公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理課件

公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理46、寓形宇內(nèi)復(fù)幾時(shí)，曷不委心任去留。47、采菊東籬下，悠然見南山。48、嘯傲東軒下，聊復(fù)得此生。49、勤學(xué)如春起之苗，不見其增，日有所長(zhǎng)。50、環(huán)堵蕭然，不蔽風(fēng)日；短褐穿結(jié)，簞瓢屢空，晏如也。公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理46、寓形宇內(nèi)復(fù)幾時(shí)，曷不委心任去留。47、采菊東籬下，悠然見南山。48、嘯傲東軒下，聊復(fù)得此生。49、勤學(xué)如春起之苗，不見其增，日有所長(zhǎng)。50、環(huán)堵蕭然，不蔽風(fēng)日；短褐穿結(jié)，簞瓢屢空，晏如也。公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理

曉芳

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2第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（一）定義泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃、方案和對(duì)策。由定義來看，戰(zhàn)略的特征是其決定的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和宏觀性。3公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理46、寓形宇內(nèi)復(fù)幾時(shí)，曷不委心任去留。公司戰(zhàn)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理課件公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理課件公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理課件公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理課件戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)應(yīng)注意的問題業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場(chǎng)的狀況對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢(shì)在于能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略，若企業(yè)只經(jīng)營(yíng)某一特定產(chǎn)品，在某一特定市場(chǎng)中開展業(yè)務(wù)，那么公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒有區(qū)別。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部門管理層。6戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)應(yīng)注意的問題業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)應(yīng)注意的問題職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動(dòng)的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：（1）職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)；（2）各項(xiàng)職能的發(fā)揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層。7戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)應(yīng)注意的問題職能職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素戰(zhàn)略有以下五個(gè)關(guān)鍵要素：

要素闡釋有愿景企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成。具有可持續(xù)性戰(zhàn)略的可持續(xù)性是企業(yè)生命力的保證。有效傳遞戰(zhàn)略的流程戰(zhàn)略會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響。與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)戰(zhàn)略只有具備可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)才能贏得市場(chǎng)。能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系戰(zhàn)略須利用企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和政府之間的正式或非正式的聯(lián)系。8三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素要素闡釋有愿景企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)前四、企業(yè)的使命（一）企業(yè)的使命

使命是企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由。而是企業(yè)開展活動(dòng)的方向、原則和哲學(xué)。企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。9四、企業(yè)的使命9（二）企業(yè)使命的五個(gè)要素（1）反映企業(yè)定位，包括企業(yè)盈利方式、社會(huì)責(zé)任及市場(chǎng)定位的企業(yè)價(jià)值；（2）有導(dǎo)向作用，明確的使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向；（3）說明業(yè)務(wù)范圍，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個(gè)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)；（4）有利于界定企業(yè)形象，加深客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)；（5）企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力。

10（二）企業(yè)使命的五個(gè)要素10五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的區(qū)別與聯(lián)系確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則聯(lián)系：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平。區(qū)別：戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，通常為3-5年或更長(zhǎng)。S：Specific，目標(biāo)應(yīng)清晰明確

M：Measurable，目標(biāo)要可量化A：Attainable，目標(biāo)具挑戰(zhàn)性，具可達(dá)性R：Relevant，目標(biāo)與使命一致T：Time-based，目標(biāo)必須具有明確的截止期限戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。11五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的區(qū)別與聯(lián)系確定戰(zhàn)略企業(yè)使命和目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)：使命目標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃/預(yù)算12企業(yè)使命和目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)：使命目標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃/預(yù)算12案例說明：美國(guó)墨菲汽車公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（一）企業(yè)愿景和使命愿景——在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。

使命——在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家制造和銷售小汽車和卡車。（二）企業(yè)目標(biāo)

1.在1988—1993年期間，公司的年均內(nèi)部報(bào)酬率由12%達(dá)到16%。

2.到1990年底，公司在世界汽車市場(chǎng)的占有率居第一位。

3.到1995年，國(guó)內(nèi)小汽車和卡車的市場(chǎng)占有率增加8%。

4.到1995年，單位成本下降4%。13案例說明：13（三）企業(yè)戰(zhàn)略

1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達(dá)到政府的油耗標(biāo)準(zhǔn)，并向競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)。

2.實(shí)行垂直集約化經(jīng)營(yíng)，并繼續(xù)用最新技術(shù)使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化，以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本。

3.與外國(guó)汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國(guó)家制造和銷售汽車。14（三）企業(yè)戰(zhàn)略

1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制（四）執(zhí)行計(jì)劃/預(yù)算

1.執(zhí)行計(jì)劃

（1）在國(guó)內(nèi)增加一個(gè)制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量“世界級(jí)”汽車的新部門。

（2）與外國(guó)汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場(chǎng)制造和銷售這種“世界級(jí)”汽車。

（3）購(gòu)買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質(zhì)量鋼材的鋼鐵公司。

（4）為降低制造成本，到1995年要在各個(gè)部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機(jī)器人。

（5）到1995年，生產(chǎn)的汽車改為前輪驅(qū)動(dòng)型，以增加每加侖汽油的行駛里程。15（四）執(zhí)行計(jì)劃/預(yù)算

1.執(zhí)行計(jì)劃

（1）在2.預(yù)算

對(duì)每一個(gè)計(jì)劃方案進(jìn)行成本效益分析，并制定預(yù)算。預(yù)算方案：

（1）為建立“世界級(jí)”汽車生產(chǎn)部門編制預(yù)算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。

（2）為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。

（3）為購(gòu)買一家鋼鐵公司編制一系列預(yù)算。

（4）為安裝機(jī)器人編制預(yù)算。

（5）為改產(chǎn)前輪驅(qū)動(dòng)汽車編制預(yù)算。162.預(yù)算

對(duì)每一個(gè)計(jì)劃方案進(jìn)行成本效益分析，并制定六、戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理“戰(zhàn)略管理”一詞最早是由伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蛟?972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。區(qū)別點(diǎn)戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理范圍是關(guān)于企業(yè)整體的管理，需要跨職能領(lǐng)域解決問題主要是職能性管理，僅憑某一領(lǐng)域的專長(zhǎng)就可以發(fā)現(xiàn)并解決問題處理的關(guān)系需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系主要管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對(duì)比較單純風(fēng)險(xiǎn)性戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性主要處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見和量化涉及面戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革運(yùn)營(yíng)管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變狀態(tài)17六、戰(zhàn)略管理區(qū)別點(diǎn)戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理范圍是關(guān)于企業(yè)整體的管理，（二）戰(zhàn)略管理的流程戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。1.戰(zhàn)略分析（循環(huán)起點(diǎn)）戰(zhàn)略分析（起點(diǎn)）外部因素分析內(nèi)部因素分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析內(nèi)部資源分析企業(yè)能力分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力18（二）戰(zhàn)略管理的流程戰(zhàn)略分析（起點(diǎn)）外部因素分析內(nèi)部因素分析2.戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定公司（總體）戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇成長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略選擇192.戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定公司（總體）戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇成長(zhǎng)3.戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容包括項(xiàng)目組織調(diào)整調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系。調(diào)動(dòng)資源包括人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)和信息資源。管理變革診斷變革環(huán)境、確定管理風(fēng)格和變革職責(zé)。203.戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容包括項(xiàng)目組織調(diào)整調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境一、企業(yè)外部環(huán)境分類根據(jù)外部環(huán)境因素對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類：(一)一般宏觀環(huán)境；(二)行業(yè)環(huán)境；(三)經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境。三大類環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性和不確定性等特征。21第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境一、企業(yè)外部環(huán)境分類21二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）宏觀環(huán)境要素闡釋政治和法律因素（Politicalfactors）一般來說，一些政治因素對(duì)企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會(huì)間接影響企業(yè)的活動(dòng)。1.政治和法律因素分析包括以下方面：（1）政局穩(wěn)定狀況；（2）政府行為影響；（3）路線方針政策；（4）法律法規(guī)等。2.相關(guān)的政治風(fēng)險(xiǎn)可分三類：（1）所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)；（2）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；（3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。3.政治法律因素特點(diǎn)：（1）不可測(cè)性；（2）直接性；（3）不可逆轉(zhuǎn)性。22二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）宏觀環(huán)境要素闡釋政治和宏觀環(huán)境要素闡釋經(jīng)濟(jì)因素（Economicalfactors）經(jīng)濟(jì)因素分析包含以下方面：（1）社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（3）經(jīng)濟(jì)體制（國(guó)家經(jīng)濟(jì)組織的形式）；（4）經(jīng)濟(jì)政策；（5）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況；（6）其他一般經(jīng)濟(jì)條件和趨勢(shì)。社會(huì)和文化因素（Socialfactors）社會(huì)文化因素分析包含以下方面：（1）人口狀況；（2）社會(huì)流動(dòng)性；（3）消費(fèi)心理；（4）生活方式變化；（5）文化傳統(tǒng)；（6）價(jià)值觀。23宏觀環(huán)境要素闡釋經(jīng)濟(jì)因素（Economicalfacto宏觀環(huán)境要素闡釋技術(shù)因素（Technologicalfactors）1.技術(shù)因素分析包含以下方面：（1）技術(shù)水平；（2）技術(shù)力量；（3）新技術(shù)的發(fā)展。2.技術(shù)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響：（1）技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)能對(duì)市場(chǎng)和客戶更有效分析；（2）新技術(shù)使企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍或開辟新市場(chǎng)；（3）技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（4）技術(shù)進(jìn)步使現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰或縮短產(chǎn)品生命周期；（5）新技術(shù)使企業(yè)關(guān)注環(huán)保、社會(huì)責(zé)任和可持續(xù)增長(zhǎng)。24宏觀環(huán)境要素闡釋技術(shù)因素（Technologicalfa三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（一）定義行業(yè)指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。行業(yè)環(huán)境指對(duì)處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會(huì)發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。（二）行業(yè)生命周期在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標(biāo)有市場(chǎng)份額、需求增長(zhǎng)率、產(chǎn)品品種和競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量等。25三、行業(yè)定義及環(huán)境分析25產(chǎn)量時(shí)間

起步期成長(zhǎng)期成熟期衰退期

26產(chǎn)時(shí)間起步期成長(zhǎng)期成熟期衰退所處生命周期階段特點(diǎn)起步期產(chǎn)品設(shè)計(jì)尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對(duì)緩慢，利潤(rùn)率較低，市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高。成長(zhǎng)期需大量資金達(dá)到高增長(zhǎng)率和擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，現(xiàn)金短缺。設(shè)置進(jìn)入壁壘，阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)。成熟期

增長(zhǎng)率降到較正常水平，相對(duì)穩(wěn)定，各年銷售量變動(dòng)和利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度較小，競(jìng)爭(zhēng)更激烈。衰退期市場(chǎng)增長(zhǎng)率嚴(yán)重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動(dòng)水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。27起步期產(chǎn)品設(shè)計(jì)尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對(duì)緩慢，利潤(rùn)率較低，（三）波特五力分析模型1.五力模型圖邁克爾·波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)可達(dá)到的最終資本回報(bào)率。28（三）波特五力分析模型28波特五力模型29波特五力模型292.五力模型中五種力量的比較分析：五力內(nèi)容闡釋新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者進(jìn)入市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)獲取利潤(rùn)，對(duì)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財(cái)務(wù)回報(bào)率的能力，分割市場(chǎng)份額，激化競(jìng)爭(zhēng)。新進(jìn)入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進(jìn)入壁壘的高度，決定進(jìn)入壁壘高度的因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）產(chǎn)品差異；（3）資金投入；（4）轉(zhuǎn)換成本；（5）對(duì)銷售渠道使用權(quán)；（6）政府政策；（7）現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)。302.五力模型中五種力量的比較分析：五力內(nèi)容闡釋新進(jìn)入者的威脅五力內(nèi)容闡釋供應(yīng)商議價(jià)能力提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價(jià)能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的因素有：（1）沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；（2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；（4）供應(yīng)商產(chǎn)品對(duì)客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（5）企業(yè)采購(gòu)量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場(chǎng)。31五力內(nèi)容闡釋供應(yīng)商議價(jià)能力提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價(jià)能力五力內(nèi)容闡釋購(gòu)買商議價(jià)能力提高購(gòu)買商議價(jià)能力因素有：（1）購(gòu)買方從賣方購(gòu)買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；（2）購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營(yíng)不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買的成本較低；（4）購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（5）購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（6）購(gòu)買商的采購(gòu)人員有高超的談判技巧；（7）購(gòu)買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費(fèi)者同樣需求。替代品通過（1）設(shè)置價(jià)格上限；（2）改變需求量；（3）迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來影響一個(gè)行業(yè)盈利性。32五力內(nèi)容闡釋購(gòu)買商議價(jià)能力提高購(gòu)買商議價(jià)能力因素有：（五力內(nèi)容闡釋同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決以下因素：（1）競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量，市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者越多，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度會(huì)越高；（2）行業(yè)增長(zhǎng)率，行業(yè)增長(zhǎng)緩慢，新進(jìn)入者從其他競(jìng)爭(zhēng)者那里爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，現(xiàn)有企業(yè)之間爭(zhēng)奪既有市場(chǎng)份額，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變激烈；（3）行業(yè)固定成本，行業(yè)固定成本越高，企業(yè)尋求降低單位產(chǎn)品固定成本或增加產(chǎn)量，導(dǎo)致在價(jià)格上相互競(jìng)爭(zhēng)；（4）產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，產(chǎn)品缺乏差異性或具標(biāo)準(zhǔn)化，購(gòu)買商輕易轉(zhuǎn)換供應(yīng)商，供應(yīng)商間相互競(jìng)爭(zhēng)；（5）不確定性，一個(gè)企業(yè)不確定同行業(yè)另一企業(yè)如何經(jīng)營(yíng)，可能制定更具競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略；（6）戰(zhàn)略重要性，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得成功，則會(huì)采取具有競(jìng)爭(zhēng)力的行為達(dá)成目標(biāo)；（7）退出壁壘，使現(xiàn)有供應(yīng)商難以退出某行業(yè)的障礙會(huì)令同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈化。33五力內(nèi)容闡釋同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決以下因素：（四、經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境分析（一）定義獲取必要資源或確保經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利開展的因素。經(jīng)營(yíng)環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。（二）重要的經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素較為重要的經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素包括：市場(chǎng)分析和競(jìng)爭(zhēng)地位、消費(fèi)者消費(fèi)狀況、融資者、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等。34四、經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境分析341.市場(chǎng)分析（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是指那些向相同的消費(fèi)者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者。分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)涉及企業(yè)在市場(chǎng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的每個(gè)方面，包括價(jià)格、產(chǎn)品范圍、制造質(zhì)量、服務(wù)水平等。（2）競(jìng)爭(zhēng)性定位戰(zhàn)略群組：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有許多不同的分組，每個(gè)群組在相似產(chǎn)品、市場(chǎng)類別中遵循相似戰(zhàn)略?？沙掷m(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：不易被模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有處于同一個(gè)戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。351.市場(chǎng)分析35（3）消費(fèi)者分析了解消費(fèi)者是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮的內(nèi)容，為了解和滿足消費(fèi)者，可從三個(gè)戰(zhàn)略問題來進(jìn)行分析：消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)動(dòng)機(jī)、消費(fèi)者未滿足的需求。36（3）消費(fèi)者分析36分析角度具體內(nèi)容消費(fèi)細(xì)分（1）市場(chǎng)細(xì)分：把具有盈利和明確特征的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。（常用于消費(fèi)者商品和服務(wù)市場(chǎng)）可基于以下基礎(chǔ)細(xì)分：（a）人口細(xì)分，以年齡、收入、社會(huì)階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等劃分；（b）應(yīng)用細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來劃分市場(chǎng)；（c）價(jià)值細(xì)分，價(jià)值定義為消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)滿意度與產(chǎn)品價(jià)格權(quán)衡結(jié)果；（d）心理細(xì)分，消費(fèi)者性格和生活方式會(huì)影響其購(gòu)買行為；（e）品牌忠誠(chéng)度，產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購(gòu)買力；（f）生活形態(tài)細(xì)分，把心理和社會(huì)人口特性結(jié)合，賦予消費(fèi)群組更完整的輪廓；（g）購(gòu)買特性，可以依照客戶的購(gòu)買量、賣場(chǎng)類型和包裝量來細(xì)分。（2）工業(yè)細(xì)分：按照消費(fèi)者類型、企業(yè)規(guī)模、貿(mào)易集團(tuán)及企業(yè)地理位置細(xì)分。37分析角度具體內(nèi)容消費(fèi)細(xì)分（1）市場(chǎng)細(xì)分：把具有盈利和明確特征分析角度具體內(nèi)容消費(fèi)動(dòng)機(jī)消費(fèi)動(dòng)機(jī)是關(guān)心消費(fèi)者的選擇和他們喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)，消費(fèi)者的目標(biāo)及消費(fèi)者動(dòng)機(jī)的變化。消費(fèi)者未滿足的需求消費(fèi)者未滿足需求應(yīng)關(guān)注為什么有些消費(fèi)者不滿，為什么有些消費(fèi)者在改變品牌或供應(yīng)商。未滿足需求表明企業(yè)擁有進(jìn)入市場(chǎng)或增加市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)，也表明企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣有搶占市場(chǎng)份額機(jī)會(huì)的威脅。消費(fèi)者不是任何時(shí)候都能意識(shí)到自己的未滿足需求。38分析角度具體內(nèi)容消費(fèi)動(dòng)機(jī)消費(fèi)動(dòng)機(jī)是關(guān)心消費(fèi)者的選擇和他們喜歡2.融資來源融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。對(duì)融資者狀況的考察主要包括：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3）貸款條件；（4）貸款額度等。3.勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況能否方便快捷雇用到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否成功的關(guān)鍵因素，這取決于企業(yè)所在區(qū)域的勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況。企業(yè)能否在勞動(dòng)力市場(chǎng)上雇用到合適人員主要取決三個(gè)因素：（1）企業(yè)信譽(yù)；（2）就業(yè)形勢(shì)；（3）專業(yè)人員的可獲得性。392.融資來源39五、國(guó)際商業(yè)環(huán)境分析（一）國(guó)際化行為的三種模式國(guó)際化行為含義特點(diǎn)多國(guó)化戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)的大部分活動(dòng)，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國(guó)外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng)而獲得收益。（1）多國(guó)化戰(zhàn)略注重每個(gè)國(guó)家和地區(qū)之間的競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)為各個(gè)國(guó)家情況不同，于是以國(guó)界來劃分市場(chǎng)區(qū)域；（2）它采用高度分權(quán)的方式，允許每個(gè)部門集中關(guān)注一個(gè)地理區(qū)域、地區(qū)或國(guó)家。多國(guó)化戰(zhàn)略讓各國(guó)子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個(gè)性化來滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛好，因此，該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化，但是全球化的協(xié)作能力低。40五、國(guó)際商業(yè)環(huán)境分析國(guó)際化行為含義特點(diǎn)多國(guó)化戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)的大國(guó)際化行為含義特點(diǎn)全球化戰(zhàn)略在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。（1）企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)來規(guī)劃其全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等活動(dòng)按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)來完成，但產(chǎn)品和其他功能則采取標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本；（2）全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強(qiáng)調(diào)由母國(guó)總部控制。不同國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合；（3）全球化戰(zhàn)略對(duì)本地市場(chǎng)的反應(yīng)相對(duì)遲鈍，并且由于企業(yè)需要跨越國(guó)界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，所以難以管理。41國(guó)際化行為含義特點(diǎn)全球化戰(zhàn)略在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和國(guó)際化行為含義特點(diǎn)跨國(guó)化戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)在許多國(guó)家從事經(jīng)營(yíng)，但總部仍設(shè)在其所在地。跨國(guó)化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國(guó)際化戰(zhàn)略。在跨國(guó)成長(zhǎng)中，企業(yè)同時(shí)為獲取低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內(nèi)規(guī)劃其全部功能活動(dòng)，另一方面則高度重視地區(qū)差別對(duì)企業(yè)活動(dòng)的要求。42國(guó)際化行為含義特點(diǎn)跨國(guó)化戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)在許多國(guó)家從事經(jīng)營(yíng)，但總（二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因最常見動(dòng)因：尋求資源；尋求市場(chǎng)；尋求效率；尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)。（三）鉆石模型邁克爾·波特識(shí)別出國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)決定因素，構(gòu)建了鉆石模型。43（二）國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因43有利因素狀況（物質(zhì)、人力、資金、知識(shí)、基礎(chǔ)設(shè)施）相關(guān)和支持性行業(yè)的存在（國(guó)內(nèi)供應(yīng)商比國(guó)外供應(yīng)商更具優(yōu)勢(shì)）鉆石條件（強(qiáng)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求）企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)鉆石模型44有利因素狀況相關(guān)和支持性行業(yè)的存在（四）國(guó)際貿(mào)易生命周期國(guó)際貿(mào)易是利用不同國(guó)家具有不同的產(chǎn)品生命周期模式而做大的商業(yè)機(jī)會(huì)。國(guó)際貿(mào)易生命周期用于開發(fā)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，假定企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)歷過一個(gè)周期，在這個(gè)周期中，高收入、大量消費(fèi)的國(guó)家起初是出口國(guó)，但后來失去出口市場(chǎng)，最終變成從低成本國(guó)家進(jìn)口的進(jìn)口國(guó)。從起初作為創(chuàng)始者的高收入國(guó)家角度來看，發(fā)展模式如下：產(chǎn)品在高收入國(guó)家被開發(fā)→創(chuàng)始者的出口市場(chǎng)中的企業(yè)在本國(guó)以較低成本勞動(dòng)力和原材料產(chǎn)出相同產(chǎn)品→生產(chǎn)成本低國(guó)家的企業(yè)在其他國(guó)家和高收入國(guó)家市場(chǎng)與高收入國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)出口往其他國(guó)家的業(yè)務(wù)→低成本國(guó)家與高收入國(guó)家同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)高收入國(guó)家的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。45（四）國(guó)際貿(mào)易生命周期國(guó)際貿(mào)易是利用不同國(guó)家具有不同的產(chǎn)品生第三章戰(zhàn)略分析——

內(nèi)部資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力本章主要內(nèi)容：一、企業(yè)資源二、企業(yè)能力三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力四、評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力五、企業(yè)內(nèi)部因素分析六、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手七、SWOT分析的概念及作用八、SWOT的四個(gè)要素九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配46第三章戰(zhàn)略分析——

內(nèi)部資源、能力一、企業(yè)資源1.企業(yè)資源的定義企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識(shí)等。2.企業(yè)資源的分類企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。47一、企業(yè)資源47（1）有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實(shí)物資源。財(cái)務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價(jià)證券等。不過，由于會(huì)計(jì)核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的賬面價(jià)值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價(jià)值。48（1）有形資源48（2）無形資源無形資源是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒有實(shí)物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。由于會(huì)計(jì)核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無形資源。49（2）無形資源49（3）組織資源組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實(shí)現(xiàn)投入向產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。50（3）組織資源50二、企業(yè)能力1.企業(yè)能力的定義企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)作用的能力。51二、企業(yè)能力512.企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素研發(fā)能力生產(chǎn)管理能力營(yíng)銷能力財(cái)務(wù)能力組織管理能力522.企業(yè)能力的主要構(gòu)成因素52三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的五種資源：建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源稀缺資源不可被模仿的資源不可替代的資源持久的資源53三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源稀缺資源不可被模仿的資源四、評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力1.評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的方法（1）企業(yè)的自我評(píng)價(jià)（2）行業(yè)內(nèi)部比較（3）基準(zhǔn)分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個(gè)行業(yè)。（4）成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。（5）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。54四、評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力542、評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基準(zhǔn)分析法1）含義基準(zhǔn)分析法，也稱作標(biāo)桿分析法。就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。552、評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基準(zhǔn)分析法1）含義552）基準(zhǔn)分析的類型（1）內(nèi)部流程標(biāo)桿分析指一個(gè)組織內(nèi)部不同部門、據(jù)點(diǎn)、分支機(jī)構(gòu)的相同作業(yè)流程的相互評(píng)量比較，主要目的在于迅速解決顧客問題。（2）外部競(jìng)爭(zhēng)性流程標(biāo)桿分析以組織同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品、服務(wù)、作業(yè)流程作為評(píng)量比較的標(biāo)桿，試圖找出自身的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)。562）基準(zhǔn)分析的類型56（3）功能性流程標(biāo)桿分析功能性流程標(biāo)桿分析的對(duì)象不限同業(yè)，而是選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對(duì)在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)已建立卓越性的機(jī)構(gòu)，進(jìn)行標(biāo)桿分析。這種標(biāo)桿分析的主要標(biāo)的不是機(jī)構(gòu)，而是該組織的某一項(xiàng)典范作業(yè)流程。57（3）功能性流程標(biāo)桿分析573）標(biāo)桿的選擇（1）以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿（2）以一流企業(yè)為標(biāo)桿（3）建立跨行業(yè)的技術(shù)標(biāo)桿（4）以客戶需求為標(biāo)桿583）標(biāo)桿的選擇58五、企業(yè)內(nèi)部因素分析1.資源分析實(shí)物資源無形資源人力資源技術(shù)資源財(cái)務(wù)資源59五、企業(yè)內(nèi)部因素分析實(shí)物資源無形資源人力資源技術(shù)資源財(cái)務(wù)資源2.價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析是對(duì)顧客需求進(jìn)行深入了解的一種分析方法。三種最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素：市場(chǎng)差異化（價(jià)格差異、渠道差異和服務(wù)差異）質(zhì)量保證鏈條組織602.價(jià)值鏈分析市場(chǎng)差異化（價(jià)格差異、渠道差異和服務(wù)差異）質(zhì)量4.價(jià)值鏈中五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)：

五種基本活動(dòng):進(jìn)貨后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)貨后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)614.價(jià)值鏈中五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)：五種基本活動(dòng):進(jìn)貨四種輔助活動(dòng):企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)采購(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)62四種輔助活動(dòng):企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)采購(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)62六、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化意味著企業(yè)擁有獨(dú)特的戰(zhàn)略為顧客提供價(jià)值。以下是實(shí)現(xiàn)差異化的五個(gè)主要途徑：產(chǎn)品差異化市場(chǎng)差異化分銷渠道技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)品創(chuàng)新63六、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品差異化市場(chǎng)差異化分銷渠道技術(shù)的發(fā)展產(chǎn)品創(chuàng)七、SWOT分析的概念及作用

SWOT闡述概念企業(yè)評(píng)估（或SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對(duì)照.目的SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位分析。作用SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅.一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場(chǎng)上的地位，從而形成了一個(gè)有益的平臺(tái)，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。64七、SWOT分析的概念及作用SWOT闡述概念企業(yè)評(píng)估（或八、SWOT的四個(gè)要素要素闡述優(yōu)勢(shì)是指能給企業(yè)帶來重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力。劣勢(shì)是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。機(jī)會(huì)是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。65八、SWOT的四個(gè)要素要素闡述優(yōu)勢(shì)是指能給企業(yè)帶來重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配內(nèi)部評(píng)價(jià)（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）應(yīng)確定便于項(xiàng)目利用的企業(yè)優(yōu)勢(shì)和可能影響項(xiàng)目的企業(yè)劣勢(shì)。衡量企業(yè)的長(zhǎng)期表現(xiàn)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)、相對(duì)成本、客戶滿意度或品牌的忠誠(chéng)度、管理人或雇主的能力和業(yè)績(jī)。市場(chǎng)銷售的轉(zhuǎn)折點(diǎn)更敏感的指示器價(jià)格壓力、買方對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知、替代產(chǎn)品或技術(shù)、飽和、無增長(zhǎng)點(diǎn)、客戶冷淡。66九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配內(nèi)部評(píng)價(jià)（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）第四章戰(zhàn)略選擇67第四章戰(zhàn)略選擇67一、差距分析差距分析是比較一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)與預(yù)期業(yè)績(jī)之間的差距，并確定可以填補(bǔ)差距的方法。外部環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距內(nèi)部環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距企業(yè)層面的差距68一、差距分析68二、企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇（一）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略成長(zhǎng)型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾個(gè)方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。以下是成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的三種基本類型：1.一體化戰(zhàn)略企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。69二、企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇69戰(zhàn)略類型案例縱向一體化戰(zhàn)略前向一體化如沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商正在通過商店及網(wǎng)絡(luò)的多渠道促銷而與其他網(wǎng)上商店進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)后向一體化如鋼鐵企業(yè)自己擁有礦山和煉焦設(shè)施、服裝公司自己擁有紡織廠等美國(guó)福特公司擁有一個(gè)牧場(chǎng)，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)該公司的汽車坐墊2010年中石油并購(gòu)澳大利亞Arrow公司、中海油并購(gòu)阿根廷BEH公司、武鋼股份并購(gòu)巴西MMX公司70戰(zhàn)略類型案例縱前向一體化如沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商正在通過商店及網(wǎng)戰(zhàn)略類型適宜條件橫向一體化戰(zhàn)略（1）企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；（2）企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；（3）如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位；（4）企業(yè)所在行業(yè)增長(zhǎng)潛力較大；（5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。71戰(zhàn)略類型適宜條件橫向一體化（1）企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；7企業(yè)收購(gòu)情況市場(chǎng)占有率行業(yè)排名雪花啤酒并購(gòu)了30余家地方性啤酒公司，如2009年收購(gòu)了安慶天柱啤酒、遼寧松林啤酒、浙江洛克啤酒公和山東湖泊啤酒，今年又收購(gòu)了河南駐馬店悅?cè)【?0%1青島啤酒并購(gòu)了近50家地方性啤酒公司，如2008年以來先后收購(gòu)了山東煙臺(tái)啤酒、太原嘉禾啤酒、山東趵突泉啤酒，今年正在洽談對(duì)浙江西湖啤酒、河南信陽維雪啤酒14%2燕京啤酒并購(gòu)了近20家地方性啤酒公司，如對(duì)福建恵泉啤酒的收購(gòu)，今年則又成功收購(gòu)了河南的第三大啤酒企業(yè)——月山啤酒11%372企業(yè)收購(gòu)情況市場(chǎng)行業(yè)排名雪花啤酒并購(gòu)了30余家地方性啤酒公司2.密集型戰(zhàn)略也稱加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。戰(zhàn)略類型實(shí)施方法案例市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（1）擴(kuò)大市場(chǎng)份額（2）開發(fā)小眾市場(chǎng)（3）保持市場(chǎng)份額如2010年家樂福收購(gòu)河北保倉(cāng)龍51%股權(quán)，嘉士伯收購(gòu)重慶啤酒12.25%股權(quán)并成為其實(shí)際控制人732.密集型戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型實(shí)施方法案例市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（1）擴(kuò)大市場(chǎng)戰(zhàn)略類型實(shí)施方法適宜條件產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（1）開發(fā)新產(chǎn)品（2）對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)（1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度；（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；（4）企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；（5）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。74戰(zhàn)略類型實(shí)施方法適宜條件產(chǎn)品開發(fā)（1）開發(fā)新產(chǎn)品（1）企業(yè)產(chǎn)戰(zhàn)略類型實(shí)施方法案例市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略（1）將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的新市場(chǎng)（2）要在新市場(chǎng)尋找潛在用戶（3）增加新的銷售渠道2010年三井住友火險(xiǎn)收購(gòu)信泰人壽7%股權(quán)從而進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，蒂亞吉?dú)W收購(gòu)水井坊62.9%股權(quán)從而進(jìn)入中國(guó)白酒市場(chǎng)75戰(zhàn)略類型實(shí)施方法案例市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略（1）將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從3.多元化戰(zhàn)略企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)范圍，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。分類要點(diǎn)相關(guān)多元化（同心多元化）相關(guān)多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢(shì)來獲得融合優(yōu)勢(shì)。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營(yíng)銷技能以及用戶等方面的類似。適宜條件企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降時(shí)，適宜采用該戰(zhàn)略。763.多元化戰(zhàn)略分類要點(diǎn)相關(guān)多元化相關(guān)多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)時(shí)間被收購(gòu)對(duì)象股權(quán)所屬領(lǐng)域2005年深圳網(wǎng)域19.9%(2010年增持到100%）大型多人在線游戲2007年英克必成100%移動(dòng)數(shù)據(jù)信息服務(wù)2008年美國(guó)Outspark戰(zhàn)略投資游戲發(fā)行商2010年俄羅斯DST10.26%互聯(lián)網(wǎng)/投資2010年康盛創(chuàng)想100%社區(qū)軟件服務(wù)商2010年賣座網(wǎng)100%電影票電子商務(wù)2010年游戲谷100%網(wǎng)頁游戲開發(fā)商2010年愛幫網(wǎng)N/A生活信息社區(qū)77時(shí)間被收購(gòu)對(duì)象股權(quán)所屬領(lǐng)域2005年深圳網(wǎng)域19.9%(20分類要點(diǎn)非相關(guān)多元化（離心多元化）企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有明顯的戰(zhàn)略適應(yīng)性，所增加的產(chǎn)品是新產(chǎn)品，服務(wù)領(lǐng)域也是新市場(chǎng)，企業(yè)采用該戰(zhàn)略的主要目的是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。采用原因（1）企業(yè)希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；（2）現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)存在缺陷；（3）企業(yè)的某個(gè)部門能力過于薄弱；（4）從增加產(chǎn)品市場(chǎng)廣度和靈活性中獲得好處；（5）可避免與壟斷有關(guān)的限制；（6）能更容易地獲得資金；（7）管理層的偏好和所受培訓(xùn)。78分類要點(diǎn)非相關(guān)多元化企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有明顯的（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在內(nèi)外環(huán)境的約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。

暫停戰(zhàn)略無變戰(zhàn)略維持利潤(rùn)戰(zhàn)略79（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略79（三）收縮型戰(zhàn)略企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，收縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般的，企業(yè)實(shí)施收縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)捱過風(fēng)暴后轉(zhuǎn)向其它的戰(zhàn)略選擇。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略

80（三）收縮型戰(zhàn)略80三、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤(rùn)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)（1）抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻；（2）具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力；（3）形成了進(jìn)入壁壘。適用情形（1）市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；（2）產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；（3）購(gòu)買者不太關(guān)注品牌；（4）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。所需資源和技能（1）建立生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）能夠在降低成本的同時(shí)滿足消費(fèi)者的需求；（3）采用最新技術(shù)來降低成本和改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價(jià)勞動(dòng)力；（4）專注于生產(chǎn)力的提高；（5）在高新技術(shù)行業(yè)中要充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)；（6）將制造成本降到最低；（7）獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格。風(fēng)險(xiǎn)（1）可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；（2）技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失；（3）購(gòu)買者開始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征；（4）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；（5）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)。81三、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整差異化戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)能夠吸引品牌忠誠(chéng)度高且對(duì)價(jià)格不敏感的顧客，從而獲得超過行業(yè)平均水平的收益。適用情形（1）產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；（2）顧客的需求是多樣化的；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。所需資源（1）強(qiáng)大的研發(fā)能力；（2）較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；（3）富有創(chuàng)造性；（4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力；（5）企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù)；（6）能夠獲得銷售商的有力支持。風(fēng)險(xiǎn)（1）競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得差異消失；（2）產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來說失去了重要意義；（3）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過大；（4）采用差異化集中戰(zhàn)略者能在細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)更大的差異化。82差目標(biāo)企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服集中化戰(zhàn)略（集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略）適用情形（1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；（2）目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；（3）目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)（1）競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿；（2）目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?；?）由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其它細(xì)分市場(chǎng)的差異過小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)；（4）新進(jìn)入者重新瓜分市場(chǎng)。83集中化戰(zhàn)略（集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略）適用情形（1）企四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略新進(jìn)入者規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加了進(jìn)入壁壘。品牌忠誠(chéng)度和被消費(fèi)者接受的獨(dú)特性構(gòu)成了進(jìn)入壁壘。84四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)成競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略替代品與成本效益較差的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)面對(duì)替代品時(shí)并不會(huì)像它們一樣脆弱。消費(fèi)者忠誠(chéng)度成為對(duì)抗替代品的有力武器。消費(fèi)者消費(fèi)者無法再壓低市場(chǎng)中下一個(gè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)所提供的價(jià)格。消費(fèi)者在市場(chǎng)中找不到相應(yīng)的替代品；品牌忠誠(chéng)度能降低消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度。消費(fèi)者可能不再需要差異化因素；遲早消費(fèi)者會(huì)變得對(duì)價(jià)格敏感。85競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略替競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略供應(yīng)商有彈性來應(yīng)對(duì)成本的增長(zhǎng)。高利潤(rùn)可彌補(bǔ)由于供應(yīng)商價(jià)格上升而產(chǎn)生的利潤(rùn)損失。投入成本的增加可降低價(jià)格優(yōu)勢(shì)。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中敗出時(shí)，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài)。獨(dú)一無二的特色可降低直接競(jìng)爭(zhēng)。技術(shù)進(jìn)步要求企業(yè)投入資金或使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低生產(chǎn)成本；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)通過模仿來學(xué)習(xí)；對(duì)成本的關(guān)注會(huì)導(dǎo)致忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)或營(yíng)銷方面的問題。模仿會(huì)縮小差異。86競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略供五、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方法內(nèi)部發(fā)展并購(gòu)戰(zhàn)略87871.并購(gòu)的動(dòng)因（1）通過引進(jìn)新產(chǎn)品系列、占據(jù)市場(chǎng)份額來實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)；（2）通過收購(gòu)本行業(yè)中的企業(yè)對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘；（3）實(shí)現(xiàn)多元化；（4）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（5）取得技術(shù)與技能；（6）獲得流行資源；（7）通過形成更大規(guī)模來避免企業(yè)自身被收購(gòu)。881.并購(gòu)的動(dòng)因（1）通過引進(jìn)新產(chǎn)品系列、占據(jù)市場(chǎng)份額來實(shí)現(xiàn)營(yíng)2.并購(gòu)的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類別按并購(gòu)雙方的行業(yè)分類橫向并購(gòu)并購(gòu)方與被并購(gòu)方處于同一行業(yè)?？v向并購(gòu)順向并購(gòu)沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購(gòu)，如生產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)銷售商。逆向并購(gòu)沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的相反方向所發(fā)生的并購(gòu)，如加工企業(yè)并購(gòu)原料供應(yīng)商?；旌喜①?gòu)處于不同行業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)。892.并購(gòu)的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類別按并購(gòu)雙方的行業(yè)分類橫向并購(gòu)并購(gòu)分類標(biāo)準(zhǔn)類別按被并購(gòu)方的態(tài)度分類友善并購(gòu)并購(gòu)方與被并購(gòu)方通過友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購(gòu)。敵意并購(gòu)并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類并購(gòu)。按并購(gòu)方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)并購(gòu)方為非金融企業(yè)。金融資本并購(gòu)并購(gòu)方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。按收購(gòu)資金來源分類杠桿收購(gòu)并購(gòu)方的主體資金來源為對(duì)外負(fù)債。非杠桿收購(gòu)并購(gòu)方的主體資金來源是自有資金。90分類標(biāo)準(zhǔn)類別按被并購(gòu)方的態(tài)度分類友善并購(gòu)并購(gòu)方與被并購(gòu)方通過3.協(xié)同效應(yīng)的來源營(yíng)銷與銷售的協(xié)同效應(yīng)；經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)；財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；管理協(xié)同效應(yīng)。913.協(xié)同效應(yīng)的來源營(yíng)銷與銷售的協(xié)同效應(yīng)；91（三）聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟可能會(huì)衍生出合資經(jīng)營(yíng)、技術(shù)共享、市場(chǎng)與銷售協(xié)議、風(fēng)險(xiǎn)資本投資、特許經(jīng)營(yíng)、OEM等發(fā)展戰(zhàn)略。聯(lián)盟企業(yè)之間在合作中競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，并在合作過程中獲取更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以下介紹常用的幾種戰(zhàn)略形式。合營(yíng)企業(yè)特許經(jīng)營(yíng)OEM92（三）聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟92六、戰(zhàn)略評(píng)估及選擇（一）戰(zhàn)略成功的標(biāo)準(zhǔn)1.可行性標(biāo)準(zhǔn)——評(píng)估戰(zhàn)略在實(shí)踐中如何運(yùn)行2.可接受標(biāo)準(zhǔn)——評(píng)估戰(zhàn)略的收益結(jié)果是否可被接受3.適宜性標(biāo)準(zhǔn)——評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略在多大程度上適用于戰(zhàn)略分析中所識(shí)別出的問題93六、戰(zhàn)略評(píng)估及選擇93（二）戰(zhàn)略評(píng)判的成功標(biāo)準(zhǔn)框架

94（二）戰(zhàn)略評(píng)判的成功標(biāo)準(zhǔn)框架94七、戰(zhàn)略適宜性分析1.定義適宜性是指?jìng)溥x戰(zhàn)略是否與組織的期望和能力相一致，以及戰(zhàn)略是否對(duì)周圍相關(guān)的事件及趨勢(shì)做出適當(dāng)反應(yīng)。2.適宜性評(píng)估在篩選可選戰(zhàn)略時(shí)的應(yīng)用（1）該戰(zhàn)略是否充分利用企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)；（2）該戰(zhàn)略在多大程度上解決了分析中識(shí)別的難題；（3）所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)目標(biāo)一致。3.生命周期分析4.資源和能力分析5.企業(yè)概況分析95七、戰(zhàn)略適宜性分析95八、戰(zhàn)略篩選——三種可行方法

戰(zhàn)略篩選方法內(nèi)容情景分析法將特定戰(zhàn)略與一系列可能的未來結(jié)果匹配在一起，特別適用于存在高度不確定性的情況。評(píng)級(jí)和評(píng)分法按照與企業(yè)戰(zhàn)略情況相關(guān)的一套預(yù)定因素對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分級(jí)。決策樹法按照一系列關(guān)鍵戰(zhàn)略因素來評(píng)估特定戰(zhàn)略，當(dāng)需按順序做出幾項(xiàng)決策且決策過程變得很復(fù)雜時(shí)，特別有效。96八、戰(zhàn)略篩選——三種可行方法戰(zhàn)略篩選方法內(nèi)容情景分析法將九、戰(zhàn)略可行性分析因素能否得到足夠的資金支持；企業(yè)績(jī)效能否達(dá)到必須的水平；能否達(dá)到必須的市場(chǎng)地位；是否具備必要的營(yíng)銷技巧；是否能處理來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)；如何確保管理層和經(jīng)營(yíng)層具有必要的能力；是否具有足以在市場(chǎng)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)；是否能獲得必要的原料和服務(wù)；是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù)；是否有足夠的時(shí)間實(shí)施該戰(zhàn)略。評(píng)估方法資金流量分析確定一個(gè)戰(zhàn)略需要哪些資金以及這些資金有哪些來源。盈虧平衡分析即分析新戰(zhàn)略的總成本和總收入相等的那個(gè)點(diǎn)；盈虧平衡點(diǎn)是固定成本和變動(dòng)成本之和等于總的銷售收入時(shí)的銷量。資源配置分析列出未來將選用的戰(zhàn)略的資源需求，并注明每個(gè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)，然后應(yīng)當(dāng)進(jìn)行與備選戰(zhàn)略相匹配的資源分析。97九、戰(zhàn)略可行性分析因素能否得到足夠的資金支持；企業(yè)績(jī)效能否十、戰(zhàn)略的可接受性分析評(píng)估可接受性的考慮因素財(cái)務(wù)因素；客戶因素；銀行方面是否對(duì)現(xiàn)金資源、債務(wù)水平等感興趣；反壟斷及兼并相關(guān)的法規(guī)；利益相關(guān)者；對(duì)道德及企業(yè)的社會(huì)責(zé)任加以考慮；風(fēng)險(xiǎn)。測(cè)試戰(zhàn)略的可接受性戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)符合以下方面：環(huán)境因素、內(nèi)部能力和特征；可用資源；風(fēng)險(xiǎn)偏好。特定戰(zhàn)略所產(chǎn)生的投資回報(bào)四種財(cái)務(wù)技術(shù)方法：投入資本回報(bào)率法；現(xiàn)金凈流量法；投資回收期法；未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)分析法。98十、戰(zhàn)略的可接受性分析評(píng)估可接受性的考慮因素財(cái)務(wù)因素；客戶十一、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及管理的概念1.風(fēng)險(xiǎn)與不確定性不確定性當(dāng)指定結(jié)果的概率不可預(yù)測(cè)時(shí)就會(huì)出現(xiàn)不確定性。風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)是“投資回報(bào)的不確定性，可表示為標(biāo)準(zhǔn)偏差或貝塔系數(shù)”。風(fēng)險(xiǎn)的來源自然風(fēng)險(xiǎn)地震、火災(zāi)等。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略關(guān)于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的假設(shè)可能與事實(shí)不符。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加企業(yè)負(fù)債；經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流不穩(wěn)定；投資過高但報(bào)酬不確定。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)如新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、議價(jià)能力變化等。貨幣風(fēng)險(xiǎn)匯率變化。政治風(fēng)險(xiǎn)政府對(duì)企業(yè)的國(guó)有化、制裁、內(nèi)戰(zhàn)和政策方面的不穩(wěn)定。關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)由于各種原因造成的合作關(guān)系的潛在風(fēng)險(xiǎn)。99十一、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及管理的概念不確定性當(dāng)指定結(jié)果的概率不可預(yù)測(cè)時(shí)2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)或概率論等手段量化風(fēng)險(xiǎn)水平。風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)消除、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)保留。1002.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)或概率論等手段量化風(fēng)險(xiǎn)水十二、企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)1.戰(zhàn)略規(guī)劃與正式評(píng)估：設(shè)置量化目標(biāo)，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)備選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估。2.做出決策：作決策時(shí)須注意避免評(píng)估與決策脫節(jié)。3.學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)：管理層在決策時(shí)會(huì)運(yùn)用其經(jīng)驗(yàn)，而隨著企業(yè)進(jìn)行新的活動(dòng)，組織又會(huì)積累新的經(jīng)驗(yàn)。4.主要的利益相關(guān)者：企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)是創(chuàng)造一個(gè)戰(zhàn)略空間，確保從企業(yè)的整體利益出發(fā)制定決策。101十二、企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)101本章主要內(nèi)容：一、組織結(jié)構(gòu)二、企業(yè)設(shè)計(jì)三、企業(yè)構(gòu)型四、業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)施內(nèi)容五、戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)層第五章戰(zhàn)略實(shí)施102本章主要內(nèi)容：第五章戰(zhàn)略實(shí)施102戰(zhàn)略實(shí)施的三大杠桿力量組織結(jié)構(gòu)人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)者103戰(zhàn)略實(shí)施的三大杠桿力量組織結(jié)構(gòu)103一、組織結(jié)構(gòu)（一）組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法。（二）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，有什么樣的戰(zhàn)略，就需要有什么樣的組織結(jié)構(gòu)與之相匹配；組織結(jié)構(gòu)反作用于企業(yè)戰(zhàn)略，如果組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)戰(zhàn)略要求，則有助于推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，如果組織結(jié)構(gòu)不能夠適應(yīng)戰(zhàn)略要求，則會(huì)阻礙戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。104一、組織結(jié)構(gòu)104（三）組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素1.企業(yè)的戰(zhàn)略2.企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境3.企業(yè)所采用的技術(shù)4.企業(yè)的人員和文化所有組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分是：1.復(fù)雜性2.規(guī)范性3.集權(quán)度105（三）組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素105（四）組織結(jié)構(gòu)的類型1.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（直線型）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工。106（四）組織結(jié)構(gòu)的類型106直線型組織結(jié)構(gòu)工人工人班組工人工人班組車間工人工人班組工人工人班組車間工人工人班組工人工人班組車間經(jīng)理部門經(jīng)理107直線型組織結(jié)構(gòu)工人工人班組工人工人班組車間工人工人班組工人工2.職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者。優(yōu)點(diǎn)：（1）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（2）更好地實(shí)施戰(zhàn)略（3）工作效率得到提高（4）董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。缺點(diǎn)：（1）不利于協(xié)調(diào)不同職能（2）難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧（3）容易導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政（4）放慢反應(yīng)速度。1082.職能制組織結(jié)構(gòu)108職能制組織結(jié)構(gòu)圖職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4經(jīng)理生產(chǎn)作業(yè)車間職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4經(jīng)理生產(chǎn)作業(yè)車間109職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4經(jīng)理生產(chǎn)3.事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。（1）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：它按特定的地理位置來對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。

董事會(huì)A區(qū)域董事B區(qū)域董事C區(qū)域董事產(chǎn)品服務(wù)部人事部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部1103.事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)董事會(huì)A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域產(chǎn)品服務(wù)部人事部?jī)?yōu)點(diǎn)：①實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策②削減成本費(fèi)用③有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化缺點(diǎn)：①管理成本的重復(fù)②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)111優(yōu)點(diǎn)：111（2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。

總經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理產(chǎn)品組A品牌A事業(yè)部經(jīng)理產(chǎn)品組B品牌B事業(yè)部經(jīng)理產(chǎn)品組C品牌C生產(chǎn)營(yíng)銷銷售分銷112（2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干優(yōu)點(diǎn)：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合②各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部。缺點(diǎn)：①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦②存在管理成本的重疊和浪費(fèi)③難以協(xié)調(diào)④高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念113優(yōu)點(diǎn)：113（3）客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線?？偨?jīng)理A公司B公司C公司小器具燃?xì)庠O(shè)備洗衣用品電器產(chǎn)品空調(diào)冰箱火爐114（3）客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工4.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）：適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。首席執(zhí)行官總裁SBU1總裁SBU2總裁SBU3事業(yè)部各種產(chǎn)品事業(yè)部事業(yè)部各種產(chǎn)品各種產(chǎn)品1154.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）：適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)5.矩陣制組織結(jié)構(gòu)：在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用優(yōu)點(diǎn)：（1）項(xiàng)目經(jīng)理能直接參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中（2）能加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的關(guān)注（3）能夠做出更有質(zhì)量的決策（4）實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融（5）職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍缺點(diǎn)：（1）可能導(dǎo)致權(quán)利劃分不清晰（2）雙重權(quán)利容易使管理者之間產(chǎn)生沖突（3）管理層難以接受混合型結(jié)構(gòu)，從而產(chǎn)生危機(jī)感（4）增加時(shí)間和財(cái)務(wù)成本，制定決策的時(shí)間過長(zhǎng)1165.矩陣制組織結(jié)構(gòu)：在職能和產(chǎn)品或項(xiàng)目之間起到了聯(lián)系的作用1矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目（1）項(xiàng)目（2）項(xiàng)目（3）項(xiàng)目（4）職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4經(jīng)理117矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目（1）項(xiàng)目（2）項(xiàng)目（3）項(xiàng)目（4）職能6.控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）1186.控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）1187.多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本土獨(dú)立性和反應(yīng)能力

全球協(xié)作

低

高

低高

國(guó)際事業(yè)部國(guó)際子公司全球產(chǎn)品企業(yè)跨國(guó)企業(yè)1197.多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)本土獨(dú)立性和反應(yīng)能力全球協(xié)作低高二、業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)施內(nèi)容（一）業(yè)務(wù)計(jì)劃與戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)務(wù)計(jì)劃的作用：

1.協(xié)調(diào)不同職能為實(shí)現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的活動(dòng)2.從金融機(jī)構(gòu)取得資金支持3.取得董事的批準(zhǔn)4.當(dāng)企業(yè)要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)時(shí)，業(yè)務(wù)計(jì)劃可以為企業(yè)贏得合約5.制定年度預(yù)算120二、業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)施內(nèi)容（一）業(yè)務(wù)計(jì)劃與戰(zhàn)略實(shí)施120（二）戰(zhàn)略實(shí)施中的營(yíng)銷計(jì)劃1.營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)施的變量（1）市場(chǎng)細(xì)分：根據(jù)客戶的需要和消費(fèi)習(xí)慣，將市場(chǎng)劃分為不同客戶群的市場(chǎng)。在細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，考慮如下因素很重要：①可衡量性②可進(jìn)入性③適應(yīng)性④穩(wěn)定性⑤足量性121（二）戰(zhàn)略實(shí)施中的營(yíng)銷計(jì)劃121目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略可以分為：①市場(chǎng)集中化②選擇性專業(yè)化③產(chǎn)品專業(yè)化④市場(chǎng)專業(yè)化⑤市場(chǎng)全面化122目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略可以分為：122（2）產(chǎn)品定位：了解用戶認(rèn)為具有競(jìng)爭(zhēng)性的品牌或產(chǎn)品。將產(chǎn)品定位用作戰(zhàn)略實(shí)施工具的經(jīng)驗(yàn)法則如下：最佳的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)可能就是尚未開發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)不要定位在若干細(xì)分市場(chǎng)之間不要對(duì)兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)采用同一戰(zhàn)略不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域123（2）產(chǎn)品定位：了解用戶認(rèn)為具有競(jìng)爭(zhēng)性的品牌或產(chǎn)品。1232.營(yíng)銷組合營(yíng)銷組合有四個(gè)基本要素：產(chǎn)品、促銷、地點(diǎn)和價(jià)格，它們是企業(yè)為滿足客戶需求和取得一定利潤(rùn)所必需管理的基本要素。（1）產(chǎn)品策略（2）價(jià)格策略（3）地點(diǎn)策略（4）促銷策略1242.營(yíng)銷組合1243.營(yíng)銷計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃包括以下階段：（1）市場(chǎng)分析（2）設(shè)定目標(biāo)（3）制定戰(zhàn)略（4）實(shí)施（5）評(píng)估和控制1253.營(yíng)銷計(jì)劃125（三）戰(zhàn)略實(shí)施中的研究與開發(fā)計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施至少存在三種主要的研發(fā)方法：1.成為向市場(chǎng)推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)2.成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者3.成為低成本生產(chǎn)者126（三）戰(zhàn)略實(shí)施中的研究與開發(fā)計(jì)劃126（四）戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)計(jì)劃1.運(yùn)營(yíng)流程及計(jì)劃2.及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)

127（四）戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)計(jì)劃127（五）戰(zhàn)略實(shí)施中的采購(gòu)策略

采購(gòu)策略優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)單一貨源策略（1）采購(gòu)方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；（2）便于信息的保密；（3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（4）隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購(gòu)方更可能獲得高質(zhì)量的貨源。（1）若無其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價(jià)能力就會(huì)增強(qiáng)；（2）采購(gòu)方容易受到供應(yīng)中斷的影響；（3）供應(yīng)商容易受到訂單量變動(dòng)的影響。多貨源策略（1）能夠取得更多的知識(shí)和專門技術(shù)；（2）一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低；（3）供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)。（1）難以設(shè)計(jì)出有效的質(zhì)量保證計(jì)劃；（2）供應(yīng)商的承諾較低；（3）疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件（1）允許采用外部專家和外部技術(shù)；（2）可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)；（3）采購(gòu)主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判。（1）第一階供應(yīng)商處于顯要地位；（2）競(jìng)爭(zhēng)者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。128（五）戰(zhàn)略實(shí)施中的采購(gòu)策略采購(gòu)策略優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)單一貨源策略（1采購(gòu)組合采購(gòu)組合考慮因素：※質(zhì)量※數(shù)量※價(jià)格※交貨129采購(gòu)組合采購(gòu)組合考慮因素：129采購(gòu)經(jīng)理的職責(zé)成本控制管理投入生產(chǎn)投入供應(yīng)商管理獲取有關(guān)事項(xiàng)的信息，用于評(píng)價(jià)各種采購(gòu)方案：可用性、質(zhì)量、價(jià)格、分銷以及供應(yīng)商。維持庫存水平130采購(gòu)經(jīng)理的職責(zé)成本控制130（六）戰(zhàn)略中的人力資源配合人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。人才規(guī)劃包括四個(gè)階段：◎分析現(xiàn)有的員工資源；◎估計(jì)資源可能發(fā)生的變化；◎估計(jì)企業(yè)未來的人才需求；◎確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃。131（六）戰(zhàn)略中的人力資源配合人力資源規(guī)劃：131人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃旨在消除人才的預(yù)期供需之間的缺口。消除人才供需缺口，企業(yè)要關(guān)注：招聘計(jì)劃；培訓(xùn)計(jì)劃；再發(fā)展計(jì)劃；生產(chǎn)力計(jì)劃；冗余計(jì)劃；保持計(jì)劃。132人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃旨在消除人才的預(yù)期供需之間的缺口。1（七）戰(zhàn)略實(shí)施中的質(zhì)量管理1.質(zhì)量的概念

包括三個(gè)方面：

◎質(zhì)量保證

◎設(shè)計(jì)程序和標(biāo)準(zhǔn)

◎質(zhì)量控制133（七）戰(zhàn)略實(shí)施中的質(zhì)量管理1332.質(zhì)量管理質(zhì)量管理認(rèn)為企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量應(yīng)當(dāng)達(dá)到計(jì)劃的質(zhì)量水平并按照說明執(zhí)行。質(zhì)量管理要做到以下幾點(diǎn)：◎建立產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)◎根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)制定計(jì)劃◎如果實(shí)際質(zhì)量低于標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)追蹤目標(biāo)質(zhì)量和采取控制行為◎必要的時(shí)候采取行動(dòng)提高質(zhì)量1342.質(zhì)量管理質(zhì)量管理認(rèn)為企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量應(yīng)當(dāng)達(dá)到計(jì)劃的質(zhì)3.全面質(zhì)量管理其所含要素主要有以下幾點(diǎn)：內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商；服務(wù)水平協(xié)議；公司的質(zhì)量文化；授權(quán)。更高的預(yù)防支出最終將導(dǎo)致更低的總質(zhì)量成本，因?yàn)樵u(píng)價(jià)成本、內(nèi)部和外部的失敗成本都將降低。應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注在開始時(shí)就把事情做好，并設(shè)計(jì)好產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。1353.全面質(zhì)量管理135三、戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)層（一）領(lǐng)導(dǎo)層的重要性雖然領(lǐng)導(dǎo)層并不是決定成敗的唯一因素，但它仍然是重要的組成要素，并具有重大的影響。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中所扮演的角色之一就是激發(fā)奉獻(xiàn)精神。（二）領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實(shí)施中的作用領(lǐng)導(dǎo)有三個(gè)階段的轉(zhuǎn)換。第一階段是領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)需要改變；第二階段是領(lǐng)導(dǎo)必須提供對(duì)未來的展望；第三階段是實(shí)施。另外，領(lǐng)導(dǎo)還需注重以下幾方面：溝通；溝通觀點(diǎn)和戰(zhàn)略；授權(quán)和發(fā)展其他人作為未來的領(lǐng)導(dǎo)。136三、戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)層136第六章戰(zhàn)略控制本章主要內(nèi)容：一、戰(zhàn)略控制過程二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的衡量三、預(yù)算與預(yù)算控制四、企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)五、平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)衡量方法六、統(tǒng)計(jì)分析與專題報(bào)告七、戰(zhàn)略變革的必要性八、戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇九、戰(zhàn)略變革模式十、戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實(shí)137第六章戰(zhàn)略控制本章主要內(nèi)容：137一、戰(zhàn)略控制過程（一）戰(zhàn)略失效失效的原因：企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通戰(zhàn)略實(shí)施過程中各種信息的傳遞和反饋戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口用人不當(dāng)公司管理者決策錯(cuò)誤現(xiàn)有戰(zhàn)略難以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化138一、戰(zhàn)略控制過程138（二）戰(zhàn)略控制過程確立標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量績(jī)效績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)比較分析偏差采取行動(dòng)改變標(biāo)準(zhǔn)糾正偏差保持現(xiàn)狀139（二）戰(zhàn)略控制過程確立標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量績(jī)效績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)比較分析偏差改變二、戰(zhàn)略控制的方式預(yù)算統(tǒng)計(jì)分析專題報(bào)告及分析審計(jì)經(jīng)營(yíng)審核個(gè)人現(xiàn)場(chǎng)觀察140二、戰(zhàn)略控制的方式預(yù)算140三、戰(zhàn)略變革企業(yè)變革動(dòng)因：企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的變化企業(yè)的成長(zhǎng)141三、戰(zhàn)略變革141企業(yè)面臨的變革壓力：全球化信息技術(shù)與計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展勞動(dòng)力性質(zhì)的變化市場(chǎng)的沖擊142企業(yè)面臨的變革壓力：142企業(yè)戰(zhàn)略變革類型：1.從獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度技術(shù)變革產(chǎn)品與服務(wù)變革戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革文化變革143企業(yè)戰(zhàn)略變革類型：1.從獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度1432.以戰(zhàn)略變革演變態(tài)勢(shì)的角度漸進(jìn)式變革激進(jìn)式變革3.以領(lǐng)導(dǎo)變革主體行為方式的角度強(qiáng)制性變革理性或自利式變革教育或交流式變革1442.以戰(zhàn)略變革演變態(tài)勢(shì)的角度144企業(yè)戰(zhàn)略變革的程序改革力量分析確定戰(zhàn)略變革的需要判斷分析問題變革阻力分析變革策略選擇變革計(jì)劃實(shí)施變革評(píng)價(jià)及控制145企業(yè)戰(zhàn)略變革的程序改革力量確定戰(zhàn)略變判斷分析變革阻力變革策略第七章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略現(xiàn)代成功企業(yè)家的理財(cái)觀

1、從“利潤(rùn)導(dǎo)向”到“現(xiàn)金導(dǎo)向”

——現(xiàn)金為王（CashisKing）！2、從“EPS導(dǎo)向”到“每股經(jīng)營(yíng)性凈現(xiàn)金流入導(dǎo)向”

——經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流入是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“血脈”！

146第七章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略現(xiàn)代成功企業(yè)家的理財(cái)觀1463、從“流動(dòng)比率管理導(dǎo)向”到“營(yíng)運(yùn)資本管理導(dǎo)向”

——控制存貨、應(yīng)收帳款和預(yù)付款的OPM戰(zhàn)略！4、從“利潤(rùn)最大化導(dǎo)向”到“企業(yè)價(jià)值最大化導(dǎo)向”

——股東的資本（權(quán)益資本）是昂貴的、具有很高的機(jī)會(huì)成本！5、從“被動(dòng)的增長(zhǎng)管理導(dǎo)向”到“主動(dòng)的增長(zhǎng)管理導(dǎo)向”

——自我可持續(xù)增長(zhǎng)率與預(yù)計(jì)銷售增長(zhǎng)率之間的差具有重要現(xiàn)實(shí)意義，其實(shí)際上影響著企業(yè)的財(cái)務(wù)政策！1473、從“流動(dòng)比率管理導(dǎo)向”到“營(yíng)運(yùn)資本管理導(dǎo)向”1476、從“被動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向”到“主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向”

——企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是可以分解、控制、預(yù)見和化解的！7、審時(shí)度勢(shì)的投資決策 （1）把握投資機(jī)會(huì)；（2）科學(xué)評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目，防范投資風(fēng)險(xiǎn)。

1486、從“被動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向”到“主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向”1488、適度負(fù)債（1）負(fù)債可以降低資本成本，對(duì)企業(yè)和股東有利；（2）負(fù)債必須盡快發(fā)揮效益；（3）謹(jǐn)防過度負(fù)債。9、股東至上（1）股東的資本不是零成本，而是最為昂貴的資本；（2）應(yīng)該給予股東合適的回報(bào)。1498、適度負(fù)債149第七章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系部分與整體、子戰(zhàn)略與主戰(zhàn)略之間的關(guān)系二、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型（一）按財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容分籌資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略150第七章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系150（二）按企業(yè)生命周期分初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成熟期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略衰退期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（三）按企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力大小分?jǐn)U張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)固型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略151（二）按企業(yè)生命周期分151三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)資本市場(chǎng)企業(yè)管理文化公司治理結(jié)構(gòu)管理者的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度152三、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定的依據(jù)152四、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與實(shí)施明確財(cái)務(wù)戰(zhàn)略再造組織結(jié)構(gòu)與管理分工構(gòu)建財(cái)務(wù)信息、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其他監(jiān)控系統(tǒng)形成共享的價(jià)值觀明確財(cái)務(wù)人員的分布與調(diào)整提高財(cái)務(wù)人員的技能153四、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策與實(shí)施153第八章內(nèi)部控制控制因人性弱點(diǎn)而存在利益驅(qū)動(dòng)，使每個(gè)人都存在背離控制的動(dòng)機(jī)是否背離，取決于得失利害的權(quán)衡如何控制，取決于成本——效益的平衡154第八章內(nèi)部控制控制因人性弱點(diǎn)而存在154內(nèi)部控制概念內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和其它員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，促進(jìn)提高經(jīng)營(yíng)效率和效果。155內(nèi)部控制概念內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和其它員工對(duì)內(nèi)部控制概念的理解主體---企業(yè)內(nèi)部人員實(shí)施的目標(biāo)---相互聯(lián)系的三個(gè)目標(biāo)作用---合理保證而非絕對(duì)保證要素---五要素及相互關(guān)系性質(zhì)---立體的、全方位的156對(duì)內(nèi)部控制概念的理解主體---企業(yè)內(nèi)部人員實(shí)施的156內(nèi)部控制的發(fā)展（一）萌芽期一一內(nèi)部牽制“Controls”一詞最初從拉丁語“contrarotulus”派生而來，意為“對(duì)比卷宗”。它起源于古羅馬時(shí)代對(duì)會(huì)計(jì)賬簿實(shí)施的“雙人記賬制”，即某筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生后，由兩名記賬人員同時(shí)在各自的賬簿上加以登記，然后定期核對(duì)雙方賬簿記錄，以檢查有無記賬差錯(cuò)或舞弊行為，進(jìn)而達(dá)到控制財(cái)物收支的目的。157內(nèi)部控制的發(fā)展（一）萌芽期一一內(nèi)部牽制157對(duì)比卷宗和雙人記賬制體現(xiàn)的是內(nèi)部牽制思想，其基本原理就是：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人或部門，無意識(shí)地犯同樣錯(cuò)誤的可能性，低于單獨(dú)一個(gè)人或一個(gè)部門錯(cuò)誤的可能性；有意識(shí)地合伙舞弊的可能性，低于單獨(dú)一個(gè)人或一個(gè)部門舞弊的可能性（聯(lián)合概率降低）?！犊率蠒?huì)計(jì)詞典》將內(nèi)部牽制定義為：“用以提供有效的組織和經(jīng)營(yíng)，并防止錯(cuò)誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是：以任何個(gè)人或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式，進(jìn)行組織上的責(zé)任分工；每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個(gè)人或部門的功能，進(jìn)行交叉檢查或交叉控制?！?58對(duì)比卷宗和雙人記賬制體現(xiàn)的是內(nèi)部牽制思想，其基本原理就是：兩內(nèi)部牽制以不相容職務(wù)分離和授權(quán)批準(zhǔn)控制為標(biāo)志，至今仍然是控制活動(dòng)的思想精髓。所謂不相容職務(wù)，是指那些如果由一個(gè)人擔(dān)任，既可能發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯(cuò)誤和舞弊行為，因而必須予以分離的職務(wù)，如授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會(huì)計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管和稽核檢查。159內(nèi)部牽制以不相容職務(wù)分離和授權(quán)批準(zhǔn)控制為標(biāo)志，至今仍然是控制（二）發(fā)展期一一內(nèi)部控制制度美國(guó)審計(jì)程序委員會(huì)下屬的內(nèi)部控制專門委員會(huì)于1949年對(duì)內(nèi)部控制首次做出了如下權(quán)威定義：“內(nèi)部控制是企業(yè)所制定的旨在保護(hù)資產(chǎn)、保證會(huì)計(jì)資料可靠性和準(zhǔn)確性、提高經(jīng)營(yíng)效率，推動(dòng)管理部門所制定的各項(xiàng)政策得以貫徹執(zhí)行的組織計(jì)劃和相互配套的各種方法及措施”。160（二）發(fā)展期一一內(nèi)部控制制度1601958年10月，美國(guó)審計(jì)程序委員會(huì)對(duì)內(nèi)部控制作了如下劃分（兩分法）：（1）會(huì)計(jì)控制由組織計(jì)劃和所有保護(hù)資產(chǎn)、保護(hù)會(huì)計(jì)記錄可靠性或與此有關(guān)的方法和程序構(gòu)成，包括授權(quán)與批準(zhǔn)制度；記賬、編制財(cái)務(wù)報(bào)表、保管財(cái)務(wù)資產(chǎn)等職務(wù)的分離；財(cái)產(chǎn)的實(shí)物控制以及內(nèi)部審計(jì)等控制。（2）管理控制由組織計(jì)劃和所有為提高經(jīng)營(yíng)效率、保證管理部門所制定的各項(xiàng)政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關(guān)的方法和程序構(gòu)成，包括統(tǒng)計(jì)分析、時(shí)動(dòng)研究、經(jīng)營(yíng)報(bào)告、雇員培訓(xùn)計(jì)劃和質(zhì)量控制等。

1611958年10月，美國(guó)審計(jì)程序委員會(huì)對(duì)內(nèi)部控制作了如下劃分（1977年的《反國(guó)外賄賂法案（ForeignCorruptPracticesAct）》是最早的關(guān)于內(nèi)部控制要求的法律，要求美國(guó)所有的上市公司必須建立內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度，以防范公司資金被用于不法目的。但

1980年3月，在國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)代表大會(huì)的發(fā)言中，凱羅魯斯把內(nèi)部控制的兩分法描繪為“將美玉擊成了碎片”。他聲稱，在這塊美玉完全修復(fù)（破鏡重圓）以前，我們不可能有一個(gè)對(duì)管理人員有用、為管理人員理解的內(nèi)部控制定義。1621977年的《反國(guó)外賄賂法案（ForeignCorrupt（三）成熟期——內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)（1988）和內(nèi)部控制整體架構(gòu)（1992）1.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)（InternalControlStructure）1988年，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)指出：“企業(yè)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)包括為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的各種政策和程序”。內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)不再將內(nèi)部控制割裂成會(huì)計(jì)控制和管理控制兩部分，并正式將控制環(huán)境