yè)特點(diǎn)和公司實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，分別建立《HT員工工作職務(wù)說(shuō)明書》、《HT員工職務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化文件，最終形成一崗一表的考核模式。當(dāng)然，這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化文件，必須是在充分啟發(fā)并挖掘員工各項(xiàng)績(jī)效的基礎(chǔ)上形成的。希望通過(guò)使得設(shè)計(jì)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)同時(shí)具備可靠性、準(zhǔn)確性、和可接受性三個(gè)特征，來(lái)體現(xiàn)該系統(tǒng)的系統(tǒng)化、規(guī)范化以及有效性。3.1.1可靠性績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，員工業(yè)績(jī)考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)是《HT員工職務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》。《HT員工職務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》通過(guò)對(duì)照每個(gè)員工工作的職務(wù)說(shuō)明書的內(nèi)容給出了詳細(xì)的崗位的行為規(guī)范，將員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)與其對(duì)應(yīng)的《HT員工職務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》進(jìn)行比較，完全可以區(qū)分員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)的高低，并真實(shí)反映員工的實(shí)際工作效率，考評(píng)是可靠的。3.1.2準(zhǔn)確性在設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)時(shí)，充分考慮了工作標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)的一致性，將工作要素與評(píng)價(jià)內(nèi)容緊密聯(lián)系起來(lái)，以明確一項(xiàng)工作成敗的界限。如果說(shuō)職位分析描述了一項(xiàng)工作的要求和對(duì)員工的素質(zhì)要求，那么工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)則規(guī)定了工作績(jī)效合格與不合格的標(biāo)準(zhǔn)。今后適應(yīng)公司的發(fā)展，仍將不斷地調(diào)整和修改《職務(wù)說(shuō)明書》和《職務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》。3.1.3可接受性績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)只有得到管理人員和員工的支持才能推行。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須得到員工們的認(rèn)同。描述研究《HT員工職務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)》，就應(yīng)當(dāng)吸引了全公司所有員工廣泛參與，組織了每個(gè)部門的員工直接主管、員工本人、人力資源部、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)四方面者面談，認(rèn)真確認(rèn)每一項(xiàng)工作內(nèi)容的績(jī)效基準(zhǔn)，既保證每個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)制定是科學(xué)合理的，又保證每個(gè)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的，員工是可以接受的。3.2工作分析眾所周知，工作分析是績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源，只有進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。房地產(chǎn)企業(yè)的工程技術(shù)人員、項(xiàng)目開發(fā)人員、市場(chǎng)銷售與策劃人員的工作一直是我們考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)型企業(yè)的操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施上有一定的難度。但他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評(píng)價(jià)與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)[20]。因此，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說(shuō)明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考評(píng)。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說(shuō)明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。HT公司進(jìn)行了工作崗位分析，即對(duì)被考評(píng)員工所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)等進(jìn)行分析，從而了解員工在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、應(yīng)具備的能力素質(zhì)等。人事行政部通過(guò)職位分析形成了規(guī)范的職位說(shuō)明書，明確員工的責(zé)任，并據(jù)此確定員工的工作目標(biāo)或任務(wù)，初步制定績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)。HT公司使用定性分析方法中的觀察法、訪談法、關(guān)鍵事件分析法等，開展職務(wù)分析工作的關(guān)鍵步驟和技術(shù)規(guī)范如下：步驟一：各類職務(wù)信息的初步調(diào)查。通過(guò)已有的各種管理制度文件，并和企業(yè)組織的主要管理人員進(jìn)行交談，對(duì)公司中工程、策劃、銷售、開發(fā)等職務(wù)的主要任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程圖進(jìn)行初步梳理，并確定幾個(gè)關(guān)鍵的工作崗位和事件，作為深入訪談和重點(diǎn)觀察分析的參考、指南，列出各職務(wù)的主要任務(wù)、特點(diǎn)、職責(zé)、要求等。步驟二：深入訪談。對(duì)各職務(wù)的實(shí)際擔(dān)任者，如工程技術(shù)人員、銷售人員等，他們對(duì)調(diào)查人員了解職務(wù)信息能提供最為直接、詳盡的信息；其次，選擇員工中的典型代表作為訪談對(duì)象，如部門業(yè)務(wù)主管；當(dāng)然，關(guān)鍵崗位的管理人員也是十分必要的，如總經(jīng)理、行政經(jīng)理等。通過(guò)據(jù)初步的調(diào)查、了解和所應(yīng)收集的職務(wù)分析信息要求，制定了較為詳細(xì)的結(jié)構(gòu)化訪談提綱。步驟三：職務(wù)信息的綜合處理。根據(jù)文件查閱、現(xiàn)場(chǎng)觀察、訪談及關(guān)鍵事件分析得到的信息，進(jìn)行分類整理，得到每一職務(wù)所需要的種信息；針對(duì)某一職務(wù)，根據(jù)職務(wù)分析所要搜集的信息要求，逐條列出這一職務(wù)的相關(guān)內(nèi)容。即為初步的職務(wù)說(shuō)明書；職務(wù)分析者在遇到問題時(shí)，還需隨時(shí)與公司的管理人員和某一崗位的工作人員進(jìn)行溝通。步驟四：完成職務(wù)說(shuō)明書的撰寫。召集整個(gè)職務(wù)分析工作中所涉及的人員，并給每位分發(fā)一份職務(wù)說(shuō)明書初稿，討論根據(jù)以上步驟所制定的職務(wù)說(shuō)明書是否完整、準(zhǔn)確。討論要求仔細(xì)、認(rèn)真，甚至每個(gè)詞語(yǔ)都要認(rèn)真斟酌。注意文字簡(jiǎn)單明了，使用淺顯易懂的文字，避免含混、晦澀的文字，注意該職務(wù)的職責(zé)與其他職務(wù)崗位職責(zé)內(nèi)容要銜接。根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細(xì)的、準(zhǔn)確的職務(wù)說(shuō)明書。職務(wù)說(shuō)明書示例表3-1。表3-1土建主管職務(wù)說(shuō)明書職位名稱:土建主管職位代碼所屬部門工程部薪金標(biāo)準(zhǔn)職等職級(jí)直屬上級(jí)工程部經(jīng)理填寫日期核準(zhǔn)人職位概要:負(fù)責(zé)公司工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)施工管理以及相關(guān)技術(shù)工作。工作內(nèi)容:1、負(fù)責(zé)加強(qiáng)施工隊(duì)伍的管理，嚴(yán)格執(zhí)行建筑安裝施工規(guī)范，確保按照?qǐng)D紙施工，監(jiān)督檢查施工、安裝質(zhì)量，完成規(guī)定的質(zhì)量驗(yàn)收；2、負(fù)責(zé)監(jiān)督施工進(jìn)度，指導(dǎo)督促施工隊(duì)編制施工組織設(shè)計(jì)及施工進(jìn)度計(jì)劃并跟蹤落實(shí)；3、負(fù)責(zé)按時(shí)制定出各階段的施工進(jìn)度計(jì)劃、材料供應(yīng)計(jì)劃和資金需求計(jì)劃等；4、負(fù)責(zé)對(duì)圖紙變更、增補(bǔ)工程進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)簽證和記錄；5、組織協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、施工和監(jiān)理單位的工作，處理好設(shè)計(jì)和施工中出現(xiàn)的問題；6、負(fù)責(zé)認(rèn)真審核工程所需材料并對(duì)進(jìn)場(chǎng)材料要嚴(yán)格審查；7、負(fù)責(zé)作好分部、分項(xiàng)工程資料整理，做好檔案統(tǒng)一歸檔管理；8、負(fù)責(zé)協(xié)助經(jīng)理及時(shí)處理現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的質(zhì)量、安全事故；9、負(fù)責(zé)完成經(jīng)理交辦的臨時(shí)性工作。任職資格:教育背景:工民建等相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷。經(jīng)驗(yàn):2年以上工程技術(shù)員、工程監(jiān)理、甲方代表等相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)。技能技巧:1、熟練使用CAD等工程繪圖軟件；2、良好的人際協(xié)調(diào)能力，較強(qiáng)的應(yīng)變能力和現(xiàn)場(chǎng)事務(wù)處理能力；3、有團(tuán)隊(duì)合作精神。態(tài)度:1、認(rèn)真負(fù)責(zé)，能夠吃苦耐勞，承受較大的工作壓力；2、具有良好的職業(yè)道德。工作場(chǎng)所:項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)、辦公室。環(huán)境狀況:室外工作，較艱苦危險(xiǎn)性:有一定危險(xiǎn),無(wú)職業(yè)病危險(xiǎn)。直接下屬間接下屬晉升方向工程部經(jīng)理輪轉(zhuǎn)崗位3.3HT公司員工績(jī)效考評(píng)的目的、原則、對(duì)象及主體的確定HT公司員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的再設(shè)計(jì)，必須與HT公司管理目標(biāo)相吻合，不是為考評(píng)而考評(píng)，必須讓員工績(jī)效考評(píng)與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。因此，HT公司績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)應(yīng)該有明確的目標(biāo)，不同的目標(biāo)選擇的考評(píng)對(duì)象不同，不同考評(píng)主體對(duì)考評(píng)結(jié)果影響不同，同時(shí)，為保證系統(tǒng)的運(yùn)行效率和質(zhì)量，還必須遵循一定的原則。3.3.1HT公司員工績(jī)效考評(píng)的目的HT公司員工績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)主要是要配合解決公司管理制度的不完善，特別是企業(yè)績(jī)效管理制度的不完善而進(jìn)行的，HT公司主要希望通過(guò)員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，達(dá)到如下目標(biāo)：(1)提高HT公司管理效率及改進(jìn)HT公司工作質(zhì)量員工績(jī)效考評(píng)是一種檢查工作與任務(wù)完成情況的手段，通過(guò)記錄的績(jī)效，對(duì)照預(yù)定工作標(biāo)準(zhǔn)，可以了解HT公司各部門各崗位完成任務(wù)的情況，包括成績(jī)、差距、困難等提出改進(jìn)工作質(zhì)量的意見。同時(shí)，也是建立管理者與員工之間的溝通管道；表達(dá)管理層對(duì)員工工作和生活的關(guān)懷，從而改善上下關(guān)系的一種方式。它還可以增進(jìn)員工對(duì)組織、對(duì)管理層以及對(duì)工作的認(rèn)同感，調(diào)動(dòng)員工積極性，共同為HT公司快速可持續(xù)發(fā)展而努力。(2)幫助員工改進(jìn)工作、謀求發(fā)展通過(guò)考評(píng)，讓員工明確自己的工作任務(wù)、職責(zé)、組織要求和完成工作的實(shí)績(jī)；使自己在工作中的需要獲得組織的理解和幫助；提出自己的發(fā)展要求，并希望組織盡可能地予以支持和幫助；了解組織對(duì)自己的希望和要求，找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好地完成工作任務(wù)；實(shí)現(xiàn)職工主動(dòng)參與組織工作事務(wù)的愿望和要求，減少工作的盲目性，降低員工跳槽離職引發(fā)更大的風(fēng)險(xiǎn)。為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供切實(shí)的基礎(chǔ)和公平的機(jī)會(huì)，使他們始終保持不斷發(fā)展的能力。根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，分別制定員工在培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要，以便最大限度地發(fā)展他們的優(yōu)點(diǎn)，使缺點(diǎn)最小化，幫助員工發(fā)展和執(zhí)行他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)同時(shí)也能夠提高培訓(xùn)效果，降低培訓(xùn)成本。(3)為日常人力資源管理工作提供依據(jù)減少HT公司由于發(fā)展過(guò)快，在人事管理決策工作中的盲目性和隨意性，提高HT公司人力資源計(jì)劃的科學(xué)性、員工招聘的成功率、獎(jiǎng)懲制度與薪酬的激勵(lì)性、人力資源培訓(xùn)與發(fā)展的前瞻性、人事決策與調(diào)整的及時(shí)性，等等，為HT公司人力資源管理部門做好這些工作奠定基礎(chǔ)。(4)正確處理內(nèi)部員工關(guān)系坦率公平的績(jī)效評(píng)價(jià)，為員工在提薪、獎(jiǎng)懲、晉升等重要人力資源管理環(huán)節(jié)提供公平客觀的數(shù)據(jù)，減少人為不確定因素對(duì)管理的影響，因而能夠保證組織內(nèi)部員工的相互關(guān)系處于可靠的基礎(chǔ)之上。希望通過(guò)對(duì)考評(píng)目的的明確界定，緩解原考評(píng)體系造成的一些不正常的員工關(guān)系所帶來(lái)的矛盾，使公司能夠形成良好的工作氛圍。。3.3.2HT公司員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則HT公司員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，涉及員工績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)、指標(biāo)權(quán)重體系設(shè)計(jì)、績(jī)效考評(píng)量表的設(shè)計(jì)、操作程序設(shè)計(jì)等方面。由于員工績(jī)效考評(píng)是整個(gè)人事管理決策的基礎(chǔ)和依據(jù)，基于員工績(jī)效考評(píng)的薪酬、人事調(diào)整等工作是員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果的反饋，反饋的結(jié)果導(dǎo)向推動(dòng)公司整體績(jī)效的提高。要保證HT公司員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的科學(xué)性、完整性和實(shí)用性，整個(gè)考評(píng)系統(tǒng)的操作必須按照一定的程序進(jìn)行，并遵循一定的原則，才能保證運(yùn)行系統(tǒng)的穩(wěn)定和結(jié)果的真實(shí)性，從而保證整個(gè)員工績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的效率和效果。HT公司考評(píng)體系在設(shè)計(jì)中還是要遵循考核實(shí)施中的一般性的原則，如：公開與公平的原則；可靠性與準(zhǔn)確性統(tǒng)一的原則；重視結(jié)果反饋的原則；定期化與制度化原則；可行性和實(shí)用性原則[21]。這些原則既是績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)建立的重要理論依據(jù)，同時(shí)又是良好的、行之有效的人力資源管理考評(píng)體系應(yīng)滿足的基本條件。3.3.3HT公司員工績(jī)效考評(píng)對(duì)象及考評(píng)主體的確定(1)HT公司員工績(jī)效考評(píng)對(duì)象績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)首先必須明確績(jī)效考評(píng)的對(duì)象。目前HT公司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的對(duì)象主要是公司部門經(jīng)理以下各級(jí)主管及普通員工，旨在建立有效的員工考評(píng)體系的基礎(chǔ)上，積累有益的經(jīng)驗(yàn)，再逐步展開結(jié)合部門績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，建立包括公司中高層考核在內(nèi)的全面的績(jī)效考評(píng)體系。(2)HT公司員工績(jī)效考評(píng)主體的確定公司中越來(lái)越多的工作是由團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人完成，這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級(jí)來(lái)評(píng)價(jià)，凡有機(jī)會(huì)較好地了解員工的工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)、員工都應(yīng)參與員工的績(jī)效考核?，F(xiàn)在許多公司在實(shí)際考評(píng)中采用360度全方位的評(píng)價(jià)，即綜合員工自己、上司、下屬和同事以及客戶的評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工的績(jī)效做出最終的評(píng)價(jià)。360度的反饋可以使員工對(duì)自己如何被管理和對(duì)待施加一定的影響，而不是完全被動(dòng)。同時(shí)360度反饋能夠?yàn)槿妗⒖陀^地反映了員工的貢獻(xiàn)、長(zhǎng)處和發(fā)展的需要。這種全方位的模式顯然克服了單純縱向評(píng)價(jià)模式的一些缺陷，使評(píng)價(jià)結(jié)論更為客觀公正，但同時(shí)也增加了考評(píng)的復(fù)雜性和考評(píng)工作的成本。結(jié)合HT的實(shí)際情況，我們對(duì)大多數(shù)崗位員工的工作績(jī)效采用以縱向考評(píng)為主的方式進(jìn)行，但對(duì)有些崗位，如人事行政部、財(cái)務(wù)部等部門的崗位，我們也注重其他部門同事、客戶的評(píng)價(jià)反饋結(jié)果。這些在相應(yīng)《HT員工職務(wù)績(jī)