全面預算概述課件

全面預算管理預算應用于企業(yè)管理已經(jīng)有了百余年的歷史。全面預箅管理早已成為市場經(jīng)濟發(fā)達國家企業(yè)必備的、基礎性的管理制度。第一節(jié)預算管理的產(chǎn)生與發(fā)展（一）引入期（19世紀末~20世紀20年代）20世紀初，美國的杜邦公司是一家由家族控制的、專門生產(chǎn)炸藥的大公司。1899年，杜邦二世辭世后，杜邦公司因為缺乏一個強有力的接替者，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰。1902年，在杜邦家族擬將公司變價出賣的生死關頭，三位年輕的杜邦堂兄弟用2000萬美元買下了杜邦公司。在嗣后幾年中，引進了系統(tǒng)管理方式，建立起按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，利用經(jīng)營預算、現(xiàn)金預算和資本預算卓有成效地將財權(quán)和監(jiān)督權(quán)集中起來，這成為用預算管理整合縱向型集團公司的典范。（一）引入期（19世紀末~20世紀20年代）1908年，通用汽車公司創(chuàng)立，創(chuàng)始人威廉·杜蘭特精于創(chuàng)業(yè)。1910年，公司剛成立兩年，他就以“股票換股票”的方式將二十多家汽車制造廠、汽車零部件制造廠及汽車推銷公司合并起來，形成了一家巨型汽車企業(yè)。由于杜蘭特對所屬企業(yè)缺乏有效協(xié)調(diào)，公司很快陷人財務危機且被摩根銀行接管，自己也不得不因此而下臺。杜蘭特退出通用汽車公司后，與路易斯·雪佛蘭一起組建了雪佛蘭汽車公司，取得了輝煌的經(jīng)營成就，并于1916年將通用汽車公司從摩根銀行的控制下重新奪了回來。但1920年，杜蘭特又同樣因財務危機而永遠地離開通用汽車公司。1923年，斯隆擔任通用汽車公司的總經(jīng)理。他針對公司產(chǎn)品多樣化的特點，建立了多分部的組織結(jié)構(gòu)，并通過預算管理實行“分散權(quán)責、集中控制”，使通用汽車公司脫離了財務危機，這成為用預算管理整合橫向型集團公司的典范。（一）引入期（19世紀末~20世紀20年代）1911年，被稱為科學管理之父泰羅創(chuàng)立了科學管理學說，其科學管理理論中的標準成本（standardcost）、預算控制（BudgetControl）、差異分析（VarianceAnalysis）等專門方法都成為預算管理中常用的方法。1922年麥金西出版了《預算控制》一書，將預算管理理論和方法從控制的角度進行了詳細介紹，該書的出版標志著企業(yè)預算管理理論開始形成。1922年，美國全國成本會計師協(xié)會在其第三次會議上，以《預算的編制和使用》為專題展開了研究，掀起了1923年至1929年全美會計師與工程師協(xié)同研究預算控制問題的高潮。隨后，英國、德國、日本的一些企業(yè)也開始效仿、采用預算管理制度。（二）發(fā)展期（20世紀30年代~70年代）更加重視經(jīng)營預測和決策。吸收了行為科學的理論，使企業(yè)所有層次的管理者和關鍵崗位的員工都參與預算的編制，形成了參與型的預算管理。1970年，美國得克薩斯儀器公司的彼得·派爾首先成功地將零基預算法應用于公司費用預算的編制。二、我國預算管理的應用與發(fā)展在中國，人們很早就有了預算管理的思想。例如，封建社會讀書人求取功名的必讀書——《禮記·中庸》中就有“凡事預則立，不預則廢”的至理名言。進人20世紀90年代，預算管理這一為世界工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)所普遍采用的、行之有效的管理模式，就順理成章地被國內(nèi)越來越多的企業(yè)借鑒和采用，并取得了顯著成效。第二節(jié)全面預算的含義、內(nèi)容一、全面預算的含義理解：預算是戰(zhàn)略計劃與經(jīng)營控制的聯(lián)接點。企業(yè)在對未來的經(jīng)濟活動做出決策，提出長期戰(zhàn)略目標和短期經(jīng)營目標之后，就需要將這些目標轉(zhuǎn)化為預算，作為每個部門、每個人員的行動依據(jù)和控制標準。一、全面預算的含義理解：預算就是對計劃的數(shù)量說明，是把有關企業(yè)經(jīng)濟活動的計劃用數(shù)字和表格形式反映出來，并以此作為控制未來行動和評價其結(jié)果的依據(jù)。全面預算是一種涵蓋未來一定期間內(nèi)企業(yè)所有營運活動過程的計劃，它是企業(yè)最高管理者為整個企業(yè)及其各部門所預先設定的目標、策略及方案的數(shù)量表現(xiàn)。全面預算用貨幣來計量、規(guī)劃與控制企業(yè)未來的全部經(jīng)營活動。利用預算來對企業(yè)未來的經(jīng)營活動進行控制則稱為預算控制。二、全面預算的職能預算是落實企業(yè)戰(zhàn)略的工具，通過預算，明確了企業(yè)資源的運用，為改善決策提供有關資源的信息；預算為經(jīng)營控制提供了依據(jù)和標準。預算連接了戰(zhàn)略計劃與經(jīng)營控制，是企業(yè)管理中必不可少的工具。預算管理是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。企業(yè)成功的關鍵三分在于戰(zhàn)略，七分在于執(zhí)行。二、全面預算的職能圖1預算的過程與功能二、全面預算的職能（一）預算是將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落實到操作層面的有效途徑戰(zhàn)略計劃：公司高層管理人員在全面評價外部環(huán)境中的機會與威脅、公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢的基礎上，決定使公司核心能力適應環(huán)境機會的戰(zhàn)略過程。要把戰(zhàn)略最終轉(zhuǎn)化成為業(yè)績，不僅需要頑強拼搏的精神和精益求精的工作作風，也需要用一組績效指標來引導員工的行動，全面預算正是這樣一種管理工具。戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設計的戰(zhàn)略南轅北轍；三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行《財富》雜志（Fortune）于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行官（CEO）不是因為拙劣的戰(zhàn)略而是因為糟糕的戰(zhàn)略實施導致失敗。執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關鍵，執(zhí)行力就是競爭力——R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.只有10％的企業(yè)實施其戰(zhàn)略愿景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關的激勵管理障礙85％的管理團隊每月討論戰(zhàn)略的時間不足1個小時資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略與預算聯(lián)系戰(zhàn)略實施的障礙（三）預算是控制日常經(jīng)濟活動的依據(jù)有了預算，企業(yè)部門和人員就可以根據(jù)預算，通過計量、對比，及時提供實際執(zhí)行結(jié)果與預算標準之間的差異數(shù)額，分析其原因，采取有效的措施，保證預算任務和目標的順利實現(xiàn)。

當實際和計劃出現(xiàn)較大的差異時，這種反饋信息說明對象已失去控制，應采取行動找出原因，然后進行補救。預算線預警線整改線預警線整改線（三）預算是控制日常經(jīng)濟活動的依據(jù)（四）預算是評價工作績效的依據(jù)

預算在確立企業(yè)內(nèi)部各部門、環(huán)節(jié)、個人行動目標的同時，也進一步明確了他們所承擔的經(jīng)濟責任，使之能夠被客觀評價并具有可考核性，即通過實際數(shù)與預算數(shù)的比較分析，可以檢查評價各部門、個人和環(huán)節(jié)的經(jīng)濟責任和計劃任務的完成情況。同時預算所確定的標準為員工的工作確定了一個可達到的目標，從而起到激勵員工的作用。某公司經(jīng)營者激勵方案對象：公司經(jīng)營者群體及主要業(yè)務骨干激勵方案。依據(jù)：以公司年度經(jīng)營目標為基礎，以年終會計師事務所審計報告為依據(jù)進行考核。辦法：實現(xiàn)年度預算目標（即稅后利潤），可提取稅后利潤的2％作為基本獎勵金，超額完成稅后利潤指標，劃分超額區(qū)間，分段提取，逐步累進作為超額獎勵基金。如超額完成目標利潤的20％以上，超額部分的50％將歸經(jīng)營者所有?？傊?，全面預算是企業(yè)戰(zhàn)略落實、管理溝通和協(xié)調(diào)的理想工具，是管理控制的有效標準，也是業(yè)績評價的重要依據(jù)。三、全面預算的特點預期性全面性全方位：經(jīng)營預算、資本支出預算、財務預算全過程：供應、生產(chǎn)、銷售、盈利、現(xiàn)金流量、投資、融資等全員：股東大會、董事會、經(jīng)營者、各部門乃至每個員工目標性指令性四、預算期限長期預算：又稱資本預算，是指適用的時間范圍超過一年的預算，時間跨度一般在三五年到十幾年之間，是關系企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的長期資金收支的預算。短期預算：是指適用時間不超過一年或一個經(jīng)營周期的經(jīng)營業(yè)務和財務方面的預算，如銷售預算，生產(chǎn)預算，成本預算，現(xiàn)金收支預算以及預計財務報表等。短期預算的數(shù)字比較具體，便于控制和執(zhí)行。五、全面預算的內(nèi)容全面預算是由一系列預算構(gòu)成的體系，包括三大類：經(jīng)營預算（又稱業(yè)務預算）（OperatingBudgets）專門決策預算（SpecialDecisionBudgets）財務預算（FinancialBudgets）1.業(yè)務預算業(yè)務預算又稱營業(yè)預算，是反映企業(yè)在計劃期間日常發(fā)生的各種具有實質(zhì)性的基本活動的預算。主要包括：銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、生產(chǎn)成本預算、銷售及管理費用預算等。其中銷售預算是營業(yè)預算中最重要的預算，它是其他預算的基礎。2.專門決策預算專門決策預算是指企業(yè)為不經(jīng)常發(fā)生的長期投資項目或一次性專門業(yè)務所編制的預算。它與針對計劃期間日常經(jīng)營活動而編制的“業(yè)務預算”明顯不同。專門決策預算大體上可分為兩類：資本支出預算一次性專門業(yè)務預算3.財務預算財務預算是指企業(yè)在計劃期間內(nèi)反映有關現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算。財務預算包括：應收賬款預算；應付賬款預算；現(xiàn)金預算、預計損益表和預計資產(chǎn)負債表等。其中現(xiàn)金預算是核心?，F(xiàn)金預算是企業(yè)的綜合預算，因為它涉及了企業(yè)經(jīng)營的所有方面。由于前兩類預算最終都可以反映在財務預算內(nèi)，財務預算就成為各項經(jīng)營業(yè)務和專門決策的整體計劃，所以財務預算又稱為“總預算”（MasterBudget），各項業(yè)務預算和專門決策預算又稱為“分預算”（PartialBudget）。綜上所述，企業(yè)的各項預算之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，構(gòu)成一個完整的預算系統(tǒng)，見下圖。五、全面預算的內(nèi)容全面預算體系第三節(jié)全面預算管理的含義和內(nèi)容一、全面預算管理的含義全面預算管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，對預定期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動，通過預算的方式進行合理的規(guī)劃、預計、測算和描述，并以預算為標準，對其執(zhí)行過程與結(jié)果進行計量、控制、調(diào)整、核算、分析、報告、考評和獎懲等一系列管理活動的總稱。全面預算管理預算監(jiān)控過程控制預算編制資源配置預算分析結(jié)果管理（一）全面預算管理的基本原理（二）全面預算管理的動態(tài)分析起點（三）全面預算管理的靜態(tài)分析從靜態(tài)上分析，預算管理可分為10個模塊，如表1-1所示。（三）全面預算管理的靜態(tài)分析二、全面預算管理的內(nèi)容全面預算管理是一個科學的系統(tǒng)工程，它包括以下必不可少的環(huán)節(jié)：確定預算目標編制預算草案審批預算預算的執(zhí)行預算的控制預算的調(diào)整預算的預算的核算預算的分析預算的報告預算的考評與獎懲等第四節(jié)全面預算管理模式全面預算管理模式是指企業(yè)實施全面預算管理的方式、方法，主要包括預算管理體制、預算管理重點等項內(nèi)容。從管理體制上看，可分為三種模式：集中型分散型混合型從預算管理重點看，可分為：以資本預算為中心以銷售預算為中心以成本預算為中心一、從管理體制上看預算管理模式分散型預算管理模式控股型企業(yè)多采用分權(quán)型管理體制。母公司保持對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的直接監(jiān)督與考核，子公司擁有人、財、物方面的大部分權(quán)力。相對應的預算管理模式為分散型預算管理模式。特點：公司總部的任務主要是確定預算目標；子公司編制預算草案，最后由母公司研究后審批下達；子公司在預算執(zhí)行中擁有充分的自主權(quán)，公司總部一般不予干涉；公司總部負責對子公司的預算執(zhí)行情況進行年度考核和業(yè)績評價。一、從管理體制上看預算管理模式集中型預算管理模式實體型企業(yè)通常采用集權(quán)型管理體制。子公司生產(chǎn)、經(jīng)營、財務、人事等方面的重大決策權(quán)都集中在母公司。相對應的預算管理模式為集中型預算管理模式。特點：公司總部既負責預算目標的確定，又負責預算的編制和下達；子公司參與預算編制，但不占主導地位，它更重要的角色是預算的執(zhí)行主體，在預算執(zhí)行中的經(jīng)營自主權(quán)受到總部較大的限制；公司總部負責對子公司的預算執(zhí)行情況進行考核、監(jiān)督和業(yè)績評價。一、從管理體制上看預算管理模式混合型預算管理模式管理型企業(yè)通常采用混合型管理體制。這種企業(yè)的管理體制介于控股型和實體型之間，并因集權(quán)與分權(quán)的程度不同而各具特色。相對應的預算管理模式稱為混合型預算管理模式。特點：母公司一般不直接參與子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動；子公司在預算執(zhí)行中擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)；母公司對子公司的資本預算會進行較嚴格的控制；公司總部按月對子公司預算執(zhí)行情況進行嚴格的考核、監(jiān)督和業(yè)績評價。二、從預算管理重點看預算管理模式任何企業(yè)都有一個從創(chuàng)建、成長到成熟的過程。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，受企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)模和產(chǎn)品生命周期等因素的影響，企業(yè)全面預算管理的重點是不同的。（一）以資本預算為中心的預算管理模式企業(yè)在初創(chuàng)時期，生產(chǎn)經(jīng)營活動還沒有開展起來，企業(yè)的主要經(jīng)濟活動就是通過資本投人形成生產(chǎn)能力和規(guī)模。在初創(chuàng)時期，企業(yè)的預算管理是以資本預算為中心的，資金的籌措、現(xiàn)金的流出都要圍繞資本預算運轉(zhuǎn)。（二）以銷售預算為中心的預算管理模式當企業(yè)步人成長期和產(chǎn)品處于投放期