房地產(chǎn)策劃開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型_第1頁
房地產(chǎn)策劃開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型_第2頁
房地產(chǎn)策劃開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型_第3頁
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文檔簡介

今天市場已經(jīng)完全不同了,以前的成功靠著土地增值;現(xiàn)在,資源的優(yōu)勢已經(jīng)讓位于管理能力和專業(yè)能力的優(yōu)勢了。我們必須跟著市場變,完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。房地產(chǎn)開發(fā)還是個幼稚的行業(yè),開發(fā)商們普遍重視商機(jī),輕視專業(yè)化操作。因此,市場好的時候“坐地生財”;市場不好時,一籌莫展。開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型:提升三條管理線企業(yè)轉(zhuǎn)型就是改變盈利模式。房地產(chǎn)行業(yè)中,開發(fā)商大致有兩種盈利模式:一種是作生意;一種是作企業(yè)。作生意,則是利用關(guān)系運(yùn)作土地,利用土地運(yùn)作資金,利用資金開發(fā)產(chǎn)品去賺錢,作一把算一把。作企業(yè),就是立足于市場,建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程和規(guī)范,靠企業(yè)的專業(yè)能力發(fā)展。市場化:轉(zhuǎn)變盈利模式,按照市場的要求配置專業(yè)管理資源。規(guī)范化:建立精細(xì)化的管理平臺,用制度規(guī)避市場風(fēng)險。專業(yè)化:提高企業(yè)專業(yè)化運(yùn)作能力,拓展項(xiàng)目的盈利空間。開發(fā)商如何作企業(yè)?不能僅靠資源賺錢,還要靠項(xiàng)目運(yùn)作能力賺錢——在二級市場賺錢:三個建議:市場化、規(guī)范化、專業(yè)化。市場化、規(guī)范化、專業(yè)化的依托:開發(fā)商企業(yè)的三條管理線。資源配置項(xiàng)目決策項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理工程管理銷售管理客戶管理架構(gòu)管理計(jì)劃管理成本管理執(zhí)行力管理營銷外包工程外包設(shè)計(jì)外包策劃外包產(chǎn)品定位產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)客戶開發(fā)產(chǎn)出控制投入控制運(yùn)營監(jiān)管

組織管控

管理鏈挖潛項(xiàng)目管理價值鏈增效外包管理供應(yīng)鏈借力

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)專業(yè)化運(yùn)營體系管理能力管理+專業(yè)專業(yè)能力案例:萬科的兩次擴(kuò)張:萬科歷史上有過兩次擴(kuò)展,結(jié)果大相徑庭。第一次是在92——93年,一下子將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張到十幾個城市。結(jié)果是徹底失敗。原因是什么?不是沒有好項(xiàng)目,不是沒有市場機(jī)會,而是專業(yè)化管理跟不上。一個企業(yè)的運(yùn)作依賴于個人素質(zhì)而不是企業(yè)整體素質(zhì)時,它就缺失一種發(fā)展的基礎(chǔ)。市場告訴萬科,為了發(fā)展,必須突破專業(yè)化這個瓶頸。當(dāng)年5個項(xiàng)目運(yùn)作時,萬科為找合格的總經(jīng)理發(fā)愁;今天100多個項(xiàng)目運(yùn)作時,萬科的管理隊(duì)伍仍然綽綽有余。在第二次擴(kuò)張中,萬科的全國市場占有率順利提升:2005年為0.94%、2006年為1.25%、在2007年為2.07%,2008年提升到2.34%。在95年,萬科就提出了專業(yè)化的道路。并用了長達(dá)十年的時間來完成第一次專業(yè)化,為其順應(yīng)市場集中的趨勢,布局全國市場,擴(kuò)大市場份額奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。沒有任何行業(yè)比房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系更緊張了。有人充滿仇視地煽動:房地產(chǎn)已成為洗劫民眾財富、制造社會不公、破壞社會穩(wěn)定、為廣大民眾最“深惡痛絕”的“惡”行業(yè)。在一次《最受尊重的職業(yè)》評選中,開發(fā)商被評為倒數(shù)第二。在2009年誠信度調(diào)查中,開發(fā)商被列為倒數(shù)第一。在房地產(chǎn)市場買方與賣方的角力中,買方將取得勝利。這種勝利顛覆了產(chǎn)品型企業(yè)基礎(chǔ),孕育了客戶型企業(yè)的機(jī)遇?!蹲呦蚩蛻舻?W》2003年今天,這個預(yù)言正在被以萬科為首的優(yōu)秀開發(fā)商實(shí)踐著……2006年,萬科提出了第二次專業(yè)化,其核心就是進(jìn)一步提出改變企業(yè)運(yùn)營方式,將以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運(yùn)營模式。

嶄新的營銷方式由于客戶導(dǎo)向型贏利模式的轉(zhuǎn)變,萬科的銷售系統(tǒng)已經(jīng)打破傳統(tǒng)的、叫賣式營銷的一統(tǒng)天下。老客戶已經(jīng)成為萬科業(yè)績增長的強(qiáng)大動力:蓋洛普進(jìn)行的05年滿意度調(diào)查顯示,平均每個老客戶向6.28人推薦了萬科樓盤,實(shí)際成交率為20.4%。

——摘自萬科05年年報2006年相關(guān)數(shù)據(jù)繼續(xù)提升,平均每個老客戶向6.41人推薦了萬科樓盤,實(shí)際成交率為23.7%?!匀f科06年年報09年年報表示,委托蓋洛普作的客戶滿意度調(diào)查,相關(guān)數(shù)字有所提升。萬科的客戶服務(wù)系統(tǒng)實(shí)際上已經(jīng)成為公司的第二套銷售系統(tǒng),日益發(fā)揮著重要作用。一、組織管控專業(yè)化——管理鏈挖潛二、項(xiàng)目管理專業(yè)化——價值鏈增效三、外包管理專業(yè)化——供應(yīng)鏈借力提升開發(fā)商的管控系統(tǒng),要從粗放管理轉(zhuǎn)化到精細(xì)化管理,要解決四個基本問題:專業(yè)化的資源配置:管好人員專業(yè)化的系統(tǒng)運(yùn)營:管好任務(wù)專業(yè)化的投入控制:管好投入專業(yè)化的產(chǎn)出控制:管好產(chǎn)出架構(gòu)管理執(zhí)行力管理成本管理計(jì)劃管理一、組織管控專業(yè)化——管理鏈管理能力挖潛架構(gòu)管理企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式,它對企業(yè)能否適應(yīng)市場,能否發(fā)揮效率,能否節(jié)約成本起著決定性的作用。管理架構(gòu)詮釋著自己對開發(fā)商角色的理解。行業(yè)的幼稚,注定了大多數(shù)開發(fā)商并不清晰自己的角色,因此,大多數(shù)開發(fā)商的管理架構(gòu)都存在著這樣那樣的問題。在各種各樣的管理架構(gòu)中,有二種架構(gòu)通?。?、運(yùn)作效率低下(大企業(yè))2、“鐵路警察,各管一段”(中小企業(yè))要好!要多要省!要快!多快好?。刻旆揭拐劊。。≡O(shè)計(jì)部經(jīng)理成本部經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理第一、沖突型管理架構(gòu)

表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門一個問題的處理總有不同意見,大家不斷重復(fù)著無休止的爭論而找不到共識,決策效率極其低下。設(shè)計(jì)計(jì)變變更更!!樣板板間間??!又超超了了!!圖紙紙錯錯了了??!三個個和和尚尚沒沒水水喝喝設(shè)計(jì)計(jì)部部經(jīng)經(jīng)理理成本本部部經(jīng)經(jīng)理理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理第二、非系統(tǒng)統(tǒng)型管理架構(gòu)構(gòu)表現(xiàn)為不同的的專業(yè)和部門門按照“鐵路路警察,各管管一段”的方方式操作項(xiàng)目目,但沒有人人對項(xiàng)目進(jìn)行行系統(tǒng)和整體體管理,出了了問題,沒人人負(fù)責(zé)。問題出在什么么地方?——幾乎所有有的開發(fā)商都都照抄了生產(chǎn)產(chǎn)型企業(yè)的架架構(gòu):職能制制或項(xiàng)目制。。傳統(tǒng)的地產(chǎn)公公司管理架構(gòu)為了解決運(yùn)行行效率問題,,萬科不得不不在05年破破天荒地設(shè)立立了一個速度度獎。問題的癥結(jié)在在于:身為服服務(wù)型行業(yè)的的開發(fā)商,偏偏偏選擇了一一個生產(chǎn)型企企業(yè)的管理架架構(gòu)。企業(yè)架構(gòu)要解解決的核心問問題是分工與與組合。企業(yè)業(yè)性質(zhì)不同,,架構(gòu)強(qiáng)調(diào)的的重心不同。。生產(chǎn)型企業(yè)的的架構(gòu)強(qiáng)調(diào)分分工,以分工工劃分部門,,注重專業(yè)與與過程;服務(wù)型企業(yè)的的架構(gòu)強(qiáng)調(diào)組組合,以職能能劃分部門,,注重協(xié)作與與結(jié)果。開發(fā)商是第三三產(chǎn)業(yè),第三三產(chǎn)業(yè)是服務(wù)務(wù)性行業(yè),我我們本來就是是服務(wù)型企業(yè)業(yè)。開發(fā)商架構(gòu)管管理權(quán)限系統(tǒng)責(zé)任系統(tǒng)任務(wù)系統(tǒng)職能系統(tǒng)管理架構(gòu)開發(fā)職能梳理理開發(fā)職能組合合部門分工崗位職責(zé)工作權(quán)限職務(wù)關(guān)系規(guī)定定部門職能細(xì)分分部門工作接口口崗位責(zé)任細(xì)分分權(quán)限系統(tǒng)審批流程重大事項(xiàng)決策策管理的目標(biāo)::整體大于部分分之合根據(jù)公布的數(shù)數(shù)據(jù),帕爾迪迪的周轉(zhuǎn)率為為1.13倍倍,萬科的周周轉(zhuǎn)率為0.56,上市市開發(fā)商平均均周轉(zhuǎn)率為0.3,而一一些開發(fā)商的的周轉(zhuǎn)率只有有0.2左右右。假定它們們利潤率都是是25%,但但年投資回報報率卻大相徑徑庭。28%14%7.5%5%年回報率帕爾迪萬萬科科上上市市公司部部分公司司計(jì)劃管理項(xiàng)目開發(fā)的效效益(投資回回報率),主主要取決于銷銷售利潤率與與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率。而后者主主要取決于計(jì)計(jì)劃管理能力力。開發(fā)企業(yè)的計(jì)計(jì)劃管理是項(xiàng)項(xiàng)目運(yùn)營的主主要管理手段段。計(jì)劃管理理有四個方面面的意義:1、運(yùn)營系統(tǒng)統(tǒng)的構(gòu)建房地產(chǎn)開發(fā)工工作頭緒繁雜雜,接口千頭頭萬緒,只有有通過計(jì)劃,,才能將這些些工作構(gòu)建成成一個系統(tǒng),,使之能夠順順暢運(yùn)轉(zhuǎn),協(xié)協(xié)調(diào)配合,并并防范系統(tǒng)性性風(fēng)險。2、目標(biāo)管理理的基礎(chǔ)大部分開發(fā)企企業(yè)仍沒有擺擺脫人盯人的的原始管理方方式,既使管管理人員勞累累不堪,也使使管理顧此失失彼。只有通通過計(jì)劃,才才能奠定目標(biāo)標(biāo)管理的基礎(chǔ)礎(chǔ),使每個人人主動的工作作。3、工作進(jìn)度度的管理房地產(chǎn)開發(fā)周周期長,周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)慢,只有通通過計(jì)劃,才才能加強(qiáng)各項(xiàng)項(xiàng)工作的進(jìn)度度管理,提高高項(xiàng)目周轉(zhuǎn)速速度和資金使使用的效率。。4、績效考核的的標(biāo)準(zhǔn)只有將計(jì)劃作作為績效考核核的標(biāo)準(zhǔn),考考核的指標(biāo)才才可能量化。。很多開發(fā)商總總是抱怨“計(jì)計(jì)劃趕不上變變化”,因而而放棄了計(jì)劃劃管理。““計(jì)劃趕不上上變化”大致致由于兩個原原因造成,第第一、不可控控因素;第二二、計(jì)劃管理理能力;實(shí)際際上,第二個個原因更重要要。計(jì)劃考核計(jì)劃監(jiān)控計(jì)劃編制計(jì)劃系統(tǒng)一級計(jì)劃三級計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃節(jié)點(diǎn)層級級計(jì)劃工作周期期計(jì)劃調(diào)整成果考核績效管理四級計(jì)劃二級計(jì)劃開發(fā)商計(jì)劃管管理計(jì)劃監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃3—5年發(fā)展展計(jì)劃項(xiàng)目及部門月度計(jì)劃項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃劃成本計(jì)劃銷售計(jì)劃資金計(jì)劃管理計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃劃指標(biāo)計(jì)劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)計(jì)劃工程計(jì)劃個人計(jì)劃個人計(jì)劃個人計(jì)劃個人計(jì)劃一級計(jì)劃二級計(jì)劃三級計(jì)劃四級計(jì)劃計(jì)劃編制項(xiàng)目策劃外包選擇客戶定位目標(biāo)客戶市場調(diào)查簽訂合同工作任務(wù)書外包方考察需求分析價格定位產(chǎn)品研發(fā)(總經(jīng)理控制制:一級節(jié)點(diǎn)10—20)(計(jì)劃部門控控制:二級節(jié)點(diǎn)80—120))(部門控制::三級節(jié)點(diǎn)400—600)一、計(jì)劃節(jié)點(diǎn)點(diǎn)層級標(biāo)準(zhǔn)工作周期期案例1(設(shè)設(shè)計(jì)階段)序號工作項(xiàng)目產(chǎn)品系列完成標(biāo)準(zhǔn)低層多層小高層高層超高層1概念設(shè)計(jì)3030303030完成公司內(nèi)部評審2方案設(shè)計(jì)4545454545具備報批報建要求3初步設(shè)計(jì)404040具備報批報建要求4施工圖設(shè)計(jì)6060555555完成專家評審、具備報批報建要求、具備工程量清單編制要求周期(天)135135170170170二、工作周期期控制標(biāo)準(zhǔn)工作周期期案例2(項(xiàng)項(xiàng)目總周期))序號工作項(xiàng)目產(chǎn)品系列完成標(biāo)準(zhǔn)低層(4)多層(6)小高層(11)高層(18)超高層(33)1、拿地到動工17517517517517518層以下開盤要求銷售設(shè)施完成;33層開盤要求工程形象進(jìn)度達(dá)到開盤條件2、動工到開盤1701952152453403、樁基施工到開盤1201451651952804、動工到竣工3403804204806405、拿地到竣工550550585645825公司計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行與監(jiān)控部門月度工作作計(jì)劃月度經(jīng)營計(jì)劃劃會議計(jì)劃平衡、計(jì)計(jì)劃評審確認(rèn)部門月度度計(jì)劃部門計(jì)劃半月月報半月計(jì)劃例會會研究問題確認(rèn)下半月計(jì)計(jì)劃部門經(jīng)理月報報業(yè)務(wù)督辦單公司月度通報報執(zhí)行執(zhí)行前幾年,市場場好,大多數(shù)數(shù)開發(fā)商都賺賺了錢。賺了了錢,這是市市場送的紅包包,并不能掩掩蓋運(yùn)營中的的薄弱環(huán)節(jié)———成本管理理。隨著市場的規(guī)規(guī)范和成熟,,房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)的利潤平均均化將是趨勢勢,只有改變變粗放式經(jīng)營營,強(qiáng)化成本本控制,形成成行業(yè)成本優(yōu)優(yōu)勢,才能賺賺更多的利潤潤。權(quán)威機(jī)構(gòu)估計(jì)計(jì),就全國平平均水平,每每10萬平方方米的項(xiàng)目,,就有超過3000萬資資金是不產(chǎn)生生任何價值的的,大約占建建設(shè)成本的17%。成本管理一位設(shè)計(jì)院負(fù)負(fù)責(zé)人這樣說說,大多數(shù)設(shè)設(shè)計(jì)師,在設(shè)設(shè)計(jì)前期主要要關(guān)注建筑風(fēng)風(fēng)格,建筑形形式;在設(shè)計(jì)計(jì)中期主要關(guān)關(guān)注建筑的功功能關(guān)系、空空間關(guān)系;設(shè)設(shè)計(jì)的后期主主要關(guān)注建筑筑是否滿足規(guī)規(guī)范要求,圖圖紙能否通過過政府相關(guān)部部門的審查。。設(shè)計(jì)師們基基本不關(guān)心經(jīng)經(jīng)濟(jì)概念。為什么設(shè)計(jì)中中有這么大的的浪費(fèi)?成本核算成本控制成本管理價值管理花多少,算多多少少花點(diǎn),少算算點(diǎn)算多少,花多多少房地產(chǎn)開發(fā)企企業(yè)成本管理理的三個階段段方案優(yōu)化價值工程圖紙優(yōu)化成本管理系統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)商的成本本管理目標(biāo)成本的確確立動態(tài)成本的控控制項(xiàng)目決策項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理工程管理銷售管理物業(yè)移交項(xiàng)目決算成本考核與總總結(jié)掙下來的是錢錢,省下來的的也是錢。土地成本建筑工程費(fèi)開發(fā)前期費(fèi)安裝工程費(fèi)社區(qū)管網(wǎng)費(fèi)室外環(huán)境費(fèi)社區(qū)配套費(fèi)開發(fā)間接費(fèi)期間費(fèi)用目標(biāo)成本責(zé)任成本成本總結(jié)成本考核項(xiàng)目決策項(xiàng)目策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)成本估算成本測算成本概算施工圖預(yù)算初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)造價成本項(xiàng)目成本土地成本成本控制指導(dǎo)導(dǎo)書項(xiàng)目獲取成本建議成本建議目標(biāo)成本的確確立優(yōu)化評審優(yōu)化評審前期管理工程管理銷售管理物業(yè)移交動態(tài)成本的控控制成本考核與總總結(jié)成本控制指導(dǎo)導(dǎo)書工程采購設(shè)計(jì)變更甲供材采購現(xiàn)場簽證進(jìn)度款支付銷售費(fèi)用銷售設(shè)施費(fèi)客戶服務(wù)費(fèi)工程結(jié)算項(xiàng)目結(jié)算成本考核動態(tài)成本控制制期間管理管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用稅務(wù)管理報建費(fèi)用勘查設(shè)計(jì)費(fèi)三通一平費(fèi)項(xiàng)目決算執(zhí)行力管理然而,團(tuán)隊(duì)執(zhí)執(zhí)行力的管理理,經(jīng)常是高高管們頭痛的的問題。員工為什么沒沒有老板操心心?道理很簡單::老板的收入入與結(jié)果掛鉤鉤,而員工收收入僅僅與過過程掛鉤。因因此,解決執(zhí)執(zhí)行力問題的的根本方法就就是實(shí)施績效效管理,讓員員工的收入也也與結(jié)果掛鉤鉤。管理學(xué)中有句句名言:一個正確的決決策會被糟糕糕的執(zhí)行所毀毀滅,一個錯誤的決決策會被優(yōu)秀秀的執(zhí)行所挽挽救。因此,要保證證項(xiàng)目的產(chǎn)出出,必須解決決團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力力問題??冃Э己说膬蓛蓚€基本前提提:1、計(jì)劃管理理的完善2、薪酬體系系的配合績效管理體系系包括二部分分內(nèi)容:1、項(xiàng)目績效效考核:強(qiáng)化化項(xiàng)目經(jīng)營管管理指標(biāo)落實(shí)實(shí)到操作層面面,使每個人人的利益與項(xiàng)項(xiàng)目效益相關(guān)關(guān)??己私Y(jié)果果與年終獎金金總額掛鉤;;2、月度計(jì)劃劃考核:配合合公司計(jì)劃管管理體系的實(shí)實(shí)施,對部門門及員工工作作目標(biāo)、工作作計(jì)劃完成情情況進(jìn)行月度度考核,每季季度綜合考評評,考核結(jié)果果與績效工資資掛鉤。執(zhí)行力管理的的核心是績效效管理??冃Ч芾淼幕颈驹硎抢嬉骝?qū)動,基本本原則是量化化、透明、公公平。項(xiàng)目獎勵基金金年度提取項(xiàng)目獎勵基金金提取比例項(xiàng)目考核項(xiàng)目績效考核核流程:項(xiàng)目績效考核核項(xiàng)目業(yè)績分享享目標(biāo)值員工年度獎金金的分配部門及部門經(jīng)經(jīng)理獎勵基金金的分配高管獎勵基金金的分配二次分配((分蛋糕))一次分配(切蛋糕糕)示例:一次分分配(切蛋蛋糕)關(guān)鍵因素:經(jīng)經(jīng)營業(yè)績、、員工市場價價值、項(xiàng)目考考核項(xiàng)目經(jīng)營收入入:1億。員員工市場價值值:200萬萬/年項(xiàng)目周期:3年,項(xiàng)目周周期員工總市市場價值:200萬××3=600萬假定按員工市市場價值的1/3提取項(xiàng)項(xiàng)目績效獎金金:600萬萬/3=200萬項(xiàng)目分享目標(biāo)標(biāo)值:200萬/10000萬=2%項(xiàng)目業(yè)績分享享目標(biāo)值項(xiàng)目考核假定項(xiàng)目實(shí)際際收入12000萬,項(xiàng)項(xiàng)目績效考核核:90分項(xiàng)目績效獎金金:12000萬×2%×90%=216萬項(xiàng)目獎勵基金金提取第一年:200/3××70%=46.7萬;第二年:200/3××70%=46.7萬;第三年:216萬-46.7萬-46.7萬=122.6萬示例:二次分分配示例(分蛋糕)關(guān)鍵因素:市市場價值,績績效考核高管獎勵基金金的分配部門崗位年工資初始分配比例

(1)考核得分

(2)高管分配權(quán)重(1)×(2)最終分配比例個

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